Seuraavalla sivulla on käyttöönottoprosessin eri vaiheet.

Transkriptio

1 OHJEET BALANCED SCORECARDIN KÄYTTÖÖNOTOSTA Balanced Scorecardia ohjaavat periaatteet Käyttöönottoprosessimalli perustuu Jouko Toivasen Balanced Scorecard projektimalliin. Toivanen on käyttänyt mallin rakentamisessa teoreettisina esikuvina Kaplanin ja Nortonin BSC-mallia, suorituskykypyramidia, Tableau de Bordia, Maiselin mallia sekä Erkki. K. Laitisen dynaamista suorituskykymittaristoa. Hän syvensi myös tietämystään haastattelemalla teollisuus- ja konsulttiyritysten asiantuntijoita. Projektin onnistumisen avaintekijöitä ovat seuraavat asiat: o Ylimmän johdon tuki o Yritysjohdon on saatava organisaation vakuuttuneeksi projektin tärkeydestä, että se on syntynyt pitkällisen ajatusprosessin tuloksena. o Yrityksen strategiset tavoitteet ovat määritelty selkeästi ennen projektin aloittamista. o Mittarit johdetaan strategioista. o Mittareiden laadinnassa on mukana suuri määrä yrityksen henkilökuntaa. o Syy-seuraussuhteet määritellään aluksi suuntaa-antavina. o Oletetut syy-seuraussuhteet ovat oletuksia, jotka testataan käyttöönottoprosessin aikana oppimisen kautta. o Balanced Scorecardin käyttöönotossa tulee painottaa riittävästi koulutusta, kommunikointia sekä tiedotusta. o Projekti toteutetaan pilotin avulla, jonka kokemusten perusteella saadaan kokemuksia sekä tehdään korjauksia. o Yrityksen on kyseenalaistettava strategiansa kaiken aikaa. o Mittariston tulee olla ohjaustyökalu. Seuraavalla sivulla on käyttöönottoprosessin eri vaiheet. Toiminnallinen käyttöotto Mittariston käyttöönotto jakautuu toiminnallisen ja tekniseen käyttöönottoon. Toiminnallisen käyttöönoton vaiheet ovat tiedottaminen, koulutus ja koekäyttö. Tiedottaminen o Tiedottamisen tavoite on saada henkilökunta tietoiseksi yrityksen strategioista, tavoitteista, arvoista ja toimintamalleista sekä saada heidät sitoutumaan niihin. o Kommunikoinnilla luodaan BSC-mittaristoon liittyvät odotukset ja kysyntä. o Tiedottamisella vahvistetaan henkilöstön odotusten hallintaa sekä minimoidaan pelko- ja epävarmuustekijöitä. o Tiedottaminen perustuu tiedotussuunnitelmaan, jossa on määritelty tiedottamisen tasot organisaatiossa, kommunikointikanavat, roolit, vastuut sekä palautteen käsittely.

2 Balanced Scorecardin laatimisprosessi 1. Päätös Balanced Scorecard- Projektin laajuus, resurssit, projektin käynnistämisestä hyödyt ja haitat 2. Johdon aito sitoutuminen Yrityksen arvon lisääminen hankkeeseen pitkällä aikavälillä. 3. Yrityksen mission, vision Yrityksen visio ja strategia ja strategioiden selkeyttäminen pohjatuu yrityksen arvoihin ja organisaatiokulttuuriin. 4. Yrityksen kriittisten menestys- Toimintaympäristön, tuotteiden, tekijöiden määrittäminen asiakkaiden ja kilpailijoiden selvittäminen SWOT-analyysi 5. Tavoitteiden asettaminen ja Näkökulmien ja mittareiden mittareiden määrittäminen valinta Haasteelliset tavoitteet Syy-seuraussuhteet 6. Mittariston karsinta ja Henkilöstön osallistuttaminen täydentäminen Mittaristo nopeasti k äyttöön Konkreettisia tuloksia 7. Mittariston karsinta ja Mittareiden määrä? täydentäminen Ohjausjärjestelmä eikä valvonta- ja seurantajärjestelmä 8. Mittariston sovittaminen Strategisten tavoitteiden organisaation eri osiin toteuttaminen Yhdens uuntaisuus 9. Toimintasuunnitelmien laatiminen Toimenpiteet, jolla tavoitteet tavoitteiden saavuttamiseksi saavutetaan Resurssit toteutuksessa 10. Mittariston kehittäminen jatkuvan Palaute, palkitseminen ja parantamisen periaatteella oppiminen IT-tuki ja tietovarastointi

3 Toiminnan suunnittelu BSC:n käyttäminen pakottaa organisaation pohtimaan, mitä strategia todellisuudessa tarkoittaa. Kun strategiaa aletaan toteuttaa eli kun strategia konkretisoidaan tavoitteiksi, BSC:n vaikutus voimistuu. Kun koko yrityksen henkilöstö osallistuu suunnitteluun, on tärkeää suunnitella: miten voin vaikuttaa työhöni, miten työni liittyy yrityksen strategiaan sekä miten työtäni seurataan ja palkitaan. Kun henkilöstö saa osallistua suunnitteluun, se tuo koko organisaatiolle näkemyksen oman työn ja toiminnan linkittymisestä yrityksen strategiaan syy- ja seuraussuhteiden kautta. Toisaalta se myös osoittaa heille, mitkä toiminnalliset tekijät ensisijaisesti vaikuttavat asetettujen strategisten tavoitteiden toteuttamiseen. Seuratietojen hyväksikäyttö Mittariston tuottamia tietoja analysoidaan, tehdään tarpeelliset johtopäätökset sekä tehdään toimenpiteet saatujen tulosten perusteella. Saatuja tuloksia käsitellään organisaation eri tasojen kokouksissa. Kokouksia valmistelulla varmistetaan seurantatietojen sekä johtopäätöksien siirtyminen organisaatiossa eteenpäin. Näiden tietojen perusteella tiedotetaan asiat organisaation sekä annetaan toimeksiannot oikealle organisaatiotasolle. Hälytysjärjestelmän mittareille tulee asettaa raja-arvot. Kun tulokset poikkeavat rajaarvosta, se laukaisee toimenpiteet ja kyseiselle toimenpiteelle tulee nimetty tekijä tai tekijöitä. Palkitsemis- ja kannustinjärjestelmät Kansainvälisellä tasolla suurimmalla osalla yrityksistä palkitseminen on kytketty BSC:hen. Suomessa yli puolella yrityksistä BSC on kytketty palkitsemisjärjestelmään. 1. Kuinka nopeasti kytkentä tehdään BSC:n ja palkitsemisjärjestelmän välille? Kytkentää ei tehdä heti, sitten vasta kun BSC on ollut yrityksellä käytössä 1-2 vuotta. Jos palkitsemisjärjestelmän käyttöönottoa taas lykätään tarpeettoman pitkälle, ihmisten kiinnostus alkaa hiipua koko hankkeeseen. 2. BSC:n mittareihin kuuluu sekä objektiivisia että subjektiivisia mittareita. Projektiseurannan mittarit ovat subjektiivisia mittareita. Palkitsemisjärjestelmän perustaksi haetaan objektiivista mittareita eli tulosta kuvaavia mittareita. Tämä on vastoin BSC:n logiikkaa, sillä se arvo perustuu ennakoivien mittareiden hyväksikäyttöön. 3. Mittareiden määrä Palkitsemisjärjestelmän tulee olla selkeä. Mikäli mittaristo pohjautuu selkeästi strategiakarttaan sekä siitä johdettuihin syy- ja seuraussuhteisiin, niin ihmiset ymmärtävät palkkiojärjestelmän.

4 4. Järjestelmän muutosnopeus Palkitsemisjärjestelmän kytkeminen BSC:hen saattaa tehdä järjestelmästä jäykän, tällöin palkkiojärjestelmän kytkeminen on järkevää liittää vain tiettyihin mittareihin, kuten esimerkiksi kannattavuuteen ja asiakastyytyväisyyteen. 5. BSC-pohjaisten palkkioiden osuus kokonaispalkkioista BSC:hen sidottujen palkkioiden määrä muodostavat % peruspalkan päälle laskettavasta lisästä. Lähteet Bom, Jaana: Embedding the Balanced Scorecard and the Compensation System TT-Gaskets Management System Valkeakoski. Malmi, Teemu; Peltola, Jukka ja Toivanen, Jouko. Balanced Scorecard: Rakennna ja sovella tehokkaasti Helsinki: Kauppakaari

5 Visio, Missio & Strategiat Näkökulmat Asiakkaat Talous Oppiminen ja kasvu Sisäiset liiiketoimintaprosessit Tavoitteet Mittarit Uudet asiakkaat Omistajaarvo Liikevaihdon lisäys Tuoteryhmäkannattavuus Asiakaskannattavuus Varaston kiertonopeus Sijoitun pääoman tuottoprosentti Tilikauden ostot / varasto Asiakastyytyväisyystutkimus Kustannuslaskenta Yhdensuuntaiset tavoitteet koko yritykselle Henkilökunnan työtyytyväisyys Poissaolojen vähentäminen tuotannossa Työ n- tuottavuus Tutki mus säännöllisestä työajasta ja poissaoloista J alostusa rvo Materiaalikäyttö Uusasiakashankinta Asiakastyytyväisyys Asiakastietojen saatavuus Jätteiden vähentäminen Tehokas raaka-ainekäyttö % Jätekustannukset / Liikevaihto CRMjärjestelmän rakentaminen Tulospalkkausjärjestelmä Lähde Jaana Bom 2003 Esimerkki Balance Scorecardista konepajateollisuudesta (kuukausittain/neljännesvuosittain)