Juha Malkamäki PALKITSEMISJÄRJESTELMÄN MUODOSTAMINEN

Transkriptio

1 Juha Malkamäki PALKITSEMISJÄRJESTELMÄN MUODOSTAMINEN Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Tuotantotalouden koulutusohjelma Maaliskuu 2009

2 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Ylivieskan yksikkö Aika Koulutusohjelma Tuotantotalouden koulutusohjelma Työn nimi Palkitsemisjärjestelmän muodostaminen Työn ohjaajat Kauppatieteen maisteri Marja-Liisa Kaakko Diplomi-insinööri Heikki Salmela Työelämäohjaaja Tuotantopäällikkö Juha Saranpää Tekijä/tekijät Juha Malkamäki Sivumäärä 32+9 Tämä opinnäytetyö tehtiin Nordic Aluminium Oyj:n Nivalan tehtaalle. Työn tavoitteena oli muodostaa yksikköön koko sen henkilöstöä koskeva palkitsemisjärjestelmä ja kartoittaa sen vaikutuksia henkilöstöön koeajan jälkeen. Opinnäytetyön teoreettisessa perustassa määriteltiin motivaatio, työmotivaatio ja palkitsemisen vaikutukset niihin. Peruspalkka ja erilaiset palkitsemisjärjestelmät kuvataan myös teoriaosassa. Järjestelmää koskevat tavoitteet kartoitettiin haastattelemalla yksikön tuotantopäällikköä. Mittareiden valinnan jälkeen muodostettiin palkitsemisen kuukausittaista toteuttamista tukeva Excel-työkalu Työn tuloksena muodostettiin malli palkitsemisjärjestelmästä ja sitä koskevista prosesseista. Järjestelmää ei kuitenkaan voitu koekäyttää, johtuen taloustilanteesta maailmalla. Asiasanat Motivaatio, työmotivaatio, palkitseminen, edut

3 ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCE Date Degree programme Industrial management Name of thesis Forming of rewarding system Instructors MBA Marja-Liisa Kaakko Msc. Heikki Salmela Supervisor Production Manager Juha Saranpää Author Juha Malkamäki Pages 32+9 This thesis was made for Nordic Aluminium Nivala factory. Objective of this work was to form a rewarding system to the unit which will cover all the staff of the Nivala factory. Objective also was to chart system s effects to the staff after trial period. Theoretical groundwork of this thesis defined motivation, work motivation and the effect of rewarding to them. Basic wage and different kind of rewarding systems were also described in the theory part. Objectives concerning the system were charted interviewing unit s production manager. After selection of meters Exceltool was formed to support monthly implementation of rewarding. Model of the rewarding system and processes concerning it were formed as a result. Due to global economic situation trial use of the system could not be accomplished. Key words Motivation, work motivation, rewarding, benefits

4 Esipuhe Haluan kiittää opinnäytetyöni valvojia kauppatieteen maisteri Marja-Liisa Kaakkoa, diplomi-insinööri Heikki Salmelaa, Nordic Aluminium Oyj:n tuotantopäällikköä Juha Saranpäätä sekä yrityksen laatuinsinööriä Mervi Pakolaa. Kiitos kuuluu myös kotijoukoille sekä kavereille teknisestä tuesta ja ymmärryksestä työn eri vaiheissa.

5 TIIVISTELMÄ ABSTRACT ESIPUHE SISÄLLYS 1 JOHDANTO 1 2 TYÖMOTIVAATIO Motivaation määritelmä Motivaation muodostuminen Maslow n tarvehierarkia Herzbergin kaksifaktoriteoria Adamsin kohtuullisuusteoria Palkitsemisen vaikutukset motivaatioon 8 3 PALKITSEMINEN JOHDON TYÖKALUNA Palkitsemisen kokonaisuus Palkkatietämys Palkitsemisen oikeudenmukaisuus Peruspalkka Tulospalkkiojärjestelmä Tulospalkkiojärjestelmän rakenne Palkkio Jakotapa ja rahoitus Muita palkitsemistapoja Esimiesten rooli 23 4 NORDIC ALUMINIUM Työtavat Lähtötilanne yrityksessä Palkitsemisjärjestelmän rakennekuvaus Palkitsemisstrategia Tuotantotaulu Järjestelmän kehittämistapa 28 5 TULOKSET JA LOPPUYHTEENVETO Järjestelmän toiminta Järjestelmän tulevaisuus Työn loppuyhteenveto 31 LÄHTEET 32 LIITTEET

6 1 1 JOHDANTO Työni kohdeyritys on Nordic Aluminium Oyj (myöhemmin tekstissä NoA) ja erityisesti sen Nivalan tuotantoyksikkö. Nordic Aluminium Oyj on Euroopan johtava kosketinkiskovalmistaja, Suomen merkittävin alumiinisten kaapelitietuotteiden valmistaja sekä pitkälle jalostettujen alumiinikomponenttien ja profiilien valmistaja. Yhtiö on listattu Helsingin pörssiin ja sen liikevaihto oli vuonna ,84 milj. euroa. Viennin osuus liikevaihdosta oli 40,6 % suuntana pääasiassa Länsi- Eurooppa, Pohjoismaat, Venäjä sekä Pohjois-Amerikka. ( NoA:n päätoimipaikalla Kirkkonummen Pikkalassa keskitytään pitkän tavaran jatkojalostukseen (erilaiset profiilit) sekä sähköteknisiin tuotteisiin joita ovat mm. alumiiniset kosketinkiskot, pistorasiapylväät kaapelihyllyt sekä valaisinripustuskiskot. Nivalan tuotantolaitoksen tuotanto keskittyy tietoliikennealan komponentteihin, jäähdyttimiin, lamellijäähdyttimiin sekä kulkuväline- ja laivanrakennuskomponentteihin. ( Palkitsemisella pyritään houkuttelemaan sopivaa henkilöstöä, saamaan sopiva henkilöstö pysymään yrityksen palveluksessa sekä motivoimaan heitä parempiin työsuorituksiin. NoA:n Nivalan tehtaan liikevaihdon ja tuloksen kasvettua yrityksen johdolta on tullut positiivinen viesti Nivalan henkilöstön aineellisesta ja rahallisesta palkitsemisesta, jos yhteisesti hyväksyttävät palkitsemisperusteet löytyvät. Olennainen osa tutkimusongelmaa on myös järjestelmään parhaiten sopivien mittareiden tunnistaminen, niiden toiminnan ymmärtäminen ja niiden sulauttaminen osaksi NoA:n Nivalan tuotantolaitokselle muodostettavaa järjestelmää. Opinnäytetyöni käytännön osan rajauksena asiakasyritykselle on muodostaa tulospalkitsemisjärjestelmä tukemaan olemassaolevia käytänteitä ja selvittää koeajan jälkeen työntekijöiden tuntemuksia järjestelmän vaikutuksista työskentelyyn. Opinnäytetyöni teoreettisessa osassa perehdytään henkilöstön motivaatioon vaikuttaviin tekijöihin, palkitsemisen kokonaisuuteen ja siihen miten käyttää muodostettavaa palkitsemis-

7 2 järjestelmää johtamisen välineenä. Teoriaosassa rajaus on yrityksissä sekä pääpaino tuotannollisissa yrityksissä, vaikka käsitelty teoreettinen viitekehys voisi usein olla sovellettavissa esim. yhdistyksiin, säätiöihin, kuntiin, virastoihin ja laitoksiin. Palkkauksen lain kirjaimen määräämä osa (peruspalkka) käsitellään NoA:lla noudatettavan Teknologia- ja metalliteollisuuden työehtosopimuksen pohjalta.

8 3 2 TYÖMOTIVAATIO 2.1 Motivaation määritelmä Sana motivaatio johtuu alun perin latinankielisestä sanasta movere, jolla tarkoitetaan liikkumista. Myöhemmin termiä on alettu käyttämään tarkoitettaessa käyttäytymistä virittävien ja ohjaavien tekijöiden järjestelmää. Motivaatiolle on löydettävissä kantasana motiivi, jota tutkittaessa usein viitataan ihmisen tarpeisiin, haluihin ja erilaisiin yllykkeisiin. Ihmisen motiivit virittävät ja ylläpitävät hänen yleistä käyttäytymisen suuntaa. Motivaatio on näiden motiivien aikaansaama tila. (Ruohotie, 1998, 31 42) Motivaatio käsitellään usein kahden suureen kautta, joita ovat vireys ja suunta. Vireydellä tarkoitetaan sitä energiamäärää, joka ajaa yksilöä toimimaan tietyllä tavalla. Suunnalla tarkoitetaan sitä päämäärää, jota kohti em. energiaa käytetään. Palkkiot ja kannusteet voivat olla merkittäviä sille energialle, miten voimakkaasti asetettuihin tavoitteisiin pyritään. Kannusteet (edut, palkkiot ym.) voivat palkita joko sisäisesti tai ulkoisesti. Sisäinen motivaatio tarkoittaa sitä, että työntekijä kokee tekemästään työstä työn ja onnistumisen iloa. Ulkoinen motivaatio tarkoittaa taas sitä, että työntekijä ahkeroi saadakseen hyvän palautteen tai palkkion. Pelkästään ulkoisesti palkitseva palkitsemisstrategia, voi johtaa siihen että palkittavat ponnistelevat vain maksimoidakseen palkkiot suhteessa vaivannäköön. Työntekijän täytyy kokea työskentely itsessään vähintään yhtä kannustavana kuin palkkioodotukset. Motivaatiota ei saa sekoittaa termiin asenne, joka on usein suhteellisen pysyvä, mieleen iskostunut ja hitaasti muuttuva. Motivaatio on melko lyhytaikainen ja mielletään vain yhteen tilanteeseen kerrallaan. Termiä yleismotivaatio on joskus käytetty asenteen synonyyminä. (Ruohotie, 1998, 31 42)

9 4 2.2 Motivaation muodostuminen Ihminen tehdessään työtä voi halutessaan heittäytyä siihen kaikilla fyysisillä ja psyykkisillä kyvyillään tai sitten suorittaa vain pakollinen minimi. Työstä voi paistaa läpi hengen palo ja ilo tai vastahakoisuus ja laiskuus. Ääritapauksessa ihminen voi jättää työn tekemättä tai kieltäytyä siitä, jos hän kokee työn järjettömäksi tai liian tylsäksi. Tällaisessa tilanteessa työntekijällä ei ole motiivia työhön, mistä voisi syntyä motivaatio. Ihmisen käyttäytyminen ja toiminta työssä kuten muuallakin vaihtelee henkilö- ja tilannekohtaisesti. Synnynnäisesti ihminen saa muun muassa persoonallisuuden piirteet sekä henkisen ja fyysisen kapasiteetin. Ympäristön muovaamana syntyvät ne perusteet, jotka ihminen elämänsä aikana havainnoi, oppii ja kokee. Motivaatio riippuu sisäisistä tarpeista ja sitä voi vahvistaa ulkoisin kannustimin. Ulkoisten kannusteiden vaikutus työmotivaatioon vaihtelee henkilökohtaisesti, joillekin sisäinen suoritustarve on muita palkkioita vahvempi. Myös palkan merkitys eri ihmisille vaihtelee suuresti elämäntilanteen ja tarpeen mukaan. Työmotivaation syntymisen tekijöitä kuvataan usein kolmen ryhmän mallilla, joita ovat: persoonallisuus, työ ja työympäristö. Työmotivaation syntytekijät löytyvät tarkemmin käsiteltynä kuviosta 1. (Strömmer, 1999, )

10 5 KUVIO 1. Työmotivaation syntytekijät (Strömmer, 1999, 151) Motivaatio on ollut tutkimuksen kiinnostuksen kohteena siitä lähtien, kun A. H. Maslow loi motivaatiota selittävän mallinsa 1950-luvulla. Hänen luoma malli edustaa ns. tarvelähtökohtaista tarkastelua yhdessä Herzbergin kaksifaktoriteorian kanssa. Tietorakenteita motivaation syntymisen taustalla selvittävät ns. prosessiteoriat, joista esimerkkinä Adamsin kohtuullisuusteoria (Strömmer, 1999, )

11 Maslow n tarvehierarkia Maslow n mukaan motivaation virittäjänä toimii tyydyttämätön tarve. Ihmisellä on viisi perustarvetta, jotka ovat esitelty kuviossa 2. Maslow n mukaan hierarkkinen rakenne on tärkeä, koska seuraava tarvetaso ei aktivoidu ennen kuin alemman luokan tarpeet on tyydytetty. Jos ihminen taistelee päivittäin ruuan saannista ja lämmöstä, hän ei motivoidu itsensä kehittämisestä. Ihmisen kokiessa itsensä uhatuksi, voi normaalisti itseäänkin toteuttava yksilö unohtaa pätemisen ja arvostuksen tarpeet ja karata tilanteesta. Kaikilla ihmisillä on siis nämä kaikki tarpeet, mutta ne korostuvat eri hetkinä eri tavoin. (Strömmer, 1999, ) KUVIO 2. Maslow n tarvehierarkian mukaiset ihmisen perustarpeet (

12 Herzbergin kaksifaktoriteoria Vuonna 1966 esitetyssä kaksifaktoriteoriassa Herzberg käsittelee motivaatiota lähemmin työn yhteydessä. Hänen teoriassaan eritellään ne tarpeet, jotka ovat tyydytettävissä onnistuneella työsuorituksella. Motivaatioteorian ohella Herzberg loi myös sovellusmallin, joka auttaa soveltamaan teoriaa työpaikalla ja parantamaan edellytyksiä motivoitumiseen. Herzbergin mukaan työllä on kaksi perusulottuvuutta: 1. Työn ulkoiset olosuhteet hygieniatekijät, joihin kuuluvat esim. esimiesalaissuhteet, henkilön status, työyhteisö, menettelytavat, palkkausjärjestelmä, työpaikan varmuus ja turvallisuus. Em. nimitetään hygieniatekijöiksi, koska ne eivät vielä yksinään aiheuta hyvää työsuoritusta vaan aiheuttavat mahdollisen esteen niille. Johdolle hygieniatekijät harvoin tuovat kiitosta, mutta niiden huono hoito hiertää varmasti työyhteisöä. 2. Työ itsessään motivaatiotekijät, toiselta nimeltään tehtävätekijät, joita ovat mm. työn sisältö, työssä koettu arvostus ja palaute, kokemus vastuusta, oppimisesta ja uralla etenemisen mahdollisuudesta. Em. tekijöiden varassa työntekijä kokee onnistumisen iloa, positiivista työn haastavuutta sekä saamaansa kiitosta. Motivaatiotekijät ratkaisevat pyrkiikö työntekijä työssään parhaaseen mahdolliseen suoritukseen vai suorittaako hän työn vain mekaanisesti. (Strömmer, 1999, ) Adamsin kohtuullisuusteoria 1963 Adams esitteli teorian, jonka mukaan ihminen hakee työlleen kohtuullisuutta suhteessa muihin ihmisiin. Hän arvioi omaa panos/tuotos-suhdettaan muiden vastaaviin ja arvioi sen pohjalta onko hän oikeudenmukaisesti palkattu, hän voi arvioida myös koulutus- ja kokemus tasoaan. Jos työntekijä kokee olevansa alipalkattu, hän joko kysyy palkankorotusta tai pienentää työpanostaan vastaavasti. Työyhteisölle on kohtalokasta, jos moni tuntee olevansa alipalkattu, vaikkei niin todellisuudessa olisikaan. Ylipalkkaus ei ole niin vaarallista, koska se voi saada aikaan tunnontuskia työntekijässä ja saada hänet ponnistelemaan ahkerammin ansaitakseen

13 8 palkkatasonsa. Parhaassa tilanteessa kaikki tuntevat olevansa kohtuullisesti palkittuja. Optimaalisen tilanteen saavuttaminen on kuitenkin vaikeaa, koska eri ihmiset arvostavat eri asioita eri tavoin. Toiset arvostavat rahaa kun taas toiset ovat tyytyväisiä varmassa työsuhteessa. (Strömmer, 1999, 159) 2.3 Palkitsemisen vaikutukset motivaatioon Perinteisen ajattelun mukaan palkkaa pidetään tärkeimpänä motivaation lähteenä ns. tehdä töitä leipänsä eteen. Jos työltä puuttuu sisältö tai se on ruumiillisesti kuormittavaa, voi työstä saatu rahallinen etu nousta suurimmaksi motivaation aiheuttajaksi. Palkan suhteellinen merkitys riippuu yksilön tarpeista. Jos yksilön aika menee perustarpeiden tyydyttämiseen, palkan merkitys kasvaa. Palkan suuruus voi vaikuttaa myös toisinpäin: mitä enemmän palkkaa, sitä vähemmän sille on tarvetta. Työntekijän asemalla koetaan olevan myös olevan vaikutus, hierarkian yläpäässä palkalla ei ole niin suurta merkitystä motivaatioon. Joillakin henkilöillä sisäinen suoritustarve ja tarve saavuttaa asioita ovat rahaa vahvempi motivaation tekijä. Palkan käyttäminen työsuoritusten motivoijana on siis ongelmallista, ihmisen antamaan työpanokseen vaikuttaa monet tekijät ja ne vaihtelevat työntekijäkohtaisesti. Palkkaustavan muutos motivoi vain lyhyellä aikavälillä, jos muihin tyytymättömyyttä aiheuttaviin tekijöihin, esim. raskaat työolot, ei puututa. Palkan lisäksi konkreettinen yhteisesti tavoiteltava selkeästi määritelty tavoite voi auttaa nostamaan me-henkeä. Em. tapauksessa työsuoritusten mittaaminen ja mittausten toisto säännöllisin väliajoin parantaa työntekijöiden käsitystä työn kehittymisestä ja motivoi siten parempiin suorituksiin. (Strömmer, 1999)

14 9 3 PALKITSEMINEN JOHDON TYÖKALUNA 3.1 Palkitsemisen kokonaisuus ja sen hallinta Palkka ja edut eivät nykypäivän työelämässä enää riitä houkuttelemaan sopivaa henkilöstöä yritykseen ja saamaan heitä pysymään talossa. Jos yrityksissä keskitytään ainoastaan rahaan, voi se johtaa hallitsemattomaan palkka- ja etupakettikustannusten nousuun. Talouden lainalaisuuksien mukaan toimivien yritysten on myös vaikea erottua rahalla muista alalla toimivista yrityksistä. Johtamisen näkökulmaan ei ikään kuin ole riittäviä työkaluja. Palkitsemisen portfolioon yrityksen täytyy lisätä sopivat menetelmät, jotta saataisiin toimiva ja monikäyttöisempi johtamisen työkalu. Palkitsemisen yleistyessä ja moninaistuessa tyydyttiin usein luettelemaan irrallinen joukko käytössä olevia palkitsemistapoja. Viime vuosina huolellisesti suunniteltuja palkitsemisen kokonaisuuksia on tajuttu ottaa paremmin käyttöön johdon apuvälineinä. Palkitsemisen kokonaisuuden määrittelemiseen on olemassa suomalainen palkitsemistutkimuksen tarpeisiin suunniteltu malli (KUVIO 3). Sitä luotaessa vaatimuksena oli kansantajuisuus ja käyttökelpoisuus johdon työkaluna. Mallissa kootaan yhteen palkitsemisen fyysiset komponentit, esim. peruspalkka, sekä palkitsemisen henkinen sisältö, toisin sanoen, mitä työntekijä kokee työssään. (Hakonen, Hakonen, Hulkko & Ylikorkala, 2005, )

15 10 KUVIO 3. Palkitseminen suomalaisten käyttämässä mallissa ( Mallia on käytetty yrityksen tarpeisiin muokattuna erittäin menestyksekkäästi erikokoisissa yrityksissä. Eroja syntyy lähinnä aloitepalkkioiden käytössä sekä tulospalkkioissa. Yhtä ainoaa oikeaa mallia opinnäytetyölleni keskeiseen tulospalkitsemiseen ei ole. Organisaatiorakenne määrittää myös osaltaan käytettävissä olevia palkitsemisen metodeja. Kyselemällä alaisilta ei mielestäni ole kuitenkaan järkevää rakentaa palkkiojärjestelmää. Ratkaisumalleja voi syntyä yhtä monta erilaista kuin on vastaajia. Em. järjestelmällä myös palkitseminen lakkaa olemasta johdon työkalu. (Hakonen ym. 2005) Alalla on myös paljon konsulttiyrityksiä, joilla on omia tapojaan kokonaisuuden ryhmittelyyn. Eräs usein käytetty tapa on ryhmittely kuviossa 4 kuvattuun tyyliin: palkka, edut, henkilökohtainen kehitys ja työympäristö. Kenttiin valitaan yrityksen kannalta olennaiset asiat, esimerkiksi työni kannalta tärkein kenttä on palkka. Suomessa työmarkkinajärjestelmä ohjaa muiden Euroopan maiden tyyliin palkit-

16 11 semisen työehtosopimuksen määrittämiin osiin sekä täydentäviin yrityskohtaisiin osiin. Nordic Aluminium Oy:ssä noudatetaan Metalli- ja Teknologiateollisuuden työehtosopimusta, jossa peruspalkka määräytyy työnvaativuus-ryhmien mukaan, yksityiskohtaisemmin peruspalkasta kappaleessa 3.4. (Hakonen ym. 2005) KUVIO 4. Palkitsemisen kokonaisuuden konsulttiyhtiöiden käyttämä malli (Hakonen ym. 2005) Palkitsemisen kokonaisuuden hyvä hallinta on toimivan palkitsemisjärjestelmän ensimmäinen kriteeri. Ongelmat alkavat usein vastuun jakautumisessa useammalle taholle, jaettu vastuu tarkoittaa usein sitä, ettei kenelläkään ole vastuuta. Aivan pienimmissä yrityksissä tätä ongelmaa ei luonnollisestikaan esiinny. Kokonaisuudesta tulisi kuitenkin huolehtia yhdessä. Jokaiselle toimijalle tulisi löytää riittävän merkittävä ja motivoiva rooli. Kattavimmatkin työehtosopimukset jättävät ulkopuolelle merkittäviä palkitsemisjärjestelmän osia ja niistä pitäisi pystyä yhdessä sopimaan. Toinen kriteeri toimivalle palkitsemisjärjestelmälle on, että se toimii halutulla ja aiemmin kuvatulla tavalla. Toisin sanoen, että järjestelmä palvelee niitä tavoitteita, jotka sille on aikaisemmin asetettu. Järjestelmän tulee myös täyttää lainsäädännön ja sopimusten asettamat vaatimukset. Erityisen vaativaksi toisen kriteerin muodostaa kysymykset: miten saada kaikki esimiehet tukemaan järjestelmää sekä

17 12 miten saada vaikeaksi koettu aloitetoiminta toimimaan. Kolmas kriteeri on palkitsemisjärjestelmän päivitettävyys sekä ne toimintatavat, joilla järjestelmä pidetään ajan tasalla. Palkitsemisjärjestelmän pitää siis olla muuntautumiskykyinen ja sen pitää pystyä ennakoimaan organisaation rakenteelliset muutokset sekä muuttuvat työn tavoitteet. Tempoilevaa järjestelmän päivittämistä tulee kuitenkin välttää: lyhytjännitteisellä kehittämisellä ei saada pitkänaikavälin tuloksia. Ennalta sovitut menettelyt ja tarkastuspisteet auttavat järjestelmällisessä ja suunnitelmallisessa tavoitteidenasettelussa. Kolmas kriteeri on palkitsemisjärjestelmän sopivuus organisaation strategiaan. Irrallinen osakokonaisuus yrityksen muihin järjestelmiin verrattuna, ei palvele parhaalla mahdollisella tavalla yrityksen etua. Neljäs kriteeri on menettelytavat. Palkitsemisen lopputulos ei itsessään ole tärkeä vaan menettelytavat, joilla niihin on päädytty. Eri yrityksissä voi olla päädytty hyvin erilaisiin loppuratkaisuihin palkitsemisjärjestelmän luomisessa, tärkeintä on prosessi, jossa on täytetty kaikki em. kriteerit. (Vartiainen, Hakonen & Hulkko, 1998.) 3.2 Palkkatietämys Palkkatietämyksellä tarkoitetaan työntekijän oman palkan muodostumisen perusteita sekä palkkausjärjestelmän toimintaperiaatteet ja tarkoituksen. Tämä tarkoittaa sitä että työntekijä tietää milloin mahdollisista palkankorotuksista päätetään, kuka sen päättää, onko työntekijän itse tarkoitus pyytää palkankorotusta vai päättääkö esimies siitä automaattisesti. Palkkatietämyksellä on todennäköisesti myös yhteys siihen, että onko työntekijä tyytyväinen palkkaansa. Palkkatietämyksen parantamiseksi esimiehillä on keskeinen rooli palkkauksen ja palkitsemisen kytkemisessä osaksi johtamista. Esimiesten tulee kertoa järjestelmistä alaisilleen omaaloitteisesti, koska kaikki alaiset eivät tule näistä asioista kysymään. Ammattiliittojen keräämät palkkatiedot auttavat työntekijää hahmottamaan oman palkkauksensa tason ja työehtosopimusten työnvaativuuksiin perustuvat taulukot toimivat joillakin aloilla palkan minimitason määrittäjinä (Hakonen ym. 2005)

18 Palkitsemisen oikeudenmukaisuus Puhuttaessa palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta keskeisiä käsitteitä ovat jakava oikeudenmukaisuus, josta esimerkkinä vaikka kaikille tasan jaettava palkkio tai aseman perusteella jaettava palkkio. Menettelytapojen oikeudenmukaisuus tarkastelee palkitsemisjärjestelmää itseään. Jakavaa oikeudenmukaisuutta ohjaa kahdeksan jaon lopputuloksen määrittävää periaatetta, jotka ovat esitelty kuviossa 5. Niistä tärkeimpinä mielestäni: panoksen perusteella määritettävät, esim. urakat, joissa työntekijä omalla ahkeruudellaan voi määrittää työstään maksettavan tuntipalkan Tasa-arvosääntö, joka takaa kaikille saman palkkion Laillisuuden sääntö, joka takaa että palkkiot ja mahdolliset rangaistukset ovat yhteisymmärryksessä voimassaolevien lakien ja säädösten kanssa (Vartiainen ym. 1998) KUVIO 5. Jakava oikeudenmukaisuus (Vartiainen ym. 1998, 29)

19 14 Edellä mainitun kaltaisessa jäsentelyssä on kuitenkin se ongelma, että se saa eri tilanteissa erilaisia lopputuloksia näkökulman mukaan. Suorittavaa työtä tekevien työntekijöiden näkemys jakavasta oikeudenmukaisuudesta ja heille sopivista jaon periaatteista voi olla hyvin erilainen kuin heidän esimiestensä. Pattitilanne purkautuu, kun tarkastellaan rinnalla menettelytapojen oikeudenmukaisuutta. Menettelytavat vaikuttavat suurelta osin koettuun oikeudenmukaisuuteen. Ratkaisu on hyvä, jos siitä on voitu yhdessä sopia ja siitä voidaan johdonmukaisesti pitää kiinni. Organisaation oikeudenmukaiset toimintatavat sitouttavat työntekijöitä, lisäävät esimiesten arvostusta sekä lisäävät työntekijöiden halua ponnistella yksikön puolesta. Menettelytapoja voidaan pitää oikeudenmukaisina, kun niitä sovelletaan kaikkiin ihmisiin kaikkina aikoina eikä niitä muutella asianomaisilta kysymättä. Puolueellisuuden säännön mukaan päätökseen ei saa vaikuttaa mikään salattu intressi eikä päätöksentekijä ole minkään ennakkouskomuksen vallassa siten etteivät muut näkökannat saa tarvittavaa huomiota. Menettelytavan tulee myös perustua mahdollisimman oikeaan ja paikkansapitävään tietoon. Mahdolliset virheet tulee voida oikaista. Edustavuus tarkoittaa sitä, että kaikkien menettelytapaan kytköksissä olevien alaryhmien arvot tulee näkyä menettelytavan joka vaiheessa, kaikkien on saatava äänensä kuuluviin tarvittaessa. Menettelytapojen on oltava tiettyjen eettisten ja moraalisten normien mukaisia. Työntekijää on kohdeltava arvostavasti ja hänen oikeuksiaan ja etujaan on kunnioitettava. (Vartiainen ym. 1998) 3.4 Peruspalkka Palkka on työntekijälle vastine työstä, jonka hän tekee työnantajalleen. Monille työntekijöille se muodostaa käsityksen siitä, onko hän onnistunut työssään ja minkälaisessa asemassa hän on työyhteisön sisällä. Raha palkkana on myös toimeentulon ja arjen rutiinien hallinnan perusedellytys. Peruspalkkaustapoja Suomessa on pääpiirteittäin kolme, ne ovat esitelty kuviossa 4. Riippumatta palkkaustavasta on työntekijälle annettava palkkalaskelma tai palkkakuitti, jossa eritellään peruspalkan suuruus, mahdolliset ylityölisät ja korvaukset. Myös palkasta perittävät maksut tulevat näkyä työntekijän saamassa palkkatositteessa. Palkka makse-

20 15 taan palkanmaksukauden viimeisenä päivänä tai yhteisen sopimuksen mukaan. Palkanosan määräytyessä tulospalkkioina tai provisioina, voi tämän osan palkanmaksukausi olla enintään yhden vuoden mittainen. (Hakonen ym. 2005) KUVIO 6. Palkkaustavat Suomessa (Hakonen ym. 2005, 70) Teknologia- ja metalliteollisuuden työehtosopimuksen (myöhemmin tekstissä TES) mukaan kunnat on jaettu kalleusluokkiin 1 ja 2, joista ensimmäiseen kuuluu Helsingin ympäryskuntia, isoja kaupunkeja sekä Ahvenanmaan ja Lapin läänin kaikki kunnat. Luokkaan 2 kuuluvat kaikki muut kunnat. Pohjois-Pohjanmaan alueella ei ole luokkaan 1 kuuluvia kuntia. TES:in mukaan työn vaativuutta arvioidaan työpaikalla vakiintuneen työsisällön kannalta järkevällä tavalla, tarkoituksena on selvittää työpaikalla olevien työtehtävien keskinäiset vaativuudet. Työpaikalla tulee käyttää vain yhtä määritystapaa työkohtaisen palkan määrittämiseen, pääsääntöisesti yhdeksään työnvaativuusryhmään (TVR) perustuvaa mallia. Työpaikoilla voidaan sopia eri määrästä vaativuusluokkia, mutta kalleusluokkien ylä- ja alarajat ovat määrääviä vähimmäisvaatimuksia. Työpaikalla voidaan myös käyttää kolmeen ryhmään perustuvaa karkearyhmittelyä, mutta siitä on sovittava työantajan ja työntekijän välillä. Paikallinen työnvaativuustyöryhmä määrittää TVR:ät. Työryhmän muodostavat yhteisesti sovittavan kurssituksen saaneet ja työnvaativuuden mää-

21 16 rittämiseen perehtyneet, hyvin työpaikalla vallitsevat olosuhteet ja työt tuntevat henkilöt. Työntekijöiden edustajilla on oikeus olla osallisena TVR:iä muodostettaessa. Työryhmällä on myös vastuu järjestelmän ylläpidosta ja sen on viipymättä esillenousevat asiat. Työnantaja on kaikissa tilanteissa velvollinen tiedottamaan ja kouluttamaan työntekijöitään TVR:ien määritysperusteista. Perusperiaatteena on, että työn vaativuus arvioidaan kolmen kohdan avulla maksimipistemäärän ollessa 30; oppimisaika (TAULUKKO 2), työn edellyttämä vastuu (TAULUKKO 3) sekä työolosuhteet (TAULUKKO 4). Taulukoiden 2-4 avulla määritetään työntekijälle työnvaativuusryhmä, jota edustava palkkataso löytyy taulukosta 1. TVR:n määrittämän työkohtaisen palkanosan lisäksi työntekijälle maksetaan henkilökohtainen palkanosa, joka on määritettävä viimeistään neljän kuukauden kuluttua työsuhteen alusta. Henkilökohtainen palkanosa määrittyy ammatinhallinnan, monitaitoisuuden, työtuloksen sekä huolellisuuden mukaan. Määrältään se on 3-20 % työkohtaisesta palkasta. Työnantaja on velvollinen tiedottamaan myös henkilökohtaisen palkanosan määräytymiskriteereistä. ( TAULUKKO 1. Teknologia- ja metalliteollisuuden työehtosopimuksen työnvaativuusryhmiin (TVR) perustuva palkkaluokittelu senttiä/tunti alkaen (mukaillen Kalleusluokka Kalleusluokka Työnvaativuusryhmä

22 17 TAULUKKO 2. Työn vaativuuden arviointi oppimisajan perusteella ( Kuvaus Oppimisaika Pisteet Työtä voi tehdä ilman erityistä Alle 3 kk 3 ammattikoulutusta lyhyen työpaikalla tapahtuvan opastuksen jälkeen. Työtä voi tehdä lyhyehkön oppimisajan 3-12 kk 6 jälkeen. Töiden yksityiskohtainen opastaminen on melko vaikeaa. Työnteon yhteydessä joudutaan toisinaan > 1-2 v 9 suunnittelemaan suorituksen yksityiskohtia ja/tai valitsemaan työmenetelmä joistakin mahdollisista vaihtoehdoista. Työ edellyttää valmiutta tehdä 2-4 v 12 valintoja työn yksityiskohtaisesta suoritustavasta. Työ edellyttää harkintaa koskien työn yksityiskohtaista suorittamista Työ edellyttää harkintaa koskien yli 4 v 15 työn yksityiskohtaista suorittamista TAULUKKO 3. Työn vaativuuden arviointi vastuun perusteella ( Kuvaus Vastuu Pisteet Työ edellyttää normaalia huolellisuutta Normaali 1 ja tarkkuutta. Työ edellyttää melkoista huolellisuutta Melkoinen 3 ja tarkkuutta. Työ edellyttää suurta huolellisuutta Suuri 5 ja tarkkuutta. Työlle on ominaista itsenäisten ratkaisujen teko.

23 18 TAULUKKO 4. Työn vaativuuden arviointi työolosuhteiden perusteella ( Kuvaus Olosuhteet Pisteet Ei mainittavia haittatekijöitä. Hyvät 2 Työssä esiintyy haittatekijöitä, mutta Normaalit 4 ei häiritsevässä määrin. Työ on melko raskasta ja/tai työpaikalla Vaikeahkot 6 esiintyy häiritsevässä määrin olosuhdehaittoja. Työ on raskasta ja/tai työpaikalla Vaikeat 8 esiintyy työntekoa haittaavia olosuhdehaittoja. Työ on erittäin raskasta ja/tai työpaikalla Erittäin vaikeat 10 esiintyy erittäin voimakkaasti työntekoa haittaavia olosuhdehaittoja 3.5 Tulospalkkiojärjestelmä Oletuksena on, että yritys pyrkii parantamaan tulostaan, tuotteidensa laatua, kilpailukykyään ja muita tärkeinä pitämiään osa-alueita. Tulospalkkaus on tapa korostaa näitä tavoitteita ja osa-alueita sekä palkita niihin johtavasta toiminnasta. Tulospalkkausjärjestelmällä tarkoitetaan peruspalkan lisäksi muodostuvan, tuloksen mukaan määräytyvän, palkanosan määrittävää periaatetta. Tulospalkkaus on strategisesti merkittävä johdon työkalu, koska sen voi kytkeä lähes mihin tahansa mitattavissa olevaan tunnuslukuun: taloudelliseen tulokseen, kasvuun, laatuun, työilmapiiriin. Ongelmana on joidenkin tunnuslukujen kohdalla niiden mitattavuus. Miten mitata oikeudenmukaisesti ja ymmärretäänkö käytettävän mittarin toimintaa riittävästi työntekijätasolla, jotta se voisi motivoida mittarin kasvua edellyttävää käyttäytymistä. Esimerkkinä voidaan käyttää sijoitetun pääoman tuottoa, joka mittarina on aivan erinomainen kaikille voittoa tavoitteleville yhtiölle, josta useinkaan työntekijätasolla ei ole selvää käsitystä minkä verran sijoituksia nykyinen toiminta on vaatinut. Edellä mainittuun mittariin työntekijän on myös vaikea vaikuttaa yksilönä, hyvän tulosjärjestelmän tulisi sisältää sekä yhteistoimintaa painottavia mittareita ja yksilötason mittareita. Yrityksen kannalta on tärkeää erottaa onko kysees-

24 19 sä peruspalkan lisäksi maksettava palkkio vai peruspalkkaan kuuluva palkitseminen, koska jälkimmäiseen liittyy suuri määrä sopimuksia ja takuita. Tulos- ja voittopalkkioiden perusteena on muodostettavan järjestelmän tavoitteiden saavuttaminen ja parhaassa tapauksessa ylittäminen. Tavoitteet kytketään yleensä toiminnallisiin tavoitteisiin, taloudellisiin tavoitteisiin tai molempiin. Voittopalkkioksi järjestelmää voidaan kutsua kun voiton merkitys suunnitellun palkkion määrittämisestä on vähintään 50 %. Työntekijän palkka koostuu tällä tavoin työ-, henkilö- ja tulosperusteisesta palkasta, jotka ovat esitelty kuviossa 7. (Hakonen ym. 2005) KUVIO 7. Palkitsemisen perusteiden muodostuminen (Vartiainen ym. 1998) Tulospalkkiojärjestelmän rakenne Tulospalkkiojärjestelmä rakentuu mittareista, mittaustasoista ja jakoperusteista. Se kuvaa mitä jaetaan, millä perusteella jako suoritetaan, kuinka paljon jaetaan ja kuka palkkion saa. Rakenne on hyvä kuvata järjestelmän säännöissä, joissa yleensä kuvataan myös tavoitteet, kuinka järjestelmän toteutus hoidetaan, keihin sitä so-