Tietointensiiviset tukipalvelut

Transkriptio

1 Tietointensiiviset tukipalvelut Vesa Kämäräinen

2 Agenda Oma tausta ja kokemus 1. Terveydenhuollon toimintaympäristö ja suuret strategiakysymykset Kysynnän kasvu ja markkinan muutos Historian vaikutus nykypäivään SoTe uudistus: valinnanvapaus ja hoitoketjujen inegraatio 2. Johtaminen analytiikan avulla Analytiikan tarve ja mahdollisuudet Analytiikan tuotanto 3. Muutosten implementointi ja insentiivit Analytiikasta muutokseen & keskeisimmät haasteet Esimerkki: Vaikuttavuuden hankinta 4. Yhteenveto ja johtopäätökset Keskustelua 2

3 Kuka puhuu? Vesa Kämäräinen lyhyt esittely SoTe sektorilla vuodesta 2003, sitä ennen vähittäiskaupan logitiikkatehtävissä Yrittäjänä; Nordic Healthcare Group Oy perustaja, toimitusjohtaja Start-up maailmassa; Perustamassa useita yrityksiä Auttamassa yrityksiä sijoittajana, hallitustyössä tai neuvonantajana liiketoiminnan kehittämisessä, rahoituksessa jne. Myös akateeminen maailma on kiinnostanut; Dosentti (Aalto Yliopisto), asiantuntijapalveluiden johtaminen Aktiivinen opinnäytteiden ohjaaja Koulutus: Tekniikan tohtori (tuotantotalous), KTM (logistiikka) Perustamassa TKK:lla tutkimusinstituuttia 2003 (Institute of Healthcare Management Engineering and Architecture) ja tutkimusjohtajana Perustamassa TKK:lla logistiikan tutkimusryhmää 1998 Noin 50 julkaisua logistiikan ja terveydenhuollon palvelumalleista, prosesseista ja strategiasta Health MBA ohjelmapäällikkönä ja aktiivisena koulutttajana 3

4 NHG Start-up TKK:n tuotantotaloudesta 2004 Liiketoiminta-alueet: Johdon konsultointi Tutkimus Erikoisalakohtaiset vertaisarvioinnit (benchmarking) ja parhaat käytännöt Kuntien toiminnan ja talouden ohjaus Yliopistotutkimuksesta 2004 syntynyt Knowledge Intensive Business Service (KIBS) -yritys Toimialakeskittynyt: terveydenhuolto & sosiaalitoimi Analyyttinen: toimivan johdon apuna Akateeminen: soveltaa & tuotteistaa uusinta tietoa Yli 60 asiantuntijaa Helsinki, Turku ja Tukholma Asiakkaina sairaanhoitopiirit, kunnat, säätiöt, yhdistykset, yksityiset yritykset, pääomasijoittajat jne. (Suomi, Ruotsi, Venäjä, Englanti, Wales, Saksa, Dubai jne..) Noin 400 toimeksiantoa: Prosessit, tuottavuus, tehokkuus, vaikuttavuus, kustannuslaskenta, laatu, asiakaslähtöisyys, henkilöstön hyvinvointi, 4

5 1. Terveydenhuollon toimintaympäristö ja suuret strategiakysymykset

6 Kulut eivät vielä ole kovat. 6

7 ...mutta menokehitys on Menokehitys Healthcare expenditure EUR / age x Politiikkatoimenpiteet Kustannusten kasvu jatkuu vaikka velaksi Seuraukset Kestämätön E 2030E Healthcare expenditure/ GDP 2 Priorisointi, säännöstely, kurjistaminen Poliittisesti ja eettisesti tuhoisa 14% +100% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 13% 11% 7% 9% E 2030E Järjestelmämuutos Haastava, mutta mahdollinen 1) Healthcare expenditure in total in 2011 prices (2000 and 2010 source THL). Also includes expenses of institutional care and medication for the elderly and people with disabilities and 2030 are NHG s forecasts, if the total historical growth of 5.4% continues. There is used growthadjusted 2% inflation. 2) GDP growth assumption is 1.4% per year and inflation-adjusted health care spending growth is 3.4% per year 7

8 Terveyspalveluiden tarve lisääntyy ikääntyvän väestön myötä Terveydenhuollon kokonaiskysynnän kasvu Terveys- ja sosiaalipalveluiden kokonaiskustannukset jaoteltuna ikäryhmittäin* m (palkit) per asukas (viiva) Ikäryhmän kokonaiskustannukset m (palkit) per asukas (viiva) Terveydenhuoltomenot ovat kasvaneet noin 5 % vuosittain, monet tekijät tukevat kasvun jatkumista Terveydenhuollon vuotuiset menot (m ) Terveydenhuollon vuotuiset menot per asukas ( ) PTH (avo+päivystys) Akuutti- ja kuntoutus vos Tehostettu palveluasuminen Kustannus per henkilö Kotihoito Pitkäaikais vos ESH *Perustuu NHG:n tekemään tutkimukseen suomalaisessa kaupungissa. Tulokset ovat yleistettävissä muualle Lähteet: THL; NHG tutkimus 8

9 Historia selittää nykyistä järjestelmää, mutta soveltuvuus nykypäivään on kyseenalainen Terveyskeskusjärjestelmä (1970- luku) Historia Terveyskeskusjärjestelmä luotiin kansanterveyslain yhteydessä Tavoitteena taata kaikille kansalaisille tasapuolinen ja hyvä terveydenhuolto Terveyskeskusjärjestelmä oli perusta suomalaisten terveydentilan kohentumiseen Ongelmia järjestelmässä Terveyskeskusten infrastruktuuri vanhentunutta Heikko työvoiman saatavuus Pienentynyt rahoitus Asiakaskunnan polarisoituminen (vrt työterveys) Puutteellinen panostus ennaltaehkäisevään työhön Järjestelmää kuormittavat moniongelmaiset henkilöt: väestöryhmittäiset terveyserot ovat kasvaneet Työterveyshuoltolaki (1978) Työterveyshuoltolaki säädetty 1978, muita säädöksiä myös ennen tätä Lailla määrättiin työterveyshuolto kaikkien työnantajien velvollisuudeksi sekä haluttiin mahdollisimman laaja kattavuus ja suuntautuminen ennaltaehkäisevään toimintaan Yksityisen hoidon Kela-korvaus Kela-korvaus luotiin tukemaan ihmisten pääsyä yksityiseen sairaanhoitoon Kuntien ulkoistukset (2000-luku) Ulkoistukset ovat seuranneet hoitotakuista, kyvyttömyydestä investoida ja heikosta työvoiman saatavuudesta IT-infrastruktuuri Kuntien IT-järjestelmät ovat muovautuneet historian saatossa, ja pääsääntöisesti eri toiminnoilla on omat järjestelmät Myös eri kunnilla on eri järjestelmät Järjestelmä on hyvä, mutta sillä ei saada aikaan haluttuja hyötyjä Työterveyshuollon lakisääteisenä tavoitteena on ennaltaehkäistä työstä johtuvia terveysvaaroja ja tukea työkykyä, mutta tällä hetkellä toiminta on kuitenkin hyvin pitkälti sairaanhoitoa Yli 80 % työnantajista tarjoaa työntekijöilleen myös sairaanhoidon. Vaikka tämä toimii, sitä arvostellaan mm. kansalaisten eriarvoistamisesta Kritiikkiä esiintyy myös työterveyshuollon kustannusten nousun takia Järjestelmän merkityksen voi kyseenalaistaa, sillä korvauksen osuus kokonaismaksusta pudonnut, ja on enää keskimäärin 20-25% Nykyiset ulkoistukset lisäävät usein kustannuksia, koska niitä ei ole toteutettu strategisesti vaan kunnat ulkoistavat vain pakon edessä Osaulkoistukset pirstaloivat palvelutuotantoa Tällä hetkellä liikehdintää ulkoistus takaisinotto akselilla Käytössä olevat järjestelmät vanhentuneita Järjestelmät eivät kommunikoi keskenään Raportointitoiminnot eivät tue johtamista ja hoitoketjuja Valtakunnalliset standardit puuttuvat Perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon eri organisaatiot Kunnissa tilaajaa ja tuottajaa ei eriytetty Kansanterveyslaki antoi vastuut eri organisaatioille Kunnat ovat alun perin vastanneet sekä tilaamisesta että tuottamisesta Hoitoketjut pätkivät ja ovat hajanaisia, joka saattaa aiheuttaa osaoptimointia Ennaltaehkäisevä työ kärsii, kun budjetit ovat eri paikoissa Tuottavuus ja laatu eivät ole toivotulla tasolla, kun vertailukohtia ei ole Asiakkaan näkökulma jää puutteelliseksi, kun ei ole vaihtoehtoja Lähteet: Finlex, STM, Kela, NHG analyysi 9

10 10

11 Valinnanvapaus Valinnanvapauden on havaittu johtavan kilpailuun, josta syntyy tuottajille kannustimet kehittää asiakkaiden arvostamia ominaisuuksia (esimerkiksi hinta, sijaintipaikka, tai odotusaika) Myös odotusajat lyhenevät, jos potilaat voivat valita hoitopaikan, jossa on lyhyimmät jonot. Yleisellä tasolla valinnanvapauden on havaittu lisäävän ihmisten osallisuutta ja vastuullisuutta. Suomessa valinnanvapaus koskee tällä hetkellä ainoastaan julkisen sektorin terveydenhuollon palveluita. Valinnanvapauden vaatima analytiikka Suomi ei kuluttajavalintaa helpottavaa tietoa (pilotteja; tohtorille.fi, laakarihinta.fi ja palveluvaaka.fi) Ruotsin Raha seuraa potilasta -malli => haasteita valintaa helpottavassa analytikan tuotannossa Hollanti => Henkilökohtainen budjetti USA => Betterdoctor.com tyyppiset kuluttajavalintaa helpottavat palvelut Valinnan vapaus ja hoitopaikan valinta vaativat tuekseen analytiikkaa; Kliininen laatu Prosessin laatu Asiakkaan kokemus Valinnanvapauden kokonaisvaltainen implementaatio olisi todennäköisesti suurin yksittäinen terveydenhuollon markkinnadynamiikkaan vaikuttava tekijä Lähde: Hovi H., Kämäräinen V., Lillrank P. (2014) Potilaan valinnanvapaus antaisimmeko Asiakkaan päättää? NHGn julkaisuja: 11

12 Valinnanvapaus ohjaa terveydenhuollon kehitystä tulevaisuudessa Valinnanvapauden vaikutukset* Suurimmat muutokset perusterveydenhuollon avopalveluiden käytössä Kehitystyön suuntaaminen oikeisiin kohteisiin Tuotantokapasiteetin joustavuuden lisääminen Valinnanvapauden merkitys näkyy eniten perusterveydenhuollon avopalveluissa. Potilaat asioivat siellä, mikä on heille sopivin paikka Aiempien kokemusten perusteelle potilaat vaihtavat terveysasemaa hyvin laiskasti: vaihtajia on vain muutamia prosentteja väestöstä Erikoissairaanhoidon valinnanvapaus tarkoittaa, että potilas yhdessä lähettävän lääkärin kanssa päättää hoitavan sairaalan. Käytännössä muutoksia potilasvirroissa tapahtuu elektiivisissä hoidoissa ja yksittäisissä operaatioissa Potilas voi valita mieleisensä terveyskeskuksen, joka kannustaa kehittämään toimintaa potilaan toiveita vastaavaksi Potilaiden valintoja on mahdollista ohjata esimerkiksi julkistamalla eri asemien hoitoonpääsytietoja kotisivulla ja paikallislehdissä Valinnanvapauden lisääntyminen lisää potilasvirtoja hyvin toimivilla asemilla ja vähentää huonosti toimivilla, jolloin heikosti toimivien asemien toiminta pitkällä aikavälillä vähenee/loppuu Pidemmällä aikavälillä valinnanvapaus tarkoittaa sitä, että palveluiden tuotantokapasiteetin pitää joustaa: resursseja pitää siirtää sinne, missä kuntalaiset haluavat asioida ja niitä on vähennettävä sieltä, mistä asiakkaatkin vähenevät Mikäli tuottajalla ei ole valtaa tehdä näitä päätöksiä, se on sille potentiaalinen riski Hinnoittelun ja tuotteistamisen kehittäminen Käytännössä valinnanvapauden tullessa kuntien ja sairaanhoitopiirien on löydettävä tehokkaita tapoja hinnoitella asiakkaat/toimenpiteet, jotta käytetyt palvelut pystytään veloittamaan palveluita käyttäneen henkilön kotikunnasta oikealla tavalla Tällä hetkellä laskutus tapahtuu samoin kuin kiireellisessä hoidossa aikaisemmin *Mikäli Suomessa jollain aikavälillä valinnanvapaus koskee myös yksityisiä tuottajia, voivat vaikutukset Suomessa kasvaa Lähteet: Stefan Jönsson : Valinnanvapaus terveyskeskuspalveluissa laatukilpailun edellytykset; Michael Högberg : Potilaan valinnanvapauden mahdollistavien järjestelmien arviointi Tukholman läänissä; YleUutiset ; Tesso; NHG analyysi 12

13 Paljon palveluita käyttävä asiakas tarvitsee henkilökohtaisen vastuutahon uudessa sotessa NHG:n tutkimukset ovat osoittaneet että vain 10 % väestöstä kerryttää 80 % sosiaali- ja terveydenhuollon kustannuksista* Tämä 10 % väestöstä käyttää laajasti koko palvelujärjestelmää (keskimäärin vuoden aikana neljää palvelukokonaisuutta) kun loppu 90 % käyttää tyypillisesti palveluita pistemäisesti (keskimäärin 1 palvelukokonaisuus) Eniten palveluita käyttävien 10 %:n väestön palveluiden integrointi onkin erityisen tärkeää ja tulee huomioida sote-uudistuksessa ja valinnanvapautta suunniteltaessa. Erityisesti sosiaalipalveluiden piirissä olevalla 5%:lla väestöä palveluiden integraatio on kriittistä. Sote-uudistuksen myötä on merkittävä mahdollisuus parantaa palveluiden integraatiota, mutta samalla on myös riski integraation heikentymisestä Pelkkä yhteinen isäntä eli hallinnollinen järjestäjä ei tuo integraatiota vaan integraation tulee tapahtua asiakastasolla Integraation toteutumiseksi tulee olla asiakastason vastuutaho, jolla on sekä kannustimet että valta ja vastuu integraation sekä ennaltaehkäisyn toteuttamisesta Jos selkeää budjetillista ja hoidollista vastuutahoa asiakastason integraation toteuttamiseen ei ole, integraatio ei tapahdu kuin yksittäisten ammattilaisten hyvästä tahdosta Vastuutahona voi lähtökohtaisesti toimia joko järjestäjä tai vastuutuottaja Järjestäjävetoinen malli perustuu hierarkiaan ja vastuutuottajavetoinen malli markkinamekanismeihin Järjestäjävetoisessa mallissa vastuu voi olla myös palvelulaitoksella Vastuutaho vastaa asiakastason palveluiden kokoamisesta ja sillä on suora ohjausvalta tuottajiin: mahdollisuus vaikuttaa suoraan tuottajien välisiin ja sisäisiin prosesseihin sekä asiakastason päätöksiin Vastuutuottajamallissa vastuutahona voi olla esimerkiksi sote-keskus, joka vastaa paljon palveluita tarvitsevien asiakkaiden palveluiden integroinnista ja kokonaisbudjetista Vastuutuottaja vastaa kapitaatiopohjaisesti kunkin asiakasryhmän kaikkien palveluiden kokonaisbudjetista (So-PTH-ESH), jolloin sillä on suora kannustin löytää asiakkaan ja kokonaisuuden kannalta optimaalinen palvelukokonaisuus ja investoida ennaltaehkäisyyn Molemmissa malleissa ajantasainen asiakastason tieto on avainasemassa Jotta palveluita voi integroida ja johtaa, tulee vastuutaholla olla tieto asiakkaiden palvelukäytöstä, kustannuksista, riskeistä, rajapintojen toiminnasta sekä eri tuottajien laadusta ja vaikuttavuudesta Esim. Leskelä ym. Lääkärilehti 68/

14 Kallein 1% 5 % 9 % 13 % 17 % 21 % 25 % 29 % 33 % 37 % 41 % 45 % 49 % 53 % 57 % 61 % 65 % 69 % 73 % 77 % 81 % 85 % 89 % 93 % 97 % Pieni osa väestöstä kerryttää valtaosan kustannuksista, näille palveluiden integrointi yhdeksi kokonaisuudeksi on kriittistä Vain pieni osa kerryttää valtaosan kunnan maksamista sosiaali- ja terveydenhuollon kustannuksista Kumulatiivinen kunnan Sote-kustannusten kertymä ja tämä pieni osa väestöä käyttää laajalti koko palvelujärjestelmää Väestön jakautuminen palvelusiilojen käytön lukumäärän mukaan* 100% 90% 80% 10 % asiakkaista 70% kerryttää n. 80 % 60% kaikista Sotekustannuksista 50% 40% 30% 20% 10% 0% Osuus asukkaista 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Kallein 10 % Muut asukkaat 90% (keskiarvo 4,0) (keskiarvo 1,1) Eniten palveluita tarvitsevien asukkaiden näkökulmasta on kriittistä integroida palvelut ja hoitoketjut yhdeksi kokonaisuudeksi * Eri palvelutyypeiksi on laskettu: pth-avopalvelut, pth-vuodeosasto (OKS ja ostot), yhteispäivystys, Oulun oma erikoissairaanhoito, vanhuspalvelut, tukipalvelut, toimeentulotuki, lastensuojelu, vammaispalvelut, päihdeavopalvelut, päihdelaitospalvelut, päihdeasumispalvelut, Oulun omat psyk. avopalvelut, Oulun omat psyk. laitospalvelut, mt-asumispalvelut, erikoissairaanhoidon kaikki erikoisalat omina palveluinaan Lähde: NHG analyysi, Oulun sosiaali- ja terveydenhuollon kustannusten kertyminen väestössä, Lääkärilehti 48/

15 Paljon palveluita tarvitsevien palveluiden integrointi voidaan toteuttaa joko järjestäjä tai vastuutuottavetoisesti Paljon palveluita tarvitsevien asiakkaiden palveluiden integroinnin vallan ja mahdollisuuksien viitekehikko Järjestäjällä valta** Järjestäjällä ei valtaa 1 x Vastuutuottajalla ei valtaa Vastuutuottajalla valta Case manager on asiakkaan vastuuhenkilö, esim. asiakasohjaaja, palveluohjaaja, vastuutyöntekijä ** Järjestäjävetoisessa mallissa vastuu voi olla myös palvelulaitoksella 2 x 1 2 Ei järjestäjällä eikä vastuutuottajalla valtaa integroida palveluita Kenelläkään ei vastuuta eikä valtaa integroida ja ennaltaehkäistä paljon palveluita käyttävien palveluita Palveluiden integrointi ei parane tai heikkenee nykyisestä Järjestäjällä valta ja mahdollisuudet integroida palvelut** Järjestäjä toteuttaa palveluiden integroinnin merkittävällä panostuksella tiedon tuotantoon ja case managereihin* Järjestäjällä suora valta vaikuttaa tuottajien toimintaan ja prosesseihin Kukin tuottaja keskittyy oman tontin hoitamiseen Hierarkiaan nojaava malli Vastuutuottajalla valta ja mahdollisuudet integroida palvelut Vastuutuottajalla kannustimet ja valta toteuttaa palveluiden integrointi Vastuutuottajalla valta vaikuttaa muiden tuottajien toimintaan ja prosesseihin Järjestäjä kevyesti resursoitu ja valvoo yleistä laadun toteumista Itseohjautuva markkinamekanismeihin nojautuva malli 15

16 Järjestäjä- ja vastuutuottajavetoisen mallin esimerkkitoteutus sekä niiden edut ja haasteet Kuvaus Miten toteutetaan esimerkiksi Valta integroinnista järjestäjällä* Hierarkiaan nojaava malli, jossa vahvasti resursoitu järjestäjä toteuttaa integroinnin. Palveluiden kokonaisuus julkisen vallan käsissä Järjestäjällä vahvasti resursoitu case management yksikkö jolla suora ohjausvalta tuottajiin Edut Pitkän aikavälin ennaltaehkäisy mahdollisesti helpommin huomioitavissa Poliittisesti helpommin toteutettavissa Haasteet Järjestäjän case management yksikön insentivointi mahdollisesti haasteellista Valta integroinnista vastuutuottajalla Markkinamekanismeja hyödyntävä malli jossa vastuutuottaja (esim. sote-keskus) vastaa integroinnista. Palveluiden kokonaisuus mahdollisesti enemmän yksityisten käsissä Vastuutuottajalla asiakasryhmien palveluiden kokonaisbudjetti joka rahoitetaan kapitaatioperusteisesti Järjestäjän portinvartija, kannustimet ja julkinen laatutieto ja kriteerit hillitsevät siirtymiä kapitaatioryhmien välillä Valinnanvapaus eri vastuutuottajien välillä Voimakkaat kannustimet löytää asiakkaan ja yhteiskunnan kannalta parhaat palvelukokonaisuudet ja integroida so-te ja pthesh palvelut Vastuutuottaja on eräänlainen mini-järjestäjä, jolloin järjestäjän ja tuottajan roolit eivät selvästi eroteltu Pitkän aikavälin ennaltaehkäisyyn haasteellinen kannustaa markkinamekanismein Poliittisesti haasteellinen toteuttaa * Järjestäjävetoisessa mallissa vastuu voi olla myös palvelulaitoksella 16

17 2. Johtaminen analytiikan avulla & Muutosten implementointi ja insentiivit

18 Analytiikan tarve ja mahdollisuudet 1. Tiedon keräys ja analysointi 2. Identifiointi ja segmentointi 3. Palvelujen sisällön muokkaus ja kohdistaminen 18

19 Analytiikasta muutokseen & keskeiset haasteet Terveydenhuollossa helppo löytää tuottavuudesta löysää mutta vaikeaa muuttaa käytäntöä.. Analysointiin vaadittava tieto on yleensä olemassa mutta missä ja miten se on käytettävissä? Muutosvastarinta paikoin edelleen suurta Insentiivit muutokseen toteuttamiseen yleensä heikot 19

20 Esimerkki: Vaikuttavuuden hankinta 20

21 Vaikuttavuuden hankinta ja mittaaminen Terveydenhuollossa julkisen sektorin hankinnat ja palkitsemismallit pohjautuvat pääosin puhtaasti resurssien hankintaan (euroa / lääkäri h), tulokseen (eur / käynti) tai Kapitaatioon (euroa / potilas). Nykyiset hankintamallit edistävät osaoptimointia hoitoketjun eri vaiheissa ja vähentävät toimijoiden kannustimia toteuttaa ennaltaehkäisevää hoitoa Nämä yhdessä johtavat huonompiin asiakaskokemuksiin ja korkeampiin koko järjestelmätason kustannuksiin. Viime vuosina on ollut tunnistettavissa myös vaihtoehtoinen kehityssuunta, jossa kustannuspainotteisten suoritteiden hankinnasta siirrytään laadukkaiden palveluiden ja mitattavien hyötyjen hankintaan. Esimerkiksi Ruotsissa vuonna 2010 käyttöön otettu valinnan vapaus (Lagen om Valfrihetssystem) nostaa laadun tärkeimmäksi kilpailutekijäksi. Vaikuttavuuden määrittely ja mittaaminen on koko innovatiivisten hankintojen ydin pyrittäessä pois vallitsevasta hintakeskeisyydestä hankinnoissa Kyky määrittää vaikuttavuus tai ne vaikutukset, joita palveluilla halutaan saada aikaan on siten avainasemassa, samoin keinot vaikuttavuuden ja vaikutusten todentamiseksi. 21

22 Vaikuttavuuden määrittely Julkisten hankintayksiköiden tulisi siirtyä puhtaiden suoritteiden hankinnasta määriteltyjen tulosten (tavoitteiden) hankintaan. Jotta tämä olisi mahdollista, on hankintayksikön kyettävä määrittelemään toivomansa tavoite selkeästi ja ymmärrettävästi. Vaikuttavuuden hankinta edellyttää siten usein paitsi markkinavuoropuhelua (esim. neuvottelumenettely) myös hankinnan kohteena olevan loppuasiakkaan tarpeiden selvittämistä ja ymmärtämistä. Julkisen ja yksityisen välisen vuoropuhelun lisäksi on tärkeää edistää myös yksityisen toimijaverkoston välistä yhteistyötä ja yhteiskehittämistä. Ostajan täytyy ymmärtää ulkoistettavan toiminnon rooli kokonaisuudessa sekä yksityisen palveluntuottajan insentiivit Hankintoja ei tule sitoa tiettyyn toteutustapaan tai toimintamalliin vaan tuottajille pitäisi antaa tilaa miettiä itse, kuinka he asetettuihin tavoitteisiin pääsevät. Tuottajille on kuitenkin kyettävä laatimaan selkeät ohjeet ja tavoitteet joiden saavuttamista edellyttävät toimenpiteet ovat tuottajan itsensä valittavissa. Tämä toimintamalli luo edellytykset palveluiden kehittämiselle ja uusille innovatiivisille toimintatavoille Hankintojen lopullinen tavoite on yleensä kustannusvaikuttavuus, joka syntyy paitsi uusien innovatiivisten (ja tehokkaampien) toimintatapojen myös puhtaasti uudella tavalla tuotettujen palveluiden aikaan saamien terveyshyötyjen kautta, jotka lopulta kulminoituvat myös säästettyinä kustannuksina. 22

23 Vaikuttavuuden kytkeminen ansaintalogiikkaan Yksityisten palveluntuottajien ansaintalogiikka on perinteisesti ollut suoritemääriin, resursointiin tai väestövastuuseen perustuva Voidaan mitata yksittäisten suoritteiden tuottavuutta mutta ei vaikutuksia koko palvelujärjestelmän tuottavuuteen / vaikuttavuuteen Perinteinen suorite, resurssi- tai kapitaatiopohjainen palkkiomalli/ansaintalogiikka ei kannusta liiketaloudellisesti toimivaa tuottajaa toimimaan koko sosiaali- ja terveydenhuollon järjestelmän hyväksi vaan (osa)optimoimaan omaa vastuualuettaan Tavoite pitäisi olla kannustaa palveluntuottajaa toimimaan potilaan ja koko sosiaali- ja terveydenhuollon järjestelmän kannalta kokonaistaloudellisesti optimaalisella tavalla Ansaintalogiikka/palkkiomalli täytyy sitoa toiminnan vaikutukseen koko palvelujärjestelmässä Vaikuttavuuden mittaaminen ja siitä seuraava bonus/sanktiojärjestelmä oleellinen osa sopimusta 23

24 Vaikuttavuuden kytkeminen ansaintalogiikkaan Vaikuttavuuspohjainen ansaintalogiikka kannustaa palveluntuottajaa oma-aloitteisesti tekemään ennaltaehkäisevää työtä terveyden edistämisen ja kroonisten sairauksien parissa ja toimimaan yhteistyössä hoitoketjun muiden toimijoiden kanssa Vaikuttavuutta edistävät toimenpiteet => välilliset vaikutukset => terveyshyöty Kannustinpalkkio maksetaan esim. toteutuneista säästöistä muissa sosiaali- ja terveydenhuollon palveluyksiköissä (alhaisempi kustannustaso raskaammissa palvelumuodoissa heijastelee potilaan kannalta parempaa palvelun laatua lyhyemmän terveydenhuollon hoitoketjun ja esim. kodinomaisempien vanhustenpalveluiden muodossa) Laadun seuranta oleellinen osa vaikuttavuuteen perustuvan ansaintalogiikan mittaamista Laatumittareiden tulisi kattaa tuottajan toimet, potilaan terveydentilan kehittyminen ja vaikuttavuuden komponentit 24

25 Vaikuttavuuden kytkeminen ansaintalogiikkaan KOTI Sosiaalihuolto Perusterveydenhuolto Erikoissairaanhoito Asumispalvelut Terveysasema Toimenpideyksiköt Laitoshoito TK-sairaala Osastot Avopalvelut Tukipalvelut Päivystys 25

26 Vaikuttavuuden kytkeminen ansaintalogiikkaan - potilasprosessin laatu ja kustannukset muodostuvat usean organisaation yhteistyöstä KOTI Sosiaalihuolto Perusterveydenhuolto Erikoissairaanhoito Asumispalvelut Terveysasema Toimenpideyksiköt Laitoshoito TK-sairaala Osastot Avopalvelut Tukipalvelut Päivystys 26

27 4. Yhteenveto Terveydenhuollossa menossa suuri muutos usealla osa-alueella Väestö: ikääntyminen, oman rahan käyttö, kysynnän kasvu Rakenteet Tuottavuus Laadun mitttaaminen ja avoimuus Teknologia Johtaminen Yksityinen markkina ja ansaintalogiikka Analytiikan ja asiantuntijapalveluiden markkina vasta aukeamassa Vaatii syvällistä ymmärrystä toimialasta Tarve tietoinsentiivisille tuotteille ja palveluille niin asiakkaiden, johtamisen kuin viranomaistenkin puolelta Tarvittava data analytiikkaan usein olemassa mutta vaikea saada käyttöön Useat teollisuudessa ja kaupassa käytössä olevat ismit tulossa vasta terveydenhuoltoon Tulevaisuus analytiikan tulosten implementoinnissa Terveydenhuoltoon keskittyvillä analyyttisilla osaajilla on tulevaisuudessa kysyntää! 27

28 Tule mukaan kehittämään SoTe palveluita! NHG:llä avautuu jatkuvasti erilaisia työpaikkoja Toimintaympäristö on suuren muutoksen keskellä työ on mielenkiintoista, haastavaa ja palkitsevaa. Työllä on merkitystä. Tällä hetkellä noin 10 avointa paikkaa Johdon konsultointi ja tutkimus, Hki: projektipäällikkö, analyytikkoja, konsultteja, tutkija, digikonsultoinnin vetäjä Benchmarking Hki: kaksi analyytikkoa (joilla myös tietokanta osaamista) Kuntamaisema,Turku/Hki: kaksi analyytikkoa Työnteko opiskelun ohella myös mahdollista Lisätiedot ja hakemukset: 28 28

29 Lisätiedot: Vesa Kämäräinen,