VÄLIRAPORTTI YLIOPISTON HALLINNOLLISTEN TUKIPALVELUJEN KEHITTÄMISEKSI

Transkriptio

1 1 VÄLIRAPORTTI YLIOPISTON HALLINNOLLISTEN TUKIPALVELUJEN KEHITTÄMISEKSI

2 2 1. Palvelutyöryhmän asettamiskirje Hallintojohtaja on rehtorin pyynnöstä asettanut työryhmän tekemään esityksen yliopiston hallinnollisten tukipalvelujen kehittämiseksi siten, että palvelut toimisivat sujuvasti laitosten, tiedekuntien ja yliopistopalvelujen välillä ja tehostaisivat yliopiston toimintaa. Työryhmän tulee huomioida palvelurakenteen arviointiraportissa sekä johdon arvioinnissa esitetyt huomiot ja kehittämiskohteet. Palveluiden tulee taata laadukas ja nopeasti reagoiva tuki yliopiston perustoiminnoille opetukselle ja tutkimukselle, erityisesti opinto-, talous- ja henkilöstöhallinnon aloilla. Työryhmän tulee ottaa huomioon palveluiden järjestäminen yliopiston johdon tueksi myös laitos- ja tiedekuntatasolla. Työryhmän puheenjohtajaksi kutsutaan opintopalvelujohtaja Mari Ikonen ja jäseniksi hallintopäällikkö Sanna Hirvola, hallintopäällikkö Taru Kujanpää, opintoasiainpäällikkö Maija Pöyhönen, opintoasiainpäällikkö Niina Simanainen, talousjohtaja Päivi Seppä sekä henkilöstöjohtaja Jouni Valjakka. Työryhmä kutsuu itselleen sihteerin. Työryhmä kuulee yliopistopalveluita sekä eri palveluiden käyttäjiä ja tuottajia sekä tarvittaessa muita asiantuntijoita. Työryhmän toimikausi päättyy ja työryhmän tulee antaa hallintojohtajalle mennessä esitys palveluiden kehittämisestä. 2. Työryhmän lähtökohdat työlle Asettamiskirjeen tavoitteiden lisäksi työryhmä tunnisti tukipalveluiden kehittämiselle seuraavat tavoitteet: Dekaanin ja laitosjohtajien sekä erillislaitosten johtajien johtamisen tuen varmistaminen sekä yliopiston tuloksen tekemisen turvaaminen. Opettajien ja tutkijoiden ja muissa kuin hallinnollisissa tukipalveluissa työskentelevän henkilöstön työajan vapauttaminen yliopiston ydintehtäviin. Yliopiston ydintehtäviä tukevien tukipalvelujen tunnistaminen ja niiden tehokas järjestäminen Yliopiston uutta strategiaa tukeva rakenne. Hallituksen linjaus strategian toimenpideohjelmassa vuosille : Yliopisto yhdenmukaistaa hallinto- ja toimintatapansa palvelurakenneselvityksen suositukset huomioon ottaen. Sitoutunut, motivoitunut ja osaava palveluhenkilöstö. Kustannustehokkuuden näkökulmasta palveluissa selkeästi osoitettavissa olevien päällekkäisyyksien purkaminen ja sitä kautta talouden liikkumavaran löytäminen käytettäväksi myös palvelujen laadun parantamiseen. Toimintamallien, ohjeiden ja vastuunjakojen selkeys ja näkyvämpi dokumentointi. Tukipalveluiden kustannusrakenteen läpinäkyvyyden lisääminen ja aiheuttamisperiaatteiden mukainen kustannusten kohdistaminen.

3 3 Työryhmän selvityksen ja saadun palautteen mukaan osa yliopiston tarjoamista (hallinnollisista) tukipalveluista ei ole yliopiston omia ydinprosesseja ja niiden toteuttamista ylipäätään on syytä arvioida kriittisesti huomioon ottaen myös taloudellinen viitekehys. Palvelutyöryhmän työssä ei ole vielä selvitetty esitettyjen eri mallien kustannusvaikutuksia. Kustannusten läpinäkyvyys tarkoittaa joko yhtenäistä kustannusten kirjaamistapaa tai sisäistä veloitusmenettelyä. Tieto pitää saada suoraan tietojärjestelmistä, ei erillistä manuaalista selvittämistä. Lukuvuonna Raili Törmäkankaan tekemän selvityksenkin perusteella tukipalveluiden kustannuksia ei kirjata avoimesti läpinäkyvällä yhtenäisellä tavalla. Sisäiset palvelukeskukset eivät hinnoittele palveluitaan eivätkä kohdenna kustannuksiaan edelleen laitoksille Erpaketta lukuun ottamatta. Yliopiston sisäinen yleiskustannus (hsk% ja opiskelijahinta) on osa sisäistä rahoitusmallia eikä perustu todellisiin kustannuksiin. Em. menettelyt heikentävät eri palvelujen kokonaiskustannusten laskentaa ja erilaisten palvelurakennemallien kustannusvertailun luotettavuutta. 3. Työryhmän tapaamiset ja järjestäytyminen Työryhmä on kokoontunut 6 kertaa toukokuun loppuun mennessä Työryhmä kutsui tekniseksi sihteeriksi palvelupäällikkö Tarja Keihäsvuoren. Työryhmä päätyi menettelyyn, jossa teknisten keskustelumuistioiden sijaan ryhmä työskentelee yhteisen verkkoaseman avulla ja kokoaa jatkotyöstämistä edellyttävän taustamateriaalin ja tavoitteli maalis-toukokuun aikana vain asioiden kirjaamista suoraan väliraporttiin. 4. Nykyinen palvelurakenne Nykyisellä palvelurakennemallilla tarkoitetaan seuraavaa kokonaisuutta: - Seitsemän tiedekuntakohtaista ja -johtoista palvelukeskusta, joissa toiminta on organisoitu tiimeittäin. Tiedekuntien palvelukeskuksista vastaavat hallintopäälliköt dekaanin alaisuudessa. Tiimien vetovastuu on pääasiallisesti hallinto- tai opintoasiainpäälliköllä. Tiedekuntien palvelukeskukset vaihtelevat hajautetuista (henkilöstö on laitosjohdon työjohdon alla ja laitoksen kustannuspaikalla) täysin keskitetysti johdettuihin palvelukeskuksiin. Osalla palvelukeskuksista on ns. yhteistä henkilöstöä ja osassa palveluita ostetaan mm. erillispalvelukeskukselta. Myös keskitetysti johdetuissa palvelukeskuksissa osa palveluista on järjestetty hajautetusti. - Seitsemän erillislaitosta, joissa on vaihtelevasti omaa tukihenkilöstöä (Agora Center, avoin yliopisto, kirjasto, Kokkolan yliopistokeskus Chydenius, koulutuksen tutkimuslaitos, tiedemuseo ja yliopiston kielikeskus). Osa tukihenkilöstöstä on luonteva osa itse erillislaitoksen palvelua (kirjasto). Osa palveluista (henkilöstö- ja talous) ostetaan erillislaitosten palvelukeskuksesta (Erpake). Kokkolan yliopistokeskus Chydeniuksessa ja Agora Centerissä on oma palvelukeskus.

4 4 - Yliopistopalvelut, jossa hallintojohtajan alaisuudessa on seitsemän vastuualuetta, joilla jokaisella on oma johtaja. Vastuualueiden sisällä on erilaisia esimies- ja johtamismalleja. - Yliopistopalveluiden alla toimiva erillispalvelukeskus Erpake, jonka asiakkaana on viisi erillislaitosta sekä talous- ja henkilöstöpalveluissa yliopistopalvelut osittain itse. Myös IT-tiedekunta ostaa osan taloushallinnon palveluista Erpakeesta. Erpakkeen vetovastuu on palvelupäälliköllä. 5. Tehdyt toimenpiteet Työryhmä tutustui aiemmin tehtyihin tukipalveluja koskeviin selvityksiin (Raili Törmäkankaan tekemä selvitys lv , Mika Aaltonen v. 2013, byrokratian purkutalkoot v. 2013, Merja Fischerin tekemä selvitys Jyväskylän yliopiston palvelurakenteen kehittäminen ja arviointi v. 2014). Lisäksi työryhmä tutustui Esa Pohjanheimon johtamisen arviointia koskevaan selvitykseen tukipalveluiden näkökulmasta v Aiemmin tehtyjen nykytilan kartoitusten lisäksi työryhmä selvitti tämänhetkiset tukipalveluiden henkilötyöresurssit Jyväskylän yliopistossa. Kartoitus tehtiin lähettämällä tiedekuntien hallintopäälliköille, erillislaitosten johtajille ja yliopistopalveluiden vastuualuejohtajille kysely, jossa heitä pyydettiin arvioimaan palveluihin käytettävät htvmäärät ja niiden jakautuminen eri palvelukokonaisuuksiin. Näin saatiin selville paitsi eri yksiköiden tehtävien jakautuminen eri palvelukokonaisuuksiin myös niihin käytetty htvmäärä koko yliopiston tasolla. Kartoitukseen laskettiin mukaan kaikki henkilöt, jotka tekevät tukipalvelutyötä yliopistopalveluissa, palvelukeskuksissa sekä niiden ulkopuolella. Mukaan laskettiin muu henkilöstö (ml. tekninen tuki ja kirjasto), vakituisessa työsuhteessa olevat sekä määräaikainen henkilöstö, joka hoitaa pysyväisluonteisia palveluja. taulukko1hallinnollisten tukipalveluiden prosentuaalinen jakauma palvelukokonaisuuksittain Tutkimuksen tukipalvelut; 5% Toiminnanohjaus, strateginen kehittäminen, erilliset kehittämishankkeet; 5% IT-palvelut, tuki ja kehittäminen; 13% Opetuksen ja tutkimuksen tekninen tukihenkilöstö; 14% Johdon ja toimielimien sihteeritehtävät ja materiaalien tekninen kokoaminen; 2% Muut, mitkä; 7% Tilat; 14% Opintohallinto; 16% Viestintä; 7% Henkilöstöhallinto; 6% Taloushallinto; 12%

5 5 Htv-määrät jaettiin 11 palvelukokonaisuuteen. Kohdassa muut nimettiin erilaiset yksittäiset palvelut, jotka osittain olisivat myös jaoteltavissa muihin kokonaisuuksiin. Jatkotyöskentelyn yhteydessä kohtaan muut tulee pureutua tarkemmin. Palvelukokonaisuuksien välillä näyttäisi myös olevan päällekkäisyyksiä (sama toiminto on osittain jaettu/jakautunut usean eri palvelukokonaisuuden välille), joihin niin ikään tulee pureutua myöhemmässä työssä tarkemmin. Seuraavassa kahdessa taulukossa on kuvattu tukipalveluiden jakautuminen yksiköittäin sisältäen sekä opetuksen ja tutkimuksen tekniset tukipalvelut (taulukko 2) että ilman näitä palveluita (taulukko 3). taulukko 2 Tukipalveluiden prosentuaalinen jakauma yksiköittäin (ml. opetuksen ja tutkimuksen tekninen henkilökunta): JSBE; 2,2 % Yhteiskuntat.tdk ; 3,5 % Mat-luont.tdk; 14,9 % Liikuntat. tdk; 4,9 % Kasvatust. tdk; 4,1 % Yliopistopalvelut; 46,1 % IT tdk; 3,5 % Humanistinen tdk; 7,0 % Museo; 0,9 % Kokkolan yliop.kesk.chyd.; 5,0 KTL; 2,7 % % Kirjasto; 1,0 % Kielikeskus; 0,9 % Agora Avoin yliopisto; Center; 2,4 % 0,9 %

6 6 taulukko 3 Tukipalveluiden prosentuaalinen jakauma yksiköittäin (ilman opetuksen ja tutkimuksen teknistä henkilökuntaa): Mat-luont.tdk; 6 % JSBE; 3 % Yhteiskuntat.tdk; 4 % Liikuntat. tdk; 4 % Kasvatust. tdk; 5 % IT tdk; 4 % Humanistinen tdk; 7 % Yliopistopalvelut; 54 % Kokkolan yliop.kesk.chyd.; 4 % Museo; 1 % Kielikeskus; 1 % KTL; 3 % Kirjasto; 1 % Avoin yliopisto; 3 % Agora Center; 1 % Kun tukipalveluita tarkastellaan yksiköittäin, näkyy yksiköiden kovin erilainen koko ja sitä kautta erilaiset mahdollisuudet palveluiden järjestämiseen. Kun jokainen yksikkö järjestää osin samoja palveluita oman yksikkönsä osalta, tästä syntyy päällekkäisyyksiä, eikä henkilöstön osaamista pystytä hyödyntämään täysimääräisesti. Myös sijaisuusjärjestelyt eri yksiköiden välillä ovat haastavia, jotta ne voivat aidosti toimia todellisessa sijaisuustarpeessa. Aiemmin tehtyjen selvitysten päähavainnot Toimeksiannon mukaisesti työryhmän tuli huomioida palvelurakenteen arviointiraportissa sekä johdon arvioinnissa esitetyt huomiot ja kehittämiskohteet. Tämä toteutettiin sekä tutustumalla ko. raportteihin että kuulemalla raporttien tekijöitä Esa Pohjanheimoa ja Merja Fischeriä työryhmän kokouksessa Esa Pohjanheimo saapui paikalle ja Merja Fischeriin oltiin etäyhteydessä. Esa Pohjanheimon huomioiden mukaan korjausliikkeitä tarvitaan mm. seuraaviin asioihin: - kuva johtamisjärjestelmän kokonaisuudesta, toimielimien tehtävistä ja kokoonpanoista - vastuiden määritteleminen ja työnjaon selkiyttäminen - lukuisten työryhmien sijaan asioiden käsittely olemassa olevissa toimielimissä - hallinnollisten prosessien ja palveluasenteen kehittäminen: yksinkertaisia ja tehokkaita prosesseja, joissa irrottaudutaan virka-ajasta - hyvien käytäntöjen jakaminen - selkeät ja yksinkertaiset rakenteet kuluttavat vähiten energiaa

7 7 Merja Fischerin mukaan onnistumisen edellytyksiä ovat selkeät tavoitteet sekä yksimielinen sitoutuminen niihin ja niiden toteuttamiseen. Molemmat asiantuntijat antoivat suosituksia jatkotyöskentelyyn, jotka on osittain huomioitu tässä raportissa. Benchmarking: hallinnollisten tukipalveluiden järjestäminen muutamassa muussa suomalaisessa yliopistossa Työryhmän jäsenet Sanna Hirvola ja Taru Kujanpää vierailivat Tampereen yliopistossa tutustumassa hallinnollisten tukipalvelujen organisointimalliin sekä yliopiston School-malliin työryhmä vieraili Itä-Suomen yliopiston Kuopion kampuksella. Kuopiossa tutustuttiin Itä-Suomen yliopiston hallinnollisten tukipalvelujen organisointimalliin. Työryhmä sai tiedoksi Turun yliopiston suunnitelman opiskelija- ja opintopalvelujen järjestämiseksi sekä tutustui muidenkin yliopistojen hallinnollisiin rakenteisiin mm. verkkosivujen ja henkilökohtaisten kontaktien kautta. Benchmarkkauksesta saatuja tietoja hyödynnettiin organisoitumismallien suunnittelussa. Ydinprosessien kartoittaminen Nykytilan kartoittamisen jälkeen kukin työryhmän jäsen kävi läpi ydinprosessit palvelukokonaisuuksista, joille htv:t määriteltiin. Jokaisella työryhmän jäsenellä oli vastuullaan vähintään yhden palvelukokonaisuuden selvittäminen. Jäsenet kutsuivat pienryhmän selvittämään/miettimään mihin tarpeisiin palvelukokonaisuudet vastaavat ja mitkä ydinprosessit kuuluvat kuhunkin kokonaisuuteen. Ryhmiin kutsuttiin osallistujia ja asiantuntijoita eri tiedekunnista ja palvelulaitoksista sekä yliopistopalveluista. Kunkin palvelukokonaisuuden tarpeiden ja ydinprosessien luonnokset on koottu yhteen eri palvelukokonaisuuksien ja niitä hyödyntävien/käyttävien asiantuntijoiden jatkotyöstämistä varten. Yhteenvetona tehdyistä selvityksistä työryhmä toteaa, että osa toiminnoista ei riittävän selkeästi liity palvelukokonaisuuksiin, mistä aiheutuu päällekkäisyyttä, tehottomuutta ja epäselvyyttä. Osa palvelujen toimimattomuudesta aiheutuu puuttuvista toimintamalleista ja ohjeista sekä vastuunjakojen dokumentoinnin puutteista. Annettuja ohjeita ei aina myöskään noudateta. Työryhmä korostaa, että palvelujen laadun kehittämisessä pelkät esitettävät rakenteelliset ratkaisut eivät korjaa toiminnallisia epäkohtia (esimerkiksi Esa Pohjanheimon esittämät korjausliikkeet). 6. Työryhmän esitykset vaihtoehtoisiksi organisoitumismalleiksi

8 8 Ennakkoaineiston ja tehtyjen selvitysten perusteella työryhmä esittää kahta vaihtoehtoista rakenteellista mallia palvelujen järjestämiseksi. Ensimmäisessä mallissa on kaksi eri variaatiota. Molempia rakenteellisia malleja on arvioitu vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien näkökulmasta. Arvioinnissa on kuitenkin otettava huomioon, että uuden toimintatavan ja mallin uhka/heikkous voi toisaalta olla myös mahdollisuus. Uhat ja heikkoudet on tärkeää ennaltaehkäistä toiminnan suunnittelussa. Esitetyistä malleista tulisi valita jatkotyön pohjaksi yksi malli, miten tukipalvelut johtosäännön rakenteessa organisoidaan ja vastuutetaan. Kaikissa malleissa turvataan lähipalvelut, mutta lähipalvelu-käsitettä ei tule rinnastaa organisaatiorakenteeseen. Keskitetysti organisoidussa palvelussa on myös lähipalveluita, mistä esimerkkinä nykyinen IT-palvelut. Kaikissa malleissa opetuksen ja tutkimuksen teknisen tukihenkilöstön (mm. laboratoriohenkilöstö) on jätetty palvelukeskuksen ulkopuolelle osaksi ko. laitoksen/tiedekunnan henkilöstöä. Kuvateknisistä syistä mallikuvissa erillislaitoksilla tarkoitetaan kaikkia erillislaitoksia, ei vain yhtä. MALLI 1: Yliopistopalvelut ja kolme tai neljä palvelukeskusta Mallissa palvelut rakentuvat yliopistopalveluista ja 3-4 palvelukeskuksesta, jotka ovat useamman tiedekunnan / yksikön yhteisiä. Palvelukeskuksilla on päällikkö, joka vastaa palvelukeskuksen toiminnasta. Tässä mallissa palvelukeskuksissa hoidetaan kaikkien palvelukokonaisuuksien operatiiviset tehtävät, joissa volyymi on yliopistotasolla riittävän suuri. Yliopistopalveluissa hoidetaan palveluiden kokonaisohjaus sekä ne tehtävät, joiden vaatima htv-volyymi on niin pieni, ettei niitä kannata hajauttaa palvelukeskuksiin. Lisäksi yliopistopalveluissa olisi erityisasiantuntemusta vaativia tehtäviä, jotka palvelevat koko yliopistoa. Mallissa on arvioitava uudelleen yliopistopalveluiden sisäinen rakenne ja tehtävä työnjako yliopistopalveluiden ja palvelukeskusten välillä. Lisäksi on laadittava yhteiset tavoitteet ja toimintatavat sekä varmistettava niiden noudattaminen. Esimiesrakenteen osalta mallissa on kaksi vaihtoehtoa, joiden ero on, että jälkimmäisessä vaihtoehdossa tukipalveluhenkilökuntaa on myös osana laitoksen tai pienen tiedekunnan henkilökuntaa laitosjohtajan tai dekaanin sisällöllisessä työnohjauksessa ja laitosten tukihenkilöstöä hyödynnetään laitoksen ja tiedekunnan näkökulmasta mahdollisuuksien mukaan yli laitosrajojen (mahdollistaa sijaistukset ja työkuormien jakamisen). Tämä tarkoittaa akateemisten johtajien laaja-alaista perehtymistä hallinnolliseen johtamiseen. Molemmissa malleissa osa palvelukeskuksissa tarjottavista palveluista hoidetaan fyysisesti lähellä palveluntarvitsijoita (esim. opiskelijat, laitosjohtajat). Lähipalvelukäsitettä ei kuitenkaan tule yhdistää rakenteeseen.

9 9 Vaihtoehto A: Alla olevassa kuvassa PAKE 1 ja PAKE 2 ovat joko erillisiä (neljä palvelukeskusta) tai yhdessä (kolme palvelukeskusta). YLIOPISTOPALVELUT PAKE 1 PAKE 2 PAKE 3 PAKE 4 PAKE 1 & 2 TDK TDK TDK TDK TDK TDK TDK ERILLIS LAITOS Vahvuudet - Samanlaisten toimintatapojen löytäminen ja yhtenäisten prosessien toteuttaminen samankokoisissa palvelukeskuksissa - Toiminnasta lähtevät palvelut - Palvelukeskuksien hallintohenkilöstö identifioituu asiakkaidensa koulutusaloihin - Yksikön johtaja neuvottelee yhden yhteyshenkilön kanssa palveluista - Laitosten johtajat vapautuvat tukipalveluhenkilöstön esimiesvastuusta ja tukipalveluiden sisällöllisestä ohjauksesta Mahdollisuudet - Muun henkilöstön voimavarojen tehokkaampi käyttö ja palvelujen laadun parantaminen - Kustannusten läpinäkyvyys (palvelujen yksikkökohtainen kustannusrakenne) - Henkilöstön osaamisen syventäminen - Eläköitymiset eivät automaattisesti johda uuden henkilön rekrytoimiseen, koska tehtäviä voidaan hoitaa yli laitosrajojen silloin, kun prosessit ja tehtävänkuvat on selkeästi määritelty. - Malli mahdollistaa sijaistukset mikäli palvelukeskus on riittävän suuri. Heikkoudet - Yhteistoiminnan varmistaminen palvelukeskusten välillä ja suhteessa yliopistopalveluihin (yliopistopalvelut eivät voi toimia eri tavoilla suhteessa eri palvelukeskuksiin) - Tiedon jakaminen palvelukeskusten välillä ja yliopistopalvelujen ja palvelukeskusten välillä - Yksittäinen palvelukeskus ei kestä suunnittelemattomia poissaoloja ellei se ole riittävän suuri. - Toimintamallin kustannusten läpinäkyvyys on haasteellista jo tuotannossa, kuten myös toimintojen kehittämiseen suunnattavien resurssin kohdentuminen Uhat - Palvelukeskukset eriytyvät toimintatavoiltaan ja odottavat erilaisia palveluja yliopistopalveluilta, jolloin ei ole yliopiston tapaa hoitaa prosesseja - Ristiriita virallisen esimiesjärjestelmän ja sisällöllisen työnohjauksen välillä - Päällekkäiset toiminnot ja päällekkäiset vastuut jatkuvat ja tulee lisää kustannuksia (huom: ei ainoastaan palvelukeskuksissa, vaan yliopistopalveluiden sisällä myös) - akateemiset johtajat vapautuvat tukipalveluhenkilöstön esimiesvastuusta, mutta samalla tukipalveluhenkilöstö irtaantuu henkisesti akateemisesta henkilökunnasta - Laitosjohtaja ei saa itse määrittelemäänsä palvelutasoa, vaan palvelutaso ja sen tavoitteet määritellään yhteisesti.

10 10 Vaihtoehto B Alla olevassa kuvassa PAKE 1 ja PAKE 2 ovat joko erillisiä (neljä palvelukeskusta) tai yhdessä (kolme palvelukeskusta). Malli B vastaa hyvin pitkälle nykyistä MLTK:n ja ITK:n toimintamallia, jossa laitostasolla hoidetaan ydintoimintaa tukevia tehtäviä ja yhteisessä palvelukeskuksessa kaikille yhteisiä palveluita. Vastaavasti esimerkiksi HTK:ssa laitosten ydintoimintaa tukevia tehtäviä hoidetaan tällä hetkellä laitostasolla ilman, että laitoksen johtaja on organisatorinen esimies. Erillislaitoksista osa toimii jo nyt mallin 1 A mukaisesti. Malli B toisi siis muutoksen yksiköihin, jotka ovat organisatorisesti keskittäneet henkilökunnan palvelukeskuksiin. YLIOPISTOPALVELUT PAKE 1 PAKE 2 PAKE 3 PAKE 4 PAKE 1 & 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X TDK TDK TDK TDK TDK TDK TDK ERILLIS LAITOS x Tuki- ja palveluhenkilökuntaa laitoksilla

11 11 MLTK:n volyymeihin ja laitosrakenteeseen pohjautuva palvelukeskusmalli: Malli 1 B-vaihtoehdon palvelukeskusmalli avattuna tarkemmin Toimialakokon aisuudet TOIMINNAN OHJAUS JA STRATEGINEN KEHITTÄMINEN OPINTOPALVELUT TALOUS- JA HENKILÖSTÖ-PALVELUT VIESTINTÄ TUTKIMUKSEN TUKIPALVELUT Palvelukeskuks en keskitetyt palvelut TOIMINNAN KEHITTÄMINEN SEKÄ TIEDON HAKU JA ANALYSOINTI Opintopalveluiden keskitetyt tehtävät Talous- ja henkilöstöpalveluiden keskitetyt tehtävät VIESTINTÄ PROJEKTI- JA TUTKIMUSTOIMINTA Projekti- ja tutkimustoiminnan tuen keskitetyt tehtävät LAITEHANKINNAT Tätä ei ole välttämättä joka palvelukeskuksessa! TIEDEKUNTA /LAITOS Palvelukeskukse n laitostason ja pienempien tiedekuntien tiedekuntatason palvelut Opintopalveluiden yksikkötason tehtävät Talous- ja henkilöstöpalveluiden yksikkötason tehtävät Projekti- ja tutkimustoiminnan tuen yksikkötason tehtävät Henkilöstö n. 600 Opiskelijoita n Rahoitus n. 50 M Vahvuudet - Samanlaisten toimintatapojen löytäminen ja yhtenäisten prosessien toteuttaminen helpompaa, kun on vähemmän ja suurin piirtein samankokoisia palvelukeskuksia - Hallintohenkilöstöllä mahdollisuus identifioitua tieteen- ja koulutusaloihin, vrt. laitoksen henki - Laitosjohtajalla mahdollisuus resurssoida työajankäytöllä tukipalveluita sekä osallistua henkilöstövalintoihin - Yksikön johtaja neuvottelee yhden yhteyshenkilön kanssa palveluista - Johtamisen tuki toteutuu yliopisto-, tiedekunta- ja laitostasolla Heikkoudet - Pirstaleisuus: yhteistoiminnan varmistaminen palvelukeskusten välillä, palvelukeskuksen ja yksikön välillä sekä molempien em. suhde yliopistopalveluihin (yliopistopalvelut eivät voi toimia eri tavoilla suhteessa eri palvelukeskuksiin) - Pirstaleisuus: tiedon jakaminen palvelukeskusten välillä, palvelukeskuksen ja yksikön välillä sekä yliopistopalvelujen ja em. molempien yksiköiden ja yliopistopalveluiden välillä - Päällekkäisiä esimiesrakenteita - Akateemisessa johtamisvastuussa olevien henkilöiden työaikaa menee tukipalveluiden esimiestehtäviin. - Palveluissa sisällöllisesti monta työnjohtoa (ajankäyttö) - Toimintamallin kustannusten läpinäkyvyys on haasteellista jo tuotannossa, kuten myös toimintojen kehittämiseen suunnattavien resurssin kohdentuminen - Laitosjohtaja ei voi vapaasti päättää tukitoiminnan tavoitteista

12 12 Mahdollisuudet - Sijaistukset ja oikeiden resurssien löytäminen oikeisiin tehtäviin yksittäisen yksikön sisällä - Yhdelle henkilölle voidaan yhdistää monen toimialan tehtäviä - Mahdollista rakentaa laitokselta suoraan linkki yopalveluiden vastuualueisiin (vastuut ja tehtävät määriteltävä) - Laitosjohtajalla on mahdollisuus määritellä palvelutaso - Muun henkilöstön voimavarojen tehokkaampi käyttö ja palvelujen laadun parantaminen Uhat - Palvelukeskukset eriytyvät toimintatavoiltaan ja odottavat erilaisia palveluja yliopistopalveluilta, jolloin ei ole yliopiston tapaa hoitaa prosesseja - Ristiriita virallisen esimiesjärjestelmän ja sisällöllisen työnohjauksen välillä - Pirstaleinen esimiesjärjestelmä ja sitä kautta mahdollisesti syntyvä ristiriitainen ohjeistus. Jos henkilöllä on monta esimiestä (esim. laitoksen johtaja ja palvelukeskuksen johtaja, kenen ohjeiden mukaan toimitaan, mikäli on ristiriitatilanne) - Päällekkäiset toiminnot ja päällekkäiset vastuut jatkuvat ja tulee lisää kustannuksia (huom: ei ainoastaan palvelukeskuksissa, vaan yliopistopalveluiden sisällä myös) - Yliopiston johtamisjärjestelmän kehityksen suunnan muuttuminen akateemista johtamista tukevasta enemmän hallinnolliseen johtamiseen yksikkötasolla - Yksiköissä oleva tukihenkilöstö ei identifioidu omaan ammattiryhmäänsä MALLI 2: Yhtenäiset palvelualakohtaiset palvelut Tämä malli edellyttää nykyisen rakenteen purkamista. Koko tukihenkilöstö on yhtä tukipalvelukokonaisuutta ja organisatorisesti osa yliopistopalveluja. Palveluita järjestetään kuitenkin aivan samalla tavalla kootusti lähipalveluina. Suurin ero palvelukeskusmalliin on, että tukipalveluiden esimiesjärjestelmä ja sisällöllinen ohjaus on palvelualapohjainen. Järjestelmään rakennetaan tuki dekaaneille, laitosten johtajille ja erillislaitosten johtajille yliopiston strategisen johtamisen tueksi. Toiminnan ohjaus ja strateginen johtaminen kootaan useiden henkilöiden tehtävänkuvista yhdeksi, kaikkia johtajia tukevaksi toiminnaksi. Yliopistopalvelut koostuvat palvelualoista, jotka läpileikkaavat organisaation tarkoituksenmukaisissa palveluissa lähipalveluinakin kaikilla tasoilla. Mallissa on määriteltävä yliopistopalvelujen rakenne, palvelualat ja vastuut. PALVELUKOKONAISUUS A PALVELUKOKONAISUUS B PALVELUKOKONAISUUS C PALVELUKOKONAISUUS D PALVELUKOKONAISUUS E TDK TDK TDK TDK TDK TDK TDK ERILLIS LAITOS

13 13 Vahvuudet - Resurssijousto - Tasalaatuiset palvelut kaikille - Yhteiset toimintatavat ja prosessit - Nykyistä selkeämmät vastuut ja toimenkuvat - Yksikköjen johtajien ei tarvitse huolehtia hallinnon johtamisesta - Ammattijohtajuus (substanssijohtajuus) - Sijaistukset ja oikeiden resurssien löytäminen oikeisiin tehtäviin - lähituki dekaaneille ja laitosten johtajille järjestettävissä työnjaollisesti - Joustava: tiedekuntarakenteen mahdollinen muuttaminen ei aiheuta palvelurakenteen uudelleen organisoitumista - Kustannusten läpinäkyvyys palveluprosesseittain selkeää, myös toimintojen kehittämispanosten suuntaamiseen liittyen Heikkoudet - Yhteistoiminnan varmistaminen eri palvelualojen kesken, mm. palvelukokonaisuuksien rajapinnat ja yhteydet toisiinsa - Tiedon jakaminen palvelualojen välillä - Yksikön johtaja ei voi itse määritellä palveluja (oltava yhteisesti tiedossa olevat ja sovitut tavoitteet, joita palvelut tukevat) Mahdollisuudet - Muun henkilöstön voimavarojen tehokkaampi käyttö ja palvelujen laadun parantaminen - Tukihenkilöstön osaamisen syventäminen - Kustannusten läpinäkyvyys - Organisoituminen tehtävien sisältöjen kautta. - Palvelualan sisällöllinen kehittäminen ja tehostaminen sekä nykyaikaisten toimintamallien hyödyntäminen. - Tukipalvelujen järjestäminen kokonaisuutena tukemaan yliopiston yhteisten tavoitteiden toteuttamista. Uhat - Palvelualojen siiloutuminen (päällekkäisyydet ja katveet) - Kokonaisuuden hallinta kärsii yksikkötasolla, yksikön johtamisen tuen pirstaleisuus - Kapeat tehtävänkuvat - Yksikkötasolla ei olla mukana henkilöstön rekrytoinnissa - Hallintohenkilöstö ei identifioidu mihinkään tieteentai koulutusalaan. - Kehittämisessä keskitytään liikaa tukipalveluihin erillisenä toimintona eikä osana yksiköiden toimintaa ja tuloksen tekemistä. - Uutta mallia ei pystytä perustelemaan riittävän selkeästi suhteessa nykytilaan (tavoite ei ole selvä) ja johto (ylin johto, tiedekunnat / yksiköt) ei sitoudu uuden mallin käyttöönottoon. 7. Suosituksia jatkotoimenpiteiksi Rehtori lähettää väliraportin tiedekuntien, erillislaitosten ja yliopistopalveluiden johdolle lausunnolle. Esitetyistä malleista tulisi valita yksi malli, jota yliopiston johto sitoutuu viemään eteenpäin ja vastuuttamaan toimijat. Kaikissa malleissa turvataan lähipalvelut, joten lähipalvelu-käsitettä ei tule rinnastaa tukipalveluiden organisaatiorakenteeseen. Yliopiston johdon tulee asettaa tavoitteet ja antaa työryhmän jatkotyölle toimintaohjeet. Jatkotyössä otetaan huomioon julkistetun maan hallitusohjelman leikkaukset korkeakouluille ja hallitusohjelman liitteessä olevat kannanotot korkeakoulujen säästövelvoitteista:

14 14 Työryhmän näkemyksen mukaan syksyn aikana jatketaan palveluiden ydinprosessien ja niiden aliprosessien määrittelyä. Näin voidaan karsia ei-ydintoimintaa tukevat palvelut ja toiminnot pois, dokumentoida vastuujaot sekä kehittää mm. dokumenttienhallintaa. Tässä huomioidaan laatuarvioinnissa esille nousseet kehittämiskohteet palveluiden osalta ja laaditaan aikataulutettu suunnitelma näiden parantamiseksi. Työryhmän tueksi nimetään eri osa-alueille alaryhmiä, joille asetetaan selkeät aikataulut ja tavoitteet (aikataulutus, tavoitteet) sekä nimetään vastuullinen projektipäällikkö (i.e. vähintään osa-aikainen). Yliopiston johtoryhmä toimii projektin ohjausryhmänä. rviointi_raportti