Tutkimus suomalaisista johtoryhmista 2015

Transkriptio

1 1(7) Tutkimus suomalaisista johtoryhmista 2015 HRM Partners Oy ja Vaasan yliopiston Johtamisen yksikkö toteuttivat yhdessä laajan johtoryhmien toimintaa käsittelevän tutkimuksen syksyllä Tavoitteena oli selvittää suomalaisten johtoryhmien profiilia ja toimivuutta sekä johtoryhmätyöskentelyn mahdollisia kytkentöjä organisaation menestymiseen. Tutkimukseen osallistui 105 johtoryhmää yksityiseltä ja julkiselta sektorilta sekä järjestöistä. Vastaajia oli yhteensä 609 henkilöä. Johtoryhmien kokoonpanot olivat mukana lähes kokonaisuudessaan, mikä antaa tutkimusjohtaja, KTT Mikko Luoman mukaan luotettavan ja kattavan lopputuloksen: "Tavallisesti johtoryhmätutkimukset ovat melko subjektiivisia. Niihin on joko haastateltu joryn puheenjohtajan tai vastaavan näkemyksiä, ja tehty johtopäätökset sen pohjalta, taikka tarkasteltu asioita muutaman yrityksen näkökulmasta." "Tutkimuksen korkea vastausprosentti viestii johtoryhmien halusta saada uutta, tutkittua tietoa johtoryhmien vaikutuksista organisaatioidensa taloudelliseen menestymiseen ja keinoista vastata toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Tutkimustulokset auttavat puolestaan meitä kehittämään omaa osaamistamme ja palvelujamme johtoryhmien valmentamisessa. Lisäksi osaamme paremmin tukea asiakkaitamme liiketoiminnan kasvun vauhdittamisessa", sanoo HRM Partners Oy:n asiakkuuspäällikkö Jari Taipale Mitä tutkittiin? Johtoryhmien toimivuutta tutkittiin neljällä osa-alueella: johtoryhmän yleiset toimintaedellytykset johtoryhmän työskentelykäytännöt johtoryhmätyöskentelyn dynamiikka johtoryhmän työskentelyn tulokset. HRM Partners Oy Helsinki Tampere Vattuniemenranta 2 Tullikatu Helsinki Tampere hrm@hrmpartners.fi puh puh y-tunnus

2 2(7) Ketkä osallistuivat? Tutkimukseen osallistui 609 henkilöä 105 eri johtoryhmästä yksityiseltä (84,7%) ja julkiselta sektorilta (12,4%) sekä järjestöistä (2,9 %). Organisaatioista 41% oli suuryrityksiä, 36 % keskisuuria ja 23 % alle 50 henkilöä työllistäviä yrityksiä. Kaiken kaikkiaan tutkimukseen osallistuneiden johtoryhmien organisaatiot työllistävät noin henkilöä. Vastaajina oli keskimäärin 84 prosenttia johtoryhmän jäsenistä. Tutkimuksen mukaan johtoryhmissä on keskimäärin 7 jäsentä. Julkisen sektorin johtoryhmät ovat hieman suurempia ja naisvaltaisempia kuin yksityissektorin. Naispuolinen puheenjohtaja oli 18 prosentilla johtoryhmistä. 41 prosenttia johtoryhmien jäsenistä kuului ikäluokkaan vuotta. Alle 30-vuotiaita oli vain noin yksi prosentti. Johtoryhmien profiili Jäseniä johtoryhmässä keskimäärin 7 henkilöä (vaihteluväli 3-15 henkilöä). Julkisella sektorilla jäseniä keskimäärin 9 henkilöä. Naisten osuus kaikissa johtoryhmissä keskimäärin 35 %, julkisella sektorilla 53 %. Yleisimmät naisten vastuulla olevat johtoryhmässä edustetut toiminnot: henkilöstöjohtaminen, talousjohtaminen ja markkinointi, mahdollinen henkilöstön edustaja useimmiten nainen. Naispuolinen puheenjohtaja 18 prosentilla johtoryhmistä. 82 prosenttia vastaajista oli toiminut korkeintaan 5 vuotta nykyisessä johtoryhmässä, yli 10 vuoden työkokemusta samasta johtoryhmästä vain 6 prosentilla Useimmilla vastaajilla kokemusta useammasta kuin yhdestä johtoryhmästä. 41 prosenttia johtoryhmien jäsenistä kuului luokkaan vuotta, alle 30-vuotiaita vain noin 1 prosentti.

3 3(7) Pelisääntöjen positiivinen pyörre Johtoryhmien työskentelykäytännöillä on erittäin vahva myönteinen vaikutus organisaatioiden taloudelliseen menestykseen. Mitä selkeämmät pelisäännöt johtoryhmän työskentelylle on määritelty, sitä tuloksellisempaa on myös sen päätöksenteko. "Kirjallisesti määritellyt pelisäännöt tuovat johtoryhmän työskentelyyn sisäistä ryhtiä ja positiivista kuria. Kun johtoryhmä perustetaan, on hyvä sopia heti alussa kokouskäytännöistä: miten säännöllisesti kokoonnutaan, milloin kokous virallisesti alkaa tai miten puheenvuorot jaetaan. Nämä saattavat kuulostaa itsestäänselvyyksiltä, mutta jos näistä asioista ei päätetä, voi johtoryhmätyöskentely ajautua heterogeeniseen mielentilaan, kokoustaminen on jäsentymätöntä eikä päätöksiä synny", toteaa Vaasan yliopiston Johtamisen yksikön tutkimusjohtaja Mikko Luoma. Myös asioiden priorisointi on keskeinen osa johtoryhmätyöskentelyä. Johtoryhmän toimintaa helpottaa, kun ennen kokoustamista tiedetään, onko kyse päätettävistä asioista, puhuttavista asioista vai informaatioasioista. "Johtoryhmät tekevät loppujen lopuksi aika harvoin päätöksiä. Silloin kun niitä tehdään, on tärkeää huolehtia päätöksistä tiedottamisesta eteenpäin. Niistä pitäisi viestiä välittömästi ainakin kaikille niille henkilöille, joita päätökset koskevat", Luoma sanoo. Johtoryhmän työskentelyn tulokset ovatkin toinen tärkeä osa-alue, jolla on erittäin vahva myönteinen vaikutus organisaatioiden taloudelliseen menestykseen. "Taloudellisen menestyksen kannalta on erityisen tärkeää johtoryhmän kyky tehdä strategiaa tukevia päätöksiä ja innostaa henkilöstö mukaan toteuttamaan strategiaa. Menestyvän organisaation johtoryhmän jäsenet näkevät myös oman työskentelynsä puutteet ja vahvuudet yhtenäisellä tavalla", Luoma toteaa. Johtoryhmän toiminnan uskotaan olevan yhteydessä organisaation menestymiseen enemmän kuin yksittäisen johtajan.

4 4(7) Yleiset toimintaedellytykset parhaiten hallussa Johtoryhmän työskentelykäytännöillä ja johtoryhmän työskentelyn tuloksilla on tutkimuksen mukaan erittäin vahva myönteinen vaikutus organisaatioiden taloudelliseen menestykseen. "Näillä osa-alueilla johtoryhmillä on myös eniten petrattavaa. Johtoryhmän työskentelykäytännöt ja työskentelyn tulokset erottavat menestyvät organisaatiot muista. Tutkimustulosten perusteella voi todeta, että johtoryhmien yleiset toimintaedellytykset ovat tutkituista osa-alueista parhaassa kunnossa. Johtoryhmillä on käytössä riittävästi osaamista, niillä on selkeä rooli organisaatioiden johtamisjärjestelmissä ja toimiva yhteistyö esimerkiksi hallitusten ja omistajien suuntaan", Luoma sanoo. Tutkimuksen keskiarvot eri osaalueilla. Tuloksellinen kehittäminen lähtee heikkojen kohtien tunnistamisesta. Niitä ei voi kompensoida vahvuuksia parantamalla. Suomalaisten johtoryhmien puutteet löytyvät tavallisimmin työskentelykäytännöistä, esimerkiksi huonosti määritellyistä pelisäännöistä ja johtoryhmän heikosta viestinnästä muun henkilöstön kanssa. Menestyvissä organisaatioissa on hyvin toimiva johtoryhmä. Se on määritellyt itselleen selkeät työskentelykäytännöt, jotka tuovat ryhtiä työskentelyyn ja päätöksentekoon. Myös johtoryhmän työskentelyn tulokset, kuten päätökset, strategian edistäminen ja henkilöstön innostaminen korreloivat erittäin vahvasti organisaation menestyksen kanssa, toteaa tutkimusjohtaja Mikko Luoma. Johtoryhmien toimivuuden osa-alueista parhaassa kunnossa olivat johtoryhmän yleiset toimintaedellytykset: selkeä rooli organisaation johtamisjärjestelmässä, riittävä osaaminen sekä toimiva yhteistyö hallituksen ja omistajien suuntaan. Erityisen tärkeää todellisen menestymisen kannalta on johtoryhmän kyky tehdä strategiaa ja innostaa henkilöstö mukaan toteuttamaan sitä. Johtoryhmätyöskentelyn dynamiikan tilastollinen yhteys taloudelliseen menestymiseen oli tutkituista osa-alueista heikoin.

5 5(7) Työskentelyn dynamiikan tutkimista kannattaisi syventää Johtoryhmä-tutkimuksen tulosten mukaan johtoryhmätyöskentelyn dynamiikan yhteys taloudelliseen menestymiseen oli neljästä tutkitusta osa-alueesta heikoin. Luoma pitää tulosta yllättävänä, sillä ennakko-oletusten perusteella olisi voinut olettaa johtoryhmän jäsenten välisen luottamuksen ja vuorovaikutusseikkojen korostuvan organisaatioiden menestykseen vaikuttavina tekijöinä. "Tarkoittaako tämä siis sitä, ettei tyylipisteillä olekaan niin kovin suurta merkitystä johtoryhmien työskentelyssä? Pelolla johtaminen tai öykkärimäinen asenne kokouksissa ei siis välttämättä tarkoitakaan sitä, ettei organisaatio voisi menestyä", Luoma pohtii. Hänen mielestään johtoryhmätyöskentelyn dynamiikkaa olisikin hyvä tutkia pidemmällä aikavälillä, jolloin tutkimuksen kautta saataisiin esiin, onko kysymyksessä lyhyen vai pitkän aikavälin ilmiö. "Tällainen tutkimustulos on joka tapauksessa kiinnostava, sillä se herättelee pohtimaan ja luo pohjaa jatkotutkimukselle", Luoma sanoo. Laadukas tutkimusaineisto Tutkimusjohtaja Mikko Luoma on hyvin vaikuttunut HRM Partners Oy:n keräämästä Johtoryhmätutkimuksen aineistosta ja pitää sitä erittäin laadukkaana. Hän ei ole Suomen oloissa törmännyt yhtä laajaan ja monipuoliseen konseptiin, jossa johtoryhmiltä olisi koottu näin kattavat näkemykset. "Johtoryhmiä käsittelevissä tutkimuksissa tarkastellaan tavallisesti vain johtoryhmän puheenjohtajan näkemyksiä työskentelystä tai vaihtoehtoisesti vertaillaan asioita muutaman yrityksen näkökulmasta. Tähän tutkimukseen osallistuivat lähes kaikki johtoryhmien jäsenet, minkä ansiosta tutkimuksen tulokset ovat objektiivisempia", hän sanoo. Kansainvälisissä johtoryhmien tutkimuksissa on puolestaan keskitytty tutkimaan ns. kovien muuttujien merkitystä johtoryhmätyöskentelyyn: ikää, sukupuolta, työkokemusta, koulutustaustaa tai ammatillista toimenkuvaa. Tutkimusaineiston laadukkuudesta kertoo myös se, että tutkimuksen tulokset nousivat kerätystä aineistosta selkeästi esiin. "Usein tutkija joutuu hakemaan tutkimusaineistosta näkökulmia tai jännitteitä. Tässä tutkimuksessa tulokset oli heti nähtävissä. Vahva korrelaatio johtoryhmätyöskentelyn käytäntöjen ja organisaatioiden taloudellisen menestyksen välillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevä, samoin korrelaatio johtoryhmän työskentelyn tulosten ja organisaatioiden taloudellisen menestyksen välillä", hän sanoo.

6 6(7) La hto tilannekartoitus ka ynnista a kehitta misprosessin Tarjoamme käyttöönne monipuolisen paletin kehittämisen instrumentteja, koottuna teitä palvelevaksi kokonaisuudeksi. Teemme lähtötilanteen näkyväksi lähtötilannekartoitusten avulla Tutkimuksen mittari on käytössä kehitysprosessien lähtötilannekartoituksessa sekä kehittymisen seurantavälineenä. Esimerkki johtoryhmän vahvuuskartoituksesta Tiimin painopiste (punainen pallo) on erittäin vahvasti operatiivisessa toiminnassa ja operaatioiden johtamisessa Kuva analysoituna ylhäältä alaspäin 1. Tiimistä puuttuu luontaista visionäärisyyttä 2. Luontaista strategista suunnittelu- ja konseptointikykyä on yhdellä henkilöllä 3. Kahdella henkilöllä on valmiutta nopeasykliseen pilotointiin 4. Kuudella henkilöllä on järjestelmällistä operatiivisuutta Tiimi on erinomaisessa tasapainossa ihmiskeskeisyyden ja asiakeskeisyyden välillä Tällainen tiimikokoonpano on hyvä organisoimaan ja järjestelmällisesti johtamaan pitkäjänteisiä projekteja sekä tuottamaan hyvää laatua ja liiketulosta.

7 7(7) Johtoryhma n kehitta minen, esimerkkiprosessi Työskentelytapamme on valmentava, osallistava, ratkaisukeskeinen ja vahvuuksiin pohjautuva. Edistymisen seuranta valmennuksen jälkeen on luonnollinen osa prosessia. Workshop 1 Workshop 2 Workshop 3 Reflektio ja palautteet Lähtötilannekartoitus: johtoryhmän jäsenten haastattelut ja ennakkotehtävät Kick-offtapaaminen Seurantatapaaminen ja vaikuttavuuden arviointi Vanhasta irti päästäminen ja uusiutuminen lähtevät käyntiin täsmäteemaisten workshop-päivien aikana. Workshoppien teemat nousevat lähtötilannekartoituksesta. Niitä voivat olla esimerkiksi: Johtoryhmän tarkoituksen ja roolin selkiyttäminen johtoryhmän missio ja visio rooli strategian jalkauttajana rooli liiketoiminnan tavoitteiden varmistajana Johtoryhmä tiiminä, yksilöiden erilaisuuden hyödyntäminen luottamus vuorovaikutus muutosvalmius resilienssi motivaatio hyvinvointi ja energia henkilökohtainen vahvuuskartoitus ja tiimikuva Johtoryhmän käytännön työskentelyn ja toimintatapojen kehittäminen ajankäyttö kokouskäytännöt ajattelun kehittäminen Asiakkaiden kommentteja kehitysprosessista: Mikä on ollut hyödyllisintä? Miten prosessi on vaikuttanut johtoryhmätoimintaanne? Johtoryhmän jäsenten yhteinen tekeminen ja ulkopuolisten tuomat objektiiviset näkemykset toiminnan kehittämiseen. Prosessi on tiivistänyt ja parantunut yhteishenkeä. Prosessissa johtoryhmäläiset ovat joutuneet/saaneet kohdata toisensa muussa kuin tavanomaisessa työroolissaan. Tämä on auttanut tiimin kehittymispolulla eteenpäin. Prosessi on antanut mahdollisuuden myös keskustella jory-työskentelyn kehitysalueista ja -tarpeista. Kysy lisää Päivi Pentiltä, paivi.pentti@hrmpartners.fi,