Seurantatutkimus eettisen organisaatiokulttuurin yhteydestä johtajien työpaikan vaihtoon

Transkriptio

1 TIETEELLISET ARTIKKELIT PSYKOLOGIA 49 (04), 2014 Pia Pihlajasaari, Taru FeldT, saija Mauno, anna-maija lämsä & Mari huhtala Seurantatutkimus eettisen organisaatiokulttuurin yhteydestä johtajien työpaikan vaihtoon Tutkimuksessa tarkasteltiin eettisen organisaatiokulttuurin yhteyttä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin vuonna 2009 sekä toteutuneisiin työpaikan vaihtoihin vuosien 2009 ja 2011 välillä. Kyselytutkimukseen osallistui 902 johtajaa eri toimialoilta vuonna Seurantatutkimuksessa (2011) tutkittiin 453 johtajaa, joista 85 oli vaihtanut omasta aloitteestaan työpaikkaa. Eettistä organisaatiokulttuuria tutkittiin lähtötilanteessa 58-osioisella Corporate Ethical Virtues -kyselyllä (Kaptein, 2008; ks. Huhtala, 2013), joka sisältää kahdeksan organisaation toimintaan liittyvää hyvettä. Tulokset osoittivat, että eettinen kulttuuri oli yhteydessä johtajien vähäisiin työpaikanvaihtoaikeisiin vuonna Seurantatutkimus osoitti, että eettisen organisaatiokulttuurin hyveistä johtajien lähiesimiesten sekä ylimmän johdon esimerkillisyys eettisissä toimintatavoissa ennustivat sitä, että tutkitut johtajat työskentelivät saman työnantajan palveluksessa kaksi vuotta myöhemmin. Organisaatiokulttuurin eettisyyteen panostaminen on tärkeä keino sitouttaa johtajat organisaation palvelukseen. Avainsanat: eettinen organisaatiokulttuuri, työpaikanvaihtoaikeet, työpaikan vaihto, johtajat johdanto Johtajien työpaikanvaihtoaikeista ja toteutuneista työpaikan vaihdoista on tehty toistaiseksi yllättävän vähän tutkimuksia, vaikka johtajan merkitys ja avainasema organisaation menestyksessä tiedostetaan laajalti työelämässä. Johtajien irtisanoutumisia pyritään välttämään muun muassa erilaisilla johtajasopimuksilla ja taloudellisilla palkkiojärjestelmillä, koska osaamista ei haluta menettää kilpaileville yrityksille. Yhteiskunnallinen keskustelu johtajien kohtuupalkitsemisesta käy ajoittain kiivaana. Sen sijaan keskustelua muiden organisatoristen tekijöiden vaikutuksista johtajien sitouttamiseen käydään huomattavasti vähemmän. Tässä tutkimuksessa tarkastelemme eettistä organisaatiokulttuuria ja sen yhteyttä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin ja toteutuneisiin työpaikan vaihtoihin. Eettisellä organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan organisaatiokulttuurin eettistä ulottuvuutta eli organisaatiossa yhdessä jaettuja eettisyyttä tukevia tai tukematta olevia asenteita ja käyttäytymistä, jotka ilmenevät oikeina ja väärinä tai hyvinä ja pahoina ajattelu- ja toimintamalleina (Treviño, 1986; ks.myös Brown & Treviño,2006; Crane & Matten, 2007; Treviño, Butterfield & McCabe, 1998). Tutkimme laajan poikkileikkaustutkimuksen avulla, miten eri organisaatioissa työskentelevien johtajien arviot organisaatiokulttuurinsa eettisyydestä heijastuvat heidän työpaikanvaihtoaikeisiinsa.kahden vuoden seurantatutkimuksemme mahdollisti eettisen organisaatiokulttuurin ja toteutuneiden työpaikan vaihtojen välisen yhteyden tutkimisen. työpaikanvaihtoaikeet ja työpaikan vaihto Työpaikan vaihtoihin liittyvät menetykset ovat organisaatioille usein suuria. Uuden henkilön rekrytointi vanhan tilalle on aikaa vievää ja kallista, ja siihen liittyy riskejä. Lisäksi henkilö vie työ- 267

2 P i a P i h l a j a s a a r i, T a r u F e l d T, s a i j a M a u n o, a n n a - M a i j a l ä M s ä & M a r i h u h T a l a paikkaa vaihtaessaan mukanaan arvokasta tietoa ja osaamista. Pahimmassa tapauksessa tieto valuu kilpailevaan yritykseen. Työpaikanvaihtoaikeita ja työpaikan vaihtoja selittävät tekijät ovatkin olleet yksi työ- ja organisaatiopsykologian keskeisimpiä tutkimuskohteita jo vuosikymmeniä. Työpaikanvaihtoaikeita on selitetty yksilön ja organisaation yhteensopimattomuuden (Moynihan & Pandey, 2008; Verquer, Beehr & Wagner, 2003) ja psykologisten sopimusten rikkoutumisen (Shahnawaz & Goswami, 2011; Suazo, Turnley & Mai, 2005; Zhao, Wayne, Glibkowski & Bravo, 2007) lisäksi muun muassa työyhteisön sosiaalisen tuen puutteella (De Cuyper, Mauno, Kinnunen & Mäkikangas, 2011; Perryer, Jordan, Firns & Travaglione, 2010). Lisäksi vaihtoaikeita on selitetty työntekijöiden positiivisilla käsityksillä työllistymismahdollisuuksistaan (Rothwell & Arnold, 2007; De Cuyper ym., 2011), persoonallisuuden piirteillä (Zimmerman, 2008) ja kognitiivisilla tekijöillä (Maltarich, Nyberg & Reilly, 2010). Työpaikan vaihtoihin on haettu vastauksia yksilön ja organisaation arvojen yhteensopimattomuudesta (Hoffman & Woehr, 2006; O Reilly, Chatman & Caldwell, 1991; Vandenberghe, 1999) ja matalasta työtyytyväisyydestä (ks. katsaukset Brayfield & Crockett, 1955; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Hom, Caranikas-Walker, Prussia & Griffeth, 1992; Zhao ym., 2007). Lisäksi heikon organisaatioon sitoutumisen ja uuteen työpaikkaan tähtäävien toimenpiteiden (kuten työpaikkavaihtoehtojen vertailun) on havaittu ennustavan työpaikan vaihtoja (Griffeth ym., 2000). Työpaikanvaihtoaikeiden on myös todettu ennustavan voimakkaasti työpaikan vaihtoa lukuisissa tutkimuksissa (Griffeth ym., 2000; Mobley, 1977; Porter & Steers, 1973). Johtajien työpaikanvaihtoaikeita ja työpaikan vaihtoja on kuitenkin tutkittu yllättävän vähän. Poikkileikkaustutkimuksissa johtajien toimivallan rajoittaminen ja johtajien pettymykset odotusten täyttymiseen organisaatiossa (Rosin & Korabik, 1991, 1995) sekä psykologisten sopimusten rikkoutuminen (Shahnawaz & Goswami, 2011) ovat olleet yhteydessä johtajien aikeisiin vaihtaa työpaikkaa. Lisäksi johtajien emotionaalisen uupumuksen (Knudsen, Ducharme & Roman, 2009), alhaisen työhyvinvoinnin ja heikon sitoutumisen (Herrbach, Mignonac & Gatignon, 2004) on havaittu olevan yhteydessä johtajien aikeisiin vaihtaa työpaikkaa. Harvalukuisemmat pitkittäistutkimukset ovat selittäneet johtajien toteutuneita työpaikan vaihtoja aiemmilla työpaikanvaihtoaikeilla (Mitchel,1981) sekä tyytymättömyydellä palkkaan (Messersmith, Guthrie, Ji & Lee, 2011). Suomalaisessa fokusryhmäkeskusteluihin kohdistuneessa tutkimuksessa keskijohdon edustajat kokivat stressaavina tilanteet, joissa heidän arvonsa olivat ristiriidassa organisaation sidosryhmien arvojen kanssa, kuten myös tilanteet, joissa he toimivat omien arvojensa mukaan mutta samalla ympäristön odotusten vastaisesti (Huhtala ym., 2010). Työpaikan vaihtoa pohdittiin yhdeksi ratkaisuksi näihin ristiriitatilanteisiin. Tutkimus perustui kuitenkin pieneen laadulliseen aineistoon (n = 16), joka ei tarjoa kattavaa kuvaa ilmiöistä ja niiden välisistä yhteyksistä. Eettinen organisaatiokulttuuri Eettisellä organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan henkilöstön yhdessä jakamia eettisyyttä tukevia asenteita ja odotuksia, jotka ilmenevät organisaatiossa noudatettavina ajattelu- ja toimintamalleina määrittäen oikeaa ja väärää sekä hyvää ja pahaa (Brown & Treviño, 2006; Crane & Matten, 2007; Treviño, 1986; Treviño ym., 1998). Eettisyydellä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa yleisesti ottaen yksilön käsityksiä hyvästä ja pahasta tai oikeasta ja väärästä toiminnasta. Yksilö saa oman oikeuskäsityksensä lisäksi vihjeitä toimintaansa ympäröivästä kulttuurista, jonka yhdenmukaistava paine antaa myös ohjeita oikean ja hyvän toiminnan sisäistämiseen ( Juuti, 2002). Asenteilla viitataan yksilön merkityksellisinä pitämiin asioihin liittyvää myönteistä tai kielteistä suhtautumistapaa (Helkama, Myllyniemi & Liebkind, 2001; Suoninen, Pirttilä- Backman, Lahikainen & Ahokas, 2010). Organisaatioetiikan kirjallisuudessa eettisen ilmapiirin käsite (Victor & Cullen, 1988) eroaa merkitykseltään eettisestä organisaatiokulttuurista. Eettinen ilmapiiri viittaa organisaatiossa vallitseviin asenteisiin,kun taas eettinen kulttuuri nähdään koko organisaatiokulttuurin osana ja organisaation toiminnan ytimenä, joka vaikuttaa työntekijöiden käyttäytymiseen muodollisten ja epämuodollisten kontrollisysteemien kautta (Treviño,1986;Treviño ym., 1998; Treviño & Weaver, 2003). Mitä enem- 268 PSYKOLOGIA

3 S e u r a n t a t u t k i m u S e e t t i S e n o r g a n i S a a t i o k u lt t u u r i n y h t e y d e S t ä J o h t a J i e n t y ö P a i k a n v a i h t o o n män organisaatiokontekstin erilaiset muodolliset (kuten eettiset periaatteet tai ohjeet) ja epämuodolliset systeemit (kuten vertaiskäyttäytyminen) tukevat eettistä käyttäytymistä, sitä eettisempää työntekijöiden toiminnan oletetaan olevan (Kaptein, 2010; Treviño ym., 1998). Eettisen organisaatiokulttuurin yhteyttä työpaikanvaihtoaikeisiin tai toteutuneisiin työpaikan vaihtoihin ei ole tutkittu aiemmin (Ford & Richardson, 1994; Suhonen, Stolt, Virtanen & Leino-Kilpi, 2011; Trevinõ, Weaver & Reynolds, 2006). Sen sijaan organisaation eettisen ilmapiirin ja eettisten arvojen yhteyttä työpaikanvaihtoaikeisiin on tutkittu muutamassa tutkimuksessa. Organisaation eettisen ilmapiirin on todettu vähentävän työpaikanvaihtoaikeita terveydenhuollon (Hart, 2005) sekä kaupan alan työntekijöillä (Stewart, Volpone, Avery & McKay, 2011). Lisäksi on havaittu, että organisaation eettinen ilmapiiri vähentää sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöiden työpaikanvaihtoaikeita heidän johtajiaan kohtaan tuntemansa luottamuksen kautta (luottamus välittävänä tekijänä; Mulki, Jaramillo & Locander, 2008). Organisaation eettisten arvojen on niin ikään havaittu vähentävän terveydenhuollon työntekijöiden aikeita vaihtaa työpaikkaa (Valentine, Godkin, Fleischman & Kidwell, 2011).Valentine, Greller ja Richtermeyer (2006) tutkivat rahoitusalan asiantuntijoilla organisaation eettisten arvojen yhteyttä työpaikanvaihtoaikeisiin koetun organisaation tuen näkökulmasta (tuki välittävänä tekijänä). Eettisyyttä tutkittiin esimiesten epäeettisen toiminnan yleisyydellä ja siihen puuttumisella sekä ylimmän johdon välittämällä viestillä, ettei epäeettistä käytöstä suvaita. Lisäksi eettisyyttä arvioitiin sillä, missä määrin tutkitut joutuivat tekemään kompromisseja omien eettisten periaatteidensa kanssa menestyäkseen organisaatiossa.tulokset osoittivat, että organisaation eettiset arvot vahvistivat arvioita organisaation tuesta, joka puolestaan vähensi aikeita vaihtaa työpaikkaa (Valentine ym.,2006).käsillä olevassa tutkimuksessa tarkastelemmekin eettisen organisaatiokulttuurin yhteyttä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin ja toteutuviin vaihtoihin. organisaation eettiset hyveet Lähestymme eettistä organisaatiokulttuuria Aristoteleen hyve-etiikkaan pohjautuvan normatiivisen etiikan teorian kautta. Aristoteleen (suomennos, 2012) mukaan eettisyyden lähtöpiste on ihmisen valmius hyveellisyyteen, joka näyttäytyy kuitenkin vasta käytännön toiminnassa harjoitettuina hyvinä tekoina. Hyvät teot vaativat ihmisen hyveellisten valmiuksien lisäksi intellektuaalisia hyveitä, joilla tarkoitetaan kykyä sekä ymmärtää asioiden laajempi inhimillinen perspektiivi ja eettinen merkitys että kykyä päätellä, kuinka missäkin tilanteessa tulisi toimia (ks. Knuuttila, 2012; Uurtimo, 1997). Solomon (1999,2000,2003,2004) on soveltanut Aristoteleen hyve-etiikkaa yritysetiikkaan. Solomonin (2004) mukaan yksilöillä ja organisaatioilla tulisi olla hyveitä, joiden ilmeneminen jaettuina arvoina organisaation käytännön toiminnassa edistää eettistä toimintaa ja ylläpitää koko organisaatiokulttuuria. Organisaation johto viestii eettisellä esimerkillään organisaation eettistä tahtotilaa ja eettistä hyveellisyyttä, mikä vahvistaa kaikkien organisaatiossa työskentelevien eettisiä hyveitä ja korkeaa moraalia (Solomon, 2004). Organisaation arvoilla tarkoitetaan suhteellisen pysyviä sisäistettyjä uskomuksia, jotka ohjaavat työntekijöiden toimintaa ja valintoja kohti henkilökohtaisesti tai sosiaalisesti parempaa lopputulosta verrattuna vastakkaiseen toimintatapaan (ks. Chatman, 1989; O Reilly ym., 1991). Organisaation arvot ja niistä johdetut normit eli sosiaaliset odotukset määrittelevät ja ohjaavat työntekijöiden hyväksyttävää ja toivottua käyttäytymistä (ks. Chatman, 1989; O Reilly ym., 1991). Organisaatiokulttuurin hyveellisyys eli eettisyys näyttäytyykin jaettuina arvoina ja normeina viime kädessä käytännön toiminnassa. Tutkimme eettistä organisaatiokulttuuria Kapteinin (1998, 1999, 2008; ks. myös Huhtala, 2013) organisaation eettiset hyveet -mallin avulla (Corporate Ethical Virtues model, CEV), joka pohjautuu Solomonin (1992, 1999, 2000, 2004) yritysetiikkaan. Mallin mukaan organisaatiokulttuuri on sitä eettisempää, mitä paremmin siihen kuuluvat seuraavat kahdeksan hyvettä ovat organisaatiossa edustettuina. Selkeys viittaa siihen, kuinka ymmärrettävinä ja konkreettisina työntekijät ja johto kokevat eettiset odotukset, kuten arvot, normit ja säännöt. Organi- PSYKOLOGIA 49 (04),

4 P i a P i h l a j a s a a r i, T a r u F e l d T, s a i j a M a u n o, a n n a - M a i j a l ä M s ä & M a r i h u h T a l a saatiossa, jossa selkeyden hyve ei toteudu, kasvaa riski epäeettiseen käyttäytymiseen, koska työntekijät jäävät yksin oman intuitionsa varaan eettistä päätöksentekoa vaativissa tilanteissa. Intuitio ei kuitenkaan riitä arvioimaan käyttäytymisen eettisyyttä (Kaptein, 2008). Esimiehen ja ylimmän johdon esimerkillisyys kuvaavat, miten hyvin lähiesimiesten ja ylimmän johdon toiminta vastaa organisaation eettisiä odotuksia ja sääntöjä (Kaptein, 2008). Johtajan roolissa olevien esimerkillinen toiminta on tärkeää, sillä työntekijät usein mallintavat johtajien käyttäytymistä etsien siitä vihjeitä omalle toiminnalleen (Brown, Treviño & Harrison, 2005; Brown & Treviño, 2006; Jordan, Brown, Treviño & Finkelstein, 2011; Schminke, Ambrose & Neubaum, 2005; Weaver, Treviño & Agle, 2005). Toteutettavuus viittaa henkilöstön käytössä olevien resurssien (ajan, budjetoitujen varojen, tarvittavien työvälineiden ja tiedon) sekä toimivallan riittävyyteen, mikä mahdollistaa normatiivisiin odotuksiin vastaamisen (Kaptein, 2008). Kun toteutettavuuden hyve on edustettuna organisaatiossa, työntekijöillä on hyvät käytännön mahdollisuudet toimia yleisten eettisten normien ja odotusten mukaisesti, kun taas riittävien resurssien ja toimivallan puuttuessa epäeettisen toiminnan katsotaan lisääntyvän (Kaptein, 1998, 2011; Schweitzer, Ordóñez & Douma, 2004). Organisaation tuki tarkoittaa organisaation henkilöstölleen tarjoamaa tukea samaistua ja sitoutua organisaation normatiivisiin odotuksiin (Kaptein, 2008). Kun henkilöstölle tarjotaan tukea ja rohkaistaan sitoutumaan organisaatioon, edistetään samalla henkilöstön mukautumista organisaation eettisiin normeihin (Tyler & Blader, 2005). Lisäksi organisaation tuella viitataan henkilöstön suhteiden luottamuksellisuuteen. Mikäli työyhteisössä vallitsee epäluottamuksen ilmapiiri, vaikeutuu myös eettisten sääntöjen noudattaminen (Kaptein, 2008). Läpinäkyvyys osoittaa, kuinka avoimesti epäeettinen toiminta ja sen seuraukset näkyvät organisaatiossa eli missä määrin johtajilla on mahdollisuus havainnoida alaistensa epäeettistä toimintaa ja sen seurauksia sekä toisin päin (Kaptein, 2008). CEV-mallissa läpinäkyvyyttä tarkastellaan myös horisontaalisesti, eli missä määrin työntekijöillä on mahdollisuuksia havainnoida toistensa epäeettistä toimintaa sekä sen seurauksia. Läpinäkyvyyden hyveen ollessa edustettuna organisaatiossa koko henkilöstö antaa palautetta ja pyrkii korjaamaan sekä omaa että toisten käyttäytymistä eettisemmäksi. Keskusteltavuus kuvaa sitä, missä määrin organisaatiossa on mahdollista nostaa esille eettisiä kysymyksiä ja keskustella niistä sekä epäeettisiksi oletetuista tapahtumista. Suljetussa keskustelukulttuurissa keskusteluun ei rohkaista, kriittisyyttä ei sallita ja mahdollisuudet oppia toisten kokemuksista, virheistä ja eettisistä ristiriidoista menetetään (Kaptein, 2008). Hyvä keskustelukulttuuri auttaa työntekijöitä oppimaan virheistään, kun taas puhumattomuus tai puheenaiheiden mitätöinti johtaa moraaliseen stressiin ja vahvistaa epäeettistä kulttuuria (Bird & Waters, 1989; Kaptein, 2008, 2011; Treviño, Weaver, Gibson & Toffler, 1999). Viimeinen hyve, toiminnan seuraukset, ilmaisee sen, miten organisaatio palkitsee henkilöstöä eettisestä ja rankaisee epäeettisestä toiminnasta. Tällöin organisaatiossa opitaan välttämään epäeettistä käyttäytymistä ja pyrkimään eettisyyteen. Mikäli organisaation johto ei puutu epäeettiseen toimintaan tai pahimmillaan palkitsee epäeettisen käyttäytymisen, se viestii työntekijöille, että epäeettinen käytös on hyväksyttyä ja jopa toivottavaa (Ball, Treviño & Sims, 1994; Kaptein, 2008). Sen sijaan mitä enemmän eettistä käyttäytymistä palkitaan, sitä vähemmän havaitaan epäeettistä toimintaa (Kaptein, 2011; Román & Munuera, 2005). Arvojen yhteensopivuus ja psykologinen sopimus Tutkiessamme eettisen organisaatiokulttuurin yhteyttä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin ja toteutuneisiin työpaikan vaihtoihin sovellamme tulosten tulkinnassa yksilön ja organisaation arvojen yhteensopivuusmallia (Chatman, 1989) sekä psykologisen sopimuksen viitekehystä (Guest, 2004; Rousseau, 1989). Chatmanin (1989) mallin mukaan yksilöt hakeutuvat organisaatioihin, joiden arvojen he uskovat vastaavan parhaiten heidän omia arvojaan. Yksilön ja organisaation arvojen yhteensopivuuden onkin todettu ehkäisevän työpaikanvaihtoaikeita (Moynihan & Pandey, 2008; Verquer ym., 2003) sekä työpaikan vaihtoja (O Reilly ym., 1991; Hoffman & Woehr, 2006). Rousseaun (1989) mukaan psykologisella sopimuksella tarkoitetaan työntekijälle syntyvää 270 PSYKOLOGIA

5 S e u r a n t a t u t k i m u S e e t t i S e n o r g a n i S a a t i o k u lt t u u r i n y h t e y d e S t ä J o h t a J i e n t y ö P a i k a n v a i h t o o n käsitystä hänen itsensä ja työnantajansa molemminpuolisista velvollisuuksista. Työntekijän näkökulmasta psykologinen sopimus syntyy, kun hän katsoo oman työpanoksensa velvoittavan organisaatiota vastapalvelukseen ja organisaation panostuksen häneen puolestaan velvoittavan häntä itseään vastapalvelukseen. Rousseaun näkemyksiä on kritisoitu yksilölähtöisen näkökulman korostamisesta psykologisen sopimuksen syntymisessä, koska sopimuksen syntymisen katsotaan vaativan kahden osapuolen neuvotteluja sopimuksen sisällöstä (ks. katsaus Cullinane & Dundon, 2006). Guestin (2004) malli kuvaa psykologisen sopimuksen syntymisen kontekstia ottaen huomioon yksilön ja organisaation taustatekijät, organisaation toimintapolitiikan ja käytännöt sekä psykologisen sopimuksen vaikutukset työasenteisiin (kuten organisaatioon sitoutumiseen ja työtyytyväisyyteen) ja käyttäytymiseen (kuten työpaikanvaihtoaikeisiin). Guestin (2004) mukaan epäoikeudenmukaiseksi koettu psykologinen sopimus lisää työpaikanvaihtoaikeita. Organisaation eettisten arvojen on todettu vahvistavan yksilön ja organisaation yhteensopivuutta ja sitoutumista organisaatioon (Andrews, Baker & Hunt, 2011; Valentine, Godkin & Lucero, 2002). Lisäksi yksilön ja organisaation arvojen yhteensopivuuden katsotaan tukevan työntekijän ja organisaation psykologisen sopimuksen vastaavuutta (Valentine ym., 2002). Psykologisen sopimuksen rikkoutumisen on todettu lisäävän epäeettisen käyttäytymisen riskiä palvelualalla (Hill, Eckerd, Wilson & Greer, 2009) ja työpaikanvaihtoaikeita keskitason johtajien keskuudessa julkisella sektorilla (Shahnawaz & Goswami, 2011) sekä hallinnon, kansainvälisen liiketoiminnan ja rahoituksen parissa toimivilla johtajilla (Turnley & Feldman, 1999). tutkimuskysymykset ja hypoteesit Toistaiseksi eettisen organisaatiokulttuurin yhteyksiä johtajien ajatuksiin työpaikan vaihtamisesta ja toteutuneisiin vaihtoihin ei ole tutkittu. Tästä johtuen tutkimuksemme tavoitteena on paikata näitä tutkimuksellisia aukkoja seuraavien tutkimuskysymysten avulla: 1. Onko eettinen organisaatiokulttuuri yhteydessä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin? H1: Oletamme, että mitä matalampia arvioita johtajat antavat organisaatiokulttuurinsa eettisyydestä, sitä enemmän he raportoivat työpaikanvaihtoaikeita. 2. Ennustavatko johtajien arviot eettisen organisaatiokulttuurin tasosta johtajien työpaikan vaihtoa kahden vuoden seuranta-ajalla? H2: Oletamme, että mitä matalampia arvioita johtajat antavat organisaatiokulttuurinsa eettisyydestä tutkimuksen lähtötilanteessa, sitä todennäköisemmin he ovat vaihtaneet työpaikkaa omasta aloitteestaan kahden vuoden seurannan aikana. Tutkimuksen kontrolloitaviksi yksilöllisiksi taustatekijöiksi valittiin sukupuoli, ikä ja johtotaso. Sukupuolen huomioiminen on tarpeen, koska tutkimustulokset sukupuolen roolista työpaikan vaihtojen selittäjänä ovat vaihtelevia (Griffeth ym., 2000; Lee, 2012; Moynihan & Landuyt, 2008; Rosin & Korabik, 1995). Iän huomioiminen on myös tarpeen, sillä nuorempien työntekijöiden on havaittu vaihtavan työpaikkaa vanhempia herkemmin (ks. katsaus Rhodes, 1983; Moynihan & Landuyt, 2008). Johtotaso valittiin kontrolloitavaksi muuttujaksi, koska työntekijöiden aseman ja työpaikanvaihdon välisestä yhteydestä on myös saatu ristiriitaisia tutkimustuloksia (ks. katsaus Moynihan & Landuyt, 2008). Osa tutkimuksista osoittaa, että korkeammassa asemassa olevat työntekijät vaihtavat alemman tason työntekijöitä vähemmän työpaikkaa säilyttääkseen vakaan elämäntilanteensa. Toisaalta osa tutkimuksista osoittaa korkeammalla tasolla työskentelevien vaihtavan todennäköisemmin työpaikkaa, koska heillä on paremmat mahdollisuudet työllistyä uuteen työpaikkaan. Kontrolloimme myös organisaation epävarmuustekijät johtajien aikeissa vaihtaa työpaikkaa ja työpaikan vaihdoissa. Organisaation epävarmuustekijöiden on havaittu olevan yhteydessä työpaikanvaihtoaikeisiin useissa tutkimuksissa (mm. Allen, Freeman, Russel, Reizenstein & Rentz, 2001; Mauno, De Cuyper, Tolvanen, Kinnunen & Mäkikangas, 2013; Sverke, Hellgren & Näswall, 2002). Organisaation epävarmuustekijöillä tarkoitetaan työpaikan menettämisen ja työn ominaispiirteissä tapahtuvien muutosten, kuten lomautusten, irtisanomisten tai osa-aikaistamisten, uhkaa (Mauno & Kinnunen, 2008). Tässä tutkimuksessa organisaation epävarmuustekijöihin liitetään edellä mainittujen teki- PSYKOLOGIA 49 (04),

6 P i a P i h l a j a s a a r i, T a r u F e l d T, s a i j a M a u n o, a n n a - M a i j a l ä M s ä & M a r i h u h T a l a jöiden lisäksi osa- ja määräaikaiset työsuhteet sekä vuokratyö, joita pidetään epätyypillisen työn muotoina ja rakenteellisena organisaation epävarmuutena (Tanskanen, 2012). menetelmät tutkittavat Tutkimus perustuu johtajille kohdistettuun kyselyaineistoon, joka kerättiin postikyselynä syksyllä 2009 (tutkimuksen lähtötilanne) ja 2011 (seurantatutkimus). Tutkimuksen lähtötilanteessa poimittiin henkilön satunnaisotos Suomen Ekonomiliiton (n = 1 500) ja Tekniikan Akateemisten liiton (n = 1 500) jäsenrekistereistä. Kotiosoitteisiin postitetun kyselyn palautti täytettynä 902 johtajaa. Heidän lisäkseen kaikkiaan 369 henkilöä palautti lomakkeen pyydetysti tyhjänä, sillä he eivät ilmoituksensa mukaan kuuluneet tutkimuksen kohderyhmään (eivät olleet johtotehtävissä tai lainkaan työelämässä tutkimushetkellä). Tutkimuksen vastausprosentiksi saatiin 34, kun nämä kohderyhmään kuulumattomat henkilöt vähennettiin alkuperäisotoksesta. Vuoden 2009 kyselyyn vastanneista johtajista (n = 902) yli kaksi kolmasosaa (70 %, n = 629) oli miehiä. Johtajien keski-ikä oli 46 vuotta (kh. = 9.3, vaihteluväli 25 68), ja he olivat toimineet nykyisen työnantajansa palveluksessa keskimäärin 11 vuotta (kh. = 9.3, vaihteluväli 0 39). Yli puolet (53 %) tutkituista edusti keskijohtoa, kolmannes johtoa ja loput ylintä johtoa. Tutkitut edustivat useita toimialoja: Suurimpana (40 %) oli teollisuus-, energiaja rakennusala, jonka jälkeen olivat tietoliikenne ja tietojenkäsittelypalvelut (15 %) sekä palvelut liikeelämälle ja kiinteistö- ja vuokrauspalvelut (12 %). Johtajista alle kymmenen prosenttia edusti julkisen hallinnon, rahoitus- ja vakuutustoiminnan, kaupan, majoituksen ja ravitsemustoiminnan, koulutuksen ja muiden palveluiden (esimerkiksi media- ja terveyspalveluiden) toimialoja. Syksyllä 2011 toteutettu seurantakysely postitettiin niille tutkimukseen osallistuneille johtajille, jotka olivat vuoden 2009 kyselyssä antaneet luvan seurantakyselyn lähettämiseen. Näitä henkilöitä oli 728, joista yksi oli kuollut kyselyjen välillä. Kaikkiaan 491 henkilöä palautti seurantakyselyn, joista tyhjinä palautui 27 kappaletta (11 työtöntä, 15 eläkkeelle siirtynyttä, 1 pitkäaikainen sairausloma) ja täytettyinä 464 kappaletta (työssä olevat). Seurantakyselyn vastausprosentti oli 64, kun kohderyhmään kuulumattomat 27 henkilöä vähennettiin seurantakyselyn otoksesta. Seurantakyselyyn osallistuneista johtajista (n = 464) valittiin käsillä olevaan tutkimukseen ne johtajat, jotka eivät olleet vaihtaneet työpaikkaa vuosina (n = 368), sekä johtajat, jotka olivat omasta aloitteestaan vaihtaneet työpaikkaa (n = 85). Vuosien välillä työpaikastaan irtisanotut johtajat (n = 11) jätettiin tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Tutkituista johtajista (n = 453) lähes kaksi kolmasosaa (67 %, n = 305) oli miehiä. Tutkittujen keski-ikä oli seurantavaiheessa 48 vuotta (kh. = 9.0, vaihteluväli 27 70), ja he olivat toimineet nykyisen työnantajansa palveluksessa keskimäärin 11.5 vuotta (kh. = 9.7, vaihteluväli 0 40). Puolet tutkituista edusti keskijohtoa, kolmannes johtoa ja loput ylintä johtoa. Toimialoista vahvimmin edustettuna oli teollisuus-, energia- ja rakennusala (37 %). Tietoliikenne ja tietojenkäsittelypalvelut (13 %), palvelut liike-elämälle sekä kiinteistö- ja vuokrauspalvelut (12 %) ja julkinen hallinto (11 %) olivat seuraavaksi vahvimmat toimialat. Loput johtajista (27 %) edustivat rahoitus- ja vakuutustoiminnan, kaupan, majoituksen ja ravitsemustoiminnan, koulutuksen ja muiden palveluiden (esimerkiksi media- ja terveyspalveluiden) toimialoja. katoanalyysit Vuonna 2009 kerätyn poikkileikkausaineiston kohdalla selvitettiin, miten kyselyyn vastanneet johtajat (n = 902) erosivat iän ja sukupuolen suhteen vastaamatta jättäneistä (n = 1 729). Ristiintaulukoinnin tulokset osoittivat, että kyselyyn vastanneissa johtajissa naiset olivat hieman yliedustettuina (χ 2 (1) = 6.23, p <.05). Lisäksi kyselyyn osallistuneet johtajat olivat keskimäärin vuoden vanhempia kuin vastaamatta jättäneet (t(1751) = 2.53, p <.05). Seurantatutkimuksen katoa tarkasteltiin vertaamalla seurantatutkimukseen osallistuneita johtajia (n = 464) niihin, jotka eivät vastanneet seurantatutkimukseen (n = 236). Seurantatutkimukseen osallistuneet eivät eronneet vastaamatta jättäneistä iän (t(900) =.91, 272 PSYKOLOGIA

7 S e u r a n t a t u t k i m u S e e t t i S e n o r g a n i S a a t i o k u lt t u u r i n y h t e y d e S t ä J o h t a J i e n t y ö P a i k a n v a i h t o o n p >.05), sukupuolen (χ 2 (1) = 1.54, p >.05), johtotason (χ 2 (3) =.75, p >.05), organisaation epävarmuustekijöiden (t(897) = -.19, p >.05) ja työpaikanvaihtoaikeiden (t(898) = -1.43, p >.05) suhteen toisistaan tutkimuksen lähtötilanteessa. Seurantatutkimukseen osallistuneet eivät myöskään eronneet vastaamatta jättäneistä organisaatiokulttuurinsa eettisyyden arvioiden suhteen (t(811) = -.13, p >.05). muuttujat vuonna 2009 Työpaikanvaihtoaikeita tutkittiin yhdellä väittämällä: On todennäköistä, että katselen toisia työpaikkoja lähitulevaisuudessa. Vastausvaihtoehdot vaihtelivat välillä 1 (täysin eri mieltä) ja 7 (täysin samaa mieltä). Samanlaista väittämää on käytetty aiemmin tutkittaessa työpaikanvaihtoaikeita (ks. De Cuyper ym., 2011; Mauno ym., 2013; Meyer, Allen & Smith, 1993). Eettistä organisaatiokulttuuria tutkittiin Corporate Ethical Virtues (CEV) -malliin perustuvalla 58-osioisella kyselyllä (Kaptein, 1998, 2008; ks. myös Huhtala, 2013; Huhtala, Feldt, Lämsä, Mauno & Kinnunen, 2011; Kangas, Huhtala, Lämsä & Feldt, 2010). Kysely sisältää kysymyksiä kahdeksasta eettisen organisaatiokulttuurin hyveestä: 1) sääntöjen selkeys (kymmenen kysymystä, esimerkiksi Organisaatiossamme on tehty riittävän selväksi, miten minun pitäisi käsitellä luottamuksellisia tietoja vastuullisesti ), 2) esimiehen esimerkillisyys (kuusi kysymystä, esimerkiksi Esimieheni ei koskaan sallisi epäeettistä tai laitonta toimintaa organisaation liiketaloudellisten tavoitteiden saavuttamiseksi ), 3) johdon esimerkillisyys (neljä kysymystä, esimerkiksi Ylin johto ei koskaan sallisi epäeettistä tai laitonta toimintaa organisaation liiketaloudellisten tavoitteiden saavuttamiseksi ), 4) toteutettavuus (kuusi kysymystä, esimerkiksi Tässä organisaatiossa menestyminen edellyttää minulta toisinaan periaatteitteni ja arvojeni uhraamista ; vastausvaihtoehdot käännettiin pisteytystä varten), 5) organisaation tuki (kuusi kysymystä, esimerkiksi Työyhteisössäni työntekijöiden ja johdon välillä vallitsee luottamus ), 6) läpinäkyvyys (seitsemän kysymystä, esimerkiksi Jos joku henkilöstöstä tekee jotakin, mikä ei ole sallittua, minä tai joku kollegoistani saa asian selville ), 7) keskusteltavuus (kymmenen kysymystä, esimerkiksi Työyhteisössäni ilmoitukset epäeettisestä toiminnasta käsitellään huolella ) ja 8) toiminnan seuraukset (yhdeksän kysymystä, esimerkiksi Työyhteisössämme eettisestä toiminnasta palkitaan ). Vastaajia pyydettiin arvioimaan väittämien paikkansapitävyyttä 6-portaisella asteikolla (1 = täysin eri mieltä 6 = täysin samaa mieltä). Kahdeksan hyveen keskiarvoistettujen summamuuttujien Cronbachin α:t vaihtelivat välillä.83.94, joita voidaan pitää hyvinä. Kyselyn rakennevaliditeetti on todettu hyväksi aikaisemmissa tutkimuksissa (Huhtala ym., 2011; Kangas, Feldt, Huhtala & Rantanen, 2013; Kaptein, 2008). kontrolloitavat muuttujat vuonna 2009 Tutkimuksen taustamuuttujina tarkasteltiin sukupuolta, ikää (jatkuva muuttuja) ja johtotasoa. Johtotaso jaettiin ylimpään johtoon (1), johtoon (2), ylempään keskijohtoon (3) ja alempaan keskijohtoon (4). Lisäksi kontrolloitiin organisaation epävarmuustekijät, joita kysyttiin vuoden 2009 kyselyssä seitsemällä väittämällä, jotka koskivat henkilöstön tilannetta vastaajan työpaikalla viimeisen vuoden aikana: 1) Työpaikallamme on käynnistetty yt-neuvottelut koskien irtisanomisia ja/tai lomautuksia, 2) Työpaikallamme on irtisanottu työntekijöitä, 3) Työpaikallamme on toteutettu lomautuksia, 4) Työpaikallamme on osa-aikaistettu työsuhteita, 5) Henkilöstöä on irtisanoutunut oma-aloitteisesti, 6) Määräaikaisia työsuhteita ei ole enää jatkettu ja 7) Työpaikallamme on lisätty vuokratyövoiman käyttöä. Vastaajat arvioivat esitettyjen tapahtumien paikkansapitävyyttä asteikolla 0 (ei) 1 (kyllä). Organisaation epävarmuustekijöiden väittämien yhteenlasketuista pistemääristä muodostetun summamuuttujan Cronbachin α -kerroin oli.73 (teoreettinen vaihteluväli 0 7, ka. = 2.89, kh. = 1.98). PSYKOLOGIA 49 (04),

8 P i a P i h l a j a s a a r i, T a r u F e l d T, s a i j a M a u n o, a n n a - M a i j a l ä M s ä & M a r i h u h T a l a Muuttujat* vaihteluväli ka. kh. α 1¹ 2² 3¹ 4² 5² 6² 7² 8² 9² 10² 11² 12² 13² 1. Sukupuoli Ikä vuosina * 3. Johtotaso ** -.18 *** 4. Epävarmuustekijät ***.19 *** 5.Vaihtoaikeet ***.19 ***.26 *** 6. CEV yhteensä * *** -.12 *** -.35 *** 7. Selkeys * -.15 *** ***.80 *** 8. Lähiesimiehen esimerkki ***.76 ***.51 *** 9.Ylimmän johdon esimerkki ** *** -.16 *** -.32 ***.80 ***.56 ***.63 *** 10.Toteutettavuus *.16 *** -.18 *** -.15 *** -.34 ***.62 ***.39 ***.42 ***.46 *** 11.Työyhteisön tuki * *** -.17 *** -.34 ***.79 ***.55 ***.51 ***.62 ***.45 *** 12. Läpinäkyvyys ** *** -.10 ** -.22 ***.75 ***.55 ***.47 ***.50 ***.34 ***.59 *** 13. Keskusteltavuus * *** -.09 * -.27 ***.90 ***.67 ***.62 ***.68 ***.47 ***.68 ***.65 *** 14.Toiminnan seuraukset ** *** -.12 ** -.28 ***.90 ***.64 ***.64 ***.73 ***.45 ***.67 ***.66 ***.83 *** *p <.05, **p <.01, ***p <.001; ¹Spearmanin korrelaatio; ²Pearsonin korrelaatio; *Taustamuuttujien luokat: 1) Sukupuoli (1 = mies, 2 = nainen), 2) Ikä vuosina, 3) Johtotaso (1 = ylin johto, 4 = alempi keskijohto) TAULUKKO 1. Muuttujien vaihteluvälit, keskiarvot, keskihajonnat, summamuuttujien reliabiliteetit sekä muuttujien keskinäiset korrelaatiot vuonna 2009 (n = ). 274 PSYKOLOGIA

9 S e u r a n t a t u t k i m u S e e t t i S e n o r g a n i S a a t i o k u lt t u u r i n y h t e y d e S t ä J o h t a J i e n t y ö P a i k a n v a i h t o o n työpaikan vaihto selitettävänä muuttujana seurantatutkimuksessa 2011 Työpaikan vaihtoa tutkittiin seurantatutkimuksessa kysymyksellä: Oletko omasta aloitteestasi vaihtanut työpaikkaa viimeisen kahden vuoden aikana? Vastausvaihtoehdot olivat kyllä/ei. Tutkittujen antamat vastaukset tarkastettiin hyödyntäen kyselyjen muita tietoja (esimerkiksi työvuodet nykyisen työnantajan palveluksessa molemmilla mittauskerroilla). Seurantakyselyyn osallistuneista lähes joka viides (19 %, n = 85) oli vaihtanut työpaikkaa omasta aloitteestaan tutkimusajankohtien välillä. tulokset kuvailevat tulokset Muuttujien vaihteluvälit, keskiarvot, keskihajonnat, reliabiliteetit ja keskinäiset korrelaatiot on esitetty Taulukossa 1. Korrelaatiotarkastelut osoittivat, että mitä matalammaksi koko eettinen organisaatiokulttuuri (ts. CEV-kyselyn kaikki 58 osiota) ja sen kahdeksan hyvettä arvioitiin tutkimuksen lähtötilanteessa (2009), sitä enemmän raportoitiin työpaikanvaihtoaikeita. Vanhemmat johtajat raportoivat nuorempia johtajia vähemmän työpaikanvaihtoaikeita. Lisäksi korkeammalla johtotasolla työskentelevät raportoivat vähemmän työpaikanvaihtoaikeita kuin matalammalla johtotasolla työskentelevät johtajat. Korrelaatiot osoittivat edelleen, että organisaation epävarmuustekijöiden lisääntyessä työpaikanvaihtoaikeet kasvoivat. Eettisen organisaatiokulttuurin yhteydet johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin Eettisen organisaatiokulttuurin hyveiden yhteyttä aikeisiin vaihtaa työpaikkaa tutkittiin lineaarisen regressioanalyysin avulla. Lineaarisen regressioanalyysin ensimmäisellä askeleella kontrolloitaviksi taustatekijöiksi valittiin ikä ja johtotaso, jotka korrelaatioanalyysin perusteella olivat merkitsevästi yhteydessä työpaikanvaihtoaikeisiin. Toisella askeleella malliin lisättiin organisaation epävarmuustekijät, jotka myös korreloivat työpaikanvaihtoaikeisiin. Kolmannella askeleella malliin lisättiin eettinen organisaatiokulttuuri (58-osioinen summamuuttuja), jotta voitiin tutkia sen yhteyttä työpaikanvaihtoajatusten vaihteluun sen jälkeen, kun taustatekijöiden (Askel 1) ja organisaation epävarmuustekijöiden (Askel 2) vaikutukset oli kontrolloitu. Lineaarisen regressiomallin tulokset on esitetty Taulukossa 2. Tulokset osoittivat, että eettinen Työpaikanvaihtoaikeet Muuttujat β R² Δ R² Askel 1: taustatekijät.10***.10*** Ikä (vuosina) -.27*** Johtotaso (1 = ylin johto, 4 = alempi keskijohto).03 Askel 2: organisaation epävarmuustekijät.18***.14***.04*** Askel 3: CEV yhteensä -.31***.23***.09*** Huomautus: Askelten 1 3 standardoidut regressiokertoimet (β) ovat mallin kolmannelta askeleelta, Δ R² on selitysasteen (R²) muutos, kun kaikki neljä muuttujaa ovat mukana TAULUKKO 2. Eettinen organisaatiokulttuuri johtajien (n = 901) työpaikanvaihtoaikeiden selittäjänä tutkimuksen lähtötilanteessa vuonna PSYKOLOGIA 49 (04),

10 P i a P i h l a j a s a a r i, T a r u F e l d T, s a i j a M a u n o, a n n a - M a i j a l ä M s ä & M a r i h u h T a l a organisaatiokulttuuri oli yhteydessä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin sen jälkeen, kun taustatekijät ja organisaation epävarmuustekijät oli kontrolloitu: Mitä matalammaksi johtajat arvioivat organisaationsa eettisen kulttuurin, sitä enemmän he raportoivat työpaikanvaihtoaikeita. Koko malli (taustatekijät ja organisaation epävarmuustekijät mukaan lukien) selitti yhteensä 23 prosenttia johtajien työpaikanvaihtoaikeiden vaihtelusta. Jatkoanalyyseissa tehtiin kahdeksan uutta regressioanalyysia: Jokainen hyve lisättiin vuorotellen malliin kolmannella askeleella, jotta voitiin tutkia yksittäisten hyveiden yhteyttä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin, kun taustatekijät ja organisaation epävarmuustekijät oli kontrolloitu. Kaikki hyveet selittivät erittäin merkitsevästi johtajien työpaikanvaihtoaikeita, kun organisaation epävarmuustekijät ja taustatekijät oli kontrolloitu: mitä matalammalle hyveet arvioitiin, sitä enemmän raportoitiin työpaikanvaihtoaikeita. Mallit selittivät seuraavasti työpaikanvaihtoaikeita: organisaation tuki β = -.29***(koko mallin R² =.24***), lähiesimiehen esimerkillisyys β = -.29*** (R² =.23***), ylimmän johdon esimerkillisyys β = -.27*** (R² =.22***), toteutettavuus β = -.27*** (R² =.22***), keskusteltavuus β = -.26*** (R² =.21***), toiminnan seuraukset β = -.26*** (R² =.21***), selkeys β = -.20*** (R² =.19***) ja läpinäkyvyys β = -.19*** (R² =.18***). Eettinen organisaatiokulttuuri johtajien työpaikanvaihtojen ennustajana Vuonna 2009 arvioidun eettisen organisaatiokulttuurin yhteyttä johtajien työpaikanvaihtoon seuraavien kahden vuoden aikana tutkittiin logistisella regressioanalyysilla. Aluksi tarkasteltiin taustatekijöiden (sukupuoli, ikä ja johtotaso) sekä organisaation epävarmuustekijöiden yhteyttä työpaikan vaihtoon. Seurannan aikana ( ) työpaikkaa omasta aloitteestaan vaihtaneet olivat keskimäärin nuorempia (ka. = 43.5, kh. = 8.9) kuin aiemmassa työpaikassaan pysyneet (ka. = 46.7, kh. = 8.9), (t(451) = 3.03, p <.01). Ristiintaulukoinnin tulokset osoittivat, että sukupuoli (χ 2 (1) = 2.56, p >.05) ja johtotaso (χ 2 (3) = 1.20, p >.05) eivät olleet yhteydessä työpaikan vaihtoon. Työpaikkaa omasta aloitteestaan vaihtaneet johtajat raportoivat tutkimuksen lähtötilanteessa hieman enemmän organisaation epävarmuustekijöitä (ka. = 3.3, kh. = 1.9) verrattuna niihin johtajiin, jotka eivät olleet vaihtaneet työpaikkaa (ka. = 2.8, kh. = 2.0), (t(450) = -2.14, p <.05). Edellä kuvatun tarkastelun perusteella logistisen regressioanalyysin ensimmäisellä askeleella kontrolloitavaksi taustatekijäksi valittiin ikä. Toisella askeleella lisättiin organisaation epävarmuustekijät ja kolmannella askeleella eettinen organisaatiokulttuuri, joka ei kuitenkaan selittänyt taustatekijöiden ja organisaation epävarmuustekijöiden kontrolloimisen jälkeen johtajien työpaikanvaihtoja. Lisäanalyysina teimme vielä kahdeksan erillistä logistista regressioanalyysia, joissa hyveet lisättiin kolmannella askeleella vuorotellen malliin selittämään työpaikan vaihtoa. Taulukossa 3 on esitetty tulokset niiden hyveiden osalta, jotka selittivät merkitsevästi johtajien työpaikanvaihtoja taustatekijöiden ja organisaation epävarmuustekijöiden kontrolloimisen jälkeen. Tulokset osoittivat, että lähiesimiehen ja ylimmän johdon esimerkillisyys selittivät työpaikan vaihtoja vuosina : mitä heikommaksi johtajat arvioivat lähiesimiehen ja ylimmän johdon esimerkillisyyden eettisten sääntöjen noudattajina, sitä suuremmalla todennäköisyydellä he vaihtoivat työpaikkaa. PohdintA ja johtopäätökset Tutkimuksemme osoitti, että organisaatiokulttuurin eettisyydellä on merkitystä sekä johtajien aikeissa vaihtaa työpaikkaa että työpaikan vaihdoissa. Johtajat, jotka kokivat organisaationsa eettisen kulttuurin matalaksi, raportoivat muita enemmän työpaikanvaihtoaikeita tutkimuksen lähtötilanteessa. Seurantatutkimus osoitti, että eettisen organisaatiokulttuurin hyveistä esimiehen ja ylimmän johdon eettisellä esimerkillisyydellä on merkitystä johtajien työpaikanvaihtoihin. Johtajat, jotka eivät pitäneet esimiehiään ja ylintä johtoa esimerkillisinä, vaihtoivat muita todennäköisemmin työpaikkaa kahden vuoden seurantajakson aikana. Oletuksemme mukaisesti matalaksi arvioitu eettinen organisaatiokulttuuri kaikkine hyveineen oli yhteydessä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin (H1). Tuloksemme voi selittyä sillä, että johtajien psykologiset sopimukset joutuvat koetukselle, mikäli he arvioivat organisaationsa laiminlyövän 276 PSYKOLOGIA

11 S e u r a n t a t u t k i m u S e e t t i S e n o r g a n i S a a t i o k u lt t u u r i n y h t e y d e S t ä J o h t a J i e n t y ö P a i k a n v a i h t o o n Työpaikkaa vaihtaneet vuosina = ei, (n = 368) 1 = kyllä, (n = 85) Muuttujat β S.E. OR 95 % luottamusväli Askel 1: taustatekijät vuonna 2009 Ikä (vuosina) -.04** [.93.99] Askel 2: organisaation epävarmuustekijät vuonna [ ] Askel 3: CEV lähiesimiehen esimerkki vuonna * [.63.96] Askel 1: taustatekijät vuonna 2009 Ikä (vuosina) -.04** [.93.99] Askel 2: organisaation epävarmuustekijät vuonna [ ] Askel 3: CEV ylimmän johdon esimerkki vuonna * [ ] Huomautus: β (standardoitu regressiokerroin), S.E. (keskivirhe) ja OR (selitysaste) ovat mallin viimeiseltä askeleelta, kun kaikki muuttujat ovat mukana **p <.01; *p <.05 TAULUKKO 3. Eettisen organisaatiokulttuurin hyveet (vuonna 2009) johtajien työpaikanvaihdon ( ) ennustajina. PSYKOLOGIA 49 (04),

12 P i a P i h l a j a s a a r i, T a r u F e l d T, s a i j a M a u n o, a n n a - M a i j a l ä M s ä & M a r i h u h T a l a eettisiä velvoitteitaan silloinkin, kun johtajat itse kokevat huolehtivansa omista velvoitteistaan. Psykologisten sopimusten rikkoutumisen on todettu lisäävän johtajien aikeita vaihtaa työpaikkaa (Shahnawaz & Goswami, 2011). On myös huomioitava, että johtajat, jotka työskentelevät epäeettisessä kulttuurissa, voivat arvoristiriitojen vuoksi kokea emotionaalista uupumusta (Knudsen ym., 2009), jonka on todettu olevan yhteydessä johtajien työpaikanvaihtoaikeisiin. Kaikkiaan johtajia koskeva havaintomme on yhdenmukainen aikaisempien tutkimusten kanssa, joiden mukaan korkeaksi arvioidut organisaation eettiset arvot vähentävät työpaikanvaihtoaikeita terveydenhuollon (Hart, 2005; Valentine ym., 2011) ja kaupan alan työntekijöillä (Stewart ym., 2011). Eettiseksi arvioidun ilmapiirin on havaittu myös lisäävän yksilön ja organisaation arvojen yhteensopivuutta rahoitusalan ammattilaisilla (Valentine ym., 2006) ja nuorilla työntekijöillä (Valentine ym., 2002). Yksittäisistä hyveistä organisaation tuki selitti eniten vähäisiä vaihtoaikeita: Kun organisaatio tarjosi johtajilleen tukea eettisiin arvoihin ja normeihin sitoutumisessa, johtajien työpaikanvaihtoaikeet vähenivät. Tuloksen perusteella voidaan olettaa, että johtajien kannustaminen ja tukeminen organisaation eettisiin odotuksiin samaistumisessa lisää johtajan ja organisaation arvojen yhteensopivuutta (Chatman, 1989) ja vahvistaa johtajien psykologisia sopimuksia (Rousseau, 1989). Tulos on samansuuntainen aiempien tutkimustulosten kanssa, joiden mukaan koettu organisaation tuki vähentää henkilöstön aikeita vaihtaa työpaikkaa (ks. katsaus Rhoades & Eisenberger, 2002). Toinen hypoteesimme (H2) sai osittain vahvistusta. Eettisen organisaatiokulttuurin hyveistä johtajien lähimpien esimiesten sekä koko organisaation ylimmän johdon esimerkillisyys eettisessä toiminnassa olivat yhteydessä siihen, että johtajat olivat todennäköisemmin saman työnantajan palveluksessa vielä kahden vuoden kuluttua. Ylimmän johdon ja oman esimiehen eettinen esimerkillisyys ovat siis tärkeitä tekijöitä johtajien sitoutumisessa organisaatioon. Toisaalta esimerkillisyyden puuttuminen voi saada johtajan epäröimään omien arvojensa yhteensopivuutta häntä ylempien johtajien arvojen kanssa (Chatman, 1989). Työpaikan vaihtaminen voi olla yksi ratkaisu tällaiseen tilanteeseen. Tuloksemme voi selittyä myös johtajan psykologisen sopimuksen horjumisella (Guest, 2004; Rousseau, 1989). Kun johtaja kokee omien esimiestensä toiminnan omien arvojensa vastaisena, hän voi ratkaista ristiriidan työpaikkaa vaihtamalla. Tutkimuksemme osoitti myös, että vanhemmilla johtajilla oli vähemmän työpaikanvaihtoaikeita kuin nuoremmilla. Vastaavia havaintoja on tehty muillakin ammattiryhmillä (Moynihan & Landuyt, 2008; Rhodes, 1983). Tulos voi kertoa vanhempien johtajien vakiintuneesta asemasta ja uratavoitteiden saavuttamisesta organisaatiossa, jolloin he saattavat kokea työpaikan vaihdon riskinä työuran loppuvaiheessa. Toisaalta tulos saattaa kertoa myös vanhempien johtajien lojaaliudesta ja vastuun kantamisesta organisaationsa menestymisessä. Johtajat myös raportoivat enemmän työpaikanvaihtoaikeita, kun organisaatiossa oli paljon epävarmuustekijöitä. Aikaisemmissa tutkimuksissa (Allen ym., 2001; Mauno ym., 2013; Sverke ym., 2002) työpaikan menettämisen uhan on havaittu heikentävän työtyytyväisyyttä ja organisaatioon sitoutumista sekä lisäävän työpaikanvaihtoaikeita. Johtajien taustatekijöistä ainoastaan ikä oli yhteydessä toteutuneisiin työpaikan vaihtoihin kahden vuoden seurantajakson aikana. Nuoremmat johtajat vaihtoivat työpaikkaa useammin kuin vanhemmat johtajat, mikä olikin odotettua aikaisempien tutkimusten perusteella (ks. katsaus Rhodes, 1983; Moynihan & Landuyt, 2008). tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimustarpeet Tutkimuksemme toi uutta tietoa johtajien työpaikanvaihtoaikeiden ja toteutuneiden työpaikanvaihtojen taustalla olevista syistä. Erityisesti eettisen organisaatiokulttuurin yhteyksiä johtajien aikeisiin vaihtaa työpaikkaa tai toteutuneisiin vaihtoihin ei ole aiemmin tutkittu. Tutkimuksemme ansio on myös laaja aineisto, joka edusti eri toimialoilla työskenteleviä suomalaisia johtajia eri puolilta Suomea. Lisäansiona voidaan pitää sitä, että pystyimme hyödyntämään tutkimuksessamme pitkittäisaineistoa, sillä johtajien toteutuneita työpaikanvaihtoja on ylipäätään tutkittu erittäin vähän. Seurantaaineistomme oli myös melko edustava tutkittujen ilmiöiden suhteen. Tutkimukseen liittyy kuitenkin myös rajoituksia, jotka on syytä huomioida tulosten tulkinnassa, yleistyksissä sekä jatkotutkimustarpeissa. Ensinnä- 278 PSYKOLOGIA

13 S e u r a n t a t u t k i m u S e e t t i S e n o r g a n i S a a t i o k u lt t u u r i n y h t e y d e S t ä J o h t a J i e n t y ö P a i k a n v a i h t o o n kin tutkimukseen liittyy katoa, jota ei voitu kaikilta osin tutkia. On mahdollista, että seurantatutkimuksesta pois jääneissä johtajissa on joko enemmän tai vähemmän työpaikkaa vaihtaneita kuin tutkimukseen osallistuneissa johtajissa. Tältä osin emme kuitenkaan pystyneet tutkimaan seurantaaineiston edustavuutta. Toiseksi on huomioitava, että runsas kolmannes tutkituista johtajista edusti teollisuuden toimialaa. Saadut tulokset eivät välttämättä ole yleistettävissä esimerkiksi terveydenhuoltoalan johtajiin. Kolmanneksi on tärkeää ottaa huomioon käytetyn kyselymenetelmän rajoitteet. Eettisen organisaatiokulttuurin kyselyssä johtajat joutuvat todennäköisesti vastakkain myös oman toimintansa eettisyyden kanssa. Tämä voi vaikuttaa siihen, että he vastaavat kyselyyn sosiaalisesti suotavalla tavalla. Lisäksi johtajien mahdollisuus asemoida itsensä kyselyssä eri tavoin voi vaikuttaa vastauksiin. Pienemmissä yrityksissä ylimmän tason johtaja edustaa usein samanaikaisesti sekä lähiesimiestä että ylintä johtoa. Kun johtajat kokevat itsensä voimakkaasti vastuulliseksi organisaationsa eettisestä kulttuurista, he voivat arvioida omaa eettistä toimintaansa kriittisemmin kuin ne johtajat, jotka eivät koe tällaista vastuuta. Jälkimmäisessä vaihtoehdossa johtajat saattavat arvioida enemmän organisaationsa kuin oman toimintansa eettisyyttä. Johtajilla onkin vallankäyttäjinä ja roolimalleina merkittävä vastuu eettisyyden toteutumisessa organisaatiossaan (Feldt, Huhtala & Lämsä, 2012). Tutkimuksessamme näitä näkökulmia ei voitu kuitenkaan tutkia, koska oman vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien kokemista ei kysytty. Jatkossa on tarpeen tutkia johtajien ajatuksia omasta eettisestä toiminnastaan ja sitä, millainen rooli sillä on eettisen organisaatiokulttuurin ja työpaikan vaihdon välisissä yhteyksissä. Lisäksi työyhteisöjen kehittämisen kannalta olisi tärkeää tutkia yritysten hallitusten eettisten hyveiden ja toimitusjohtajien työpaikanvaihtojen välistä yhteyttä. Näin erityisesti siksi, että ylimmän johdon eettinen esimerkillisyys nousi tässä tutkimuksessa keskeiseksi työpaikkojen vaihtojen selittäjäksi. Lopuksi on syytä painottaa, että tutkimuksemme ei anna tietoa niistä välittävistä prosesseista ja mekanismeista, joilla on mahdollisesti merkitystä aikeissa vaihtaa työpaikkaa ja toteutuneissa vaihdoissa. Välittävät mekanismit ja prosessit (esimerkiksi organisaatioon sitoutuminen, palkkiojärjestelmät) ansaitsevat huomiota jatkotutkimuksissa. käytännön johtopäätökset ja suositukset Tutkimus osoitti, että organisaation eettinen kulttuuri vähentää johtajien aikeita vaihtaa työpaikkaa. Lisäksi johtajien omien lähiesimiesten ja ylimmän johdon esimerkillisyys eettisyydessä edesauttaa johtajien pysymistä organisaation palveluksessa. Johtajien irtisanoutumisen estääkseen ylimmän johdon on siis tärkeää tunnistaa oman toimintansa merkitys ja pyrkiä kehittämään koko organisaationsa eettistä kulttuuria. Kehittämisen lähtökohtana voi olla organisaation ylimpien johtajien esimerkki sekä yhteistyössä henkilöstön kanssa laaditut eettiset pelisäännöt samoin kuin niiden toteuttamisen seuranta. Vasta arjen käytännöt ja toimintatavat kertovat hyveiden todellisesta ilmenemisestä ja organisaatiokulttuurin eettisyyden tasosta. Yhdessä luotu eettinen arvopohja tarjoaa kivijalan johtajien vaativien tehtävien hoitamiseen ja sitouttaa heidät vankemmin organisaatioiden palvelukseen. Artikkeli on saapunut toimitukseen ja hyväksytty julkaistavaksi kiitokset Tutkimus on osa Eettinen organisaatiokulttuuri ja henkilöstön hyvinvointi -hanketta, jota rahoittaa Työsuojelurahasto (hankenumero ). PSYKOLOGIA 49 (04),

14 P i a P i h l a j a s a a r i, T a r u F e l d T, s a i j a M a u n o, a n n a - M a i j a l ä M s ä & M a r i h u h T a l a Lähteet Allen, T. D., Freeman, D. M., Russel, J. E. A., Reizenstein, R. C. & Rentz, J. O. (2001). Survivor reactions to organizational downsizing: Does time ease the pain? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, Andrews, M. C., Baker, T. & Hunt, T. G. (2011). Values and person organization fit. Does moral intensity strengthen outcomes? Leadership & Organization Development Journal, 32, Aristoteles (suomennos, 2012). Nikomakhoksen etiikka. Vantaa: Gaudeamus. Ball, G. A., Treviño, L. K. & Sims, H. P. (1994). Just and unjust punishment: Influences on subordinate performance and citizenship. Academy of Management Journal, 37, Bird, F. B. & Waters, J. A. (1989). The moral muteness of managers. California Management Review, 32, Brayfield, A. H. & Crockett, W. H. (1955). Employee attitudes and employee performance. Psychological Bulletin, 52, Brown, M. E. & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, Brown, M. E., Treviño, L. K. & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, Chatman, J. A. (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit. The Academy of Management Review, 14, Crane, A. & Matten, D. (2007). Business Ethics. Oxford: Oxford University Press. Cullinane, N. & Dundon, T. (2006). The psychological contract: A critical review. International Journal of Management Reviews, 8, De Cuyper, N., Mauno, S., Kinnunen, U. & Mäkikangas, A. (2011). The role of job resources in the relation between perceived employability and turnover intention: A prospective two-sample study. Journal of Vocational Behavior, 78, Feldt, T., Huhtala, M. & Lämsä, A.-M. (2012). Johtajan työn eettiset haasteet. Teoksessa P. Pyöriä (toim.), Työhyvinvointi ja organisaation menestys (s ). Helsinki: Hakapaino. Ford, R. C. & Richardson, W. D. (1994). Ethical decision making: A review of the empirical literature. Journal of Business Ethics, 13, Griffeth, R. W., Hom, P. W. & Gaertner, S. (2000). Metaanalysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, Guest, D. E. (2004). The psychology of the employment relationship: An analysis based on the psychological contract. Applied Psychology: An International Review, 53, Hart, S. E. (2005). Hospital ethical climates and registered nurses turnover intentions. Journal of Nursing Scholarship, 37, Helkama, K., Myllyniemi, R. & Liebkind, K. (2001). Johdatus sosiaalipsykologiaan. Helsinki: Edita. Herrbach, O., Mignonac, K. & Gatignon, A.-L. (2004). Exploring the role of perceived external prestige in managers turnover intentions. International Journal of Human Research Management, 15, Hill, J. A., Eckerd, S., Wilson, D. & Greer, B. (2009). The effect of unethical behavior on trust in a buyer supplier relationship: The mediating role of psychological contract violation. Journal of Operations Management, 27, Hoffman, B. & Woehr, D. (2006). A quantitative review of the relationship between person organization fit and behavioral outcomes. Journal of Vocational Behavior, 68, Hom, P. W., Caranikas-Walker, F., Prussia, G. E. & Griffeth, R. W. (1992). A meta-analytical structural equation analysis of a model of employee turnover. The Journal of Applied Psychology, 77, Huhtala, M. (2013). Virtues that work: Ethical organisational culture as a context for occupational well-being and personal work goals. Väitöskirja. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. Studies in Education, Psychology and Social Research, 479. Huhtala, M., Feldt, T., Lämsä, A.-M., Mauno, S. & Kinnunen, U. (2011). Does the ethical culture of organizations promote managers occupational well-being? Investigating indirect links via ethical strain. Journal of Business Ethics, 101, Huhtala, M., Puutio, R., Lämsä, A.-M., Mauno, S., Kinnunen, U., Hyvönen, K. & Feldt, T. (2010). Eettisesti haastavat tilanteet ja niiden kuormittavuus johtajien työssä: fokusryhmäkeskusteluiden analyysi. Työelämän tutkimus, 1, Jordan, J., Brown, M. E., Treviño, L. K. & Finkelstein, S. (2011). Someone to look up to: Executive follower ethical reasoning and perceptions of ethical leadership. Journal of Management, 39, Juuti, P. (2002). Ethosta etsimässä. Puheenvuoroja johtamisen ja yrittämisen etiikasta. Juva: PS-kustannus. Kangas, M., Feldt, T., Huhtala, M. & Rantanen, J. (2013). The Corporate Ethical Virtues scale: Factorial invariance across organizational samples. Journal of Business Ethics. doi: /s Kangas, M., Huhtala, M., Lämsä, A.-M. & Feldt, T. (2010). Organisaatiokulttuurin eettisyys suomalaisten johtajien silmin: työhyvinvoinnin näkökulma. Jyväskylän yliopiston psykolo- 280 PSYKOLOGIA