Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen vetovoiman osatekijät. Professori Vuokko Niiranen

Transkriptio

1 TYÖN MIELI JA VETOVOIMA, Hämeenlinna Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen vetovoiman osatekijät Professori Vuokko Niiranen Itä-Suomen yliopisto/kuopion kampus Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos/sosiaalihallintotiede Sisältö Esityksen taustat ja orientaatio Johtamisen monialaisuus ja moniulotteisuus sosiaali- ja terveyspalveluissa mitä johdetaan? Johtamisen vetovoiman osatekijät Johtamisosaaminen ja sen kehittäminen - tutkimustietoja JOHTAVAT hankkeesta Kuka tukee johtajaa? Johtamisosaamisen kehittymisen ympäristöt Lopuksi 2 1

2 Johtaminen kuntien sosiaali- ja terveyspalveluissa JOHTAVAT Ylin johto ja erillisjohtajat Poliittinen johto Kollegat Strateginen johto Vertaisverkostot Keskijohto Vertaisverkostot Lähijohto Vertaisverkostot Lähijohto Työntekijät 3 Mitä johdetaan? Sosiaali- ja terveyspalvelut ovat yhtä aikaa eri tasoisten tavoitteiden kohteena Valtakunnallisen sosiaali- ja terveyspolitiikan väline ja osa demokraattien järjestelmän kokonaisuutta - Yhteiskunnan hyvinvointipoliittiset tehtävät ja tavoitteet Toiminnallisen ja poliittisen ohjauksen kohde - Sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmät ja niiden organisaatiot sosiaalisissa, poliittisissa ja toiminnallisissa konteksteissaan Toiminnan toteuttamisen organisaatio - Sosiaali- ja terveyspalvelut erilaisissa organisaatioissa; henkilöstövoimavarat, johtaminen ja päätöksenteko Professioiden työyhteisö - Moniammatilliset organisaatiot ja ammattiryhmien suhteet Hankkeet ja projektit - Uudet ja vakiintuneet toimintatavat, uusi ja aikaisempi tieto 4 2

3 Sosiaali- ja terveydenhuollon hallinnon ja johtamisen elementit kuntatasolla Vuokko Niiranen HYVINVOINNIN ARVOPERUSTA POLIITTINEN TAHTO JA LAINSÄÄDÄNNÖN TAVOITTEET Asiakas, palvelun käyttäjä Palvelun tuottaja/tilaaja Sosiaali- ja terveyspolitiikan tavoitteet Sosiaali- ja terveydenhuollon perustehtävä, arvot ja toiminnan tavoitteet Johtajan viitekehys Tehtävät, palveluprosessit ja työn sisällöt Henkilöstövoimavarojen johtaminen Johtajuus ja johtaminen Osaaminen ja rekrytointi Rajapinnat ja verkostot Toiminnan strateginen johtaminen ja strategiset valinnat Sosiaali- ja terveyspalveluiden sijainti ja profiloituminen suhteessa kokonaisuuteen ja kansallisiin/ paikallisiin tavoitteisiin Toiminnan ja organisoinnin mallit ja työyhteisön toimintakulttuurit 5 Johtamisen vetovoiman osatekijät Mukana tuottamassa hyvinvointia Yhteiskunnan toiminnan kokonaisuuden näkeminen ja sen keskellä työskentely Tiedon luominen ja käyttäminen Oman johtamisosaamisen jatkuva uudistaminen Näkökulma/tietoisuus tai tiivis kytkentä asiakasrajapintaan Näkee miten strategia toimii käytännössä ja kuinka oma työ on osa laajempaa kokonaisuutta 6 3

4 Peruspalvelut Osa kunnan elinkeinopolitiikkaa Turvaavat yritysten ja eri organisaatioiden työvoiman saannin Mahdollistaa Strategisesti merkittäviä tulevaisuuden rakentajia Kehittää Synnyttävät työpaikkoja Työllistää Liittävät kansalaisen yhteiskuntaan turvaamalla arjen sujumisen ja antaa mahdollisuuden osallistua Kanavat kansalaisten kokemuksiin suunnittelusta ja päätöksenteosta Peruspalvelut Tukevat ja mahdollistavat kansalaisten osallisuutta Työpaikkojen myötä työllistyminen pitää kiinni palkkatyön arjessa Peruspalvelut ja niiden merkitys paikallisesti ja alueellisesti (Jokiranta 2006: Kananoja et al 2008, Strategisen pätevyyden ja professiopätevyyden suhde johtamisessa (Niiranen & Hänninen 2012) Johtamisosaamisen ja substanssiosaamisen suhde vaihtelee johtamisen eri tasoilla. Siihen vaikuttavat organisaation perustehtävä, organisoinnin tapa ja organisaation toimintakulttuuri Johtajan tieto, voimavarat ja käytössä olevat ohjauksen välineet ovat erilaisia vaihtelevat sen mukaan, toimiiko hän strategisella tasolla, organisaationsa keskijohdon tasolla vai aivan asiakasrajapinnalla ja lähijohtajan työssä Ammatillinen osaaminen, työyhteisön lähijohtaminen ja substanssin hallinta, korostuvat lähijohtajalla Strategisen johtajan tehtäväalue on koko organisaation tasolla johdettavana usein myös eri ammattiryhmiä 8 4

5 Johtamisosaamisen ja substanssiosaamisen suhde johtamisen eri tasoilla vaihtelee riippuen organisaation perustehtävästä, organisoinnin tavasta ja organisaation toimintakulttuurista Ohjaus Tieto Resurssit Strateginen johtaminen Operatiivinen johtaminen JOHTAMINEN - Strateginen kompetenssi Tiimien johtaminen SUBSTANSSI Professiokompetenssi Strategisen kompetenssin ja professiokompetenssin suhde johtamisessa (Niiranen & Hänninen 2012) Halu olla johtaja on edellytys johtamiselle - mitä se tarkoittaa? Johtajaksi opitaan, ei synnytä! Siirtyminen asiantuntijasta asiantuntijoiden johtajaksi edellyttää aina omien näkökulmien tarkistamista. Monia asioita omasta työyhteisöstään näkee aivan uusin silmin. Onko hyvä työntekijä aina hyvä johtaja mitä tarkoittaa hyvä johtaja? Johtajan tehtävä on johtaa [ En minä mikään johtaja halua olla ] > mitä odotuksia lähijohtaja asettaa itselleen, mitä työntekijät? Johtajan vastuu: miten lähijohtaja toimii jos hän näkee että työntekijä ei selviä tehtävistään/suuntaa energiansa johonkin muuhun/ei ole motivoitunut Kaksoisrooli: sekä perustyössä että perustyöntekijöiden johtajana Kuka tuke johtajaa ja miten johtajaa johdetaan? 10 5

6 Johtamistyön tärkeimmät osa-alueet (N=204, JOHTAVAT tutkimus) Halu olla johtaja, motivaatio johtaa Vuorovaikutustaidot Johtamisen eettiset periaatteet Kyky priorisoida asioita Johdettavan toimialan tuntemus Organisaation toimintaalan kokonaisvaltainen hahmottaminen Asiajohtaminen Henkilökunnan motivointi Henkilöstöjohtaminen Nopea päätöksentekokyky Toimialan substanssiosaaminen Toimintaympäristön laaja-alainen tunteminen 11 Johtamisen työvälineet (N=204, JOHTAVAT tutkimus) Käytän säännöllisesti tai toisinaan Kehityskeskustelut Lait ja viralliset ohjeet Oman toimialan johtoryhmä Organisaation visio ja strategia Työhyvinvointikyselyt Systemaattinen asiakaspalaute Aineeton palkitseminen Perehdytysohjelmat Organisaation johtoryhmä Tuloksellisuusmittaristo (esim. BSC) En käytä juuri lainkaan Johtamisosaamisen mittaristot (esim. 360) Aineellinen palkitseminen Mentorointi Laatujärjestelmä 12 6

7 Hybridiorganisaatio ja sen johtaminen (Niiranen et al 2011) Hybridiorganisaation piirre Johtamisosaamisen haasteet Monialaiset ja moniammatilliset organisaatiot Osaamisen ja moniammatillisten yhteisöjen johtaminen Yksityisen ja julkisen yhdistelmät organisoinnissa Prosessien hallinta Innovatiivinen toimintatapa Hajautetut organisaatiot Monikulttuurisuus Erilaiset omistus- ja ohjaussuhteet sekä toimintamallit Monimuotoisuus ja duaalimallin muuttuvat suhteet Erilaisuuksien yhdistäminen ja uusien toimintamallien tunnistaminen Monitasoisuuden, viestinnän ja yhteisöllisyyden varmistaminen Kulttuurikompetenssi, erityisesti kulttuurienvälinen viestintä ja kulttuurisensitiivisyys 13 Johtajien työverkostot strategisen tason johtajat ( JOHTAVAT tuloksia) Sosiaali- ja terveydenhuollon strategisen tason johtajien verkostot ovat laajoja Strategisen tason toimintaverkostoja Seurasivat kuntarakenteiden uudistuksia ja ympäristöyhteistyötä Kunnan uudistamisaktiivisuus näkyi käydyissä johtamiskoulutuksissa ja oman johtamisosaamisen kuvauksessa Vertaisryhmien merkitys nousi vahvana esille, strategisen tason ryhmiä 14 7

8 Johtajien työverkostot keskijohto ( JOHTAVAT -tuloksia) Sosiaali- ja terveydenhuollon keskijohtajien verkostot olivat lähellä strategisen tason johtajien verkostoja Kohdistuvat omaan toimialaan tai palvelualueeseen Johtamiskoulutus oli urapolkua tukevaa Verkostot ja oma johtajatiimi johtamistyön tukena Verkostoja oli sekä oman organisaation sisällä että sen ulkopuolella Kaksoisroolit; esim. sekä keskijohtoon kuluvana että lähijohtajana 15 Johtajien työverkostot lähijohtajat ( JOHTAVAT tuloksia) Sosiaali- ja terveydenhuollon lähijohtajien johtamisverkostot olivat niukempia kuin strategisen tason tai keskijohdon verkostot Ammatillisen työn asiakasrajapinta ja sen verkostot korostuivat Johtamiskoulutusta oli niukemmin oman johtamisosaamisen tukena Johtajana oleminen oli pääosin selvää toisinaan kuitenkin ristiriitaisia odotuksia -siirtyminen asiantuntijasta asiantuntijoiden johtajaksi! Kaksoisroolit; esim. sekä asiakastyössä että lähijohtajana 16 8

9 Kuka tukee johtajaa ( JOHTAVAT tuloksia) 1. Työntekijät ja oma työyhteisö Työntekijöiden kyky strategiseen toimijuuteen, vastuullisuus, luottamus 2.Kollegat, oman toimialan lähijohtajat -VERTAISJOHTAJAJIEN TUKI!! Oma lähitiimi, oma johtoryhmä. Kollegat muissa organisaatioissa, muissa kunnissa tai yrityksissä. Mutta myös: lisääntyvä kilpailu toimialojen kesken. 3.Ulkopuolinen tuki ja ohjelmat Mentorointi, coaching, verkostot alueelliset, kansalliset tai kansainväliset verkostot. Omat johtamiskoulutukset; etäisyyttä johtamisen pulmatilanteessa ja mahdollisuus nähdä omaa työtä kokonaisuutena tai toisin silmin. 4.Luottamushenkilöjohto, erit. oma poliittinen toimielin Poliittisen johdon tuki erityisesti laaja-alaista johtamistyötä tekevien sosiaalija terveysjohtajien työssä. 5.Oma johtaja Kyllä toisinaan ei. Keskustelukumppani, peili, jakaa tietoa ja vastuuta, avaa ovia ja mahdollistaa verkostoja. 17 Omalta johtajalta saatava tuki Oma lähin johtaja seisoo rinnalla ja osoittaa sen Ottaa osan vastuuta hankalissa tilanteissa Keskustelukumppani Jakaa tietoa, mahdollistaa, avaa verkostoja ja ovia Jääkö johtaja yksin ja millaisessa asemassa oleva johtaja? Keskijohtoon kuuluva, organisaation tai toimialan ylin strateginen johtaja? Mitä sanoo oma johtaja? Luotan johtajiini <> Osoitan että olen lähellä, mutta aina ei ennätä 18 9

10 Miten tuen omaa lähintä johtajaani (draft, ei saa lainata Vuokko Niiranen) Tieto Kertoo lähijohtajalle Tietoa omasta työstä Mikä ei toimi Onnistuminen ja vaikuttavuus Mitä kuuluu johtajan rooliin Taito Oma ammattitaito Hyvä oma osaaminen Vuorovaikutus Kuunteleminen ja reflektointi Ystävällisyys Oman työn kehittäminen Hyvin tekeminen Oma ammattitaito johtajan käyttöön Kuuliaisuus Vastuullisuus/ Luottamus solidaarisuus Hyvä valmistelu ja raportointi Hoitaa sidosryhmäyhteistyön hyvin Ohjeiden noudattaminen Ei häiritse Noudattaa sovittuja menettelytapoja Omaan työhön ja työyhteisöön sitoutuminen Ei puhu selän takana, ei pelaa pelejä Reiluus Arvostaako johtaja minua? Arvostus Arvostaa johtajaa Antaa palautetta Luottaa johtajan taitoihin Kertoo omat odotukset Johtamisen ja johtamisosaamisen monimuotoisuus Johtamisessa ovat yhtä aikaa läsnä toiminnan rakenteet, päätöksenteon mekanismit ja palveluprosessit sekä henkilöstövoimavarojen johtaminen Rekrytoinnin tavat, viestinnän muodot, johtamisen tuki ja verkostot muuttuvat nopeasti - miten johtajaa johdetaan? Johtaminen on organisaation näkyvä, muuttuva tehtäväalue - se edellyttää omaa johtamisosaamista ja osaamisen systemaattista kehittämistä 20 10

11 Asiantuntijaorganisaatio ja sen johtaminen ( sovelt. Pakarinen 2009) Johtamisjärjestelmä: Organisaation toiminta ja päätöksenteko Keskijohto Lähijohto Rajanylittäjiä, jotka tuntevat molemmat järjestelmät Painopiste toiminnan kokonaisuudessa ja/tai tuloksissa Organisaation toiminta ja asiantuntijajärjestelmä: Painopiste prosessissa ja/tai lähellä asiakasrajapintaa 21 Johtamisosaamisen kehittämisen ympäristöt (Niiranen ym 2011; Niiranen &Hänninen 2012, sovelt. Strehl 2006; ) Johtamisosaamisen kehittäminen tapahtuu sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella molemmista tukea johtajan osaamiselle Organisaation ja työyhteisön sisällä: Työ- ja oppimisympäristö joka ylläpitää ja kehittää osaamista Samanaikainen autonomia ja yhteisöllisyys johtajalla on johtamisen välineet Käytettävissä organisaation sisäisiä, omaa työtä tukevia verkostoja sekä työntekijät että oma johtaja arvostavat johtajan työtä Organisaation ulkopuolella, toimintaympäristössä: Johtajan mahdollisuus hankkia ja ylläpitää omaa kyvykkyyttään Johtajan kyky luoda tiedon ja osaamisen verkostoja Käytettävissä organisaation ulkoisia, omaa työtä tukevia verkostoja Johtajan taito hankkia ja saada puolelleen oikeat kumppanit! 22 11

12 Oppimisen verkostomalli (Järvinen et al 2002, ) Oppimisprosessit -oppimisen toimintasuunnitelmat, oppimisohjelmat ja niiden toteutus OPPIMISVERKOSTO Oppimisen toimintamallit Oppimisrakenteet -Sisältörakenne - Toiminnallinen rakenne -Oppimisilmasto Toimijat Työprosessit - Työn toimintasuunnitelman kehittäminen -Työohjelmien kehittäminen -Työohjelmine toimeenpano Työn toimintamallit TYÖN VERKOSTOT Työn rakenteet -Työn sisältörakenne - työsuhteet -Työilmapiiri 23 Tiedon tuottamista ja käyttämistä tukevan toimintatavan elementit työyhteisössä (Niiranen 2002, sov, Aula 1997) RAKENTEET -päätöksenteko -ammatillinen työ -kanavat TAHTO, SITOUTUMINEN JA ORGANISAATIO- KULTTUURI Dialogi OSAAMINEN -sisällöllinen - kommunikatiivinen Tiedon käyttäminen ja oppimista tukeva toimintamalli 12

13 Osaamisen kehittämisen käytäntöjä johtaja itse osallistunut (N=204) JOHTAVAT -tutkimus Työhön liittyvät keskustelut johtajakollegojen kanssa Lyhytkurssit, koulutukset tai konferenssit Pitkäkestoiset koulutukset tai itseopiskeluohjelmat Tutustumis- ja opintokäynnit Intressipiirit (samaa tehtävää eri yksiköissä hoitavat kokoontuvat) Sparraus- tai coaching-ryhmiä jonkin verran Käytössä vähemmän tai ei ollenkaan (alle neljännes oli osallistunut): mentorointi, säännöllinen vertaisarviointi, systemaattinen itsearviointi. 25 Koonta ja oma pohdinta Mistä tekijöistä syntyy organisaation vetovoimaisuus työpaikassa, jossa työskentelen tai haluan työskennellä? Tärkeimmät opitut asiat ja niiden yhteys omiin oppimistavoitteisiin Miten kuvaan omaa osaamistani? Oman ammatillisen kehittymisen ja ammatillisen uran suunnittelu 26 13

14 Lopuksi Mitä ajattelen johtamisesta? Mikä on tärkeää johtamisessa mikä johtajana olemisessa? Onko johtajalla johtamisen välineet? Mitä johtaja tekee kun hän johtaa? Johtamistyöhön motivoitunutta henkilöitä kannattaisi rohkaista vahvistamaan johtamistyön asiantuntijuuttaan ja siinä kehittymistä. Päivi Sutinen 2012, Esitykseen käytetyt lähteet Hirsh, Wendy (2004) Positive career devlopment for leaders and managers. In John Storey (eds.) Leadership in Organizations. Routledge, London. Laulainen, Sanna (2010) Jos mittään et anna niin mittään et saa. Strateginen toimijuus ja organisaatiokansalaisuus vanhustyössä. Disstertation in Social Sciences and Business Studies No 9. Itä-Suomen yliopisto, Kuopio Kanaoja, Aulikki & Niiranen, Vuokko & Jokiranta, Harri (2008). Kunnallinen sosiaalipolitiikka. PS-kustannus, Jyväskylä Niiranen, Vuokko & Seppänen-Järvelä, Riitta & Sinkkonen, Merja & Vartiainen, Pirkko (2011). Johtaminen sosiaalialalla. Gaudeamus, Helsinki. Niiranen, Vuokko & Hänninen, Markku (toim.) (2012) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Acta 234. Helsinki: Suomen Kuntaliitto ja Itä-Suomen yliopisto Niiranen, Vuokko & Puustinen, Alisa. Kuka johtaa kunnan sosiaali- ja terveyspolitiikkaa. Premissi 2011:4, Pakarinen, Terttu (2009). Henkilöstö strategisen johtamisen ytimessä. Teoksessa Haveri, A.& Majoinen, K. & Jäntti, A. (toim) Haastava kuntajohtaminen. Helsinki: Suomen Kuntaliitto, Rissanen, Sari ja Anneli Hujal, Anneli (2011). Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen näkökulmat. Julkaisussa Sari Rissanen ja Johanna Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. WSOYpro Oy, Helsinki Ristikangas, Vesa & Aaltonen, Tapio & Pitkänen, Eeva (2008). Asiantuntijasta esimies. WSOYpro, Helsinki Ropo, Arja & Eriksson, Marja & Sauer, Erika & Lehtimäki, Hanne & Keso, Heidi & Pietiläinen, Tarja & Koivunen, Niina (2005). Jaetun johtajuuden särmät. Talentum, Helsinki. Sutinen, Päivi (2012). Johtajana kehittymisen olemus kunta-alan johtajan kokemana. Acta 233. Helsinki: Tampereen yliopisto ja Suomen kuntaliitto. Strehl, Franz (2006). Introduction."Public Manager under pressure: between politics, professionalism and civil society ". European Group of Public Administration. EGPA Annual Conference, 6-9 September 2006, Milan, Italy. Luettu

15 Iloa ja onnistumista työhönne! Kiitos! 15