Kehittämishankkeiden FEAR -ohjausmalli Hankealoitteesta tavoiteasetannan kautta kilpailutukseen

Transkriptio

1 Finnish Enterprise Architecture Research Project Valtionhallinnon kokonaisarkkitehtuurin tutkimusprojekti Kehittämishankkeiden FEAR -ohjausmalli Hankealoitteesta tavoiteasetannan kautta kilpailutukseen Jukka Heikkilä Katja Liimatainen Ville Seppänen Tapani Kella

2 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 2(22) TIIVISTELMÄ Raportissa esitämme FEAR -tutkimusprojektissa laaditun kehittämishankkeiden ohjausmallin, joka pyrkii tavoitteelliseen valtionhallinnon toiminnan kehittämiseen samalla menettelytapoja ja toimijoiden kyvykkyyksiä uudistamalla. Ohjausmallin perimmäisenä tavoitteena on sekä tehostaa hallintoa että helpottaa kansalaisten ja yritysten asiointia. Lisäksi ohjausmallin käytöllä varmistetaan järjestelmien ja toimintatapojen yhteentoimivuus ja luodaan laadunvarmistusmekanismit kehittämishankkeille. Tätä ohjausmallia sovelletaan hankealoitteesta kilpailutukseen saakka ja siinä on liittymät julkishallinnon kokonaisarkkitehtuurin kehittämiseen. ASIASANAT Valtionhallinto, julkishallinto, kokonaisarkkitehtuuri, ohjausmalli, kehittämishanke ABSTRACT This report introduces the governance model by developing new processes and capabilities for public development initiatives. The objective of the governance model is to make administration more efficient and easy to approach. In addition, the governance model ensures interoperability between processes and information systems, and helps in implementing relevant quality assurance mechanisms. This report covers the stages from the initiation of a development project to the competitive bidding. KEYWORDS Public administration, enterprise architecture, governance, development initiative KIITOKSET Kiitokset n rahoittajille ja ohjausmallin kehittämiseen osallistuneille, joita ovat olleet Valtiovarainministeriö, Puolustusministeriö, Oy International Business Machines Ab, Tieto Oyj, Ixonos Teknologiakonsultointi Oy, Microsoft Oy ja SAS Institute Oy. Kiitokset myös projektissa mukana olleille Anssi Heikkiselle ja Henri Lehtoselle.

3 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 3(22) SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO KEHITTÄMISHANKKEIDEN OHJAUSMALLI ROOLIT HANKEALOITE HANKKEEN TOTEUTTAMISKELPOISUUDEN ARVIOINTI TOTEUTTAJIEN ARVIOINTI KOKONAISARKKITEHTUURIN MUKAISUUDEN ARVIOINTI LIIKETOIMINTAMALLINNUS TOIMINTAMALLIEN VALINTA KILPAILUTUKSEN VALMISTELU HANKINTA HANKEHALLINTA LAADUNVARMISTUSPISTEET JOHTOPÄÄTÖKSET...17 LÄHDELUETTELO...17 KUVAT KUVA 1. KOKONAISARKKITEHTUURIN JA KEHITTÄMISHANKKEIDEN SUHDE...6 KUVA 2. KEHITTÄMISHANKKEIDEN OHJAUSMALLI...7 KUVA 3. TULOSPRISMA...10 KUVA 4. TOTEUTTAMISKELPOISUUDEN ARVIOINTI: LÄHTÖTIEDOT JA TULOSTIEDOT...11 KUVA 5. TOTEUTTAJIEN ARVIOINTI: LÄHTÖTIEDOT JA TULOSTIEDOT...12 KUVA 6. KOKONAISARKKITEHTUURIN MUKAISUUDEN ARVIOINTI: LÄHTÖTIEDOT JA TULOSTIEDOT...13 KUVA 7. LIIKETOIMINTAMALLINNUS: LÄHTÖTIEDOT JA TULOSTIEDOT...14 KUVA 8. TOIMINTAMALLIEN VALINTA: LÄHTÖTIEDOT JA TULOSTIEDOT...15 KUVA 9. KILPAILUTUKSEN VALMISTELU: LÄHTÖTIEDOT JA TULOSTIEDOT...16 LIITTEET LIITE 1 OHJAUSMALLIN VAIHEIDEN LÄHTÖ- JA TULOSTIEDOT SEKÄ ARVIOINTIVÄLINEET...20

4 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 4(22) 1. JOHDANTO Valtion IT-toimintojen kehittämiseksi perustetun yhteentoimivuuden kehittämisohjelman tavoitteina ovat järjestelmien yhteentoimivuus, johdonmukainen tietohallinto, aiempaa asiakaslähtöisempi näkemys hallinnon palveluiden tuottamiseen, kustannustehokkuuden parantaminen sekä osaamisen ja tietotekniikan kehittäminen palvelemaan ydintoimintaa. Keskeinen väline hallinnon palveluiden systemaattiseen kehittämiseen yhteentoimivuuden kehittämisohjelman mukaisesti on kokonaisarkkitehtuuri (KA), jolla hallinnollinen työ ja tietojärjestelmät voidaan sovittaa yhteen hallitusti 1. Kokonaisarkkitehtuuri on strategisen johtamisen väline, jonka avulla yhtenäistetään toiminnan kehittämistä sekä tieto- ja viestintäteknologian hyödyntämistä julkishallinnossa. Valtionhallinnossa ValtIT:n työn yhteydessä kehitetty arkkitehtuurimenetelmä on käyttöönottonsa alkuvaiheissa 2. Se pitää sisällään julkishallinnon KA-menetelmäluonnoksen 3, sen mukaisesti tuotetut arkkitehtuurilinjaukset ja -kuvaukset sekä hallintamallin 4. Näiden avulla organisaatioiden toiminta, niiden tiedot, tietojärjestelmät ja tekniset alustat voidaan suunnitella toimintakokonaisuuden kannalta. ValtIT KA-menetelmän hallintamalli on yleiskuvaus kehittämistyön nivomisesta toiminnan ja talouden ohjausprosesseihin valtionhallinnossa ja kokonaisarkkitehtuurin itsensä hallinta- ja ylläpitoprosesseista. Täten ValtIT:n mallissa näkyy ajatus arkkitehtuurin kaksijakoisuudesta: toisaalta se kuvaa järjestelmäkokonaisuuden riippuvuuksineen ja toisaalta sen tehtävänä on ohjata hallinnon ja sitä tukevien järjestelmien kehittämistä hallintamallin avulla. Onnistunut KA:n kehittämistyö vaatiikin yleensä taustalle vahvan hallintamallin 5. Esimerkiksi Yhdysvalloissa virastot on velvoitettu lakiteitse (Clinger-Cohen Act) varmistamaan yhteentoimivuus ja se, ettei päällekkäisiä hankkeita ja investointeja tehdä. Näin vahvaa hallintamallia ei ole pidetty Suomessa tarpeellisena, sillä virkamieskunnan on oletettu muutenkin pystyvän kehittämishankkeissa yhteistyöhön. ssa on huomattu, että KA-työ ei valtionhallinnossa etene halutulla vauhdilla muutoshankkeita on käynnissä lukuisia, mutta resursseja kehittämistoimintaan ja varsinkaan johdon tukea kehittämistyölle ei tahdo löytyä 6. Valtionhallinnon ja muunkin julkishallinnon sektoroituminen, tai siiloutuminen, on johtanut siihen, että kokonaisuuden hallinta ontuu. Valtiontalouden tarkastusvirasto (VTV) on puuttunut kehittämishankkeiden ongelmiin ja on usein saanut tukea riippumattomista lähteistä. Esimerkiksi Sitran arviointien mukaan esimerkiksi merkittävä osa terveydenhoidon hankkeista on jäänyt kauas tavoitteistaan. Korpelan ja Mäkitalon mukaan valtakunnallisten kehityshankkeiden ohjaus tarvitsee yleisesti ottaen uutta otetta 7 ja mielestämme kysymys on nimenomaan selkeämmän hallintamallin tarpeesta. Ohjausmallin tarve saa tukea myös VTV:n raporteista. Arvioidessaan alueellisten tietoyhteiskuntahankkeiden toteutusta VTV raportoi mm. seuraavaa: Hankkeiden tavoitteet olivat epärealistisia suhteessa asetettuun aikatauluun, henkilöstöresursseihin, toteutettuun hankeohjausmalliin ja käytössä olleeseen rahoitukseen 1 Pulkkinen ym ks. esim. Seppänen Valtiovarainministeriö 2007a, Arkkitehtuurimenetelmä 4 Valtiovarainministeriö 2007b, Arkkitehtuurin hallintamalli 5 Liimatainen ym Seppänen ym Korpela & Mäkitalo 2008, s. 206

5 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 5(22) nähden. Lisäksi ohjauksesta vastanneet toimijat eivät olleet sitoutuneet riittävästi hankkeen tavoitteisiin. VTV pitää tärkeänä, että tulevia poikkihallinnollisia ohjelmia käynnistettäessä ja toteutettaessa seurantajärjestelmät ovat kattavia ja seuranta jatkuvaa. VTV myös velvoittaa valtiovarainministeriön asettamaan uusille hankkeille selkeät tavoitteet ja kehittämään hankehallinnoinnin menettelytapoja. 8 Hallintamallin tulee ohjata kehittämishankkeita tavoitteellisesti yhteentoimivuusohjelman mukaisesti ja samalla paikata arkkitehtuurityössä havaitsemiamme ongelmia, kuten - laadunvarmistuksen puutetta, - tavoiteasetannan epäselvyyttä, - kyvykkyyksien ja infrastruktuurin kehittämisen riittämättömyyttä sekä - vähäistä innovointia uusien vaihtoehtoisten menettelytapojen kehittämiseksi. Valtion tuottavuusohjelmien arvioinnissa ulkopuoliset konsultit kiinnittivät huomiota jokseenkin samoihin asioihin 9, jotka myös hallinnon sisäpiiriläiset Korpela ja Mäkitalo erittelevät paremmalla ohjauksella ratkaistaviksi ongelmiksi. Tässä tilanteessa yhteentoimivuusohjelmaa seuraavassa FEAR -tutkimushankkeessa päädyttiin kehittämään konkreettista ohjaamismenettelyä kokonaisarkkitehtuurityön yhteyteen, sillä tietojärjestelmät ja toimintaprosessit ovat nykyisen ja etenkin tulevan hallinnon keskeisimpiä palvelurakenteita. Parhaana pidämme lähestymistapaa, jossa julkishallinnon suosittelemalla menettelyllä (JHS) 10 kokonaisarkkitehtuuria kehitetään asteittain käytännön kehityshankkeiden pohjalta valtion kokonaisarkkitehtuurin kanssa yhteensopivasti. Menettelyllä selkeytetään osapuolten välistä kommunikaatiota ja tavoiteasetantaa, sillä havaintojemme mukaan kehityshankkeiden suunnitteluvaiheessa kaivataan ohjausta kokonaisarkkitehtuurista. Nykyistä vahvemman ohjausmallin tarve on noussut esille myös SADe-hankkeen raportissa 11. Näistä lähtökohdista hahmottelemme julkishallinnon kehittämiseen soveltuvan FEAR -ohjausmallin, joka auttaa hankkeiden hallintaa tavoiteasetannalla, suunnitelmallisella resurssien kehittämisellä, toiminnallisella laadunvarmistuksella ja vaihtoehtojen innovoinnilla. Ohjausmalli soveltuu sekä yksittäisten kehittämishankkeiden että kokonaisuuden hallintaan. Ohjausmallia suunniteltaessa on pyritty luomaan edellytykset sille, että toiminnoista vastaavat pystyvät itse parantamaan palvelujensa laatua ja kustannustehokkuutta jatkuvasti ja suunnitelmallisesti. Tulosohjauksen ja tuottavuusohjelman paineessa julkinen sektori on parantanut tulostaan 12 ja joutuu tekemään sen jatkossa aikaisempaa pienemmin panoksin 13. Sen on kyettävä yksityisen sektorin tavoin kasvattamaan tuottavuuttaan nykyistä menettelytapoja, työskentelyolosuhteita ja työilmapiiriä parantamalla, mikä lisää tietojärjestelmien ja pitkäjänteisen ohjauksen tarvetta VTV Sintonen 2008 ja PricewaterhouseCoopers JHS, Julkishallinnon suositus 11 SADe Tilastokeskus Korpela & Mäkitalo 2008, s

6 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 6(22) Käytännössä tämä tarkoittaa, että todellista vaikuttavuutta on arvioitava entistä tarkemmin ja erityisesti taloudellisin perustein 15. Vaikuttavuudella tarkoitamme tässä keskipitkän ja pitkän aikajänteen kuluessa syntyviä, perimmäisiä tavoiteltuja muutoksia ja parannuksia, joiden kohteena on kehittäjäorganisaation lisäksi yhteiskunta jäsenineen laaja-alaisesti. Pakollisenakin pidetyt hankkeet on pystyttävä perustelemaan vertailemalla sidosryhmille koituvia hyötyjä ja haittoja toteutus- ja muutoskustannuksia vasten. Tällöin on eriytettävä nykyistä enemmän tavoiteasetanta, toteutus ja tulosten saavuttamisen arviointi toisistaan. Vaikuttavuusarviointi voi olla etukäteistä, toiminnan aikaista tai jälkikäteistä ja se pitää tehdä aina suhteessa asetettuun tavoitteeseen. 16 Ohjausmallin soveltaminen on onnistunut, jos alusta pitäen tiedetään mitä toiminnallisia parannuksia tavoitellaan ja voidaan valita tilanteeseen sopivin toteutustapa vaihtoehtojen joukosta. Tärkeää on myös määrittää kertyvät hyödyt ja kustannukset eri sidosryhmien näkökulmasta sekä hallita muutosta suhteessa kokonaisuuteen päällekkäisyyksien ja epäyhteensopivien menettelyjen välttämiseksi. 2. KEHITTÄMISHANKKEIDEN OHJAUSMALLI Lähestymistavassamme kokonaisarkkitehtuuri kehittyy eri hankkeissa kertyneiden kokemusten ja niiden arvioinnin kautta. Tällöin kokonaisarkkitehtuurityön kautta kumuloituva tietämys parantaa tulevien kehittämishankkeiden yhteentoimivuutta ja helpottaa niiden vaikuttavuuden arviointia (ks. Kuva 1). Säännöllinen kokonaisarkkitehtuurille rakentuva ohjausprosessi parantaa yksittäisten hankkeiden koordinointia ja hallintaa osana hankesalkkua. Kuva 1. Kokonaisarkkitehtuurin ja kehittämishankkeiden suhde Kuvan esittämään lähestymistapaan on päädytty käytännöllisistä ja kokonaisarkkitehtuuritutkimukseen perustuvista syistä: 1. Kokonaisarkkitehtuurin luominen hallinnonalalle ei ole kertaluonteinen projekti vaan pikemminkin jatkuva prosessi, jonka aikana arkkitehtuuria ylläpidetään ja muokataan muuttuvien tavoitteiden, yhteentoimivuusvaatimusten ja uusien palveluiden vuoksi. 2. Hallinnon toimivuus ja jatkuvuus on turvattava myös uutta toimintamallia kehitettäessä ja käyttöönotettaessa. Tämän vuoksi hallittu muutos on välttämätön reunaehto. 15 Hyytinen, Lähteenmäki-Smith, Kallio & Saari (toim.) Korpela & Mäkitalo 2008, s. 120

7 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 7(22) 3. Hallinnonalojen kehittämishankkeiden ja arkkitehtuurin kehittämisen kokemukset muodostavat kokoelman parhaita käytänteitä. Käytänteiden oppiminen ja kokemusten välittäminen eri yhteyksistä ja tilanteista tapahtuvat käytännön projektien ja arkkitehtuurin kehittämisen vuoropuhelussa, eivät kaavamaisesti soveltaen. Ehdottamamme malli on tarkoitettu käytettäväksi kehittämisohjelman tai hankealoitteen ohjauksessa hanke-ehdotuksesta kilpailutukseen asti. Ohjausmalli on tarkoitus laajentaa kattamaan myös kilpailutuksen jälkeiset vaiheet, mutta nykyisellään se kattaa hanke-ehdotuksen sisältämät vaiheet (ks. Kuva 2). Kuva 2. Kehittämishankkeiden ohjausmalli Kehittämisen lähtökohtana on hallinnon kehittämiseen tähtäävä hankealoite. Se tulee sidosryhmiltä ja sisältää mitattavat tavoitteet, mutta sen tulisi jättää toteutus tässä vaiheessa pitkälti avoimeksi 17. Hankealoitteen vaikuttavuus eri sidosryhmiin, kuten kansalaisiin, yrityksiin sekä viranomaisten ja palveluntuottajien toimiin arvioidaan toteuttamiskelpoisuuden arvioinnissa, jonka valmistelee hankkeen omistaja yhdessä toteuttajan kanssa. Myös olemassa olevat resurssit ja niiden kehittämistarpeet otetaan toteuttajien arvioinnin kohteeksi, jossa kartoitetaan soveltuva infrastruktuuri, toimijoiden resurssit ja heidän kyvykkyytensä hallita kehitys- ja muutostoimia. Kyvykkyyksien kehittämisellä varmistetaan ja aikataulutetaan mm. hankinnat, koulutus ja riittävä resursointi hankkeen toteuttamiseksi toivotussa ajassa. Toivottu aika tarkoittaa tässä aikajännettä, jolla hyödyt alkavat todellisuudessa kertyä sidosryhmille, ei siis esimerkiksi tietojärjestelmäprojektin käyttöönottoajankohtaa. Näin löydetään alustavasti ne toiminnalliset ja resurssien kehittämiskohteet, joilla tavoitteisiin arvellaan päästävän nykyisiä ja lisäresursseja käyttäen. Sekä toteuttamiskelpoisuuden että toteuttajien arviointi on hankkeen omistajan ja toteuttajan yhteinen tehtävä ja tässä vaiheessa on tarpeen käyttää ulkopuolisia asiantuntija-arvioita. Näissä kahdessa vaiheessa syntyvän tavoiteasetannan, hyötykustannusarviot ja resurssikartoitukset/-suunnitelmat tarkastaa kokonaisuudessaan laadun- 17 Hallinnollisia muutoksia on toteutettu usein organisatorisin uudelleenjärjestelyin ja asetusteitse, jolloin on normitettu paitsi tavoite, myös sen toteutustapa. Käytännön tietojärjestelmien tukemassa haliintotyössä tämä on koettu usein kaavamaisena, ylhäältä saneltuna, mielivaltaisena ja joissakin tapauksissa jopa mahdottomana toteuttaa suunnitellusti käytössäolevin resurssein (Korpela & Mäkitalo, 2008).

8 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 8(22) varmistaja, jonka tehtävänä on myös pohtia hanketta suhteessa arkkitehtuuri- ja yhteentoimivuussuosituksiin toteuttajien kanssa. Kokonaisarkkitehtuurinmukaisuuden arviointi auttaa koordinoimaan hankkeita, kehittämään arkkitehtuurimallia ja ehkäisemään päällekkäisyyksiä valtionhallinnon kokonaisuuden tasolla jo varhaisessa vaiheessa hankealoitteen käsittelyä. Muokattu hanke-ehdotus siirtyy seuraavaksi liiketoimintamallinnus-vaiheeseen, jossa toteuttaja etsii vaihtoehtoisia toimintamalleja ja kustannusrakenteita tavoitteiden toteuttamiseksi ja riittävien resurssien hankkimiseksi. Vasta tämän jälkeen vastuussa olevat viranomaiset (hankkeen omistajat) valitsevat toteuttamiskelpoisimman vaihtoehdon laillisuustarkastelun kautta (toimintamallien valinta). Näin pyritään löytämään taloudellisin ja julkishallinnossa toteuttamiskelpoinen, arkkitehtuurin mukainen vaihtoehto sen sijaan, että lähdetään toteuttamaan kaavamaisesti ensimmäisenä mieleen tullutta vaihtoehtoa. Ohjaava vaikutus on rakennettu vaiheistuksen, laadunvarmistuspisteiden ja tavoitteiden asettamisen kautta. Laadunvarmistaja tarkistaa laadunvarmistuspisteissä, että vaiheet on tehty riittävällä tarkkuudella ja vastaavat toiminnallisia tavoitteita ja resurssisuunnitelmia. Suunnitellessamme ohjausmallia, sijoitimme nämä mahdollisimman harvat, mutta mielestämme riittävät laadunvarmistuspisteet Kuvassa 2 merkittyihin kohtiin (kuvassa pienillä ympyröillä). Näissä pisteissä on määritelty tavoitteellisen kehittämisen ja yhteentoimivuuden kannalta välttämättömät vaatimukset. Laadunvarmistuksen lisäksi ne toimivat myös myöhemmin valvonnan ja hanketoiminnan kehittämisen apuna, koska niissä dokumentoidaan hankkeelle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen ja kehittämistoimenpiteiden edistyminen sekä hankkeen riskit (esim. päivittämällä hankkeen SWOT-analyysi 18 laadunvarmistuuspisteessä). Malliin sisältyy jatkuva takaisinkytkentä, vaikka sitä ei ole kuvassa havainnollistettu. Laadunvarmistuspisteissä todetut puutteet aiheuttavat prosessissa paluun edeltäneen vaiheen tehtäviin, jopa mahdollisesti hankkeen keskeyttämisen, mikäli toiminnallisia parannuksia ei saada aikaan tai kehittämistyölle ole saatavilla riittävästi resursseja. Huomattakoon, että Kuvan 1 mukaisesti ohjausmallin käyttö johtaa iterointiin: hankeohjelmasta johdetut tavoitteet ovat ohjenuorana yhteentoimivuuden, vaihtoehtoisten toimintamallien, resursoinnin ja toteutettavan toimintamallin suunnittelussa, mutta samalla vaihtoehtoja kehittämällä voidaan asettaa kunnianhimoisempia tavoitteita. Yksittäisten, sattumanvaraisesti arkkitehtuuria rakentavien tietojärjestelmähankkeiden sijaan, ohjausmallin avulla arkkitehtuurityötä voidaan ohjata toiminnallisen kehittämisen kautta. Lopuksi, ohjausmallin prosessista voidaan niin haluttaessa tehdä läpinäkyvä ja määrämuotoinen tietokonetuettuprosessi, jolloin siihen voidaan jo toteuttamiskelpoisuuden arviointi- ja innovointivaiheissa kerätä palautetta ja ideoita muilta yhteisöiltä (esim. yhteisöalustoja käyttäen ja arkkitehtuurivälineitä käyttäen) Roolit Julkishallinnon hankkeet koskettavat lähes poikkeuksetta laajaa sidosryhmien joukkoa. Hallinnollisten muutosten ja järjestelmien riippuvuuden lisääntyessä tarve ottaa laajalti huomioon eri näkökulmia ja hyviä käytänteitä kasvaa. Tätä taustaa vasten pidämme seuraavia rooleja välttämättöminä hankkeiden hyvän hallinnointitavan kannalta: 18 SWOT-analyysillä tarkoitetaan tässä tavoitteiden toteutumista edesauttavia tai haittaavia projektin, sen ympäristöstä ja projektilaisten kyvyistä johtuvia menestys- tai uhkatekijöitä sekä mahdollisuuksia ja heikkouksia.

9 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 9(22) 2.2. Hankealoite - Hankealoitteesta hyötyvät edunsaajat ovat kansalaisia, yrityksiä ja muita yhteisöjä, sekä viranomaiset itse. Odotettavissa olevat hyödyt on tarpeen arvioida kustakin näkökulmasta ja pyrkiä saamaan hankkeeseen edunsaajien edustus. - Hankealoitteesta vastaava viranomainen on hankkeen omistaja. Hankkeen omistajan tehtävänä on järjestää hankkeen riittävä resursointi ja valvoa sen suunnittelu, toteutus ja käyttöönotto ohjausmallin avulla, mahdollisesti sidosryhmien edustajien kanssa. - Hankkeen toteuttaja vastaa hankkeen johtamisesta, yhteentoimivuudesta ja resursoinnista parhaiden käytänteiden mukaan ohjausmallin mukaisesti. - Kansalaiset ja yritykset voivat olla myös viranomaisten lisäksi innovaattoreiden roolissa. - Hankkeen laadunvarmistuksesta vastaa toteuttajista ja omistajista välittömästi riippumaton osapuoli. Laadunvarmistaja käyttää tavoiteasetantaa ja laskelmia arvioidessaan projektitoimien vaikuttavuutta laadunvarmistuspisteissä. Esimerkiksi valtion keskitetyssä rahoitusmallissa rahoittajalla voi olla samalla laadunvarmistajan rooli. - Hankkeen tarkastaja on täysin riippumaton osapuoli, joka tarkastelee hankkeen tavoitteiden toteutumista pitkällä aikavälillä. Valtiontalouden tarkastusvirasto on esimerkki tämän roolin toteuttavasta organisaatiosta. Hankealoite voi tulla hallitusohjelmasta, valtionhallinnon organisaatioilta tai kansalaisilta. Kaikista hankealoitteista varmistetaan, että niille määritellään tavoitteet ja hankkeesta hyötyvät tahot ja erityisesti kenen asemaa hankkeella pyritään parantamaan. Jos näitä ei ole määritelty, hankealoite on palautettava uudelleenvalmisteltavaksi Hankkeen toteuttamiskelpoisuuden arviointi Hankkeiden toteuttamiskelpoisuuden arviointiin osallistuvat eri sidosryhmät (esim. virastot, kansalaiset ja yritykset). Tällöin tarkistetaan hankkeen tavoitteiden realistisuus tulosprisman avulla ja arvioidaan hankkeen tulosten vaikutukset erityisesti kansalaisten sekä yritysten ja yhteisöjen ns. hallinnolliseen taakkaan. Useimmiten hallinnollinen kehittäminen Suomessa tehdään välttämättömyydestä, kiinnittämättä erityistä huomiota siihen, mitä uudistaminen maksaa kansalaisille ja yrityksille. Tästä on ollut seurauksena korkeampia kustannuksia kuin maissa, joissa byrokratian aiheuttamiin hallinnon kannalta välillisiin kustannuksiin asennoidutaan kriittisesti 19. Hankkeiden kustannusten sekä hyötyjen ja hyötyjien arviointiin voidaan käyttää apuna esimerkiksi Laun 20 esittämää mallia. Malli jakaa hyötyjät kahteen luokkaan. Ne ovat 1) julkinen hallinto ja 2) kansalaiset, yritykset ja yhteisöt. Hyötyjä ja kustannuksia voi olla kolmenlaisia: 1) suoria taloudellisia, 2) suoria ei-taloudellisia ja 3) epäsuoria. 19 Korpela & Mäkitalo 2008, s Lau 2007

10 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 10(22) Toteuttamiskelpoisuuden arvioinnissa sidosryhmien osallistuminen on keskeistä. Hallinnon kehittämistoiminnassa asiakkaan ja muiden toimijoiden roolit ovat olleet vähäiset, koska viranomaiset ovat toteuttaneet palvelunsa hyvin itsenäisesti ja riippumattomasti. Toteuttamiskelpoisuuden arviointia voidaankin pitää askeleena kohti parempaa tarve- ja kysyntävaikutusten huomioonottamista. Se on yksi keino vastata julkisrahoitteisten palvelujen laatu-, kustannus- ja kehityspaineisiin. Aiemmin julkisrahoitteiset palvelut on järjestetty normiohjatulla, hierarkkisella ja resurssiorientoituneella suunnittelu- ja toimintamallilla. 21 Tämä ei aina ole johtanut kansalaisten ja yritysten kannalta sujuvimpiin palveluihin, vaan palvelujen tuotantokustannusten minimointiin ja samalla myös vaikeisiin kapasiteettiongelmiin, kun palvelut on järjestetty niin sanottuina universaalipalveluina hyödyntämättä eri palvelukanavien differointi- ja segmentointimahdollisuuksia 22. Vaikuttavuuden arvioiminen on tuloksellisuutta koskevan arvioinnin haasteellisin tehtävä 23. Esimerkiksi KuntaIT-hankkeessa on avustettu virastoja hankealoitteiden toteuttamiskelpoisuusarvioissa konsulttivoimin. Valtionhallinnossa vaikuttavuuden arviointiin käytetään tulosprismaa (Kuva 3), joka määrittää yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden peruskriteerit 24. Sen taustalla on pitkä kehitystyö, joka nojautuu liiketoiminnasta tuttuihin malleihin kuten tasapainotettuun tulosmittaristoon (balanced scorecard). Tulosprisma luo pohjan ministeriöiden ja laitosten strategiatyöskentelyyn ja se toimii ohjausvälineenä julkisessa hallinnossa. Vaikka käytännön soveltaminen on selvitystemme mukaan ollut vähäistä, tulosprisma on otettavissa käyttöön suhteellisen vaivattomasti. Kuva 3. Tulosprisma 21 Korpela & Mäkitalo 2008, s Erilaistamisen ja kohdentamisen käyttö voi johtaa eriarvoiseen, ei-yhdenvertaiseen kohteluun. Tämä otetaan mallissa myöhemmin huomioon laillisuustarkastelun muodossa. 23 Hyytinen ym Valtiovarainministeriö 2005

11 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 11(22) FEAR -mallin toteuttamiskelpoisuuden arviointivaihetta on tarkennettu seuraavassa (Kuva 4) määrittelemällä vaiheen aloitusehdot (lähtötiedot), lopetusehdot (tulostiedot) ja arvioinnissa käytettävät välineet. Kunkin vaiheen tuottamia tulostietoja käytetään seuraavissa vaiheissa lähtötietoina. Kuva 4. Toteuttamiskelpoisuuden arviointi: lähtötiedot ja tulostiedot 2.4. Toteuttajien arviointi Hankkeen kohdeorganisaatio arvioidaan rinnan toteuttamiskelpoisuuden arvioinnin kanssa. Tässä vaiheessa arvioidaan organisaation prosessien, sääntöjen, säännöksien ja tietojärjestelmien kypsyys suhteessa aiottuun kehittämishankkeeseen. Arviointi sisältää kehittämistyön vaatimusten ja edellytysten selvittämisen, mm. infrastruktuurin (laitteet, ohjelmistot, tietokannat) ja kyvykkyyksien osalta. Kyvykkyyksien arvioinnissa voidaan käyttää esimerkiksi EAMM-mallia (Enterprise Architecture Maturity Model 25 ) tai yhteentoimivuuden kehittämisohjelmassa kehitettyä kypsyysarviontimallia, mutta mielestämme pelkkä arviointi ei riitä. Kypsyysarvioinnin tarkoitus on tunnistaa ne kehittämiskohteet aineellisissa ja henkisissä resursseissa (esim. henkilöstön kielitaito, suunnittelu- ja muutoksenhallintakyvyt), jotka ovat välttämättömiä kyseisen hankkeen ja pitkän aikavälin arkkitehtuurin kehittämisen näkökulmasta. Tällöin joudutaan ottamaan välttämättä kantaa lisäresurssitarpeisiin, jolloin on luonnollista, että kypsyysarviointia tehdään toteuttamiskelpoisuuden arvioinnin kanssa rinnan. Huomattakoon, ettei toteuttajien ja toteuttamiskelpoisuuden arvioinnissa ole tarkoitus tehdä pikkutarkkaa analyysiä toteuttamistavoista, sillä jatkossa sekä kokonaisarkkitehtuurin ja liiketoimintamallintamisen myötä lopullinen toteutus voi vielä muuttua resursseiltaan ja toimin- 25 NASCIO 2003

12 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 12(22) noiltaan huomattavastikin. Seuraavassa kuvassa (Kuva 5) toteuttajien arviointivaiheen lähtötiedot, tulostiedot sekä arviointivälineet. Kuva 5. Toteuttajien arviointi: lähtötiedot ja tulostiedot 2.5. Kokonaisarkkitehtuurin mukaisuuden arviointi KA:n mukaisuuden arvioinnissa tarkistetaan onko hanke linjassa muiden hankkeiden ja valtion palvelukartan kanssa. Viimeistään tässä kohdassa otetaan huomioon valtion KA:ssa määritellyt yhteentoimivuusvaatimukset. Tämän arvioinnin tekemisen edellytyksenä on, että joku taho (esimerkiksi ValtIT, KuntaIT tai toteuttajaorganisaation arkkitehdit) on vastuussa kokonaisuuden hallinnasta. Tärkeää on pitää alussa kuvattu vuorovaikutus kehittämishankkeiden ja arkkitehtuurin kehittämistyön välillä käynnissä koordinoidusti. Yksi tärkeimmistä tehtävistä on tietää käynnissä olevat hankkeet, niiden väliset kytkennät ja rekisteröidä ja siirtää parhaat käytänteet muihin virastoihin ja valtiokonsernin tasolla tarkoituksen mukaisen tehtävien ja vastuiden jakamiseksi. Lähtökohdaksi on luontevaa ottaa ValtIT:n arkkitehtuurimalli. Kuvaukset tulee vaatia toteutettavaksi yhteensopivalla tavalla. Niitä tulee voida hallita välineillä, joissa on edistyneet kuvauskirjastot ja keinot niiden hallintaan. Arkkitehtien toiminnan helpottamiseksi voisi olla tarpeen yhtenäistää myös työskentelyprosessi hyvien käytänteiden, sanastojen ja standardoitujen kuvaustekniikoiden muodossa. Kuvassa 6 on tarkennettu kokonaisarkkitehtuurin mukai-

13 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 13(22) suuden lähtö- ja tulostiedot sekä suositeltavat arviointivälineet. Kuvassa Clinger-Cohen viittaa aiemmin esiteltyyn JHS:ia velvoittavampaan Yhdysvalloissa käytössä olevaan lainsäädäntöön perustuvaan menettelyyn yhteentoimivuuden ja yhteishankintojen turvaamiseksi päällekkäisyyksien ja epäyhteensopivuuksien välttämiseksi. Kuva 6. Kokonaisarkkitehtuurin mukaisuuden arviointi: lähtötiedot ja tulostiedot 2.6. Liiketoimintamallinnus Tässä vaiheessa palataan arvioimaan tavoitteiden ja suorituskykymittareiden asettamia vaatimuksia. Hankkeen osapuolet suunnittelevat organisoinnin ja roolit. Liiketoimintamallinnukseen kuuluu innovointi, johon osallistuvat eri toimijaryhmät (esim. osallistuvat ministeriöiden/virastojen edustajat, konsultit, ohjelmistotoimittajat ja tutkijat ja niin halutessa myös yhteisöt ja/tai yksittäiset kansalaiset). Innovointi on tärkeää, koska nykyisten toimintamallien ja prosessien sähköistämisellä ei useinkaan saada paljon säästöjä henkilötyömäärissä eikä euroissa, varsinkaan hallinnollisen rasituksen osalta. Erityisen tärkeiksi voidaan nähdä sellaiset innovaatiot, palvelumallit ja teknologiaratkaisut, jotka vapauttavat työpanosta inhimillistä vuorovaikutusta edellyttäviin palveluihin ja toimintoihin. Tämä edellyttää nykyisten toimintamallien ja hallinnollisten rakenteiden uudistamista käyttäen hyväksi teknologian mahdollisuuksia ja uusia ideoita. Niitä voivat esittää myös kansalaiset ja yhteisöt julkishallinnon ulkopuolelta, etenkin silloin kun tarvitaan uusia palvelumalleja ja -konsepteja, joissa hyödynnetään tieto- ja viestintätekniikkaa. Kehitystyön painopistettä tulee tällöin siirtää pois organisaatio- ja tekniikkalähtöisistä kehitystavoista 26 kohti avoimempaa ja läpinäkyvämpää toimintaa. 26 Korpela & Mäkitalo 2008, s

14 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 14(22) Liiketoimintamallinnukseen soveltuvia menetelmiä ovat esimerkiksi yhden palvelutapahtuman kuvaava ja määrittelevä malli 27, palvelukanavien erikoistamiseen perustuva malli 28, sekä palvelutarjoomaa ja sen yhteistuotannon suunnittelua avustavat mallit 29, 30, 31 ja kuvaustekniikat 32. Kuvassa mainitulla diffuusioarviolla tarkoitetaan aika-arvioita siitä, kuinka pian kansalaiset, yritykset ja yhteisöt omaksuvat ja ottavat käyttöön suunnitellun muutoksen. Kuva 7. Liiketoimintamallinnus: lähtötiedot ja tulostiedot 2.7. Toimintamallien valinta Toimintamallien valinnan päämääränä on tarkoituksenmukainen resurssien kohdentaminen suhteessa tavoitteisiin ja vaihtoehtoisiin toteutustapoihin. Hanke voidaan toteuttaa sisäisesti tai ulkoistamalla. Toimintamallin valintaa rajoittavat olemassa olevat säännöt ja kustannukset. Näiden huomioimiseksi tarvitaan edellisten vaiheiden tuloksia ja viimeistään tässä vaiheessa toteuttamisesta vastuussa olevan viranomaisen on tehtävä laillisuustarkastelu 33. Skenaariotyöskentely on yleensä tässä vaiheessa arkkitehtuurityössä käytettävä väline, kuvassa mainittu ATAM 34 on osoittautunut käyttökelpoiseksi suomalaisittain suurissa hankkeissa, mutta pienempiin hankkeisiin suosittelemme ns. Kuiluanalyysiä (Gap Analysis) Kambil & van Heck Luomala ym Osterwalder & Pigneur Faber ym Heikkilä ym Tølle ym Laillisuustarkastelussa verrataan esitettyä toimintamallia lakisäädöksiin ja yhdenvertaisuusperiaatteen toteuttamiseen. 34 Clements, Kazman & Klein, JHS 171, 2009

15 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 15(22) Tässä vaiheessa siten varmistetaan tavoiteasetannan realistisuus, päivitetään ja hyväksytetään kustannus-hyötylaskelmat, tarkastetaan lopullisesti arkkitehtuurin ja suositusten mukaisuus, sekä arvioidaan uudelleen aineellisten ja aineettomien resurssien tarve ja toimenpiteiden ajoitus. Vaiheen tehtävät luovat myös perustan yhteistoimintamenettelylle, sillä tässä vaiheessa aletaan tietää tulevista muutoksista ja henkilöstön on mahdollista osallistua vaihtoehtoisten toimintatapojen arviointiin. Tämä on tehtävä ennen kilpailutusta, jotta tarjoajille tulevat yksiselitteisesti selväksi tavoiteltavat parannukset ja toteutuksesta vastuussa olevan toimijan valitsema toteutusvaihtoehto. Seuraavassa kuvassa on esitetty toimintamallien valintavaiheen lähtö- ja tulostiedot sekä eri osa-alueet kattava skenaariotyöskentely. Kuva 8. Toimintamallien valinta: lähtötiedot ja tulostiedot 2.8. Kilpailutuksen valmistelu Ohjausmallin edeltävillä vaiheilla pyritään varmistamaan onnistunut kilpailutus. Sen lähtötietoina käytetään kaikkien edellisten vaiheiden tuottamia lopputietoja. Vaiheen tulostietona syntyy hankintalainmukainen tarjouspyyntö, joka siis noudattaa soveltuvin osin edellisten vaiheiden tulosaineistoja sekä JHS-suosituksia (Kuva 9).

16 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 16(22) Kuva 9. Kilpailutuksen valmistelu: lähtötiedot ja tulostiedot Kilpailutuksen valmistelussa joudutaan tekemään hankintaan ja toteutukseen liittyviä päätöksiä: kehitetäänkö itse vai ryhdytäänkö hankintaan; ovatko kaikki tarjouspyyntöön tarvittavat kokonaisuuden kuvaavat taustadokumentit riittävät; tehdäänkö tarjouspyyntö, suorahankinta vai käytetäänkö jo aikaisemmin kilpailutettua puitesopimusta. Tarjouskilpailun voi järjestää itse, alihankintana tai osittaisena alihankintana. Tarjouspyynnön jättämisestä sovelletaan lakia julkisista hankinnoista, joka vaiheena sijoittuu ohjausmallin ulkopuolelle Hankinta Tarjouspyynnön jättämisestä eteenpäin tilaukseen asti sovelletaan lakia julkisista hankinnoista. Hankintaa ei kuvata mallissa tarkemmin, vaan siitä on oma säännöstönsä Hankehallinta Kun hanke käynnistetään tilauksen jälkeen, se siirtyy toteutukseen ja hankehallinnan vaihe alkaa. Tätä vaihetta on tarkoitus käsitellä kehittämishankkeiden ohjausmallin seuraavassa osassa Laadunvarmistuspisteet Laadunvarmistuspisteissä tapahtuvat auditoinnit suorittaa riippumaton ulkopuolinen taho. Lisäksi on oltava taho (esimerkiksi ValtIT), joka vastaa hankkeen kokonaisarkkitehtuurin mukaisuuden auditoinnista. Laadunvarmistukseen osallistuvat myös hankkeen omistaja ja toteuttaja, sillä heidän on esim. SWOT-analyysiä käyttäen arvioitava hankkeen riskit. 36 Finlex 2009

17 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 17(22) Laadunvarmistusta tarvitaan useissa prosessin kohdissa ennen kuin voidaan siirtyä eteenpäin. Näin varmistetaan ensin, että hankkeen tavoitteet ovat tarkoituksenmukaisia ja toteuttamiskelpoisia ja myöhemmin, että tavoitteisiin voidaan edelleen päästä. Mikäli laadukkaita tulosaineistoja ei saada aikaiseksi, on harkittava projektin keskeyttämistä tai jäädyttämistä. 3. JOHTOPÄÄTÖKSET Edellä kuvattua ohjausmallia on esitelty useille julkishallinnon toimijoille ja kumppaneille n aikana. Vastaanotto on ollut varovaisen myönteistä, mutta toimiiko malli käytännössä on tällä hetkellä kokeiltavana muutamassa hankkeessa. Jo tässä vaiheessa on ilmennyt, että osa JHS-suosituksista ja arviointimittaristojen käytännön soveltamisesta vaatii päivittämistä ja eritoten yksinkertaistamista ollakseen käyttökelpoisia ohjausmallin osina. Esim. viimeisimmät ohjausmallin kannalta relevantit JHS-suositukset on julkaistu vasta syyskuussa 2009, joten niihin on perehdytty alustavien dokumenttien pohjalta. Ohjausmallin tarve on ilmeinen ja nopeasti kasvava, kun tietojärjestelmistä ja toimintaprosesseista on tulossa nykyhallinnon keskeisimpiä rakenteita. Samoin on ilmeistä, että kokonaisuuden hallinta tulee vaatimaan lisää työtä eri toimijoilta, sillä kehittämistoimintaan on saatava uusia ideoita, jotka toteutetaan läpinäkyvästi hyvää hallintotapaa noudattaen. Ohjattu systemaattinen kehitystapa antaa kuitenkin paremmat lähtökohdat vaikuttaville muutoksille kuin yksittäisten hankkeitten toteuttaminen kokonaisuuksia huomioonottamatta - hankkeiden väliset riippuvuudet ja niiden rahoittaminen ja kilpailuttaminen helpottuu, kun kilpailuttamiseen vaadittavat dokumentit syntyvät ohjausmallin sivutuotteena. Ehdottamassamme mallissa tyypilliseen kokonaisarkkitehtuurin hallintamalliin on lisätty ohjaavia elementtejä: määrämuotoinen tavoiteasetanta, hallinnon kyvykkyyksien ja resurssien suunnittelu, uusien toimintatapojen innovointi osallistumisen kautta ja erityiseksi hyvän hallintotavan mukaiset laadunvarmistuksen roolit ja laadunvarmistuspisteet. Malli myös määrittelee välttämättömät syöte- ja lähtötiedot sekä alustavat lähtötiedot näiden tietojen käsittelemiseksi kussakin ohjausvaiheessa. Seuraavassa vaiheessa tavoitteena on laajentaa ohjausmalli kattamaan kilpailutuksen jälkeiset vaiheet. Tällöin malliin lisätään hankehallintaan liittyvät projektisalkun hallinta- ja laadunvarmistusmekanismit. LÄHDELUETTELO Faber, E., Ballon, P., Bouwman H., Haaker, T., Rietkerk, O., Steen, M Designing Business Models for Mobile ICT Services. Teoksessa Proceedings of 16th Bled Electronic Commerce Conference, Bled, Slovenia, June 9-11, Finlex Ajantasainen lainsäädäntö: /348 Laki julkisista hankinnoista. Saatavilla Clements, P., Kazman, R., Klein, M., Evaluating Software Architectures: Methods and Case Studies Addison-Wesley Professional, SEI Series in Software Engineering series (ATAM sivut 43-85). Heikkilä, J., Heikkilä, M., Tinnilä, M The Role of Business Models in Developing Business Networks. Teoksessa (toim. Becker) Electronic Commerce: Concepts, Methodologies, Tools, and Application. Information Science Reference, Hershey, New York.

18 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 18(22) Hyytinen, K., Lähteenmäki-Smith, K., Kallio, K. & Saari, E. (toim.) 2008 Monta tietä vaikuttavuuteen. Näkökulmia tutkimusorganisaatioiden tulosohjaukseen ja vaikuttavuuden arviointiin kolmella hallinnonalalla. Valtiovarainministeriö, Hallinnon kehittäminen, 29/2008. Kambil, A., van Heck, E Reengineering the Dutch Flower Auctions: A Framework for Analyzing Exchange Organizations. Information Systems Research, 9(1), pp Korpela, J., Mäkitalo, R Julkishallinto murroksessa. Rohkeutta ja vauhtia muutokseen. Edita Prima, Helsinki. Lau, E Electrnoc Government and the Drive for Growth and Equity. Teoksessa (toim. Mayer-Schönberger ja Lazer) Governance and Information Technology: From Electronic Government to Information Government. The MIT Press, Lontoo. Sivut Liimatainen, K., Hoffmann, M., Heikkilä, J Katsaus 15 maan kokonaisarkkitehtuurityöhön. Valtiovarainministeriö, Tutkimukset ja selvitykset, 6a/2007. Luomala, J., Heikkinen, J., Virkajärvi, K., Heikkilä, J., Karjalainen, A., Kivimäki, A., Käkölä, T., Uusitalo, O., Lähdevaara, H Digitaalinen verkostotalous - Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. TEKES, Teknologiakatsaus 110/2001. NASCIO NASCIO (National Association of State Chief Information Officers) Enterprise Architecture Maturity Model, Version 1.3. Saatavilla osoitteessa Osterwalder, A., Pigneur, Y An ebusiness Model Ontology for Modeling ebusiness. Teoksessa Proceedings of 16th Bled Electronic Commerce Conference, Bled, Slovenia, June 9-11, PricewaterhouseCoopers Tuottavuusohjelman väliarviointi, Valtiovarainministeriö. Pulkkinen, M., Valtonen, K., Heikkilä, J., Liimatainen, K Kokonaisarkkitehtuurimallit. Valtiovarainministeriö, Tutkimukset ja selvitykset, 3/2007. SADe SADe-hankkeen loppuraportti: Julkisen hallinnon ja julkisten palvelujen sähköisen asioinnin kehittämislinjaukset ja toimenpidesuunnitelma Seppänen, V Kokemuksia kokonaisarkkitehtuurityöstä valtionhallinnossa, Valtiovarainministeriö, Hallinnon kehittäminen, 2/2009. Seppänen, V., Heikkilä, J., Liimatainen, K Key Issues in EA-implementation: Case study of two Finnish Government Agencies. Teoksessa Proceedings of 11th IEEE Conference on Commerce and Enterprise Computing, Vienna, Austria, July 20-23, 2009 Sintonen., K Konsulttiselvitys tyrmää tuottavuusohjelman. Acatiimi, 5/2008. Ståhle, P Kohti kestävää tuottavuutta. Ohjelman käynnistyskokous Esitys saatavilla utta_vm_ pdf. Tilastokeskus, Valtion tuottavuustilasto Saatavilla Tølle, M., Zwegers, A., Vesterager, J Virtual Enterprise Reference Architecture and Methodology, GLOBEMEN (Global Engineering and Manufacturing in Enterprise Networks) projektiraportti Valtiovarainministeriö, 2007a. Valtionhallinnon kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu loppuraportin liite 02 Arkkitehtuurimenetelmä. Valtiovarainministeriö, 2007b. Valtionhallinnon kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu loppuraportin liite 01 Arkkitehtuurin hallintamalli. Valtiovarainministeriö Tulosohjauksen käsikirja. Valtiovarainministeriö, Hallinnon kehittämisosasto, 2/2005. Edita Prima, Helsinki.

19 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 19(22) VTV Alueellisten tietoyhteiskuntahankkeiden toteutus. Valtiontalouden tarkastusviraston toiminnantarkastuskertomukset 158/2008.

20 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO OHJAUSMALLI 20 (22) Liite 1 Liite 1 Ohjausmallin vaiheiden lähtö- ja tulostiedot Ohjausmallin vaihe Lähtötiedot Välineet: Mallit, menetelmät, standardit tai suositukset, joita soveltamalla saadaan aikaan tulostiedot Tulostiedot Toteuttamiskelpoisuuden arviointi Vaikutukset kansalaisiin ja yrityksiin (alustava arvio) - kuka hyötyy - tavoitellut hyödyt - tavoitellut välittömät lisätuotot - tavoitellut välilliset lisätuotot - tavoitellut välittömät kustannussäästöt - tavoitellut välilliset kustannussäästöt - kasvu- ja työllisyysvaikutukset - edellisten aikataulu Investointi/hankinta (alustava arvio) - investointitarve - vuotuiset käyttökustannukset - edellisten aikataulu Tulosprisman periaatteet ohjaavat vaiheen tekemistä, mutta se kannattanee toteuttaa käyttäen Tasapainotettua mittaristaoa eli BSC:tä (= Balanced Scorecard) Tavoiteasetanta Vaikuttavuuslaskelma Alustava inves- Kieku-laskenta on alustava malli investointien suunnitteluun, mutta se on vielä /hankintalaskelm tointi- kehitysvaiheessa. Käyttökelpoisia malleja a NPV (= nykyarvo), takaisinmaksu aika, tai IRR (= sisäinen korkokanta) esitellään suosituksissa: JHS 171 ICT-palvelujen kehittäminen: Kehittämiskohteiden tunnistaminen JHS 172 ICT-palvelujen kehittäminen: Esiselvitys JHS 173 ICT-palvelujen kehittäminen: Vaatimusmäärittely Näitä sovellettaessa on kuitenkin muistettava pitäytyä riittävän yksinkertaisessa selkessä mallissa ja sovellettava myös asiakasnäkökulmaan soveltuvia laskelmia: Hallinnollinen rasitus (Lau, 2007)