OSAAMISEN JOHTAMINEN ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA

Transkriptio

1 OSAAMISEN JOHTAMINEN ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA Risto Säntti

2 KESKEISIÄ RATKAISTAVIA KYSYMYKSIÄ Mitä on osaamisen johtamisen kokonaisuus? Mitä on osaamisen johtaminen asiantuntijaorganisaatiossa? Miksi osaamisen johtaminen on tärkeää? Miten voidaan muodostaa osaamisen tilannekartta ja ennakoida tulevaisuuden tarpeet? Mitkä ovat osaamisen johtamisen sudenkuopat? Miten niitä voisi välttää? Risto Säntti 2010

3 ESITYKSEN RAKENNE 1. Osaamisen johtaminen 2. Strategia ja osaaminen 3. Osaamisen johtamisen vuosikello 4. Esimiehen rooli osaamisen kehittämisessä 5. Osaamisen kehittämisen keinot 6. Osaaminen ja tietojärjestelmäratkaisut 7. Osaamisen mittaaminen 8. Osaamisen johtamisen organisointi Risto Säntti 2010

4 OSAAMISEN KEHITTÄMISEN HAASTEET JA TAVOITTEET HANKKEEN ORGANISAATIOISSA Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstön kehittämisen käytäntöjen haltuunotto Yksittäisten yksiköiden henkilöstösuunnittelun koordinointi ja veto yhteen organisaatiotasolla HR-tietojärjestelmäselvitykset ja käyttöönotto Henkilöstökoulutusten ja muun kehittämisen koordinointi ja järjestelmällisyys Tavoite Työkalu osaamistarpeiden kartoitukseen, osaamisen tilannekuva Osaamisen kehittämisen prosessikuvaus ja karvalakkimalli Toimivat osaamisen kehittämisen käytännöt Osaamisen hyödyntäminen talon sisällä Organisaation sisäisen ja verkostossa olevan tiedon siirtäminen oikeaan paikkaan Risto Säntti 2010

5 POHDINTA Risto Säntti 2010 Mikä on osaamisen johtamisen merkitys? Mitä osaamisen johtamisella voidaan saada aikaan?

6 MITEN OLENNAISTA OSAAMINEN ON ORGANISAATION TOIMINNALLE? Oikea osaaminen on ratkaisevan tärkeää strategian toteuttamisessa Oikea osaaminen ei synny sattumalta tai se ei ainakaan säily muutoksessa itsestään Osaamisen tasolla ja oppimisen nopeudella luodaan kilpailuetua Osaaminen on aktiivisen johtamisen kohde Risto Säntti 2010

7 MINKÄLAINEN ILMIÖ OSAAMINEN ON? Osaamisen strateginen merkitys Ydinosaaminen, strateginen osaaminen Muut tarvittavat osaamiset Merkitys ja vaikutus strategian toteutumiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen Risto Säntti 2010

8 1. OSAAMISEN JOHTAMINEN Osaaminen on noussut strategiapuheisiin keskeiseksi kilpailutekijäksi Osaamisesta tullut pullonkaula strategian toteuttamiselle Osaamisen tasolla ja oppimisen nopeudella saadaan irtiottoa kilpailijoista Osaaminen on väistämättä yhä enemmän tarkoituksellisen johtamisen kohde ja yhä vähemmän itsestäänselvyys Investointien painopiste siirtyy tietointensiivistymisen myötä osaamiseen Riitta Viitala 2006

9 OSAAMISEN JOHTAMINEN Osaamisen johtaminen sisältää kaiken tarkoituksellisen toiminnan, jonka avulla yrityksen strategian edellyttämää osaamista vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankitaan. Olennaisinta osaamisen johtamisessa on yrityksessä toimivien ihmisten osaamisen tason nostaminen ja vaaliminen sekä tehokas hyödyntäminen. Osaamisen johtamisen tulokset näkyvät kehittyneempinä toimintatapoina, tuotteina ja palveluina, innovaatioina ja parantuneena taloudellisena tuloksena. Riitta Viitala Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä.

10 MITEN OLENNAISTA OSAAMINEN ON ORGANISAATION TOIMINNALLE? Erilaisia työelämätaitoja on rajattomasti : asiakaspalvelu, viestintä, tekniset taidot, johtaminen, tiimin rakentaminen, itsekuri, peräänantamattomuus, empatia Tarvittavissa taidoissa on vaihtelua toimialoittain, yrityksittäin, tehtävittäin Näitä asioita joudutaan pohtimaan Mitä työssä tarvitsee osata, mitkä osaamiset ovat erityisen tärkeitä ja miksi? Miten tämän päivän ja tulevaisuuden osaamistarpeet ovat suhteessa toisiinsa? Miten olennainen asia osaaminen ja osaamisen johtaminen on organisaation toiminnassa? Risto Säntti 2010

11 1. OSAAMISEN JOHTAMINEN Tarpeeton / uudistettava osaaminen Määriteltävä tarvittava osaaminen esim. 3-6 vuoden jänteellä liiketoiminta-alueittain toiminnoittain /prosesseittain ryhmittäin yksilöittäin Olemassa oleva käyttökelpoinen osaaminen Kehitettävä osaaminen Ulkoa hankittava osaaminen Riitta Viitala Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. esim. 10% koulutuksella, 20% mallioppimisella, 70% työssä esim. yritysostot, rekrytoinnit, ulkoistaminen

12 1. OSAAMISEN JOHTAMINEN Osaamisen johtaminen on haasteellista Yrityksen osaamisen uudistaminen noudattaa erilaista logiikkaa kuin muiden resurssien uudistaminen Osaamisen uudistaminen on inhimillistä toimintaa ja noudattaa ihmisten toiminnan psykologisia ja sosiaalisia reunaehtoja Kaikki muutokset organisaatiossa tuottavat ihmisille haasteita ajatella ja toimia uudella tavalla Osaamisen johtamista jäsentäviä kysymyksiä Minkälainen puute osaamisessa on mahdollisesti strategisten ongelmien taustalla? Mitkä ovat osaamattomuuden riskit ja kustannukset? Mikä osaaminen varmistaa strategian toteutumisen? Minkälainen on strateginen osaamiskartta? Minkälainen johtamisjärjestelmä tukee osaamisen hyödyntämistä ja kehittämistä? Minkälainen esimiestoiminta parhaiten edistää ja varmistaa yrityksen inhimillistä pääomaa? Risto Säntti 2010

13 OSAAMISEN JOHTAMISEN TYYPILLISIÄ ONGELMIA Strateginen kytkentä puuttuu Osaamisen näkökulmat eivät saa puheaikaa johtoryhmien keskustelupöydissä asia jää henkilöstöammattilaisten huoleksi Osaamisen johtaminen muodostuu irrallisista ja erillisistä toimenpiteistä Esimiehet eivät tiedosta rooliaan osaamisen vaalijoina, kehittäjinä ja hyödyntäjinä Yksilöosaamisten tarkastelu on keskiössä Tarkastelu on pelkästään ongelmalähtöistä Selvät tavoitteet, vastuutukset, mittarit ja palkitseminen puuttuvat Risto Säntti 2010 Riitta Viitala Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä.

14 1. OSAAMISEN JOHTAMINEN Osaamisen johtamisen tavoite on vaikuttaa organisaatiossa työskentelevien ihmisten osaamiseen. Yksilöt oppivat osaamisen johtamisen ytimessä on yksilön oppimisen ja osaamisen ymmärtäminen. Organisaation kannattaa rakentaa sen omiin tarpeisiin sopiva malli osaamisen johtamisen kokonaisuudeksi. Risto Säntti 2010 (Viitala, R Johda osaamista)

15 OSAAMISEN JOHTAMISEN KOKONAISKUVA OSAAMISTARPEIDEN ENNAKOINTI ~ Osaamisella varmistetaan liiketoiminnan tavoitteiden saavuttaminen ja jatkuva uudistuminen OSAAMISEN HALLINTA JA KEHITTÄMINEN ~ Tarvittavan osaamisen ylläpitäminen & oppimisen suuntaaminen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi Organisaation visio, strategia ja arvot VALMENTAVA ESIMIESTYÖ ~ Esimiehen rooli oppimisen/kehittymisen ohjaajana, suuntaajana ja uudistajana OSAAMISKULTTUU- RIN LUOMINEN JA JOHTAMINEN ~ Tavoitteena systemaattinen osaaminen johtaminen

16 ERI TYYPPISET OSAAMISET 1. Ydinosaaminen Käänteentekevät osaamiset, jotka toimivat kilpailukyvyn lähteenä ja joiden avulla erottaudutaan kilpailussa. 2. Tehtävässä (tai roolissa) tarvittava osaaminen Keskeinen osaaminen, jota kyseisen tehtävän tuloksellinen hoitaminen edellyttää. 3. Muu osaaminen Erilaiset muut työssä tarvittavat osaamiset

17 OSAAMISMALLI Ydinosaaminen (Strateginen osaaminen) Käänteentekevät osaamiset, jotka toimivat kilpailukyvyn lähteenä ja niiden avulla erottaudutaan kilpailussa. Rooliosaaminen Kilpailuedun kannalta keskeinen osaaminen, jota roolin tuloksellinen hoitaminen edellyttää. OSAAMINEN Kivijalkaosaaminen On yleistä työssä tarvittavaa osaamista, joka ei ole riippuvaista työyksikön tehtävistä.

18 ROOLIT JA KOMPETENSSIT 8 roolia 5 ydinkompetenssia per rooli 5 ydinkompetenssia per rooli 5 ydinkompetenssia per rooli 5 ydinkompetenssia per rooli 5 ydinkompetenssia per rooli 5 ydinkompetenssia per rooli 5 ydinkompetenssia per rooli 5 ydinkompetenssia per rooli Montako kompetenssia on tarpeen valita? Yhteensä max. 40 ydinkompetenssia

19 KOMPETENSSIEN TUNNISTAMISEN JA VALINNAN LÄHTÖKOHTIA 1. Perustetaan valinta tietoon ja kokemukseen 2. Käytetään luovuutta ja innovatiivisuutta 3. Ymmärretään, että kaikkia tärkeitä kompetensseja ei ole mahdollista määritellä kaikkea olennaista ei voi tietää 4. Ei kirjata latteuksia ja yleispätevyyksiä pyritään postilaiseen ilmaisuun 5. Sovitetaan konsernin strategiaan ja kehitysasteeseen etsitään key drivereitä joilla vahva vaikutus toimintaan

20 2. STRATEGIA JA OSAAMINEN Onko osaaminen strateginen vai operatiivinen asia Johdon linjaus osaamisen strategisesta merkityksestä organisaatiossa Osaamisen johtamisen kytkeytyminen strategiaan Strategian toteuttamisen edellyttämän ydinosaamisen tunnistaminen Strategian konkretisointi osaamisen johtamisen toimintaohjelmaksi Toimet ydinosaamisen kehittämiseksi aloitetaan oikeaaikaisesti (= usein mahdollisimman varhaisessa vaiheessa) Strategiasta johdettu osaamisstrategia Risto Säntti 2010

21 KEUDAN STRATEGISET PÄÄMÄÄRÄT JA AVAINTAVOITTEET Ennakoimme aktiivisesti kansainvälistyvän toimintaympäristön muutoksia ja toimimme verkottuneena elinkeinoelämän, muiden koulutuksen järjestäjien ja julkishallinnon kanssa. Toimimme Keudan opetussuunnitelman yhteisen osan pedagogisten linjausten sekä koulutusalakohtaisten opetussuunnitelmien ja henkilökohtaistamisen periaatteiden pohjalta. Vahvistamme Keudan brändiä esimerkillisellä toiminnalla ja aktiivisella markkinoinnilla. Takaamme opiskelijoille ammattitaidon ja tuemme heidän sijoittumistaan nopeasti työelämään tai jatko-opintoihin. Vahvistamme aikuiskoulutuksen yhtenäistä näkyvyyttä, vaikuttavuutta ja tehokkuutta sekä palvelemme ja kehitämme työelämää. Kannamme yhdessä vastuun työyhteisömme osaamisesta, tehokkuudesta ja motivoivasta työilmapiiristä. Henkilöstöstrategian laatiminen Sisäisen tiedottamisen organisointi ja vastuuttaminen Opettajien työelämäosaamisen kehittäminen Hyvien käytänteiden levittämisen menettelytapojen luominen Keudan ympäristövastaavien nimeäminen Pidämme taloutemme kunnossa ja meillä on toiminnan tarpeisiin mitoitetut ja kohdennetut resurssit.

22 KEUDAN HENKILÖSTÖSTRATEGIA Alkusanat Keudan henkilöstöstrategia linjaa toimenpiteet, joiden avulla osaamisemme ja työssä jaksamisemme turvataan. Sen tavoitteena on sovittaa yhteen koulutuspalvelujemme kehittäminen ja työhyvinvointi. Keudan arvot luovat lujan taustan sille miten sitoutuneesti ja osaavasti meistä kukin työssään toimii ja sille miten työnantajamme tukee meitä työssämme ja panostaa meihin. Lähtökohdat Henkilöstöstrategia on työyhteisömme tahdonilmaus arvojemme mukaisesta henkilöstöpolitiikasta, jota noudatamme saavuttaaksemme asetetut strategiset tavoitteet. Siinä määritellään ne yhtenäiset toimintaperiaatteet joiden mukaisesti henkilöstön työehdot määräytyvät, miten henkilöstön rekrytoinnissa toimitaan, henkilöstön osaamista kehitetään ja hyödynnetään koko Keudassa, sekä miten työhyvinvointia ylläpidetään. Arvostamme ammattitaitoa: Henkilöstö on sitoutunutta, työhönsä monipuolisesti kykenevää, ammatillisesti kilpailukykyistä ja osaaminen on työyhteisössä jatkuvan kehittämisen kohteena. Sitoudumme asiakaslähtöisyyteen: Asiallisen, ystävällisen, yhteistyökykyisen sekä asiakasnäkökulman huomioon ottavan henkilöstön ammattitaito on hyvää ja toiminta selkeää. Toimimme vastuullisesti: Toiminta on avointa, oikeudenmukaista, vastuullista, johdonmukaista ja eettisesti kestävää. Työyhteisö on turvallinen ja muutoksia johdetaan hallitusti. Uudistumme yhteistyössä: Tuloksellinen yhteistyö edellyttää toimivaa luottamusmiesjärjestelmää, yhteistoimintamenettelyä sekä Työyhteisön hyvinvointia ja osaamista vahvistavia toimenpiteitä kehitetään yhteistyössätyösuojeluorganisaatiota..

23 KEUDAN HENKILÖSTÖSTRATEGIA Osaamisen kehittäminen Tavoitteet Henkilöstön osaamisen kehittämisen tavoitteena on turvata koulutusjärjestelmän, oppimisympäristöjen sekä organisaation osaamisen kehittyminen niin, että Keuda on alueensa tunnetuin ja halutuin koulutuksen asiantuntija, yhteistyökumppani ja vahva työelämän kehittäjä. Tärkeä menestystekijä on osaava, motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö. Toimenpiteet Osaamisen kehittämisen lähtökohtana on organisaation perustehtävän vaatima osaaminen. Osaamisen kehittämisessä huomioidaan myös yksilön tarpeet. Henkilöstön osaamisen turvaamiseksi Keudassa toimii suunnitelmallinen, joustava ja tarpeeseen perustuva koko henkilöstön täydennyskoulutusjärjestelmä. Oppimistavoitteiden ja -menetelmien suunnittelu on osa kehityskeskustelukäytäntöä. Vuosittaisissa kehityskeskusteluissa henkilöstö käy läpi esimiehensä kanssa tulevan kauden tavoitteet ja tulevaisuuden osaamistarpeet. Tarvittaessa tätä osaamiskartoitusta täydennetään muilla toimenpiteillä. Osaamistarpeiden perusteella suunnitellaan lukuvuosittainen Keudan täydennyskoulutustarjonta. Täydennyskoulutuksessa huomioidaan erilaiset oppimisen menetelmät; koulutukset, työssä oppiminen, yhteisöllinen oppiminen ja tiimityöskentely. Täydennyskoulutuksen tueksi tarjotaan ohjausta ja varmistetaan resurssit täydennyskoulutukseen (aikaresurssi). Henkilöstön ohjauksella tuetaan oppimistavoitteiden määrittelyä ja oppimismenetelmien valintaa.

24 OMNIA Arvot Ammattitaidon arvostaminen Asiakaslähtöisyys Vastuullisuus Yhteisöllisyys Henkilöstön ammattitaidon ylläpito Omniassa pidetään huolta kaikkien työntekijäryhmien ammattiosaamisen vahvistamisesta. Meillä kannustetaan hankkimaan opettajan pedagoginen kelpoisuus, jos sellainen opettajalta puuttuu. Omniassa on kehittämisyksikkö, jossa on mahdollisuus osallistua laajaan projektitoimintaan niin koti- kuin ulkomaillakin.

25 LUKSIA Arvot Asiakaslähtöisyys Asiakkaitamme ovat opiskelijat, yritykset ja yhteisöt sekä yhteistyökumppanit. Osallistumme vastuullisesti asiakkaidemme ammatillisen osaamisen kehittämiseen. Ammattitaitoisuus Toimintamme on perustehtävässä vaikuttavaa. Sitoudumme asetettuihin tavoitteisiin ja toimintaperiaatteisiin sekä osaamisemme kehittämiseen. Toimintamme kehittämiseksi ennakoimme työelämän muutoksia ja kansainvälistymistä. Avoimuus Työskentelemme vuorovaikutteisesti, jaamme osaamistamme ja arvostamme toisiamme. Yhdistämme voimamme sisäisten ja ulkoisten kumppaneiden kanssa.

26 VARIA / VANTAA Vantaan kaupungin sivistystoimessa on laadittu uusi Kasvatus- ja koulutuspoliittinen ohjelma vuosiksi Ohjelman laatimista ohjaavat Vantaan kaupungin visiot, arvot ja strategiat sekä valtakunnalliset kasvatus- ja koulutuspoliittiset linjaukset. Vantaalla on ymmärretty monipuolisten opiskelumahdollisuuksien arvo. Oppilaitoksemme auttavat kaupunkilaisia kehittymään yksilöinä, avaavat ovia ammatteihin ja tekevät syrjäytymistä ehkäisevää työtä. Kiinnitämme erityisesti huomiota tietoyhteiskunnan vaatimuksiin ja elinikäiseen oppimiseen. Nykyaikaisissa oppilaitoksissamme painotetaan kansainvälistymistä, koulujen verkostoyhteistyötä sekä yhteistoimintaa elinkeino-, työ- ja kulttuurielämän kanssa. Osaamisvaatimuksissa korostuvat mm. tiedonhallintataidot, sosiaaliset taidot, monikulttuurisuusosaaminen, tasa-arvo- ja yhdenvertaisuusosaaminen, verkostoituminen, työelämäosaaminen sekä tieto- ja viestintätekniikan hyödyntäminen. Kasvattajien ja opettajien tulee olla tietoisia siitä, millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan sekä miten lapsia ja nuoria valmistetaan tulevia opintoja ja työelämää varten.

27 POHDINTA Mikä on oman organisaationi strategian ja osaamisen välinen yhteys? Miten osaaminen kytkeytyy strategiaan? Miten strategian edellyttämä osaaminen jalkautetaan käytännön toimintaan? Risto Säntti 2010

28 JOHDON TYÖKALU YDINOSAAMISTEN TUNNISTAMISEEN ORGANISAATION YDINOSAAMISET 1. Vahvaa osaamista: tätä olennaista osaamista vaalimme 2. Vahvistettavaa osaamista: tätä niukkaa tai puuttuvaa osaamista vahvistamme tai luomme 3. Vähennettävää osaamista: tätä osaamista emme tarvitse tai sitä on meillä jo liikaa

29 JOHDON TYÖKALU YDINOSAAMISTEN TUNNISTAMISEEN TARVITTAVAN YDINOSAAMISEN VARMISTAMINEN Osaamisen kuvaus Parhaat osaajat Potentiaaliset kehittyjät Tarvittavat toimenpiteet 1. Vahvat osaamiset Osaaminen x Henkilö a 2. Vahvistettavat osaamiset Osaaminen y Henkilö b 3. Vähennettävät osaamiset Toiminta z

30 YDINOSAAMISEN OMISTAJAN TYÖKALU Ydinosaaminen Osaamisen nykytaso Osaamisen tavoitetaso Toimenpiteet, joilla tavoitetaso saavutetaan Osaamisen kohderyhmä Osaamisen mittarit Osaamisen omistaja Osaamisen hallinnan seuranta

31 3. OSAAMISEN JOHTAMISEN VUOSIKELLO Osaamisen johtamisen kalenterointi vuosikelloon jäsentää osaamisaktiviteetteja ja kytkee ne organisaation suunnittelutoimintaan Tekemisten kytkeytyminen muuhun toimintaan olennaista Miten strategia heijastuu osaamiseen? Miten osaamistarpeet huomioidaan strategiassa? Miten yksilölliset osaamiset tunnistetaan? Miten erilaiset osaamista kehittävät aktiviteetit toteutetaan? Miten toimenpiteitä seurataan? Miten kaikki tämä tehdään sujuvan helposti, keveästi ja niin että osapuolet kokevat ja näkevät hyödyn? Risto Säntti 2010

32 OSAAMISEN JOHTAMISEN VUOSIKELLO TAVOITE- KESKUSTELU arviot Tiimipalaute Asiakaspalaute Tilikausi käynnistyy, toimintasuunnitelmien toteutus käynnistyy Henkilöstökysely Yhteisten osaamistarpeiden kokoaminen ja toteutussuunnitelma KEHITYS- KESKUSTELU YHTIÖN YDINOSAAMISTEN ARVIOINTI

33 Risto Säntti 2010

34 4. ESIMIEHEN ROOLI OSAAMISEN KEHITTÄMISESSÄ Osaamistarpeiden kartoittaminen: Minkälaisia osaamisriskejä toimintaan liittyy eri vastuualueilla? Päävastuussa yksiköiden esimiehet Hyvä periaate on osallistaa henkilöstön mahdollisimman laajasti (kukin tuntee parhaiten oman työnsä) Laaditaan yksinkertaiset työkalut (esim. osana vuosisuunnittelulomakkeistoa) Istutetaan yksikön normaaliin vuosisuunnittelurytmiin (toimintaa suunniteltaessa käydään läpi mahdolliset riskit ja laaditaan kehittämissuunnitelmat) Osaamisriskit kootaan yhteen ylemmällä tasolla, käydään lävitse, valitaan kehittämiskohteet ja sovitaan toimenpiteistä Risto Säntti 2010

35 4. ESIMIEHEN ROOLI OSAAMISEN KEHITTÄMISESSÄ Esimiesten tukena yksikön strategia ja toimintasuunnitelma Toimintasuunnitelmien laatimisen yhteydessä esimiehet vetävät ryhmäkeskustelut alaisilleen Minkälaista osaamista tarvitaan? Minkälaisia osaamisriskejä vastuualueelta nousee esiin (huomioiden myös strategia)? Osaamistarpeet/riskit priorisoidaan (vaikuttavuus toimintaan, ajankohtaisuus, todennäköisyys) ja valitaan tärkeimmät kehittämisen kohteeksi. Yksilöllisissä kehityskeskusteluissa osaamisten kehittämistoimenpiteistä sovitaan henkilötasolla. Risto Säntti 2010

36 4. ESIMIEHEN ROOLI OSAAMISEN KEHITTÄMISESSÄ Kehityskeskusteluprosessi Käydään osaamiskeskustelu ryhmässä toiminnan suunnittelun yhteydessä arvioidaan yksikön/ryhmän perustehtävää, tavoitteita, tuloksia ja toimintatapaa ja tarkastellaan ryhmän roolia organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Käydään yksilökeskustelu Tehdään yksikkö/ryhmäkohtainen yhteenveto osaamisesta Mitä osaamista meillä on? Mitä osaamista meiltä puuttuu? Mitä osaamista kehitämme ja millaisin toimenpitein? Miten osaamisen kehittymistä mitataan? Risto Säntti 2010

37 TYÖKALU 1: Osaamisen riittävyyden arviointi Mitä vahvaa osaamista meillä on? Voisiko osaamisen hyödyntämistä tehostaa ja laajentaa? Mikä osaaminen meillä on puutteellista? Osaaminen puuttuu kokonaan Osaamista on poistunut esim. ulkoistamisen tai eläköitymisen myötä Osaaminen ei ole riittävän kehittynyttä Osaaminen on liian henkilöriippuvaista eli hallussa vain harvoilla henkilöillä Mitä osaamista meillä vähenee tai poistuu? Mitä meidän on tulevaisuudessa huomioitava?

38 TYÖKALU 3: Osaamisten priorisointiesimerkki Osaamisriski Vaikutus toimintaan 1 = Vähäinen 2 = Pieni 3 = Merkittävä 4 = Suuri 5 = Erittäin suuri Ajankohtaisuus 1 = 2- vuoden sisällä 2 = 0-2 vuoden sisällä 3 = Välitön Todennäköisyys 1 = Epätodennäköinen 2 = Mahdollinen 3 = Todennäköinen Osaamisriski Osaamisriski Osaamisriski

39 TYÖKALU 4: ESIMERKKI OSAAMISEN KEHITTÄMISSUUNNITELMASTA Nimi Kehitettävä osaaminen Kehittämisen keinot /tuki Aikataulu ja tarkistuspisteet Muuta Osaaminen, jonka hyödyntämistä tehostetaan Kehittämisen keinot /tuki Aikataulu ja tarkistuspisteet Muuta 39

40 4. ESIMIEHEN ROOLI OSAAMISEN KEHITTÄMISESSÄ Kehityskeskustelut ovat hyödyllisiä kaikille Erityisesti tehtävässä lyhyen aikaa (alle 3 vuotta) olleille henkilöille Erityisesti suurissa yksiköissä (yli 20 alaista) Onnistuvat hyvin yksilöllisen kehityksen tukemisessa, mutta tuki ryhmätasoiselle kehitykselle rajallista Osaamisen johtamisen haaste on rakentaa foorumeja, joilla edistetään Yhteistä ymmärrystä tulevaisuuden haasteista Yhteistä näkemystä tarvittavasta osaamisesta Oppimista tukevan ilmapiirin muodostumistä Yhteistä näkemystä osaamisen kehittämisen parhaista keinoista Risto Säntti 2010 Viitala, R. & Säntti, R Boosting knowledge management with the help of development discussions

41 OSAAMISEN KEHITTÄMISEN KEINOJA Tilannelähtöinen, epämuodollinen Työyhteisötaso Yksilötaso Itseopiskelu Esimerkistä oppiminen Roolimallit Verkkokeskustelut Erityistehtävät Mentorointi (spontaani) Sijaisuudet Työkierto Coaching Työnohjaus Valmentaminen Perehdyttämisohjelmat Benchmarking, hyvät käytännöt Verkko-opiskelu Palaute Koulutustilaisuudet Koulutus- ja kehittämisohjelmat Virheet Ongelmanratkaisutilanteet Ryhmäreflektio Kokoukset Vierailut Kokeilut Simulaatiot Kehittämisprojektit Palaute Risto Säntti 2010 Standardoitu, muodollinen

42 OSAAMISEN KEHITTÄMINEN / VANTAA Osaaminen tukee tuloksellisuutta, työn hallintaa, työkykyä ja työhyvinvointia. Esimiehen tehtävänä on tarjota mahdollisuuksia ja yleistä suuntaa osaamisen kehittämiselle. Jokaisella työntekijällä on vastuullaan oma kehittymisensä. Osaamisen kehittymistä voidaan tarkastella yksilön ja työyhteisön oppimisena. Yksittäisten työntekijöiden osaaminen perustuu taidoille, tiedoille ja asenteille. Osaaminen voi kehittyä tekemällä tavallista haasteellisempia työtehtäviä, työnohjauksessa, mentoroinnilla, perehdyttämällä, osallistumalla työkiertoon, kouluttautumalla tai osallistumalla kehittämishankkeisiin ja projekteihin. Työssä oppiminen on eräs tärkeimmistä ja yleisimmistä oppimistavoista. Kokemuksista oppiminen voi olla tietoista kokemusten analysointia. Toisilta oppiminen edellyttää mahdollisuutta vuorovaikutukseen. Tavallisen arjen hahmottaminen osaamisen kehittämisen foorumiksi edellyttää, että nostetaan myös tavallinen työpäivä tietoisen tarkastelun kohteeksi. Perehdyttäminen ja työnopastus ovat tärkeä osa henkilöstön kehittämistä. Risto Säntti 2010

43 OSAAMISEN KEHITTÄMINEN / VANTAA Sivistystoimessa panostetaan seuraaviin osaamisen kehittämistä tukeviin toimenpiteisiin: osaamisen kehittämistä tarkastellaan paitsi yksilön myös työyhteisön kannalta osaamisen kehittämisessä, jakamisessa ja kokemustiedon siirrossa käytetään uusia ja innovatiivisia keinoja sekä luodaan uudenlaisia rakenteita, jotka tukevat osaamisen jakamista sisäisellä ja ulkoisella verkottumisella ja hyvien käytäntöjen levittämisellä edistetään oppimista ja hyvien käytäntöjen siirtoa perehdyttämiskäytäntöjä vahvistetaan ja laaditaan perehdytysohjeistukset jokaiselle työyhteisölle täydennyskoulutus perustuu kaupungin ja toimialan tavoitteisiin, tulevaisuuden osaamistarpeisiin ja työyksiköiden osaamiskartoituksiin täydennyskoulutuksen avulla tuetaan erityis- ja erityisluokanopettajaksi pätevöitymistä eri kieli- ja kulttuuritaustaisten työntekijöiden pätevöitymistä ja ammatillista kehittymistä tuetaan ammattiopistossa opettajien ammatillista osaamista päivitetään toteuttamalla työelämäjaksoja ja kohdennettua koulutusta esimiesten ja henkilöstön osaamisen kehittämisessä panostetaan erityisesti seuraaviin osaamisalueisiin: kansainvälisyys- ja monikulttuurisuustaidot, tiedonhallintataidot, erilaisten oppijoiden tukeminen, työelämäosaaminen, kestävän kehityksen edistäminen, tasa-arvo- ja yhdenvertaisuusosaaminen sekä toimintaympäristössä, lainsäädännössä ja opetussuunnitelmissa tapahtuvien muutosten tuntemus Risto Säntti 2010

44 6. OSAAMINEN JA TIETOJÄRJESTELMÄRATKAISUT Suureen monikansalliseen organisaatioon kohdistuva tutkimus Osaamista koskevaa tietoa tarvitaan jäsennetyssä muodossa On aiheellista pohtia tarvitaanko tietojärjestelmää ja mihin sitä tullaan käyttämään Käyttäjätarve olennainen = esimiehet, johto, asiantuntijat (HR) Useimmat käyttäjät olivat sitä mieltä, että yksilölliset kompetenssit hallittavissa ilman teknistä apuvälinettä Monet pitivät jonkinlaisen osaamistiedon kokoavaa järjestelmää tarpeellisena Urakehitys, urakierto, talent Erityisosaamiset Kohtanen, J., Säntti, R. & Viitala, R. (2010). Perspectives on building IT-based competence management system. Risto Säntti 2010

45 6. OSAAMINEN JA TIETOJÄRJESTELMÄRATKAISUT Pelättiin, että työkalu lisää merkittävästi esimiesten työkuormaa Järjestelmään syötettävän tiedon suuri määrä aika pois alaisten kasvokkaisista kohtaamisista Aikaisempia tämän suuntaisia kokemuksia Monia erilaisia käyttötarpeita Järjestelmän pääkäyttäjien (esimiehet, työntekijät) tarpeet samankaltaiset läpi organisaation eikä erityistä järjestelmän tarvetta koettu IT-suunnittelijoiden ja joidenkin HR-käyttäjien tarpeet taas huomattavasti erilaiset tämä jälkimmäinen ryhmä myös piti järjestelmää tarpeellisena Vakava huoli siitä, kykeneekö järjestelmä hallitsemaan sekä käytännön organisaatiotyön osaamistarpeet että huomattavasti monisäikeisemmät organisaation osaamisen johtamisen haasteet Kohtanen, J., Säntti, R. & Viitala, R. (2010). Perspectives on building IT-based competence management system. Risto Säntti 2010

46 VARIETY OF INTERESTS CONCERNING THE COMPETENCE MANAGEMENT IT TOOL. SUBJECT OBJECT RESULT RESULT SPECIFICATIONS Manager Supervisor HR-specialist IT-specialist Strategically relevant competence information Work flow related practical information Summary information HR-IT system technical functionalities Ability to proactively ensure capabilities needed for strategy realization Ability to plan work, to ensure adequate competences, to plan individual and unit level competence development Ability to produce relevant information for management and organization use System functionalities in line with targets set Flexibility, dynamic properties, real time applicability, ability to handle broad strategy and role based competence areas, ability to summarize Easy to learn to use, easy to use, easy to feed in information by supervisors and by employees Flexibility, support for defining and developing strategic, role based and other competencies System simplicity in line with demands set by a higher level system (i.e. demands set by the system get prioritized ahead of user needs)

47 6. OSAAMINEN JA TIETOJÄRJESTELMÄRATKAISUT Mitä tietoa käyttäjät tarvitsevat? Esimiehet Henkilöstö HR, johto (tämä tarve ei saisi dominoida) Mitkä prosessit ja käytännöt parhaiten tukevat osaamisen johtamista esimiestyössä? Mitä työkaluja esimiehet aidosti tarvitsevat organisaation eri tasoilla? Miten paljon järjestelmä vähentää ja miten paljon se lisää esimiesten (henkilöstön) työkuormaa? Mitä hyötyjä työkalulta odotetaan? Onko mahdollista rakentaa IT-työkalu, joka vastaa kaikkien osaamistiedon käyttäjien tarpeisiin? Minkälaiset suorat ja epäsuorat kustannukset ovat hyväksyttävissä työkalun käyttöönotossa ja käytössä? Risto Säntti 2010

48 6. OSAAMINEN JA TIETOJÄRJESTELMÄRATKAISUT Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa osaamisen johtamisen IT-työkalun odotettiin vastaavan hyvin monenlaisiin tarpeisiin Strategisten osaamisten hallinnasta käytännön työvuorojen suunnitteluun Strategisia kyvykkyyksiä pidetään ilmiönä, jonka hallinnassa kyky joustavaan ennakointiin, muunneltavuuteen ja toimintokohtaisten erojen huomiointiin korostuu Tämä oli ristiriidassa järjestelmään sisäänrakennetun jäykkyyden, standardoinnin ja yhtenäistämisen vaatimusten kanssa Risto Säntti 2010

49 MITÄ ON SYYTÄ HUOMIOIDA OSAAMISEN JA TIETOJÄRJESTELMÄN KOHDATESSA? Mihin huomio kohdistetaan kaikkiin osaamisiin? riskinä tukehtuminen dataan ja sen koodaamiseen olennaisiin osaamisiin? Minkälaista yrityksen kannalta olennainen osaaminen on strategian näkökulmasta? esimiehen, työn ja työntekijän näkökulmasta? Risto Säntti

50 MITÄ ON SYYTÄ HUOMIOIDA OSAAMISEN JA TIETOJÄRJESTELMÄN KOHDATESSA? Miten ratkaistaan ristiriita osaamisen osittaisen mittaamattomuuden ja tietojärjestelmien (sekä niistä johtuvan ajattelun) mittaamissuuntautuneisuuden välillä? ei-näkyvät, mutta olennaiset osaamiset Risto Säntti

51 MITÄ ON SYYTÄ HUOMIOIDA OSAAMISEN JA TIETOJÄRJESTELMÄN KOHDATESSA? Kuinka vaivalloista HR- ICT järjestelmän käyttöönotto saa olla? Kauanko aikaa osaamisen käsittely toiminnallisuuden omaksuminen saa viedä esimiehiltä: 1 x päivää? työntekijöiltä: 1 x tuntia? HR-ammattilaisilta: 1 x päivää? Mitä käytettävyydeltä odotetaan datan syöttö Risto Säntti

52 OSAAMISEN KEHITTÄMISEN VAIKUTTAVUUS 1. Osaamisen kehittämissuunnitelman arviointi Organisaation strategia, liiketoiminnan tarpeet ja tavoitteet (BSC) suuntaavat kehittämisen ja kehittymissuunnitelmien painopisteitä Ulkoinen asiakasnäkökulma on esillä kehittämisen suunnittelussa Osaamisen kehittämisen periaatteet on selkeästi sovittu ja ne ovat kaikkien tiedossa Yksilön ja yksikön kehittämis- ja kehittymistarpeet kartoitetaan kehityskeskusteluissa Oppimisprosessin suunnittelussa huomioidaan oppijan tarpeet ja saatu palaute Kehittämismuodot ovat monipuolisia ja niiden käytössä huomioidaan erilaiset oppimistyylit ja oppimismallit 2. Osaamisen kehittämisen toteutuksen arviointi Oppija ottaa vastuun omasta oppimisestaan Oppimisprosessia seurataan ja arvioidaan Oppimistilanteen tavoitteet ja sisältö vastaavat hyvin toisiaan Osaamisen kehittämisessä hyödynnettävät materiaalit (ml. verkkoratkaisut) ovat selkeitä ja johdonmukaisia Oppimistuloksia verrataan tavoitteisiin Risto Säntti 2010

53 OSAAMISEN KEHITTÄMISEN VAIKUTTAVUUS 3. Opitun käytäntöön soveltamisen arviointi Esimiehet kannustavat opitun soveltamiseen omaan työhön sekä jatkuvaan omaehtoiseen opiskeluun ja kehittymiseen Työympäristö antaa edellytykset opittujen tietojen ja taitojen käyttöönottoon Esimies ja oppija seuraavat oppien hyödyntämistä ja viemistä käytäntöön 4. Osaamisen kehittämisen (liike)toiminnallisten vaikutusten arviointi Kehittämistoimenpiteiden vaikutusta (liike)toiminnan tulokseen arvioidaan Osaamisen kehittämisen kannattavuutta arvioidaan Risto Säntti 2010

54 8. OSAAMISEN JOHTAMISEN ORGANISOINTI Organisaation rakenne vaikuttaa oppimiseen Osaamisten yhdistelmät Hiljaisen tiedon muuttuminen näkyväksi Osaamisen välittyminen Organisaation kulttuuri vaikuttaa oppimiseen Esim. käsitykset siitä mitä tulee osata, miten opitaan Kulttuuriin vaikuttaa se, miten johto toimii Organisoitumisen lähtökohdaksi voidaan ottaa oppiminen Osaamiskeskukset Uudet roolit, vastuut ja ihmissuhteet ovat tehokkain tapa muuttaa käyttäytymistä Osaamisen johtamisen toimintamalleja ja systematiikkoja Systemaattinen strategian edellyttämän osaamisen määrittely Olemassa olevien osaamisten arviointi Osaamisen riskianalyysien laatiminen Osaamisen kehittämistarpeiden määrittely Osaamisen hankintasuunnitelmien tekeminen Kehityskeskustelukäytännöt Risto Säntti 2010 (Viitala, R. 2005)