171 YSK2020-oganisaatio- ja toimintamalliehdotuksen linjausten hyväksyminen

Transkriptio

1 485/ YSK2020-oganisaatio- ja toimintamalliehdotuksen linjausten hyväksyminen Päätösehdotus Seurakuntayhtymän johtaja Juha Rintamäki Yhteisen seurakuntatyön johtaja Pentti Miettinen Yhteinen kirkkoneuvosto päättää 1) hyväksyä liitteenä olevan YSK2020-hankkeen koontiraportin linjaukset yhteisen seurakuntatyön kehittämisen jatkotyöstämiseen, jonka ytimessä on siirtyminen tehtäväaluepohjaisesta organisaatio-ajattelusta toimintopohjaiseen; 2) linjausten toimeenpanoa valmistellaan siten, että henkilöstöä kuullaan ennen kuin tarvittavat toimenpiteet tuodaan yhteisen kirkkoneuvoston päätettäviksi syksyn 2018 aikana; 3) toimeenpanon sparrausryhmänä toimii seurakuntayhtymän puheenjohtajisto, kirkkoherrainkokouksen puheenjohtajisto, yhtymänjohtaja sekä yhteisen seurakuntatyön johtaja esittelijäsihteerinä. Ryhmälle annetaan oikeus kutsua asiantuntijoita. Sparrausryhmän puheenjohtajana on yhteisen kirkkoneuvoston puheenjohtaja; 4) toimeenpanon ohjausryhmänä toimii yhteinen kirkkoneuvosto; 5) tavoitteena on siirtyä asteittain yhteisen seurakuntatyön uuteen organisaatio- ja toimintamalliin vuoden 2019 alusta lukien. Käsittely Merkittiin, että esityslistan asianro 39 käsiteltiin ennen esityslistan asianroa 29. Päätösehdotuksen kohdat 1) - 3) muutettiin kuulumaan seuraavalla tavalla: 1) merkitä tiedoksi liitteenä olevan YSK2020-hankkeen koontiraportin linjaukset yhteisen seurakuntatyön kehittämisen jatkotyöstämiseen, jonka ytimessä on siirtyminen tehtäväaluepohjaisesta organisaatioajattelusta toimintopohjaiseen; 2) linjausten toimeenpanoa valmistellaan siten, että henkilöstöä kuullaan ennen kuin tarvittavat toimenpiteet tuodaan yhteisen kirkkoneuvoston päätettäviksi; 3) toimeenpanon sparrausryhmänä toimii seurakuntayhtymän puheenjohtajisto, kirkkoherrainkokouksen puheenjohtajisto, yhtymän johtaja, yhteisen kirkkoneuvoston jäsenet Riitta Asikanius, Tuula Pontela ja Hedvig Stenman sekä yhteisen seurakuntatyön johtaja esittelijäsihteerinä. Ryhmälle annetaan oikeus kutsua asiantuntijoita. Sparrausryhmän puheenjohtajana on yhteisen kirkkoneuvoston puheenjohtaja.

2 Päätös Yhteinen kirkkoneuvosto päätti 1) merkitä tiedoksi liitteenä olevan YSK2020-hankkeen koontiraportin linjaukset yhteisen seurakuntatyön kehittämisen jatkotyöstämiseen, jonka ytimessä on siirtyminen tehtäväaluepohjaisesta organisaatioajattelusta toimintopohjaiseen; 2) linjausten toimeenpanoa valmistellaan siten, että henkilöstöä kuullaan ennen kuin tarvittavat toimenpiteet tuodaan yhteisen kirkkoneuvoston päätettäviksi; 3) toimeenpanon sparrausryhmänä toimii seurakuntayhtymän puheenjohtajisto, kirkkoherrainkokouksen puheenjohtajisto, yhtymän johtaja, yhteisen kirkkoneuvoston jäsenet Riitta Asikanius, Tuula Pontela ja Hedvig Stenman sekä yhteisen seurakuntatyön johtaja esittelijäsihteerinä. Ryhmälle annetaan oikeus kutsua asiantuntijoita. Sparrausryhmän puheenjohtajana on yhteisen kirkkoneuvoston puheenjohtaja; 4) toimeenpanon ohjausryhmänä toimii yhteinen kirkkoneuvosto; 5) tavoitteena on siirtyä asteittain yhteisen seurakuntatyön uuteen organisaatio- ja toimintamalliin vuoden 2019 alusta lukien. Selostus Huom! Asian laajempi esittely on liitteenä olevassa YSK2020- hankkeen koontiraportissa. 1. Tausta Toimintakulttuurin muutoksen edellytyksenä on uudistuminen. Tätä edistääkseen yhteisen seurakuntatyön johtoryhmä pyysi keväällä 2017 viideltä asiantuntijalta luonnoksen yhteisen seurakuntatyön uudistumisen työsuunnitelmasta. Johtoryhmä valitsi asiantuntijakumppaniksi KTT, dosentti Paula Kirjavaisen innsofia oy:stä. Kokouksessaan yhteinen kirkkoneuvosto merkitsi tiedoksi yhteisen seurakuntatyön uudistumisen työsuunnitelman Ysk seurakuntien kanssa ihmistä varten. Tutkia ja kehittää YSKän osastojen roolia suhteessa seurakuntiin ja seurakuntalaisiin: Miksi meidät on perustettu, mitä meiltä tänään odotetaan, mitä voisimme olla tulevaisuudessa? Tunnistaa, jakaa ja levittää hyöty/kustannus -suhteeltaan erinomaisia yhteistyön käytänteitä sekä koskien yhteistyöstä seurakuntien kanssa, että eri yhteisen srk-työn toimijoiden kesken Muodostaa näkemys YSKän yhteisyyden perusteista, tarkentaa tavoitetila YSKän olemassaolon tarkoituksen ja erottavan osaamisen suhteen

3 Uudistaa yhteisen seurakuntatyön organisoitumista ja sisäisiä yhteistyön käytänteitä toteuttamaan haluttu tavoitetila ihmistä varten, seurakuntien ja seurakuntalaisten kanssa. Prosessiin on kuulunut myös vuoropuhelu ykn:n, yhtymän johtajiston ja johtoryhmän kanssa. Yhteisen seurakuntatyön toiminta- ja organisaatiomallin uudistamista ovat motivoineet ja suunnanneet seuraavat HSRKY:n toimintakulttuuriuudistuksen yhteydessä vahvistuneet linjaukset: Täsmentynyt näkemys siitä, keiden hyödyksi työtä tehdään: Työn lähtökohtana helsinkiläinen tarve; Etsitään hädänalaisimmat Uudenlaisen taloustietoisuus: Mitä EI tehdä? Uudet tulolähteet Yhteistyön tiivistäminen: Yhteinen työ lähemmäksi seurakuntia, tiiviimmin osaksi seurakuntien työtä Lisää osallistumista ja osallisuuden kokemuksia: Luottamushenkilöiden osaamisen aktiivisempi hyödyntäminen ja monipuolisempi osallistaminen; seurakuntalaisten kanssa, ei heidän puolestaan Kirkon Tulevaisuuskomitean mietintö lähtee siitä, että seurakuntalaisille arvokkaita lopputuloksia voi syntyä vain moninaisten toimijoiden yhteistyössä, kevyillä rakenteilla mutta isolla asenteella. sen aktiivisempi hyödyntäminen ja monipuolisempi osallistaminen; seurakuntalaisten kanssa, ei heidän puolestaan: Työntekijäkeskeisestä ja virkamiesmäisestä ajattelutavasta seurakuntalaisia korostavaan ajatteluun Pois työalakohtaisista siiloista kohti verkostomuotoista työskentelyä ja tiimityötä sekä resurssien joustavaa liikuteltavuutta Pyramidimaisesta organisaatioajattelusta kohti verkostomaista organisaatiokuvaa, johon kirkon toimijoiden lisäksi kuuluu muita toimijoita (järjestöt, kaupunginhallinnon yksiköt, maakunta- ja sote-toimijat) 2. YSK 2020-uudistumisen ydin: TEHTÄVÄALUEPOHJAI- SESTA ORGANISAATIO-AJATTELUSTA TOIMINTOPOHJAI- SEEN Nykyaikaisen johtamistutkimuksen organisaatiokatsannossa rakenne ei enää kuvaa toimintaa vaan enemmänkin taustoittaa sitä. Perustehtävän mukaisen tekemisen ei enää oleteta tapahtuvan organisaatiolaatikoiden sisällä vaan laatikoiden välillä ja myös kaikkia organisatorisia rajoja ylittäen. Näin rakenne edustaa asetelmaa, johon palataan, kun pelitilanne on ohi. Nykyaikainen organisaatio- ja johtamistutkimus tunnustaa yhä avoimemmin, että kaikki rakenteet ovat lopulta vääriä. Mihin tahansa organisaatioyksikön rajan vetääkin, samalla tulee luoneeksi potentiaalisen esteen mielekkäälle toiminnalle.

4 Käytännön organisaationkehittäjille tämä tarkoittaa sitä, että on aina etsittävä pienintä riittävää määrää organisatorisia raja-aitoja, kysyttävä itseltään yhä uudelleen, kuinka vähillä lokeroilla voimme tulla toimeen. Näihin haasteisiin vastaaminen HSRKY:n yhteisen seurakuntatyön prosessissa on tarkoittanut kahta asiaa: Ensinnäkin; olimme alusta lähtien kiinnostuneita nimenomaan toimintopohjaisesta organisaatiomallista, koska sillä on tutkimuksen mukaan päästy parhaimpiin tuloksiin asiakaslähtöisen ja ketterän toiminnan mahdollistamisessa. Toiseksi; hahmotukset organisaation rakennelaatikoista ja ydintoimintamuodoista eivät ole voineet syntyä toisistaan riippumatta vaan niiden on pitänyt käydä keskenään vuoropuhelua HSRKY:N strategisten linjausten kannalta oleelliset toiminnot Johtamistutkimuksessa organisaatiorakenne nähdään strategisten linjausten toteuttamisen välineenä. Tämän katsannon mukaan mielekäs rakenne löytyy selvittämällä, mitkä toiminnot ovat yhteisen seurakuntatyön perustehtävän ja yhtymän strategisten päämäärien toteuttamisen kannalta oleellisimpia. Erityisesti HSRKY:n TKM-prosessissa vahvistuneet linjaukset lähtökohtana helsinkiläisten tarve ja hädänalaisimpien tavoittaminen nostavat esiin joukon kysymyksiä, johon nykyinen tehtäväaluepohjainen resurssikeskeinen ja siten me-lähtöinen -toimintamalli ei kovin hyvin vastaa. Ilmiselvästi oli tarvetta seurakuntalaisiin suuntautuneelle toiminnolle, jonka keskiössä on helsinkiläisten tarpeen tunnistaminen ja jäsentäminen työn pohjaksi ja suuntaajaksi, sekä sen seuranta, miten hädänalaisimpien tavoittamisessa onnistutaan. Toisaalta yhteisellä seurakuntatyöllä on myös sisäisiä asiakkaita siis seurakuntien toimijoita - ja ulkoisia yhteistyökumppaneita, joiden säännöllinen ja systemaattinen kuuleminen ja joihin liittyvien suhteiden vaaliminen on keskeistä helsinkiläisten tarpeiden ymmärtämisen ja tulkinnan sekä hädänalaisimpien tavoittamisen kannalta. Näistä päätelmistä alkoi hahmottua organisaatiomalliehdotuksen ensimmäinen uudella tavalla määritelty toiminto. Sen nimeäminen oli kuitenkin kovin vaikeaa. Työversioissa käytettiin useita eri nimityksiä: Asiakkuudet, kumppanuudet ja palveluohjaus ja (lainausmerkkejä korostaen myös kielikuvaa) myyntifunktio. Miksi pitäisi kutsua työn etulinjatoimintoa, joka keskittyy suhteisiin yhteisen seurakuntatyön kaikilla rajapinnoilla ja edustaa eräänlaista yhteisen seurakuntatyön vastaanotto- palveluneuvonta- ja suhdetoiminta -yksikköä? Metaforiksi valikoituivat paitsi julkisissa sote-palveluissakin usein käytetty etulinja (front line) ja sen luontainen vastinpari back-office, jonka vähemmän sujuvasti käänsimme takahuoneeksi. Kielikuvalistaan kuuluu myös termi kotipesä. Sillä viitattiin työrooliryhmiin, joihin toimijoiden voidaan mielikuvitella palaavan sen jälkeen, kun varsinainen pelitilanne siis työti-

5 lanne suoraan helsinkiläisten hyväksi tai seurakuntien kanssa seurakuntalaisten hyväksi - on ohi. Etulinjan luonnollinen vastinpari on takahuone, jossa ydintekemisen kannalta oleellisia voimavaroja säilytetään ja huolletaan silloin, kun pelitilanne ei ole päällä. Yhteisessä seurakuntatyössä on voimavaroja valmiina erilaisiin tehtäviin. On osaamista, toimintamalleja ja käytänteitä, joita hyödynnetään yksittäisen avuntarvitsijan tilanteesta lähtevään, erikoistunutta ammattiosaamista vaativaan tekemiseen kuten vaikka työhön vapautuvien vankien, päihdeongelmaisten tai erityisnuorten parissa. Toisaalta on ammattiosaamista, kokemustietoa ja hyviä käytänteitä, joilla voidaan tehokkaasti suurillakin volyymeillä toteuttaa asiantuntijapalvelua kuten vaikkapa koulutuksen ja kehittämispalveluiden tuottaminen, tutkimusten ja selvitysten tekeminen, tilaisuuksien ja tapahtumien järjestäminen tai lausuntojen antaminen. Näin olemme hahmotelleet organisaatiomalliehdotuksen kaksi päätoimintoa (eli funktiota) sekä jakaneet kummankin päätoiminnon kahteen erilaiseen työrooliryhmään, joita tässä kutsutaan kotipesiksi Avainhenkilöpositiot rakennemalliehdotuksessa Rakenteen merkittävimpänä tehtävänä voidaan pitää sitä, että se määrittelee, mistä tuloksista johtamisen avainpositioissa työskentelevät vastaavat.

6 Edellä kuvattu organisoitumisehdotus pyrkii sekä selkeyttämään että madaltamaan yhteisen seurakuntatyön johtamisrakennetta. Keskeisiä johtamispositioita esityksessä on kolme: kokonaisuuden johtaja sekä kummankin funktion vastaavan tehtävät. Emme ota vielä tässä vaiheessa kantaa siihen, ovatko ne tehtävänimikkeiltään johtaja- vai päällikköpositioita. Asia tarkentunee YKN-käsittelyn yhteydessä. Siksi käytämme yleiskielisiä ilmaisuja kuten johtamisen avainpositiot ja [jostain] vastaavan tehtävä Etulinja toiminnosta vastaavan huomio suuntautuu yhteisen seurakuntatyön rajapinnoille. Hänen työnsä avaintulokset liittyvän ydintoiminnan vaikuttavuuteen: sen varmistamiseen, että työ todella kohdistuu niihin ilmiöihin, joita yhtymän yhteisissä toimintalinjapohdinnoissa on valittu painotettavan, sekä helsinkiläisten ryhmiin, joiden rinnalla kulkemista yhtymän strategia priorisoi. Etulinja-toiminnosta vastaava ohjaa ensisijaisesti sitä, että toiminnassa todella saadaan aikaan niitä vaikutuksia, joita on tavoiteltukin. Takahuone -toiminnosta vastaavan työn keskiössä on puolestaan erikoistuneen am-matillisen osaamisen vaaliminen, kehittäminen ja hyödyntäminen. Hänen työnsä avain-tuloksia on varmistaa, että olemassa olevaa osaamista hyödynnetään mahdollisimman kattavasti, tasaisesti ja täysimääräisesti ja että osaaminen myös leviää ja kehittyy tavalla, joka hyödyttää niin helsinkiläisiä kuin seurakuntiakin. Takahuone - toiminnosta vastaava ohjaa ensisijaisesti sitä, että resursseja hyödynnetään tehokkaasti ja vaikutukset saadaan aikaan taloudellisesti. Kokonaisuudesta vastaavan tärkein rooli on varmistaa kahden päätoiminnon yhteispeliä sekä yhtymäjohdon, YKN:n ja YKV:n linjausten toteutumista yhteisessä työssä kokonaistuloksellisesti siis vaikuttavasti taloudellisesti ja tuottavasti. Tämän lisäksi organisaatiomalliehdotuksessa on neljä muuta hallinnollisen esimiehen positiota (vrt. kotipesät ), joista kahta funktioista vastaavat voivat todennäköisimmin hoitaa oman työn ohessa. Kaiken kaikkiaan mallin käyttöönotto merkitsisi siis merkittävää vähenemää hallinnollisten esimiesten lukumäärässä verrattuna HSRKY:n nykyiseen yhteisen työn asetelmaan. Hallinnollisen esimiestyön väheneminen perustuu siihen ajatukseen, että työnjohdollisen ja työn kontrollointiin liittyvän panoksen sijaan tarvitaan perustyötä mahdollistavaa ja tukevaa johtajuutta, jota voidaan toteuttaa sekä itseohjautuvissa tiimeissä että ennen kuin niihin päästään tiimin vetäjien, eräänlaisten kymppien, ohjauksessa. Jotta tähän todellisuudessa päästään, tarvitaan hyvin selkeää näkemystä työrooleista ja yhteistä näkemystä uuden toimintatavan vaatimista johtajuus- ja työyhteisövalmiuksista, niin taidoista kuin asenteista. Juuri tässä on yhteisen seurakuntatyön toimintakulttuurisen muutoksen ydin.

7 2.3. Työroolit rakennemalliehdotuksessa - Työrooliajattelu täydentää tehtävänkuvia Hallinnollinen organisaatioajattelu korostaa tehtävänkuvia. Sen oletuksena on, että tehtävänkuvalla pystytään tyhjentävästi määrittelemään, mitä henkilö tekee. Uudempi organisaatiokatsanto, jota tässä hankkeessa sovelletaan, sen sijaan alleviivaa tehtävänkuva-ajattelun riittämättömyyttä erityisesti silloin, kun ihmiset eivät toimi työssään yksin. Kun ihmiset tekevät työtään moninaisissa yhteistyökuvioissa, tehtävänkuvia pitää täydentää työrooleista sopimalla. Työrooli ei siis korvaa tehtävänkuvaa vaan täydentää positiomääritelmää kuvaamalla niitä toiminnallisia painotuksia, joilla yksilö tehtäväänsä toteuttaa. Työroolit on YSK2020-organisaatio- ja toimintamalliehdotuksessa pyritty määrittelemään niin, että ne mahdollistavat osaamisen tehokkaan, organisaatiolokeroista riippumattoman hyödyntämisen helsinkiläisten ja seurakuntien tarpeiden mukaisesti. Organisaatiomalliehdotuksen funktiot koostuvat kumpikin kahdenlaisista osakokonaisuuksista, joita ehdotuksessa on kutsuttu kotipesiksi. Ajatuksena on, että jokaisella työntekijällä olisi kotipesä, ja siten oma lähityöyhteisö sellaisessa joukossa, jolla on samankaltainen pääasiallinen työrooli kuin hänellä itsellään. Näin samassa kotipesässä olisi henkilöitä, joilla on eri työaloihin liittyviä tehtävänkuvia (sairaalapappi, diakoniatyöntekijä ) mutta kuitenkin samanlainen päätyörooli (esimerkiksi palveluohjaaja, suhdevastaava, asiantuntijapalvelun ammattilainen tai erikoistunut asiantuntija). Pääasiallisen työroolin lisäksi henkilöillä on aina myös muita työrooleja. Nämä täydentävät työroolit voivat saman kotipesän ihmisillä olla erilaisia. Jotta toiminta organisoituisi työaloista ja organisaatiolokeroista riippumatta joustavasti mutta silti tehokkaasti, työroolitukset on hyvä toteuttaa selkeillä painotuksilla. Käytäntö on osoittanut, että esimerkiksi mallilla toteutettu saati sitä useampaan (lähes) tasavahvaan toiminnallisen osaan jakaantuva työroolitus, johtaa pirstaleiseen ja siten vaikeasti hallittavaan työn arkeen. Moniosaisten tasavahvojen työroolitusten haitoista on runsaasti esimerkkejä mm. korkeakoulukentässä (vrt. yliopettajat tai professorit) tai esimerkiksi opetustehtävää toteuttavissa erikoissairaanhoidon yksiköissä (seniorilääkärit, joilla on sekä kliinisiä tehtäviä, hallinnollisia vastuita että tutkimus- ja opetus tehtäviä). Siksi ehdotamme Yhteisen seurakuntatyön työntekijöiden työroolien määrittelyä mallia. Tämä tarkoittaa, että jokaisella henkilöllä olisi yksi pääasiallinen työrooli, joka vastaisi n. 70% työpanoksesta ja toinen, tätä täydentävä työrooli, jota hän toteuttaisi noin 20% :lla työpanoksestaan. Lisäksi kaikille pitäisi tietoisesti varata aikaa oman työn kehittämiseen ja henkilökohtaiseen kehittymiseen n. 10% kokonaistyöajasta.

8 Yksityiskohtaukset kuvaukset neljästä työroolista ovat liitteenä olevassa koontiraportissa. Seuraavassa yhteenveto neljästä työroolista: Palveluohjaaja on tapausvastaava, joka omalla työllään varmistaa, että yhteisen työn keskeisimpien kohderyhmien hädänalaisimmat tunnistetaan, tavoitetaan ja että heidän kysymyksensä kohdataan asianmukaisella osaamisella ja katkoksitta. Palveluohjaajat ovat helsinkiläisille niitä tahoja, joihin saa aina helpoiten yhteyden, ja jotka tarvittaessa saattavat apua tai kanssakulkijuutta kysyvät tilanteessa sopivimman ulkoisen kumppanin tai jonkin muun kirkon kentän toimijan yhteyteen. Yhteysvastaavat hoitavat, kehittävät ja koordinoivat yhteyksiä seurakuntiin ja keskeisimpiin ulkoisiin kumppaneihin (esim. sotepalvelujärjestelmän, koulutuksen ja sisäisen turvallisuuden kentillä). He varmistavat, että yhteinen työ tekee niitä asioita ja sellaisilla prioriteeteilla, joista seurakuntien kanssa on vuoropuhelussa sovittu ja että myös eri alueiden seurakuntien erityiskysymykset tulevat riittävässä määrin kuulluksi yhteisen työn painotuksissa. Erikoistunut asiantuntija-kehittäjä pääasiallisena työroolina on paitsi kohdata yhdessä palveluohjaajien kanssa helsinkiläisiä myös yhteysvastaavien koordinoimana sujuvoittaa ja kehittää seurakuntalaisten palvelupolkuja yhteistyössä seurakuntien ja ulkoisten palveluntuottajakumppanien kanssa sekä vaalia ja kehittää oman erikoisosaamisalueensa tietämystä ja levittää sitä seurakuntiin esimerkiksi erilaisten työalaverkostojen, koulutusten tai konsultaatioiden kautta. Asiantuntijapalvelun ammattilaisen työroolissa toimivat pystyvät tehokkaasti ja yleisiä hyviä käytäntöjä soveltaen toteuttamaan erilaisia tutkimus-, kehittämis- ja tapahtumapalvelutehtäviä aina työseminaarien fasilitoinnista ja järjestämisestä erilaisten tutkimusten ja selvitysten toteuttamiseen tai laajojenkin kampanjoiden tai tapahtumien järjestämiseen. 3. Työtä ja kehittymistä organisaatiolokeroista riippumatta Tarkoituksenmukaisen organisaatio- ja toimintamalli löytämisessä oleellista ei ole se, millaisia organisatorisia kotipesiä piirtelemme vaan se, kuinka vaikuttavaa, taloudellista ja tehokasta toimintaa saamme aikaan organisaatiolokeroita ja rajoja läpileikkaavissa prosesseissa, projekteissa ja verkostoissa. Jos yhteisen seurakuntatyön toimintaa tulee voimavarojen supistuessa välttämättömäksi karsia, alla esitetty jäsennys kuvannee tällä hetkellä tapahtuvaa ja kehittymässä olevaa tarkemmin kuin pelkästään tehtäväalueittainen voimavarojen tarkastelu. Jäsennys perustuu kolmen ydinprosessin ja neljän kriittisen tukiprosessin tunnistamiseen. (ks. kuva: Ydin- ja tukiprosessit seuraavassa)

9 Ydinprosessit on kuvattu yksityiskohtaisesti liitteenä olevassa koontiraportissa. 4. Kriittiset tukiprosessit Yhteisen seurakuntatyön ydintoimintaa tukevia kriittisiä tukiprosesseja tunnistettiin YSK2020 hankkeessa neljä. Kaksi ensimmäistä niistä voidaan koordinoida ja toteuttaa pitkälti etulinja-toiminnon kautta, kolmas takahuone-toiminnon kautta.

10 Neljäskin tukiprosessi voi hyödyntää kotipesän 2.2. asiantuntijapalvelu-ammattilais-ten kykyä laatia analyysejä ja selvityksiä mutta prosessin johtaminen on kuitenkin ilmi-selvästi yhtymäjohdon ja YKN:n vastuualuetta. Samalla juuri tämä tukiprosessi on se alusta, jolla koko yhteinen seurakuntatyö elää. Kriittiset tukiprosessit on kuvattu tarkemmin liitteenä olevassa koontiraportissa. 5. Uudistuva toimintakulttuuri; työyhteisötaidot ja johtajuusvalmiudet Edellä esitelty organisaatio- ja toimintamalliehdotus edustaa kirkon kentässä vielä varsin uutta ajattelua. Vaikka ehdotuksen suuntiin viittaavaa puhetta ja julkilausumia on toki ollut nähtävissä ja luettavissa myös kirkon kentällä9, voidaan realistisesti olettaa, että muutoksen onnistumisessa suurimmat haasteet liittyvät toimintakulttuuriin; yhteisön jäsenten haluun ja kykyyn työstää ja uudistaa omia vaistonvaraisia tapojaan ajatella ja toimia. Myös muiden organisaatioiden vastaavista muutoksista saadut kokemukset alleviivaavat toimintakulttuurisen muutoksen roolia. Rakenteiden keventyminen ja itseohjautuvuuden vahvistaminen esimerkiksi muuttaa pysyvästi johdon, esimiesten ja asiantuntijoiden keskinäistä työnjakoa ja vaatii uusia toimintatapaosaamisia ja tekemisten painotuksia kaikilta. Tulevaisuuden asiantuntijaorganisaatiossa henkilöstö johtaa ja kehittää omaa työtään. Esimiehet johtavat henkilöstöä mahdollistavalla otteella

11 Johto johtaa johtamista, koordinoi strategista kehittymistä ja sidosryhmäsuhteita 6. Vaikutusten yhteenveto keskeisten sidosryhmien näkökulmasta 6.1. Mikä yhteisessä seurakuntatyössä muuttuu helsinkiläisten näkökulmasta? Suoraan helsinkiläisiä palveleva yhteinen seurakuntatyö on jatkossa yhä selkeämmin asiakaskeskeistä verkostotyötä. Helsinkiläisiä hädänalaisimpia kohdataan moniammatillisissa, monitoimijaisissa verkostoissa tilannekohtaisesti, sekä yhtymän vakiintuneita strategisia kumppanuussuhteita että ammattilaisten suhdeverkostoja hyödyntäen. Hädänalaisimmiksi tunnistettuja ei enää luokitella diakonian, sairaalasielunhoidon tai perheneuvonnan asiakkaiksi, joita yksittäiset työntekijät auttavat käytännössä alusta loppuun. Sen sijaan lähtökohtana on painopisteiksi valittujen hädänalaisimpien ryhmiin kuuluvien yksilölliset tarpeet ja niiden kohtaaminen moniammatillisessa yhteistyössä, sekä omia että kumppanien resursseja joustavasti hyödyntäen kuitenkin siten, että apua tai tukea etsivä helsinkiläinen ei missään vaiheessa jää yksin vaan hänellä on jat-kuva yhteys omaan tapausvastaavaan palveluohjaajaansa Mikä muuttuu yskän henkilöstön näkökulmasta? Yskän henkilöstölle muutos ehdotetun organisaatio- ja toimintamallin suuntaan näkyy ilmeisimmin nykyisen tehtäväaluepohjaisen kotipesän korvaantumisena uudella lähityöyhteisöllä. Itse tekemisiin vaikutukset tuskin olisivat kovin dramaattisia. Tiettyjä, nyt jo näkyvissä olevia toimintamuotoja asiakaskeskeistä verkostotyötä yli organisaatiorajojen sekä palvelumuotoilullista yhteiskehittelyä seurakuntien kanssa alettaisiin vain vahvistaa ja tukea entistä enemmän. Yksilötasolla pitäisi myös tehdä tietoinen valinta siitä, mitkä ovat ne kaksi työroolia, joiden kautta henkilö tehtäväänsä ensisijaisesti tulevaisuudessa toteuttaa; pitäisi sisäistää näiden roolien vaatimuksia ja oppia uutta työssä onnistumisen edellytyksistä. Todennäköisesti päätyöroolit (70%) ja sitä täydentävä roolit (20%) pystytään kuitenkin jakamaan kajoamatta tehtävien vaativuuksiin. Jos YKN hyväksyy ehdotuksen kehittämisen suunnaksi, tehtävien vaativuuskysymykset tutkitaan yksityiskohtaisesti toimeen-panosuunnittelun yhteydessä. Muutos vaatii yksilöiltä sekä uusien ajattelu- ja toimintatapojen omaksumista että vanhoista poisoppimista. Oletettavasti jakoon siirtyminen toisi kuitenkin enemmän helpotuksia kuin lisäkuormitusta henkilöstön työn arkeen:

12 Nykyisessä tehtäväaluepohjaisessa mallissahan suuri osa yhteisen työn työntekijöistä toteuttaa jollain tavalla kaikkia näistä neljästä työroolityypistä. Järjestely tuottaa moni-puolisia työtehtäviä mutta ei välttämättä ole sen paremmin yhteisön resurssien käytön kuin henkilökohtaisen työn kuormittavuuden kannaltakaan se kaikkien optimaalisiin. Monien erityyppisten tekemisten välillä siirtyminen nakertaa päivittäistä ja viikottaista työaikaa ja energiaa Osaaminen ja tietämys eivät välttämättä kumuloidu parhaalla mahdollisella tavalla, kun kaikki tekevät vähän kaikkea. Systemaattiselle, tavoitteelliselle yhteistyölle on vaikea löytää aikaa, kun kaikkien työlautanen on jatkuvasti täynnä. Näin liian laaja, tasavahvojen työroolien yhdistelmä lisää myös yksinpuurtamista. Jaksamisriskit kasvavat, koska kirkon kentässä on yleistä määritellä tehtävät kapeasti; usein on vain yksi tehtäväpositio yhtä tärkeää tarvetta kohden. Kaiken kaikkiaan nykyinen tapa jäsentää työtä on siis paitsi yhteisön näkökulmasta haavoittuva ja resurssia lokeroiva, myös yksilöitä kuormittava. Työroolien jakaminen mallilla auttaa näkemään uudenlaisia yhteyksiä ainutkertaistenkin tehtävänkuvien välillä ja lisäisi siten yhdessä tekemistä, mikä ainakin ajan ja kokemusten karttuessa vähentää työn haavoittuvuutta poissaolotilanteissa. Myös yksilötasolla työrooliajattelu tehtävänkuvien päällä saattaa auttaa yksilöitä keskittymään niihin tapoihin toteuttaa omaa tehtäväänsä, johon hänen luontaiset taipumuksensa ja osaamisensa viittaavat eli toteuttaa tehtäväänsä 70%:sti sitä, mikä hoituu kevyimmin ja 20%:sti sitä, mikä sujuu toisiksi vaivattomimmin sen sijaan, että yrittää jatkuvasti revetä joka suuntaan Mikä muuttuu seurakuntien näkökulmasta? Organisaatio- ja toimintamalliehdotus pyrkii varmistamaan entistä elävämpää yhteyttä seurakuntien ja yhteisen työn välillä: Yhteysvastaava työroolissa toimivat pitävät jatkuvasti yhteyttä seurakuntiin ja omalla työllään varmistavat, että yhteinen työ tekee niitä asioita ja sellaisilla prioriteeteilla, joista seurakuntien kanssa on vuoropuhelussa sovittu ja että myös eri alueiden seurakuntien erityiskysymykset tulevat riittävässä määrin kuulluksi yhteisen työn painotuksissa. 38 Jatkossa yhä suurempi osa yhteisen työn seurakuntien perustoimintaa kehittävästä työstä tapahtuu seurakuntalaisen polkujen yhteiskehittelynä yhteistyössä niin seurakuntien kuin muiden yhteiskunnan palveluntuottajien kanssa (oppilaitokset, sote-yksiköt, poliisi yms. sisäisen turvallisuuden toimijat). Seurakunnat ovat myös oleellinen toimija niissä asiakaskeskeisissä verkostoissa, joissa yhteinen työ kohtaa suoraan hädänalaisimpia helsinkiläisiä.

13 Yhteisen työn painopisteiden määrittelyn tueksi esitetään entistä monipuolisempaa vuoropuhelua YSKän, yhtymäjohdon, YKN:n ja kirkkoherrainkokouksen välillä. Ehdotukseen sisältyy YKN-vetoinen, dialoginen prosessi, jossa luodaan yhteistä ymmärrystä yhteisen työn kohdennuksesta ja josta yhteinen seurakuntatyö voi ammentaa lähtökohdat työlleen: Mitä ovat ne oleelliset ilmiöt, joihin toiminnan pitää kohdentua, ja keitä työn pitäisi siksi erityisesti palvella ja tavoittaa? 7. Vaihtoehtoiset toteutusmallit YSK2020 hankkeen aikana johtoryhmä on YKN:n viitoituksen mukaisesti keskustellut pitkin matkaa vaihtoehtoisista lähestymistavoista organisaatio- ja toimintamallin kehittämiseen. Seuraavassa on esitetty koonti näistä päätelmistä: Vaihtoehto A: Perinteinen tehtäväalueorganisaatio jotenkin uudelleen jaoteltuna, työtehtävät keskitettynä tai seurakuntiin hajautettuna Vahvuuksia: Tuttu tapa ajatella. Ei vaadi suurta toimintakulttuurista uudistumista Heikkouksia: Korostaa työalarajoja ja organisaatiolokeroita, kun helsinkiläiset etenkin hädänalaisimmat ryhmät hyötyisivät enemmän monitoimijaisesta yhteistyöstä; tärkeää tietoa hukkuu paljon organisaatiolokeroihin, riski yhtäältä päällekkäisestä työstä, toisaalta hädänalaisimpien tarpeiden putoamisesta tehtäväaluesiilojen väliin. Työtehtävät yksinomaisena työn suuntaajana, ilman työroolipainotuksista sopimista, sopii huonosti monitoimijaista yhteistyötä vaativiin haasteisiin. Kuormittaa yksilöitä ja on yhteisön näkökulmasta erittäin haavoittuva. Vaihtoehto B: prosessiorganisaatio, joka ammentaa erilaisista resurssiyksiköistä Vahvuuksia: Teoriassa ihanteellinen sikäli, että nostaa keskiöön todellisen toiminnan ja keskittyy prosessikohtaisten työroolien määrittelyyn. Käytännössä soveltaminen on kuitenkin osoittautunut haasteelliseksi Heikkouksia: Resurssiyksiköiden rajojen ylittäminen, resurssien tilannekohtainen yhdistely vaatii vahvaa prosessijohtamista, jossa matriisimainen problematiikka (prosessi- vs. resurssivastaava) hallitaan. Hädänalaisimpiin keskittyvä monitoimijainen verkostotyö on niin tilannekohtaista, että sen jäsentäminen prosesseiksi on vaikeaa. Sitä, mitä ei pysty jäsentä-mään, ei myöskään pysty johtamaan Ei välttämättä keventäisi johtamista vaan päinvastoin voisi YSKän toiminnan mittakaavassa johtaa ylistrukturointiin; prosessivastaavia

14 tarvittaisiin kolme ja sen lisäksi jokaisella resurssiyksilöllä olisi hallinnollinen esimies Vaihtoehto C: Toimintopohjainen organisaatio mutta jotenkin muuten jaoteltuna Yleisesti ottaen toimintojen jaotteluun ei ole yhtä oikeaa tapaa. Yrityksissä klassinen funktionaalinen jako erottaa tuotannon, myynnin ja tuotekehityksen toiminnot. Järjestöissä erotetaan usein jäsenpalvelut/palveluohjaus-, vapaaehtoistoiminnan koordinointi, edunvalvonta- ja varainhankinta- sekä palvelutuotantofunktiot. Kirkossa työala- ja tehtävä-aluejaottelulla on kuitenkin ikiaikaiset perinteet eikä sitä juurikaan ole toimintokohtaisella erottelulla haastettu. Yhteisen seurakuntatyön alueelta sisäiseltä logiikaltaan ja ohjausmekanismeiltaan omanlaistensa toimintotyyppien tunnistaminen ei kuitenkaan ollut vaikeaa. Päinvastoin; vaihtoehtoisista jäsennyksistä oli runsauden pulaa: työ, joka suuntautuu suoraan helsinkiläisille erityisryhmille < >palvelu- ja kehittämistyö, jota tehdään ensisijaisesti seurakuntien kanssa (välillisesti helsinkiläisille) auttamistyö, joka integroituu muiden palveluntuottajien prosesseihin (sairaalat, oppilaitokset, poliisi)< -> työ, jota tehdään kirkonkentän toimijoiden kesken toiminta, joka on tiukasti sidoksissa tiettyyn tilakapasiteettiin (Mustasaari, Lehtisaari) <> toiminta, joka toteutuu lokaatiosta riippumatta, ammattiosaamisen pohjalta toiminta, joka on yhteiskunnallisesti merkittävää, jolle on vahva tilaus, jopa kaupallisten palveluntarjoajien markkina ja jossa ei nykyisellään alleviivata tunnustuksellisuutta (perheneuvonta ja pp) toiminta, joka nousee suoraan kirkon hengellisestä perustehtävästä (esim. lasten uskonnollinen kasvatus) Kahtiajako etulinja- ja takahuone -toimintojen välillä oli kuitenkin se, joka parhaiten näyttäisi palvelevan yhtymän strategisten linjausten toteuttamista. Erottamalla etulinjatoiminnot omaksi kokonaisuudekseen mahdollistamme kohderyhmäkohtaisen vaikuttavuusseurannan (vrt. hädänalaisimmat), parannamme seurakuntien toiveiden ja tarpeiden kuulluksi tulemista koordinoimme tehokkaasti ulkoisten kumppanuuksien hyödyntämistä helsinkiläisten palvelemisessa Erottamalla takahuonetoiminnot omaksi kokonaisuudekseen varmistamme, että erikoistuneella osaamisella on hyvät edellytykset kehittyä riittävän kriittisen massan omaavissa osaamiskeskittymissä, mutta keskittymien rajat ovat kuitenkin niin matalat, että kuhun-

15 kin yksittäiseen tilanteeseen saadaan helposti koottua paras mahdollinen osaaminen seurakunnat saavat ammattimaisesti tuotettua eli tasalaatuista, hyviä käytäntöjä kustannustehokkaasti hyödyntävää - asiantuntijapalvelua esimerkiksi selvitysten tekemisessä, yhtymän yhteisten kehittämisprojektien toteuttamisessa sekä osaamisen kehittämisessä. Liitteet 33 YSk2020- koontiraportti vfin2

16