MENTOROINTIMALLI SISÄTAUTIEN VUODEOSASTOLLE Jotta uudesta hoitajasta tulisi helmi osastollemme LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaali- ja terveysala Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelma Ylempi AMK STKJ13Y Opinnäytetyö Heli Hartman
Lahden ammattikorkeakoulu Kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelma, ylempi AMK HARTMAN, HELI: Mentorointimalli sisätautien vuodeosastolle Jotta uudesta hoitajasta tulisi helmi osastollemme Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelman opinnäytetyö, 54 sivua, 14 liitesivua Kevät 2015 TIIVISTELMÄ Tämän kehittämishankkeen tavoitteena oli luoda toimintamalli, kuinka mentorointia toteutetaan sisätautien vuodeosastolla laadukkaasti ja yhtenäisesti. Samalla tavoitteena oli laatia kirjallinen ohje, jonka avulla mentorointisuhde etenee ja auttaa tarvittaessa mentoroitavaa ja mentoroijaa ongelmakohtien ylitse. Kehittämishankkeen tarkoituksena oli sitouttaa uudet työntekijät työyhteisöömme mentorointimallin avulla ja samalla siirtää hiljaista tietoa uusille työntekijöille. Sitouttamalla uudet työntekijät työyhteisöömme vähennetään työntekijöiden rekrytoinnin tarvetta. Kehittämishanke toteutettiin toimintatutkimuksena vuoden 2014 aikana ja työyhteisö sitoutettiin hankkeeseen kyselyn ja fokusryhmätyöskentelyn avulla. Kaikkien työyhteisön jäsenten oli mahdollista vastata kyselyyn, jossa kartoitettiin henkilöstön mielipidettä mentoroinnin tarkoituksesta, mentoroinnin vaatimuksista ja toiveista mentorointioppaan sisällöstä. Kyselyn jälkeen kehittämishanke eteni fokusryhmätyöskentelyllä, johon ilmoittautui seitsemän vapaaehtoista työntekijää. Fokusryhmä tapasi kaksi kertaa ja ensimmäisen tapaamisen teemat tulivat kyselyn vastauksista mentoroinnin tarkoituksesta ja toiveista oppaan sisällöstä. Toisen tapaamisen teemat keskittyivät mentorointioppaan luomiseen. Syksyllä 2014 mentorointiopas esiteltiin työyhteisölle ja ensimmäiset mentorointiparit aloittivat talvella 2015. Henkilöstövoimavarojen johtaminen huomioi ja edistää eri työuravaiheessa olevien työntekijöiden tarpeita motivoivaan työntekoon. Mentorointimallin avulla mahdollistetaan uusien työntekijöiden perehdytys ja sitoutuminen työyhteisöön ja samalla annetaan mahdollisuus kokeneemman työntekijän siirtää hiljaista tietoa uudelle työntekijälle. Asiasanat: mentorointi, hiljainen tieto, ikäjohtaminen, mentorointi johtamisen tukena sosiaali- ja terveysalalla
Lahti University of Applied Sciences Degree Programme in Social and Health care HARTMAN, HELI: A mentoring guide for the internal diseases ward So that a new nurse could become a pearl on our ward Master s Thesis in Social and Health Care Development and Management, 54 pages, 14 pages of appendices Spring 2015 ABSTRACT The aim of this development project was to create a model of mentoring on the medical ward. At the same time the aim was to create a mentoring quide which allows mentoring to be implemented in a quality and consistent manner. The purpose of this development project was to reduce the need for recruitment and help transfer the tacit knowledge to new employees. The development project was carried out as an action research in 2014, and the work community was commited to the project with the help of a survey and a focus group. All staff members had a chance to respond to the survey, which aimed to find out their opinion of the purpose of mentoring, its requirements and wishtes for the mentoring guide content. After the survey, the development project proceeded to focus group working, which enrolled seven volunteers. The focus group met twice and during the first meeting the themes arose from the responses to the survey. The second meeting focused on the themes of mentoring creation. In the autumn of 2014 mentoring was presented to the working community and the first mentoring pairs started in winter 2015. Human resource management takes into account and promotes the needs of the employees who are at different stages in their career for motivated work. The use of mentoring model allows new employees introduction and the commitment to the work community and at the same time the possibility of a more experienced employee to transfer tacit knowledge to a new employee Key words: mentoring, tacit knowledge, age management, mentoring as managment support in health care and social services
SISÄLLYS 1 JOHDANTO 1 2 KOHDEORGANISAATION ESITTELY 3 Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä 3 Sisätautien vuodeosaston toiminta 4 3 TIETOPERUSTA KEHITTÄMISHANKKEELLE 7 Mentoroinnin määrittelyä 7 Mentorointi johtamisen tukena 10 Hiljainen tieto 13 Ikäjohtaminen sosiaali- ja terveysalalla 16 4 KEHITTÄMISHANKKEEN TARKOITUS JA TAVOITE 21 5 KEHITTÄMISHANKKEEN TOTEUTUS 22 Toimintatutkimus kehittämismenetelmänä 22 Kehittämishankkeen eteneminen 24 Kysely alkukartoituksena 26 Fokusryhmätoiminta kehittämismenetelmänä 28 Kyselyn analysointi sisällönanalyysia soveltaen 29 Fokusryhmän tapaamiset 31 6 KEHITTÄMISHANKKEEN TULOKSET 34 Mentorointimalli sisätautien vuodeosastolle 34 Kyselyn tulokset 35 Mentorointiopas ja sen sisältö 38 Tapaamisten teemat mentorointioppaassa 39 7 KEHITTÄMISHANKKEEN POHDINTA 41 Johtopäätökset 41 Kehittämisprosessin arviointi 46 Mentorointimallin ja oppaan arviointia 49 Kehittämishankkeen eettisyys ja luotettavuus 50 Jatkokehittämisehdotukset 53 LÄHTEET 56 LIITTEET 62
1 JOHDANTO Sosiaali- ja terveysalan lähitulevaisuuden haasteena on jo pitkään tiedostettu olevan hoitohenkilökunnan eläköityminen. Sosiaali- ja terveysministeriö toteaa kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa, että hoitohenkilökunta ei riitä tulevaisuudessa, jos palvelut tuotetaan edelleen samalla tavalla kuntien vastatessa sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämisestä. Opetus- ja kulttuuriministeriö arvelee, että alalla avautuu eläköitymisen ja uusien työpaikkojen myötä yli 200 000 työpaikkaa vuoteen 2025 mennessä. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2012; Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2011.) Sosiaali- ja terveysalalla vaikuttaakin kaksi megatrendiä samaan aikaan; työvoimaa on rajoitetusti käytettävissä, mutta silti työvoiman tarve on lisääntynyt. (Flinkman 4.12.2014.) Tuoreen Sairaanhoitajien työolobarometrin (2014) mukaan vetovoimainen organisaatio kehittää toimintaansa ja panostaa työhyvinvointiin. Työolobarometrissä kysyttiin vastaajilta hyvän työpaikan kriteereitä kuuden osatekijän kautta, joita ovat toimivat käytännöt, osallistava johtaminen, työn palkitsevuus, asiantuntijuuden kehittäminen, korkeatasoinen hoidon laatu sekä työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen. Työolobarometrin mukaan tulokset laskivat verrattuna edellisiin vuosiin lähes jokaisella osa-alueella. Työelämään tyytymättömiä olivat erityisesti nuoret sairaanhoitajat. Vastausten perusteella herätelläänkin hoitotyön johtajia kehittämään keinoja sitouttamaan nuoria sairaanhoitajia työhön ja lisäämään mahdollisuutta vaikuttaa siihen. (Hahtela 2014, 3-4.) Mentoroinnin avulla on mahdollista sitouttaa uusi työntekijä työyhteisöön ja siirtää samalla hiljaista tietoa uusille sukupolville, sillä parhaiten se onnistuu henkilökohtaisessa vuorovaikutussuhteessa, jota mentorointi laadukkaimmillaan on. Mentorointi voi olla myös organisaation rekrytoinnin valtti, sillä se luo uudelle työntekijälle tukiverkoston ja pidempikestoisen perehdytyksen työyksikön toimintaan ja näin ollen motivoi ja sitouttaa uutta työntekijää uuden työnantajan palveluksessa. (Juusela, Lilia & Rinne 2003, 10; Salonen 2004, 7.) Sosiaali- ja terveysalan johtajalla on haasteena motivoida ikääntyvää työntekijää työuransa loppupuolella. Sosiaali- ja terveysministeriön Kansallisen ikäohjelman tavoitteena onkin vahvistaa ikääntyvien työntekijöiden asemaa työmarkkinoilla ja
2 auttaa heitä pysymään työelämässä pidempään. Ohjelmassa pyritään myös vaikuttamaan asenteisiin ikääntyvän työntekijän vahvuuksista ja voimavaroista työyhteisön jäsenenä. Samalla halutaan myös kiinnittää huomiota johtamistaitojen kehittämiseen ja kulttuuriin, jotta ikään liittyviä asioita voidaan ottaa huomioon jo työn suunnittelussa. Ohjelman loppuraportissa korostetaan ikääntyvän ihmisen innovatiivisuutta ja arvostuksen nousua saadessaan siirtää tietoaan ja kokemusta seuraavalle sukupolvelle. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2002, 10 11, 101.) Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän (PHSOTEY) uusi strategia 2014 2018 on nostanut yhdeksi menestysteemaksi henkilöstöön ja johtamiseen panostamisen. Strategia korostaa osaamista ja hyvää esimiestyötä, jonka avulla saavutetaan sitoutumista ja vahvaa ammatillista kehittymistä. Henkilöstöön panostaminen nähdään myös työhyvinvointia parantavana keinona sekä auttaa työssä jaksamisessa. Jo edellisessä PHSOTEY:n strategiassa muutoshaasteena nähtiin erikoissairaanhoidon osalta riittävän ja oikean osaamisresurssien ja tehtävänjaon kohdentaminen huomioiden PHSOTEY:n eläköityvä henkilökunta. Tavoitteena on edelleen säilyttää organisaation maine vetovoimaisena työnantajana, jonka henkilöstössä on pieni vaihtuvuus ja hyvä esimiestyöskentely on itsestäänselvyys. (Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän strategia 2009 2015; Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän strategia 2014 2018.) Laadukkaasti suunniteltu ja organisoitu mentorointi uusien työntekijöiden aloittaessa on parasta työntekijöiden sitouttamista ja työhyvinvoinnin lisäämistä strategian mukaisesti. Hyvästä mentorointisuhteesta hyötyy näin ollen työnantaja, mentoroija, mentoroitava sekä koko työyhteisö. PHSOTEY on antanut mentorointisuosituksen vuonna 2012, mutta kehittämishankkeen tavoitteena oli luoda mentorointimalli, jonka avulla mentorointia toteutetaan sisätautien vuodeosastolla. Toimintamallin avulla toivotaan mentoroijan ja mentoroitavan saavan suhteesta pitkäkestoisen ja molempia osapuolia hyödyttävän kokemuksen. Kehittämishankkeen tarkoituksena oli vähentää rekrytoinnin tarvetta ja sitouttaa uudet työntekijät työyhteisöön mentorointimallin avulla. Sisätautien vuodeosastolla on aina nimetty kesäsijaisille ja uusille työntekijöille kokeneemmasta työtekijästä mentori, mutta osastolta on puuttunut ohjeistus, mitä mentorointi tarkoittaa ja kuinka sitä toteutetaan.
3 2 KOHDEORGANISAATION ESITTELY Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä Päijät-Hämeen keskussairaala toimii Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymän (PHSOTEY) alaisuudessa. PHSOTEY aloitti toimintansa 1.1.2007 ja yhtymän toimialat ovat erikoissairaanhoito, sosiaali- ja perusterveydenhuolto ja ympäristöterveydenhuolto. Kuntayhtymään kuuluu 14 jäsenkuntaa (Asikkala, Hartola, Heinola, Hollola, Hämeenkoski, Iitti, Kärkölä, Lahti, Myrskylä, Nastola, Orimattila, Padasjoki, Pukkila, ja Sysmä) ja keskussairaala tarjoaa heille erikoissairaanhoidon palvelut (kuvio 1). Yhtymän ylintä päätösvaltaa käyttää valtuusto, johon kuntien kunnanvaltuustot ovat valinneet edustajansa. Valtuuston alaisuudessa toimii hallitus, joka johtaa kuntayhtymää lain vaativin edellytyksin sekä huomioiden kuntien antamat tehtävät kuntayhtymälle. (PHSOTEY, 2013.) PHSOTEY:n uuden strategian 2014 2018 visioksi valittiin Intohimona hyvinvointi. Strategia korostaa neljässä menestysteemassaan hoidon ja palveluiden oikeaa kohdentamista, henkilöstöön ja johtamiseen panostamista, tehokkaasti ja saumattomasti toimivia palveluita sekä teknologian hyödyntämistä, joissa onnistuessa organisaatio tulee menestymään tulevaisuudessa. Erikoissairaanhoidon osalta strategia tarkentaa muun muassa henkilöstön osaamiseen ja sen kehittämiseen panostamisena, sillä se nähdään menestyvän työyhteisön voimavarana. Henkilöstön jaksamiseen tulee myös panostaa tulevaisuudessa. Sisätautien vuodeosaston toimintasuunnitelmassa strategian painotusalueet ovat huomioitu nostamalla muun muassa tämä kehittämishanke mentoroinnista (Sisätautien vuodeosaston 33 34 toimintasuunnitelma 2015.)
4 KUVIO 1. Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän jäsenkunnat (PHSOTEY 2013.) Sisätautien vuodeosaston toiminta Päijät-Hämeen keskussairaalan sisätautien vuodeosastolla hoidetaan gastroenterologisia (maksa- ja suolistosairaudet), nefrologisia (munuaissairaudet), endokrinologisia (muun muassa diabetes) ja yleissisätautisia potilaita. Osasto toimii myös infektio-osastona sekä vuodeosastohoitoa vaativien ihotautipotilaiden osastona. Osastolla on tällä hetkellä 36 vuodepaikkaa ja siellä työskentelee sairaanhoitajia ja lähi- ja perushoitajia. Moniammatillisessa työryhmässä työskentelee lisäksi kuntohoitaja, toimistosihteerit, osastofarmaseutti sekä lääkäreitä. Keskussairaalan sosiaalityöntekijä ja muut asiantuntijasairaanhoitajat (muun muassa haavahoitaja, avannehoitaja) osallistuvat tarvittaessa potilaan hoidon suunnittelun. Osastonhoitajan apuna toimii kaksi apulaisosastonhoitajaa, jotka osallistuvat myös päivittäi-
5 seen hoitotyöhön. Hallinnon vuoroja heille pyritään kolmen viikon työvuorolistalle järjestämään noin viikko/apulaisosastonhoitaja. (Sisätautien vuodeosaston 33-34 toimintasuunnitelma 2015.) Hoitotyö osastolla on ajoittain hyvin hektistä ja kiireistä, sillä 83 % potilaista tulee päivystyksestä. Loput potilaat tulevat osastolle sovitusti tutkimuksiin tai osastoseurantaa vaativiin lääkehoitoihin. Tällaisia ovat esimerkiksi ihotautipotilaille annettavat biologiset lääkkeet. Yleisimmät osaston kautta tehtävät tutkimukset ovat maksa- tai munuaisbiopsia sekä dialyysikatetrin asennukset. Pääsääntöisesti potilaat kotiutuvat toimenpiteen tai lääkkeenannon jälkeen saman vuorokauden aikana, mutta joskus komplikaatio vaatii yön yli seurantaa osastolla. Potilaiden keskimääräinen hoitoaika osastolla on viisi vuorokautta. Tämä tekee osastotyöstä vaativaa, sillä potilaat vaihtuvat usein ja päivystyksestä tulevien potilaiden vointi saattaa muuttua nopeastikin huonompaan, jolloin tilanteeseen tulee reagoida nopeasti. Laajojen ja monipuolisten erikoisalojen vuoksi henkilöstön osaaminen on hyvin kattavaa ja vaatii uudelta työntekijältä pitkän perehdytyksen. (Toimintasuunnitelma 2013.) Sisätautien vuodeosastolla henkilöstön määrä hiukan vaihtelee johtuen työtekijöiden mahdollisuudesta tehdä ajoittain lyhennettyä työaikaa ja vuosilomista, jolloin sijaisten määrä luonnollisesti kasvaa osastolla. Kehittämishankkeen aikana osastolla oli 40 työntekijää, joista seitsemän oli perushoitajia ja loput sairaanhoitajia. Suurin osa työntekijöistä on naisia, vain kolme työntekijää on miehiä (kaksi perushoitajaa, yksi sairaanhoitaja). Hoitohenkilökunnan keskimääräinen ikä oli kehittämishankkeen aikana 45,5 vuotta. Sisätautien vuodeosastolla hoitotyötä tehdään tiimityönä. Osastolla on neljä tiimiä, joissa jokaisessa on henkilöstön sisältä valittu tiiminvetäjä. Tiimityöhön siirryttiin yksilövastuullisesta hoitotyöstä vuonna 2012, sillä jo silloin koettiin, että hoitotyön raskaus vaatii jokaiseen työvuoroon tiimin hoitamaan potilaita. Kesäsijaisena saattoi toimia sairaanhoitajaopiskelija, jolloin yksilövastuullinen hoitotyö ja siihen liittyvä vastuu yksin potilaan hoidosta koettiin liian haastavana erikoissairaanhoidon osastolla. Aamu- ja iltavuoroissa tiimissä on kaksi tai kolme sairaanhoitajaa ja yksi perushoitaja, joista yksi sairaanhoitaja toimii vuoron vas-
6 tuuhoitajana. Tiimityö on koettu turvalliseksi ja työhyvinvointia parantavaksi tavaksi toimia ja tehdä töitä. Uuden työtekijän perehdyttäminen työyhteisöön on myös helpottunut, sillä tukena hänellä on aina koko tiimin osaaminen. (Tiimityön tehtävänkuvaukset 2012; Toimintasuunnitelma 2013.)
7 3 TIETOPERUSTA KEHITTÄMISHANKKEELLE Mentoroinnin määrittelyä Mentoroinnin juuret löytyvät niinkin kaukaa kuin Kreikan mytologiasta. Tarinan mukaan Odysseus pyysi luotettavaa ystäväänsä Mentoria toimimaan poikansa suojelijana ja neuvonantajana Troijan sodan aikana. Odysseus toivoi pojalleen opetettavan taitoja, joilla hän selviytyisi soturina, talon isäntänä ja kuninkaana. Tarinan mukaan Mentor tuki poikaa suurissa ratkaisuissa ja kannusti häntä uskomaan omaan viisauteensa ja taitoon löytää oikeat ratkaisut elämässään. (Juusela ym. 2000, 202.) Tämä pätee mentoroinnin määritelmään tänäkin päivänä, mentorin tehtävänä on tukea mentoritavaa päätöksissä ja tarvittaessa ohjata ja neuvoa sekä siirtää kokeneemman tietotaitoa eteenpäin työelämässä. Mentorointi ja sen avulla uuden työntekijän perehdyttäminen työyhteisöön sitouttaa hänet ja vähentää uudelleen rekrytoinnin tarvetta. Tällä hetkellä työntekijöiden rekrytointi vie aikaa esimiehiltä, jolloin tavoitteena olisi onnistua rekrytoinnissa niin, että uusi työntekijä sitoutuu työyhteisöön eikä taloudellisestikin kallista rekrytointiprosessia tarvitse käynnistää uudestaan. (Hietamäki 2013, 30-33.) Flinkman (2014) tutki väitöskirjassaan kustannuksia, joita tulee uuden työntekijän rekrytoinnista. Uuden sairaanhoitajan rekrytointikustannukset muodostuvat suorista ja epäsuorista kustannuksista. Suoria kustannuksia ovat ne konkreettiset kustannukset, joita aiheutuu muun muassa työpaikkailmoituksista ja epäsuorat kustannukset taas muodostuvat uuden työntekijän perehdytyksestä ja toiminnan tuottavuuden laskusta. Kustannuksia kertyy näin ollen n. 16 000 32 000 e/rekrytointi. (Flinkman 2014, 33 36; Flinkman 4.12.2014.) Mentorointi määritellään vuorovaikutussuhteeksi, jolloin toiminnalla on tavoite ja se noudattaa sovittuja periaatteita. Se on myös prosessi, jossa mentori ja mentoroitava työskentelevät yhdessä löytääkseen mentoroitavan kykyjä ja ominaisuuksia kehittääkseen niitä työyhteisön käyttöön. Mentorointi voidaan jakaa kolmeen päätyyppiin (taulukko 1): spontaanit tilanteet, tavoitteellinen vuorovaikutussuhde ja strukturoitu ohjelma. Usein mentorointisuhteen aikana nämä päätyypit esiintyvät päällekkäin, vaikka malli olisikin hyvin tarkasti strukturoitu. (Juusela ym. 2000, 14 15.)
8 TAULUKKO 1. Mentoroinnin muodot (mukaillen Juusela ym. 2000) SPONTAANIT TILANTEET Tilannekohtainenspontaaneja kohtaamisia mentorin ja mentoroitavan välillä TAVOITTEELLINEN VUOROVAIKUTUSSUHDE Tavoitteellinen vuorovaikutussuhde, jossa mentori auttaa tietyillä kehittymisen alueilla STRUKTUROITU OHJELMA Pitkäkestoinen ohjelma, joka pohjautuu organisaation tavoitteisiin ja sisältää arviointia Mentorointi nähdään tavoitteellisena toimintana, jonka pituus voi vaihdella päätyypin mukaan. Toiminnalle luodaan tavoitteet, joihin pyritään väliarvioinnin ja palautteiden kautta. Tavoitteet asetetaan yleensä organisaation tarpeiden ja tavoitteiden mukaisesti. Näin ollen mentorointi suhteessa on yleensä kolme osapuolta; mentori, mentoroitava ja organisaatio. (Juusela ym. 2000, 16 18; Leskelä, 2005, 23.) Ketola (2010) kuvaa Kramin vuonna 1988 esittämää teoriaa mentoroinnin etenemisestä. Mentorointi alkaa perehdytysvaiheella, jossa mentori ja mentoroitava tutustuvat ja yhteistyö pääsee alkamaan. Seuraava vaihe on intensiivinen kultivaatio ja siinä mentorointisuhde syvenee ja toimii optimaalisesti. Mentoroitavan osaaminen vahvistuu ja vastuualue uudessa organisaatiossa laajenee, jolloin mentorin rooli tukijana on tärkeä. Kolmannessa eli eroamisvaiheessa mentoroitava itsenäistyy ja erityisesti hyvin toimineissa mentorointisuhteissa tämä vaihe voidaan kokea hankalaksi. Neljännessä vaiheessa mentorointisuhde muuttuu tasavertaiseksi kollegiaaliseksi suhteeksi. Yhteistyö on hiljalleen muuttunut epävirallisemmaksi ja enemmän työtoveruudeksi. Kramin teorian mukaan nämä kaikki neljä vaihetta kestäisi useamman vuoden, sillä esimerkiksi intensiivivaihe mentorointisuhteessa saattaisi kestää 2 5 vuotta. (Ketola 2010, 63 64.) Egan ja Song (2007) tutkivat mentorointia ja he kuvaavat mentorointisuhteen kestävän noin 6 12 kuukautta. He keskittyivät tutkimuksessaan erityisesti virallisten mentorointiohjelmien hyötyjen selvittämiseen. Virallisissa mentorointiohjelmissa mentoreina toimivat tiettyjen kriteerien kautta valitut mentorit. Mentoreiden tuli olla keskimääräistä parempia työntekijöitä työtuloksiin verrattuna, heidän tuli saa-
9 vuttaa hyvät tulokset 360 asteen arvioinneissa ja heillä tuli olla kokemusta aiemmin mentoroinnista. Verrokkiryhmässä mentoreilla ei ollut näin korkeatasoisia vaatimuksia. Tutkimuksen tuloksissa todettiin, että laadukkaalla ja hyvin organisoidulla mentoroinnilla saavutettiin paremmat tulokset, kun mentoroinnin hyötyjä mitattiin työtyytyväisyyden, organisaatioon sitoutumisen, työsuoritusten ja uuden työntekijän organisaation tarpeisiin soveltuvuuden kautta. (Egan & Song 2007.) Brayin ja Netteltonin (2006) tutkimuksessa kuvattiin hyvän mentorin vaatimuksia ja sitä, mitkä tekijät vaikuttavat mentorointisuhteeseen. Samalla he halusivat tutkia mentoroitavan työntekijän odotuksia mentorista. Mentorin rooli nähtiin sairaanhoitajien keskuudessa opettajana, tukijana ja roolimallina mentoroitavalle työntekijälle. Toisaalta haastellisiseksi koettiin mentorointisuhteessa palautteen ja arvioinnin antaminen mentoroitavalle sekä pysyminen mentorointisuhteen aikana objektiivisena. Yhteisen ajan löytyminen koettiin myös ongelmalliseksi mentorointisuhteen aikana. Tutkimuksen tuloksissa todettiin myös, että toimiminen mentorina ja siihen liittyvät odotukset olivat selkeitä; mentorin tulee opastaa ja ohjata mentoroitavaa toimimalla esikuvana työelämässä. (Bray & Nettelton 2006.) Ensherin ja Murphyn (2010) tutkimuksessa taas todettiin selkeitä eroja mentorointisuhteen odotuksista ja siihen vaikuttavista tekijöistä, jos mentorina toimi miespuolinen mentori. Miespuolisella mentorilla oli mentorointia ja mentorointisuhdetta kohtaan suuremmat odotukset kuin vastaavilla naispuolisilla mentoreilla. Toisaalta taas naispuoliset mentorit antoivat mentoroitaville enemmän psykologista tukea, kun taas miespuoliset mentorit saattoivat keskittyä enemmän uraa edistäviin tukitoimiin. (Ensher & Murphy 2010.) Karjalainen (2010) tutki väitöskirjassaan ammattilaisten käsityksiä mentoroinnista ja mentoroinnin tavoitteellisuus näkyi vahvasti tutkimuksen tuloksissa. Mentorointi nähtiin erityisesti mentoroitavan asettamien tavoitteiden mukaisesti eteneväksi prosessiksi. Mentoroitavalla tulee olla aito halu ottaa vastuuta omasta oppimisesta, antaa mentorointisuhteelle aikaa ja osata arvioida omaa kehittymistään mentoroinnin aikana. Mentori voi osallistua tavoitteiden asettamiseen, sillä kokemuksen kautta hänellä voi olla käsitys, mitä mentoroitava tarvitsee kehittyäkseen työssään. Samoin mentori voi ohjata liian kapea-alaisten tavoitteiden asettamisessa laajempiin ja tarkoituksenmukaisiin kokonaisuuksiin. Yhteisten tavoitteiden asettaminen mentorointisuhteelle on tärkeää, sillä tutkimuksessa todettiin, että
10 liian etäällä olevat tavoitteet voivat muodostaa hankaluutta mentorointisuhteelle. Toisaalta myös liian konkreettiset ja selvärajaisetkaan tavoitteet eivät sovi mentorointiin, sillä tällöin mentoroitava saattaa odottaa yksiselitteisiä vastauksia mentorilta eikä vuorovaikutuksellista suhdetta pääse syntymään. (Karjalainen 2010, 79, 81.) Mentorointi johtamisen tukena Mentoroinnin kehittäminen organisaatiossa on hyvää henkilöstöhallintaa. Se toimii myös esimiehille työyhteisön jatkuvan kehittämisen apuvälineenä. PHSOTEY:n alueella on mentoroinnin tarpeeseen kiinnitetty huomiota esimiestasolla. Wright (2011) on kehittänyt mentorointimallin konservatiivisen alueen esimiehille heiltä itseltään lähteneestä tarpeesta. Uudet esimiehet saavat kokeneesta esimiehestä mentorin, joka auttaa konkreettisesti hallinnon tehtävien ja osaamisen tukena. Mentorointia käytetään rekrytointivalttina uusia esimiehiä palkatessa. Wright näkee mentoroinnin tukevan vanhoja, kokeneitakin esimiehiä esimerkiksi organisaatiossa tapahtuvien muutostilanteiden hallinnassa ja johtamisessa. Jatkokehittämishankkeina Wright mainitsee mentorointimallin kehittämisen muillekin ammattiryhmille PHSOTEY:n alueella, joten kehittämishanke palvelee myös tätä tarvetta. (Wright 2011, 35,48.) Lehtinen ja Lokka (2012) näkevät mentoroinnin lähijohtamista ja esimiestyötä tukevana mallina. Se sitouttaa ja sopeuttaa uudet työntekijät työyhteisöön. Mentoroinnin avulla hiljainen tieto siirtyy uusille työntekijöille ja lisää työtyytyväisyyttä. He huomasivat kehittämishankkeessaan, että vaikka useissa eri terveydenhuollon organisaatioissa on kehitetty oma mentrointimalli, niin kuitenkin luomalla oma saadaan parhaiten kyseistä organisaatiota palveleva malli. (Lehtinen & Lokka 2012, 38 39.) Mentorointi on myös hyvää henkilöstövoimavarojen johtamista. Hietamäen (2013) väitöskirjassa henkilöstövoimavarojen johtaminen alkaa jo uuden työntekijän rekrytoinnista. Kartoittamalla organisaation osaamisen tarvetta voidaan jo rekrytointitilanteessa valita parhaat työntekijät työyhteisöön. Työllisyystilanteen ollessa hyvä, organisaation luotettavalla maineella on merkitystä työntekijöiden kilpailussa, mutta työllisyystilanteen kääntyessä päinvastaiseksi, työnantajalla on
11 mahdollisuus valita parhaat isosta hakijajoukosta. Henkilöstövoimavarojen johtaminen huomioi uusien työntekijöiden odotukset ja kehittymismahdollisuudet uudessa työpaikassa, jolloin he sitoutuvat paremmin työyhteisöön. Hietamäki näkee henkilöstövoimavarojen johtamisen keskeisenä tehtävänä huomioida henkilöstön osaamisen, taitojen ja kykyjen johtamisen sekä jatkuvan kehittämisen varmistamisen mahdollistamalla erilaisia työssä oppimismahdollisuuksia. Johtajan tulee lisäksi huomioida, että osaamisen lähtökohdat voivat olla hyvin erilaiset, sillä tämän päivän työyhteisössä henkilöstö on valmistunut ammattiin monen eri vuosikymmenen aikana. (Hietamäki 2013, 29 33.) Mentorointiin investoiminen henkilöstövoimavarojen johtamisessa nähtiin inhimillisenä toimintana ja panostuksena työntekijöiden hyvinvointiin Nikin, Koivusen ja Suomisen (2010) tutkimuksessa. Heidän mukaansa mentoroinnin hyödyillä oli suora vaikutus uralla etenemisessä, suhtautumisessa työhön ja asenteisiin työssä. Erityisesti nuorten työntekijöiden kohdalla mentorointi paransi työsuoritusta ja vähensi hankaluuksia työpaikalla. Mentoroinnin avulla voitiin vahvistaa aloittelevan työntekijän itsetuntoa sekä motivaatiota työelämään että parantaa yhteistyökykyä työntekijöiden välillä. Haasteen mentoroinnin onnistumiselle asettivat yhteisen ajan löytyminen ja mentoreiden koulutuksen puuttuminen. Toisaalta tutkimuksessa painotettiin, että juuri ajanpuutteen vuoksi liian pitkään koulutukseen ei tulisi panostaa vaan laadukas ja lyhyt olisi riittävä. (Nikki, Koivunen & Suominen 2010, 25 26.) Mentorointi uusien työntekijöiden tukena ja sitouttamisessa työyhteisöön, on todettu hyväksi malliksi Wengin (2010) tutkimuksessa. Wengin tutkimusryhmä tutki työhyvinvoinnin ja sitoutumisen lisääntymistä mentoroinnin tuella vastavalmistuneiden sairaanhoitajien keskuudessa ja tuloksena oli, että mentoroinnilla oli työhyvinvointia ja sitoutumista uuteen työyhteisöön parantavia vaikutuksia. Tutkimuksessa todettiin lisäksi, että mentoroinnin tarve kestää pitkään ja muuttaa edetessään muotoaan. Aluksi tarve on selkeissä käytännön asioissa, jolloin uusi työntekijä perehdytetään työtehtäviin, mutta pikkuhiljaa mentorointisuhteen kautta tapahuu työyhteisöön sitouttamista ja työkulttuurin omaksumista. (Weng, Huang, Tsai, Chang, Lin & Lee 2010, 240.)
12 Uuden työntekijän sitouttaminen työyhteisöön alkaa hyvällä perehdytyksellä. Perehdytyksen aikana työntekijälle kerrotaan ja opetetaan työyhteisön toiminta-ajatus ja arvot. Samalla hänet tutustutetaan työyhteisön jäseniin ja moniammatilliseen tiimiin sekä opastetaan uusissa työtehtävissä. Perehdytysjakson aikana uudelle työntekijälle pyritään luomaan monipuolisia kokemuksia tulevista työtehtävistä ja myönteisiä kokemuksia työnantajan organisaatiosta. (Kauhanen 2009, 151 152.) Perehdytykseen osallistuu yleensä useampi työntekijä, mutta vastuu perehdytyksen järjestämisestä on työnantajalla. Työnantajan yleinen huolehtimisvelvollisuus määritellään työturvallisuuslaissa (Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738). Laissa velvoitetaan antamaan työntekijälle riittävä perehdytys työtehtäviin ja työpaikan työolosuhteisiin. Perehdytyksessä tulee huomioida työyksikössä käytettävien laitteiden oikeaoppisen käytön opastaminen sekä muiden terveyttä uhkaavien haittojen välttäminen. Laki velvoittaa työnantajaa järjestämään perehdytystä aina työntilanteiden oleellisesti muuttuessa myöhemminkin. (Työturvallisuuslaki 2002/738.) Työolot saattavat muuttua uusien toimintatapojen tai laitteiden myötä, mutta myös suuret organisaatiomuutokset vaativat työntekijälle perehdytystä ja tukea sitoutua uuteen tehtävään. Tuen puute havaittiin merkittäväksi syyksi jättää lähiesimiehen tehtävät Skyttin, Ljungrenin ja Carlssonin (2007) tutkimuksessa, joka selvitti Ruotsissa lähiesimiesten syitä jättää työtehtävänsä esimiehenä. Tutkimuksessa haastateltiin 32 lähiesimiestä, jotka olivat lähteneet tehtävästään. Vastaukset osoittivat, että 60 prosenttia lähiesimiehistä irtisanoutui omasta halustaan ja päätökseen vaikutti suuresti tulevat organisaatiomuutokset. Suurin osa vastaajista työskentelee edelleen saman organisaation palveluksessa sairaanhoitajina ja he kokivat työtyytyväisyyden kasvaneen verrattuna lähiesimiestyöskentelyyn. Suurin osa lähiesimiehistä kuitenkin irtisanoutui omasta tahdostaan organisaation uudelleenjärjestelyjen vuoksi, mutta vastauksista ilmeni myös tuen puute uutta työtehtävää suorittaessa. (Skytt, Ljungren & Carlsson 2007, 294 299.) Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän Mentorointisuositus 2012 on tehty yhtymän strategian toteutumiseksi käytännön tasolla. Mentorointi nähdään henkilöstöhallinnon kannalta tärkeänä työpaikan vetovoimaisuuden ja osaavan organisaation luomiseksi. Mentoroinnin avulla luodaan kyvykästä henkilöstöä hyödyntäen uusia ja ajanmukaisia oppimisen ja kehittämisen tapoja perinteisen kouluttamisen
13 rinnalle. Mentorointioppaassa esitellään kehittämistyöryhmä, jonka tehtäviin kuuluu mentoroinnin kehittäminen PHSOTEY:ssa sekä mentoroinnin koordinointi. Kehittämisryhmän tavoitteena on vastata tiedottamisesta ja luoda sähköiseen oppimisympäristöön mentorien oma keskustelufoorumi ja tallentaa sinne kaikki mentorointiin liittyvä aineisto. Oppimisympäristön sivuilla on myös tarkoitus esitellä yhtymän mentoreita, joihin mentoria etsivä voi tarvittaessa ottaa yhteyttä. Kehittämisryhmän tarkoituksena on myös opastaa mentoritoiminnan käynnistämistä yksikkötasolla yhdessä kehittämispäällikön kanssa. (Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän Mentorointisuositus 2012, 2-13.) Mentorointisuositus korostaa kirjallisen sopimuksen laadintaa mentorointisuhteesta, jonka yksikön esimies hyväksyy. Sopimuksessa tulee näkyä, kuinka usein tapaamisia järjestetään, kuinka kauan ne kestävät ja onko toisella osapuolella enemmän vastuuta käsiteltävien teemojen valinnasta. Mentorointikerrat tulee myös kirjata organisaation henkilöstöhallintajärjestelmään, sillä tapaamisiin saa käyttää työaikaa. Samoin merkinnät tapaamisista tulisi tehdä Titania- työvuorosuunnitteluohjelmaan. (Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän Mentorointisuositus 2012, 14 15.) Hiljainen tieto Polanynia (1966) pidetään hiljaisen tiedon käsitteen ensimmäisenä esittäjänä. Hänen mukaansa ihminen tietää aina enemmän kuin osaa sen sanoilla kertoa. Hän havainnollisti ajatustaan esimerkeillä muun muassa pyörällä ajamisen taidosta. Ihminen voi sanoa osaavansa ajaa pyörällä, mutta ei välttämättä osaa sanoin kuvata kuinka pitää tasapainon pyöräillessä. Hiljainen tieto näkyy ihmisen toimissa, rutiineissa ja tuntemuksissa. Hiljaisen tiedon siirtäminen on haasteellista ja vaatii ensin sen näkyväksi tekemisen, mutta oletuksena on, että hiljainen tieto siirtyy jäljittelyn ja tekemällä oppimisen kautta. (Polany 1966, 4.) Hiljaisen tiedon siirtymisen tarve on huomioitu terveydenhuoltoalalla. Jo vuonna 2000 Nurminen kuvasi väitöskirjassaan hiljaisen tiedon ja intuition olevan hoitajan tietoa, joka on hankala muuttaa sanalliseen muotoon. Hiljainen tieto kuitenkin vaikuttaa koko ajan hoitajan toiminnassa ja valinnoissa ja näitä toimia johdattaa
14 vahva intuitio oikeasta, mutta sen mallin kriittinen arviointi ja avaaminen suulliseen muotoon koetaan hankalana. Yhteisöllinen hiljainen tieto taas siirtyy eteenpäin mallintamisen, jäljittelyn ja tekemisen kautta. (Nurminen 2000, 29 30.) Intuition merkitys hiljaisen tiedon tunnistamisessa ja siirtämisessä nousi esiin myös Kurtin (2012) väitöskirjassa. Hoitaja saattoi tehdä päätöksiä intuition perusteella eikä välttämättä aina osanut perustella päätöstä sanallisesti. Hän koki kokemuksen ja aiempien päätösten tukevan valintaa, jolloin voitiin ajatella hiljaisen tiedon vaikuttavan taustalla. Tutkimuksessa kuvattiin myös rutiinien ja asioiden ennakoimisen olevan ammattilaisen hiljaista tietoa, jonka avulla toimintoja suoritetaan ja päätöksiä tehdään. (Kurtti 2012, 123 127.) Nonaka ja Takeuchi (2001) ovat jakaneet olemassa olevan tiedon hiljaiseen tietoon (tacit) ja eksplisiittiseen tietoon (explicit) (kuvio 2). Eksplisiittinen tieto on täsmällistä ja tarkkaan määriteltyä. Sitä on helppo prosessoida ja tallentaa kuten myös viestiä ja jakaa eteenpäin. Käyttöohjeet, toimintaohjeet sekä säännöt katsotaan eksplisiittiseksi organisaation tiedoksi, sillä se on helppo siirtää yksilöltä toiselle. Hiljainen tieto taas on sidottu kiinteästi ihmisten toimintaan, menettelytapoihin, rutiineihin ja tilanteisiin. Siihen vaikuttavat myös ihmisten arvot ja tunteet, sillä se on enemmän henkilökohtaista ja kokemuksellista tietoa, jota on vaikea jakaa. Tutkijat jakavat vielä hiljaisen tiedon kognitiiviseen ja tekniseen ulottuvuuteen. Tekninen ulottuvuus sisältää konkreettisen osaamisen, kun taas kognitiivinen sisältää uskomuksia, arvoja ja syvällä olevia mentaalisia malleja, joita on vaikea tiedostaa. (Nonaka 1992, 13 16.)
15 KUVIO 2. Tiedon määrittely (mukaillen Nonaka 1996) Hiljaisen tiedon siirtämisen vaikeutena on sen abstraktimuoto ja toiminta- ja tilannesidonnaisuus sekä ajoittain itsestäänselvyys. Hiljainen tieto tulisi saada näkyväksi, jotta sen siirtäminen mahdollistuisi. Toisaalta hiljainen tieto tunnistetaan ja siirretään yhteistyöllä ja vuorovaikutuksen avulla. Uusi työntekijä otetaan mukaan työyhteisöön ja perehdytetään työn kannalta oleellisiin asioihin. Keskeisimpiä keinoja mahdollistaa aitoa vuorovaikutusta ja tiedon siirtoa ovat muun muassa yhdessä tekeminen, asioista puhuminen, erilaiset tiimi- tai projektityöt sekä mentorointi. Tärkeää tässä tiedon siirtämisessä on kokeneemman työntekijän aktiivisuus ja aito halu siirtää hiljaista tietoa näiden keinojen avulla. (Moilanen 2008, 240.) Heikkinen ja Huttunen (2008) kuvaavat hiljaisen tiedon siirtymiseen vaadittavaa dialogia sosiokonstruktiiviseksi, sillä tieto rakentuu osallistujien aikaisempien kokemusten ja käsitysten varassa sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Se nähdään keskusteluna, jossa luodaan jotain uutta erilaisten merkitysten välityksellä. Dialogissa keskustelijat eivät itsekään tiedä kuinka se etenee vaan keskustelu vie mukanaan uusiin ideoihin ja ajatuksiin. Heikkisen ja Huttusen mukaan esimerkiksi mentori ei siis siirrä toiselle oikeaa näkemystä tai tietoa vaan he rakentavat yhdessä merkityksen tulkinnan toisen ihmisen kanssa. Tällöin dialogisessa suhteessa kumpikaan ei hallitse toista parempaa näkemystä vaan toisen mielipiteitä kunnioittaen edetään yhteiseen ratkaisuun. (Heikkinen & Huttunen 2008, 208 209.) Moilanen (2008) kuvaa hiljaista tietoa ja viisautta saman asian eri puolina. Hiljainen tieto syntyisi näin ollen kokemusten kautta, joista ihminen oppii ja kehittyy.
16 Silloin hiljainen tieto ei välttämättä olisi vahvasti yhteydessä ikään vaan kokemusten kautta oppimiseen. Hiljaista tietoa omaavat työntekijät pystyvät myös vaikuttamaan siihen, kuinka he käyttäytyvät ja tekevät valintoja toimiensa perusteena. (Moilanen 2008, 237 238.) Virtainlahti (2009) haluaa erottaa tutkimuksessaan hiljaisen tietämyksen varsinaisesta hiljaisesta tiedosta. Hiljainen tieto on hänen mukaansa stabiilimpi tilanne, kun taas hiljainen tietämys muuttaa muotoaan koko ajan tiedon lisääntyessä. Hiljaisessa tietämyksessä esimerkiksi teknologian kehittyminen muuttaa käsityksiä ja toimintatapoja. (Virtainlahti 2009, 52 53.) Kivinen (2008) tutki väitöskirjassaan tiedon ja osaamisen johtamista terveydenhuollon organisaatioissa. Tutkimuksessa todettiin uuden tiedon muodostamisen ja osaamisen kehittämisen keskittyvän yksilötason perinteisiin käytäntöihin kuten koulutuksiin ja kehityskeskusteluihin. Hiljaista tieto näkyväksi tekevää johtamista koko organisaation tasolla ei tunnettu hyvin. Myöskään organisaatioiden strategiat eivät ohjaa osaamisen kehittämistä, jolloin hiljaista tietoa jää paljon hyödyntämättä. Kivinen näkee mentoroinnin olevan yksi vaihtoehto edistää hiljaisen tiedon siirtymistä ja osaamisen johtamisesta organisaatioissa. (Kivinen 2008, 94 96.) Ikäjohtaminen sosiaali- ja terveysalalla Ikääntyvällä työntekijällä tarkoitetaan työelämässä yli 45-vuotiasta työntekijää ja ikääntyneen työntekijän määritys on yli 55- vuotias. Määritys perustuu Työministeriön laatimaan mietintöön, jossa tutkimusten perusteella työnkuormittavuuteen liittyvät seikat tulevat esiin 45-ikävuoden jälkeen. (Ikääntyvät työelämässä 1996.) Ikäjohtamisen merkitys korostuikin sosiaali- ja terveysministeriön Kansallisen ikäohjelman 1998 2002 myötä. Ohjelman yhtenä päätavoitteena oli vaikuttaa asenteisiin ja herättää keskustelua ikääntyvän työvoiman vahvuuksista ja mahdollisuuksista. Ohjelman myötä toivottiin ikääntyvää työvoimaa kohdeltavan kansallisena pääomana kokemuksen ja tiedon osalta. Ikäohjelman tavoitteena oli myös vaikuttaa johtamiskulttuuriin ja johtamistaitojen kehittämiseen. Huomioimalla ikään liittyviä asioita työtehtäviä suunniteltaessa ja kehittämällä hyviä käytäntöjä, voidaan vaikuttaa työhyvinvointiin sekä tukea työssä jaksamista. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2002, 11 12.)
17 Työterveyslaitos määrittelee ikäjohtamisen töiden organisoinniksi ja johtamisen niin, että ihmisen elämänkulku ja voimavarat otetaan huomioon. Tällöin johtaminen on erilaista nuorten ja ikääntyvien osalta. Laadukas ikäjohtaminen koetaan hyödylliseksi, sillä silloin työntekijä jaksaa työelämässä paremmin ja pidempään ja sen myötä työkyky ja elämänlaatu kohenevat. Organisaation hyöty hyvästä henkilöstöresurssien käytöstä näkyy tuottavuuden parantumisensa sekä antaa myönteisen mielikuvan työnantajana. Yhteiskunnan hyöty osaavasta ikäjohtamisesta näkyy pidentyneinä työurina, jotka ylläpitävät hyvinvointivaltion rakenteita. (Työterveyslaitos 2014.) Lahtinen (2009) määritteli väitöskirjassaan useita tekijöitä mahdollistamaan ikääntyvien työntekijöiden voimaantumista. Esimiehen taidoilla huomioida eriikäisten johtaminen ja sen myötä saatava tuki työntekijälle sekä osaamisen arvostaminen lisää jaksamista ja työhyvinvointia. Ikääntyvä työntekijä tarvitsee positiivista palautetta, sillä palautteen antaminen koetaan edelleen tärkeänä. Mentoroinnin avulla voidaan siirtää hiljaista tietoa ja ikääntyvien osaamista ja tietotaitoa. (Lahtinen 2009, 158 159.) Halme (2011) tutki väitöskirjassaan ikäjohtamista ja hän korosti johtamisessa erityisesti työyhteisön eri-ikäisten ihmisten johtamista. Hän oli havainnut, että ikäjohtamisella saatettiin korostaa liikaa vain ikääntyneiden johtamista, vaikka johtajan on tarpeellista huomioida jokaisen yksilöllisyys sekä tarve tulla huomioiduksi elämänvaiheen mukaisesti. (Halme 2011, 49.) Johtamista koskevat odotukset vaihtelevatkin elämän eri vaiheissa. Oman kokemuksen kasvaessa asema organisaatiossa vahvistuu ja osaamisessa vakiintuu. Johtamiselta odotetaan kannustamista ja mahdollisuutta todistaa päteminen. Ylikoski (2000) on koonnut taulukon johtamisodotuksista eri elämänvaiheissa (taulukko 2). Taulukosta näkyy hyvin odotusten eroavaisuus työuran alku- ja loppuvaiheessa. Uusi työntekijä tarvitsee turvallisen ja tukevan työyhteisön sekä asiantuntevaa opastusta ja perehdytystä. Kokenut työntekijä taas haluaa olla hyödyksi ja opettaa ja opastaa saaden itsekin uusia näkökulmia työhön. (Ylikoski 2000, 4)
18 TAULUKKO 2. Johtamisodotukset eri elämänvaiheissa (mukaillen Ylikoski 2000.) Elämänvaihe Oppilas Oppiva tekijä Osaava ammattilainen Kokenut opettaja Auttava viisas Ikäryhmä 20 25 v 25 30 v 30-45 v 45 50 v >50 v opetella rauhassa olla tutor saada ohjata ja helpottaa uusille opastaa Ammatilliset odotukset: avata uusia uria ja näkökulmia kysyvää Johtamisodotukset kokeilla turvallisissa haasteissa ja paineissakin löytää omia juttuja valmentavaa kypsää tukea opastusta ja mukaan ottamista irtiottoon ja kyseenalaistamiseen suostumista tiimityötä hyväksyntää yhteyksiä ja näkemyksiä hyödyntävää Työyhteisöodotukset asiantuntemusta soveltaa itsenäisesti ja erehtyenkin erikoistua ja keskittyä valtuuttavaa taloudellista ja esimiesvastuuta lisää saada oppia johtamista ja olla mukana työparina ryhmän vetämistä ja hyväksyntää roolien vaihtelua pätevöityä laajentuen ja syventäen käyttää koko osaamistaan vastuuttavaa laajenevaa kokonaisvastuuta suuristakin asioista mukaan päätöksiin ja tiedon piiri luovaa vuorovaikutusta, ideointia yhdessä, joukkuemenestystä mentoroida, valmentaa ja olla hyödyksi työssä opettaen työstää kokonaisuuksia arvostavaa pysäkkiä ja rajoja tukevaa yhteisöllisyyttä ja avointa ilmapiiriä aikuisuutta ja vastuuta toisistaan siirtää viisautta ja kokemusta kuuntelevaa, valmisteluun vastuuttavaa elämäntilanteita ymmärtävää kunnioittavaa palautetta antavaa mukana pitämistä omaa tilaa Ilmarinen (2006) näkee iän myötä tulevien muutosten vaikuttavan työkykyyn. Yli 45 -vuotiaiden voimavarat muuttuvat merkittävästi, vaikka muutokset näkyvätkin hitaasti. Muutosta tapahtuu terveydessä, toimintakyvyssä, osaamisessa ja asen-
19 teissa. Työolosuhteetkin voivat aiheuttavat altistumista terveyteen. Ilmarisen mukaan lähes neljännes yli 55 -vuotiaista miettii, jaksaako työelämässä eläkeikään asti. Toimintakyvyn lasku lisää myös väsymystä ja hidastaa palautumista työpäivän aiheuttamista rasituksista. Ilmarinen kuitenkin korostaa viimeisiin työvuosiin panostamista tärkeänä työnantajankin puolelta, sillä hyvä työkyky vaikuttaa myös hyvään toimintakykyyn ja terveyteen eläkeläisenä. (Ilmarinen 2006, 42 43.) Juuti (2008) taas korostaa ikäjohtamisessa viisauden ja kokemustiedon siirtämistä. Työpaikoilla tulisi tehdä aktiivisemmin toimenpiteitä kokemuksen arvostuksen nostamiseksi. Juuti pohtii tiedon ja kokemuksen välistä suhdetta tutkimusten ja filosofian näkemysten kautta. Kokemus ja tieto asettuvat samalle suoralle, jolloin kaikki tieto perustuu kokemukseen. Työyhteisö, jossa eri-ikäiset työskentelevät yhdessä toisiaan arvostaen, takaa tasapainoisen ja osaamista arvostavan ympäristön. Kokemuksen siirtäminen vaatii hyvää dialogia, mutta tämän päivän työn hektisyys ja jatkuva muutos vaatii organisaatiolta panostamista kokemustiedon siirtämisessä. (Juuti 2008, 221 231.) Paloniemi (2004) tutki väitöskirjassaan iän, kokemuksen ja osaamisen merkitystä työelämässä työntekijöiden kokemusten kautta. Paloniemi kuvaa tämän päivän työelämän haasteiden olevan ammatillisen osaamisen kehittäminen ja jatkuvan ammatillisen kasvun vaatimukset. Taustalla tähän on ideologia jatkuvasta elinikäisestä oppimisesta. Toisaalta haasteena on työvoiman ikääntyminen ja trendi hakeutua varhaisemmin eläkkeelle. Tuloksissa mielenkiintoisinta oli haastateltavien kokemus iän merkityksettömyydestä ammattilisen osaamisen suhteen. Osaaminen koettiin iästä riippumattomaksi tekijäksi, mutta siihen vaikuttivat yksilölliset motivaatiot sekä työn asettamat vaatimukset. Iän myötä uuden oppimiseen tulee merkitystä, sillä oppimisen voi kohdentaa olennaiseen ja oman työn kannalta tärkeään sisältöön. Tutkimuksessa korostettiin ikäjohtamisen tärkeyttä huomioimalla mielekäs ja kehittävä työympäristö, jossa mahdollistetaan kaiken ikäisten osaamisen kehittäminen. (Paloniemi 2004, 13, 96 97.) Työterveyslaitos keräsi raportissaan vuonna 2014 Euroopan Unioinin maiden ikäjohtamisen parhaita käytäntöjä. Raportissa havaittiin työpaikoilla toteutettavan kahta ulottuvuutta ikäjohtamista; ikätietoisuutta ja toimintavalmiutta. Ikätietoisuus
20 vaihteli organisaatioissa olemattomasta tietoisuudesta laadukkaaseen ymmärrykseen ikääntyvien tarvitsemista tuesta työuran eri vaiheissa. Parhaimmillaan ikääntyvät työntekijät nähtiin voimavarana, joiden osaaminen ja kokemus haluttiin hyödyntää organisaatiossa. Tällöin ikä saattoi menettää merkityksensä, koska se nähtiin osana työvoiman monimuotoisuutta. Toimintavalmius taas vaihteli organisaatioissa nopean reaktion toiminnasta ennakoivaan ja työkykyä edistävään toimintaan. Työkykyä edistäviä toimia olivat muun muassa panostaminen työhyvinvointiin, pitkän aikavälin suunnittelu ja kokonaisvaltaiset ratkaisut. Pitkän aikavälin suunnittelussa huomioitiin työyhteisön tehtävien ergonominen kartoitus ja tarvittavat muutokset ja kokonaisvaltaisissa ratkaisuissa hyödynnettiin yksilön voimavarojen tukemista esimerkiksi työuraohjauksen ja koulutuksen avulla. (Työterveyslaitos 2014b, 16 17, 22.)
21 4 KEHITTÄMISHANKKEEN TARKOITUS JA TAVOITE Kehittämishankkeen tarkoituksena on sitouttaa uudet työntekijät työyhteisöömme mentorointimallin avulla ja samalla siirtää hiljaista tietoa uusille työntekijöille. Sitouttamalla uudet työntekijät työyhteisöömme vähennetään työntekijöiden rekrytoinnin tarvetta. Tavoitteena kehittämishankkeella on luoda toimintamalli, kuinka mentorointia toteutetaan sisätautien vuodeosastolla laadukkaasti ja yhtenäisesti. Tuotoksena on kirjallinen ohje, jonka avulla mentorointisuhde etenee ja auttaa tarvittaessa mentoroitavaa sekä mentoroijaa ongelmakohtien ylitse. Ohje tallennetaan sähköisenä, josta se on helppo tulostaa mentorointisuhteen alkaessa.
22 5 KEHITTÄMISHANKKEEN TOTEUTUS Toimintatutkimus kehittämismenetelmänä Toikko ja Rantanen (2009) näkevät kehittämisen yleensä konkreettisena toimintona, jolle on määritelty selkeä tavoite mihin pyritään. Kehittämisellä voidaan pyrkiä muun muassa toimintatavan tai toimintarakenteen kehittämiseen, rajattuun yksikkökohtaiseen muutokseen tai hankeperusteiseen toimintaan. Kehittämistoiminnan ja tutkimuksen erona nähdään se, että kehittämisessä sovelletaan tutkimusten tietoa. Tutkimuksessa taas tuotetaan uutta tietoa, jota voidaan soveltaa käytäntöön. Toisaalta voidaan myös puhua tutkimuksellisesta kehittämistoiminnasta, jossa yhdistyy konkreettinen kehittämistoiminta ja tutkimuksellinen lähestymistapa. Omana suuntauksena kehittämishankkeissa nähdään toimintatutkimus, jossa korostetaan todellisuuden muuttamista osana kehittämisprosessia. (Toikko & Rantanen 2009, 14, 19, 29.) Kuulan (2014) mukaan toimintatutkimuksen perustajaksi esitetään useimmiten sosiaalipsykologi Kurt Lewiniä. Hänen tutkimuksensa Harwoodin tehtailta 1940-luvun lopulla loi pohjan osallistavaan kehittämistoimintaan, joka etenee toimintatutkimuksessa spiraalimaisena mallina eteenpäin (kuvio 3). Toimintatutkimusta kuvaa hyvin sen käytäntöön suuntautuminen ja että se on yleensä ongelmakeskeinen ja tutkija ja tutkittavat toimivat toimintatutkimuksessa aktiivisina toimijoina yhteistyössä. (Kuula 2014.) Heikkinen ja Jyrkämä (1999) kuvaavat toimintatutkimuksen kaksinaisluonnetta; toisaalta tarkoitus on tuoda esille uutta tietoa, mutta samalla kehittää sitä. Heidän mukaansa toimintatutkimuksessa tärkeintä on pyrkimys reflektiiviseen ajatteluun, jolloin tutkija/kehittäjä näkee oman toimintansa ja ajattelunsa uudesta näkökulmasta. Tällöin toimintatutkimus etenee toimintana, jossa toiminta, havainnointi, reflektointi ja uudelleensuuntautuminen seuraavat koko toiminnan ajan toisiaan kehämäisenä ajatteluna. Useampi kehämäinen sykli muodostaa jo Lewinin aikanaan määrittelemän toimintatutkimuksen spiraalin. Toimintatutkimuksen prosessi etenee koko ajan eri vaiheiden ollen toistensa lomassa. Toiminnassa voi käynnistyä myös uusia prosesseja ja juonteita, joista voi muodostua uusia sivuspiraaleja uusin kehittämishankkein. (Heikkinen & Jyrkämä 1999, 36 38.)
23 Kehittämishankkeen arviointia ja reflektointia kaikkien vaiheiden aikana KUVIO 3. Tämän kehittämishankkeen spiraalimalli Toimintatutkimukselle on tyypillistä, että se pyritään tekemään mahdollisimman lähellä käytäntöä ja tutkija/kehittäjä osallistuu kehittämistoimintaan. Jos toimintatutkimuksen kehittäjä tulee organisaation ulkopuolelta, tulee hänen ensin perehtyä yksikön erilaisiin työtehtäviin ja ottaa huomioon kaikkien osallistujien näkemykset asiasta. Mutta toimintatutkimuksen onnistumiseksi ja luotettavuuden saavuttamiseksi kehittäjän ei tarvitse olla organisaation ulkopuolinen henkilö. Toinen tyypillinen piirre toimintatutkimukselle on sen muutokseen tähtäävä kehittäminen. Toimintaan pyritään vaikuttamaan tutkimuksen ja uuden toimintatavan kehittämisen avulla. Olemassa oleva toiminta saattaa muuttaa muotoaan ja edetä ajan kuluessa, mutta toisaalta on vaarana, että tiettyä toimintatapaa jatketaan rutiinien ja vanhojen tapojen vuoksi. Toimintatutkimuksen avulla on tarkoitus muuttaa jotain toimintaa paremmaksi, mutta Heikkinen ja Jyrkämä (1999) muistuttavat, että uusi kehitetty toiminta on aina tilapäinen tila, kunnes kehitetään vielä parempi tapa toimia. (Heikkinen & Jyrkämä 1999, 44 45.)
24 Tämä kehittämishanke toteutettiin toimintatutkimuksena, koska sillä on tavoitteena kehittää kohdeyksikön toimintaa uusien työntekijöiden sitouttamisessa työyhteisöön yhdessä työntekijöiden kanssa. Kehittämishankkeessa annettiin kaikille työntekijöille mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa uuden toimintamallin luomiseen kyselyn välityksellä ja fokusryhmä muodostettiin vapaaehtoisista työyhteisön jäsenistä. Heillä on vaadittava asiantuntijuus kehittää uutta toimintamallia mentoroinnista, sillä he tuntevat työyhteisön substanssiosaamisen ja muut toimintatavat, joiden sisäistäminen on uudelle työntekijälle tärkeää. Fokusryhmä muodostettiin vapaaehtoisista ja ryhmään saatiin asiantuntijuutta myös opiskelijaohjauksesta vastaavilta sairaanhoitajilta sekä kokemustietoa alkuvaiheen haasteista työyhteisössä vasta vähän aikaa työssä olleilta. Kehittämishankkeen vetäjänä toimin aktiivisena osallistujana ja olen myös työskennellyt kohdeyksikössä vuodesta 2007 alkaen. Toimintatutkimuksessa on tärkeää, että tutkija/kehittäjä tuntee kohdeyksikön toimintatavat ja osallistujat hyvin, jolloin kaikkien näkemystä voidaan kunnioittaa hankkeen aikana. Kehittämishankkeen eteneminen Kehittämishankkeen suunnitelmaseminaari oli huhtikuussa 2014 (kuvio 4). Suunnitelmaseminaarin jälkeen pidin kaksi osastotuntia esitelläkseni tulevaa kehittämishanketta ja tietoperustaa mentoroinnille sekä lyhyesti myös YAMK-opintoja, johon kehittämishanke kuuluu. Kehittämishankkeen esittelyä varten osastotunteja tuli olla vähintään kaksi kertaa, jotta ne tavoittivat mahdollisimman suuren osan työyhteisöä. Osastolla työskennellään kolmessa vuorossa, joten koko työyhteisöä oli mahdotonta tavoittaa edes näiden osastotuntien aikana. Materiaali jaettiin jälkikäteen kaikille luettavaksi myös sähköpostilla. Osastotunneilla oli molemmilla kerroilla läsnä noin kymmenen henkilöstön jäsentä. Osastotuntien aikana ehdotettiin fokusryhmän jäseneksi opiskelijavastaavaa, jotta perehdytyksessä otettaisiin myös heidän tietotaitonsa huomioon, sillä usein kesäsijaisena toimii esimerkiksi sairaanhoidon opiskelija. Osastotuntien jälkeen laitoin kyselyn henkilökunnalle alkukartoituksena mentoroinnista ja siihen liittyvistä odotuksista. Samaan aikaan haettiin vapaaehtoisia
25 osallistumaan fokusryhmätyöskentelyyn. Fokusryhmä koostui seitsemästä vapaaehtoisesta työntekijästä ja ryhmä kokoontui kaksi kertaa, jonka perusteella mentorointimallin sisältö tarkentui ja muovautui alustavaan muotoon. Kesän 2014 aikana tein toimintamalliin tarkennuksia ja annoin sen fokusryhmän jäsenille luettavaksi korjauksia ja mahdollisia uusia ehdotuksia varten. Mentorointimalli esiteltiin osaston henkilökunnalle syksyllä 2014 ja ensimmäiset mentorointiparit ottivat mallin käyttöön talvella 2015. Seuraavissa luvuissa kerrotaan tarkemmin kehittämistoiminnan alkukartoituksena käytetystä kyselystä ja fokusryhmätoiminnasta. Syksy 2013 * aiheen valinta *ideaseminaari Kevät 2014 *suunnitelmaseminaari *osastotunnit, jossa aiheen esittely *kysely Kesä 2014 *kyselyn analysointia *fokusryhmätyöskentelyt Syksy 2014 * mentorointioppaan muokkaaminen *oppaan esittely osastolla Talvi-kevät 2015 *ensimmäiset mentorointiparit aloittavat *opinnäytetyön raportin esittely KUVIO 4. Kehittämishankkeen eteneminen
26 Kysely alkukartoituksena Tässä kehittämishankkeessa kyselyn tarkoituksena oli sitouttaa koko työyhteisö yhteisen mentorointimallin kehittämiseen sekä saada kaikkien ajatuksia fokusryhmän keskustelun teemoiksi. Kysely ei siis ollut kehittämishankkeen pääasia vaan sen tarkoitus oli toimia alkukartoituksena ja kaikkien mahdollisuutena vaikuttaa uuden toimintamallin sisältöön. Kyselyssä oli kolme avointa kysymystä koskien mentoroinnin tarkoitusta, mentorointisuhdetta sekä uuden mentorointimallin sisältöä. Kyselyyn vastaaminen oli vapaaehtoista. Henkilöstöä motivoitiin vastaamaan kyselyyn kehittämishankkeen esittelytuntien aikana. Samoin kyselyn alustuksessa kerrattiin mahdollisuus vaikutta mentorointimallin sisältöön vastaamalla kysymyksiin. Anttila (1998) kuvaa kyselyn perusperiaatteeksi onnistuakseen systemaattisuuden, edustavuuden ja objektiivisuuden. Systemaattisuus näkyy huolellisella suunnittelulla ja menetelmän valinnalla niin, että koko ilmiö tulee kattavasti tutkittua. Edustavuus toteutuu silloin, kun otanta täyttää tieteellisen hyväksynnän merkit ja objektiivisuus taas näkyy aineiston analyysin täsmällisyydessä. Tämän vuoksi kysely sopii hyvin erilaisten tilanteiden ja käytäntöjen kartoitukseen. Kysely on myös hyvin taloudellinen tapa kerätä tietoa suureltakin joukolta, mutta tiedon määrä on jonkin verran rajattu. Anttila huomauttaakin, että kyselyitä järjestetään nykyään paljon, joten kaikki eivät välttämättä halua vastata ja se voi aiheuttaa vääristymää tuloksissa. Toisaalta kyselyissä on mahdollista vastata nimettömänä, joten se mahdollistaa arkaluontoistenkin asioiden tutkimisen. (Anttila 1998.) Tuomi ja Sarajärven (2002) mukaan laadullisen tutkimuksen yleisimmät aineistonkeruumenetelmät ovat haastattelu, kysely ja dokumentteihin perustuva tieto. Menetelmiä voidaan käyttää vaihtoehtoisesti tai eri tavalla yhdistellen. Nämä menetelmät eivät ole vain laadullisen tutkimuksen aineistonkeruussa käytettyjä vaan myös kvantitatiivinen tutkimus sisältää samoja aineistonkeruumentelmiä. Kysely ja haastattelu on selkeimmät tavat selvittää, mitä mieltä ihmiset tutkittavasta asiasta ovat. Aineisto analysoidaan sisällönanalyysina, jolloin kysymysten vastaukset luokitellaan tai teemoitetaan ja siitä saadaan yhteenvetona kysymysten aineisto. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 73 74, 93 94.)
27 Kiviniemi (1999) näkee kvalitatiivisen tutkimusprosessin toimintatutkimuksessa tutkijan oppimisprosessiksi, jossa koko tutkimuksen ajan pyritään kasvattamaan tutkijan tietoisuutta tutkittavasta asiasta. Hänen mielestään aineistonkeruuta koskevia päätöksiä ei välttämättä tarvitse tehdä kovin yksityiskohtaisesti vaan ratkaisut tapahtuvat prosessin edetessä. Työyhteisön toimintaa muuttavaa tutkimusta tehdessä, yhteisöllisyys ja osallistuvuus kaikkien kesken lisäävät motivaatiota kehittämistyöhön. (Kiviniemi 1999, 74 75.) Toikko ja Rantanen (2009) näkevät myös työntekijöiden ja sidosryhmien osallistamisen kehittämistyöhön hyödylliseksi. He korostavat yhteistyötahojen vetämistä mukaan projektiin jo heti suunnitteluvaiheesta alkaen. Tällä varmistetaan eri tahojen ja yksilöiden intressien huomioiminen ja sitoutuminen yhteiseen kehittämishankkeeseen mahdollisesti pitkänkin prosessin aikana. He näkevät myös osallistumisen olevan jopa kaikkien tahojen oikeus. (Toikko & Rantanen 2009, 90 91.) Osastotuntien jälkeen vein alkukartoitukseksi tarkoitetun kyselyn (liite 1) kahvihuoneeseen sekä lukitun palautuslaatikon. Jokainen sai ottaa kyselyn itse ja palauttaa täytetyn lomakkeen palautuslaatikkoon, sillä koko henkilöstön tavoittaminen lyhyessä ajassa henkilökohtaisesti oli mahdotonta. Kyselyyn sai osallistua koko hoitohenkilökunta sekä varahenkilöt. Vastaaminen oli vapaaehtoisesta ja kyselyn esitiedoissa kerrattiin vielä lyhyesti kyselyn tarkoitus ja luottamuksellisuus. Kyselyyn oli liitetty kehittämishankkeen tekijän nimi ja puhelinnumero lisäkysymyksiä varten. Vastausaikana lisäkysymyksiä ei tullut. Kyselyn tarkoituksena oli kartoittaa jo olemassa olevaa tietoa mentoroinnista osastolla ja selventää lyhyesti käsityksiä mentoroinnista ja mentorointimallin sisällöstä. Kysymykset olivat avoimia kysymyksiä ja ne analysoitiin soveltamalla sisällönanalyysiä. Kyselylomakkeen aluksi kerrattiin lyhyesti, miksi kysely toteutetaan, mutta ei liian syvällisesti välttäen vaikuttamasta vastaajien mielipiteisiin ja mielikuvaan mentoroinnista ja mallin sisällöstä. Tarkoituksena oli myös saada tietoa, sisältyikö vastauksiin ajatus hiljaisen tiedon siirtymisestä vai nähdäänkö mentorointi vain puhtaana perehdytyssuhteena uudelle työntekijälle. Toisaalta kyselyn ei haluttu olevan liian pitkä ja vaativa, sillä PHSOTEY:n yhteistoimintaprosessin vuoksi lomautussuunnitelmat saattoivat vaikuttaa halukkuuteen vastata kyselyyn ja kehittää osaston ja organisaation toimintaa.
28 Vastausajan jälkeen noin puolet vastaajista palautti kyselyn. Kaikissa palautetuissa kyselyissä oli vastattu kaikkiin kysymyksiin. Vastausajan lähetesssä loppuaan muistutin vastaamisesta kahvihuoneen muistitaululla sekä osastopalaverin yhteydessä. Vastaukset analysoin sisällönanalyysiä soveltaen kysymys kerrallaan. Fokusryhmätoiminta kehittämismenetelmänä Toimintatutkimuksen lähtökohtana on yhdessä käyttäjien kanssa kehittää tai muuttaa toimintaa. Ja kuten Kuula (2014) kuvasi toimintatutkimuksessa tutkijan ja tutkittavien roolia aktiivisina toimijoina muutosprosessissa, halusin jatkaa kehittämishanketta kyselyn jälkeen yhdessä työyhteisön jäsenten kanssa fokusryhmätoiminnalla. Fokusryhmässä kehittämishankkeen tavoite ja tarkoitus konkretisoitui toimintana, jonka tuotoksena luotiin mentorointimalli uusille työntekijöille työyhteisöömme. Fokusryhmätoiminnalla on helppo saada uusia ideoita toiminnan kehittämiseen. Toikko ja Rantanen näkevät, että 6-10 hengen ryhmä on todettu tehokkaaksi, sillä pienemmissä ryhmissä voi yksittäisten henkilöiden rooli korostua liikaa. Toisaalta taas pienemmissä ryhmissä osallistujilla on tasavertainen mahdollisuus vaikuttaa ja osallistua keskusteltavaan aiheeseen. (Toikko & Rantanen 2009, 146 147.) Fokusryhmien keskusteluihin tuodaan teema, jota ryhmässä käsitellään kullakin kerralla. Pääteema pyritään fokusoimaan hyvin tarkaksi, mutta keskustelurunkoa voi täydentää muutamalla tarkentavalla kysymyksellä. Keskustelu aloitetaan ensin yleisellä tasolla, mutta edetään tarkentavien kysymysten avulla eteenpäin. Fokusryhmätekniikka toimii erityisen hyvin, kun ryhmän jäsenet ovat kehittämisen kohteena olevan asian asiantuntijoita. (Toikko & Rantanen 2009, 146.) Fokusryhmätoiminnassa korostuu ryhmädynamiikka, jolloin osallistujat täydentävät omilla mielipiteillään toisten kommentteja. Gibbsin (1997) mukaan fokusryhmätoiminta voi olla antoisinta, jos ryhmä on hyvin homogeeninen. Silloin ryhmän jäsenet eivät pelkää kertoa mielipiteitä ja tilanne on luonnollinen. (Gibbs 1997.) Kehittämishankkeessa kehitetään työyhteisön toimintaa, joten aineisto mentorointimalliin halutaan tulevan juuri sen tulevilta käyttäjiltä. Näin ollen fokusryhmätoiminta arvioitiin toimivaksi tiedonkeruu- ja kehittämismenetelmäksi.
29 Kyselyn analysointi sisällönanalyysia soveltaen Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on kuvata tutkittavaa ilmiötä seikkaperäisesti tai antaa sille uusia sisältöjä. Tavoitteena voi olla myös löytää ilmiölle uusia merkityksiä ja saada se paremmin ymmärretyksi. Laadullisen aineiston analysointi tulee käydä läpi systemaattisesti tavoitteena löytää vastaukset tutkimuskysymyksiin. (Pitkäranta 2010, 124.) Aineiston analysointi pyritään suorittamaan objektiivisesti ja vasta tulosten tulkinnassa tutkijan rooli vaikuttaa; analyysi ja tulkinta yhdessä muodostavat tutkimuksen tulokset. Sisällönanalyysissä aineistoa eritellään, etsitään yhtäläisyyksiä ja eroja sekä tiivistetään. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.) Anttilan (1998) mukaan sisällönanalyysin onnistumisen edellytyksenä on aineiston koodaus kategorioihin tutkimuksen tavoitteiden ja kysymysten mukaisesti. Tutkija ei saa jättää ulkopuolelle aineistoa, joka ei tue tutkijan kysymyksiä. (Anttila 1998.) Metsämuuronen (2006) kuvaa Syrjäläisen teoriaa sisällönanalyysistä seuraavin vaihein: 1. Tutkijan herkistyminen tutkittavalle aineistolle. Edellyttää aineiston perinpohjaista tuntemista. 2. Aineiston sisäistäminen ja teorisointi. 3. Aineiston karkea luokittelu, keskeisimmät luokat/teemat. 4. Tutkimustehtävän täsmennys 5. Ilmiöiden esiintymistiheyden toteaminen, uusi luokkittelu 6. Ristiinvalidointi 7. Johtopäätökset ja tulkinta. Metsämuuronenkin korostaa kriittisyyttä ja aineiston sopivuutta tutkimuksen materiaaliksi. (Metsämuuronen 2006, 118 124.) Alasuutari (2011) kuvaa taas laadullisen aineiston analyysin muodostuvan kahdesta vaiheesta, havaintojen pelkistämisestä ja arvoituksen ratkaisemisesta. Havaintojen pelkistämisessä tutkija analysoi aineistoa teoreettisesta näkökulmasta kiinnittäen huomiota vain tutkimuskysymysten kautta oleellisiin havaintoihin. Havaintojen jälkeen aineistoa yhdistellään
30 samankaltaisten teemojen otsikoiden mukaisesti. Arvoituksen ratkaisemisessa tutkija tulkitsee vastauksia viitaten ja verraten niitä aiempien tutkimusten kautta. (Alasuutari 2011, 40 44.) Tässä kehittämishankkeessa kyselyn tarkoitus oli sitouttaa työyhteisö kehittämishankkeeseen ja antaa kaikille mahdollisuus vaikuttaa mentorointioppaan sisältöön. Kysely toimi näin ollen alkukartoituksena työyhteisön ajatuksista mentoroinnista ja sen kehittämisestä kohdeyksikössä. Kyselyssä oli kolme avointa kysymystä koskien mentoroinnin tarkoitusta, mentorointisuhdetta sekä uuden mentorointimallin sisältöä. Analysoin vastaukset sisällönanalyysiä soveltaen, niin että luokittelin vastaukset kysymys kerrallaan alakategorioihin, jonka avulla muodostuivat pääkategoriat (liite 2). Kolmen kysymyksen vastauksista muodostuivat jokaiseen kolme pääkategoriaa (kuvio 5), joita käytettiin myös fokusryhmän keskustelujen teemoina. Luvussa 6.2 käydään tarkemmin läpi kyselyn tulokset ja pääkategorioiden muodostumiseen vaikuttaneet vastaukset. Mentoroinnin merkitys Käytännön opastaminen Vuorovaikutus Työkulttuuri Mitä mentorointi vaatii itseltäsi ja mentoroitavalta Kanssakäymistä Organisointia Sitoutumista Toiveet mentorointioppaan sisällöstä Mentoroinnin teoriaa Mentorointioppaan tyyli Mentorointioppaan sisältö KUVIO 5. Kyselyn vastausten pääkategoriat ja fokusryhmän ensimmäisen tapaamisen keskustelun teemat.
31 Fokusryhmän tapaamiset Fokusryhmätyöskentelyyn haettiin vapaaehtoisia samaan aikaan kyselyn vastausajan kanssa. Osaston kahvihuoneen seinällä oli kutsu vapaaehtoisille fokusryhmätyöskentelyyn. Fokusryhmätapaamisten päivämäärät suunniteltiin ajoissa, jotta ne voitiin huomioida työvuorosuunnittelussa. Vapaaehtoisia ilmoittautui kymmenen perus- tai sairaanhoitajaa, joista ryhmään valikoitui seitsemän työntekijää, joilla ei ollut vuosilomia samaan aikaan fokusryhmätyöskentelyn kanssa. Ryhmän muodostumisessa huomioitiin myös osallistujien työkokemus osastolla. Kolmella heistä on työsuhde kestänyt yli 15 vuotta, kahdella noin kymmenen vuotta ja kahdella alle viisi vuotta tähän työyksikköön. Kaksi osallistujaa toimii myös osaston opiskelijavastaavina. Keski-ikä ryhmän jäsenillä oli 44 vuotta. Kaikki osallistujat olivat naisia ja sairaanhoitajia. Ensimmäiseen fokusryhmä tapaamiseen kesäkuun 2014 alussa tuotiin alkukartoituksena pidetyn kyselyn tulokset keskustelun teemoiksi (katso kuvio 5). Ryhmätyöskentelyn aikana muistiinpanot tehtiin suoraan tekstinkäsittelyohjelmaan ja kaikille nähtäväksi videotykin kautta niin, että muistiinpanoja täydennettiin ja muokattiin tapaamisen aikana. Kehittämishankkeen tekijänä toimin tapaamisissa puheenjohtajana ja muistiinpanojen kirjaajana. Tapaamiselle oli varattu erillinen kokoustila kahden tunnin ajaksi ja osallistujat saivat käyttää tähän työaikaa. Tapaamisen aluksi esiteltiin alkukartoituksena pidetyn kyselyn vastaukset ja henkilökunnan toiveet mentorointimallin sisällöstä. Samalla käytiin lyhyesti läpi mentoroinnin teoriaa tutkimuksien kautta sekä esiteltiin malli mentorointisuhteen vaiheista. Alkujohdannon aikana kerrattiin myös kehittämishankkeen tavoite ja tarkoitus. Johdannon jälkeen keskusteltiin vapaasti yleisesti mentoroinnista ja osallistujien kokemuksista siitä. Keskustelussa korostui selkeänä ajatus, että uusi mentorointimalli tehdään kohdeyksikköön ja siinä huomioidaan sen yksikön toiveet ja tarpeet. Organisaation suositus mentoroinnista tullaan huomioimaan kehittämishankkeen aikana ja sitä hyödynnetään soveltuvin osin, mutta muuten sisältö määrittyy henkilöstön esittämien toiveiden mukaiseksi. Fokusryhmässä keskusteltiin myös perehdytyksen ja mentoroinnin eroista, mutta ryhmässä päätettiin sisällyttää jonkin verran perehdytysohjelman sisältöä oppaaseen tukemaan mentorointia.
32 Keskustelu ensimmäisessä tapaamisessa sujui luontevasti. Kaikki osallistujat tunsivat toisensa, joka myös vaikutti tapaamisen sujuvuuteen. Kehittämishankkeen tekijänä toimin alkuun enemmän keskustelun johdattelijana, mutta myöhemmin tasavertaisena osallistujana mallin kehittämisessä. Jokainen ryhmän jäsen osallistui keskusteluun tasavertaisesti. Fokusryhmässä oli mukana alle kaksi vuotta työyhteisössä työskennelleitä ja joihinkin kysymyksiin haluttiin enemmän heidän mielipiteitä ja kokemuksia uutena työntekijänä työyhteisössä. Ryhmän jäsentenkysymykset koskivat lähinnä kokemuksia ja ajatuksia alkuvaiheen perehdytyksestä ja tunnelmista aloittaessa uudessa työpaikassa. Muistiinpanoja tein samaan aikaan tekstinkäsittelyohjelmalla ja välillä tarkistin kirjauksista olinko ymmärtänyt asiasisällön oikein. Ensimmäisen tapaamisen päätteeksi kerrattiin lyhyesti mihin päätöksiin oli päädytty ja sovittiin, mistä jatkamme seuraavalla kerralla. Toinen fokusryhmä tapaaminen pidettiin noin viikon päästä ensimmäisestä fokusryhmätapaamisesta kesäkuun 2014 aikana. Osallistujia oli edelleen seitsemän vapaaehtoista työntekijää ja tapaamista varten oli varattu erillinen kokoustila ja kaksi tuntia työaikaa käytettäväksi. Olin laatinut ensimmäisen kerran perusteella raakaversion mentorointioppaasta sekä tehnyt siihen esipuheen ja lyhyesti mentoroinnin teoriaa. Oppaaseen oli liitetty organisaation mentorointisuosituksesta mentorointisopimus molempien osapuolten täytettäväksi. Edellisessä tapaamisessa oli päätetty jakaa oppaan sisältö keskusteluteemoihin sovittujen tapaamisten pohjaksi ja raakaversiossa teemat oli muokattu sovitun tyylin mukaisesti. Tapaamisen aluksi käytiin lyhyesti läpi ensimmäiseen tapaamiseen tehty alustus ja sen aikana tehdyt muistiinpanot. Raakaversiona tehty mentorointiopas oli tulostettu vihkomallisena kaikille fokusryhmän jäsenille ja se käytiin tapaamisen aikana läpi. Kehittämishankkeen tekijä perusteli tarvittaessa valintojaan oppaan suunnittelussa ja tarvittavat muutokset tehtiin samaan aikaan tietokoneelle. Tapaamisen aikana keskusteltiin paljon myös käytännön järjestelyistä mentorointisuhteessa. Pohdittiin muun muassa mentorin valintaa, missä vaiheessa sijaisuutta mentori tulisi olla nimettynä ja kuormittuvatko aina samat työntekijät mentoreina jatkossa. Toisen tapaamisen aikana tuli vaikutelma, että ryhmä oli tyytyväinen oppaan muotoon ja sisältöön. Sovittiin, että ryhmän jäsenillä on vielä kesän aikana
33 mahdollisuus antaa muutosehdotuksia ja valmis opas esitellään työyhteisölle myöhemmin syksyllä. Jo ensimmäisen tapaamisen aikana pyysin ryhmän jäseniltä lupaa järjestää tarvittaessa vielä kolmas fokusryhmätapaaminen, mutta yhteisymmärryksessä päätimme tapaamisten riittävän ja oppaan valmistuvan näiden tapaamisten perusteella. Kehittämishankkeen tekijänä jatkoin mentorointimallin työstämistä fokusryhmätyöskentelyn jälkeen tekemällä sovitut muutokset mentorointioppaaseen sekä monistutin testiversiot oikoluettavaksi ja kommentteja varten fokusryhmän jäsenille.
34 6 KEHITTÄMISHANKKEEN TULOKSET Mentorointimalli sisätautien vuodeosastolle Uusi mentorointimalli (kuvio 6) kehitettiin yhteistyössä työyhteisön kanssa. Työyhteisöllä oli mahdollisuus vastata kyselyyn ja kertoa toiveensa ja ajatuksena mentorointimallin ja oppaan sisällöstä. Vapaaehtoisten fokusryhmäläisten kanssa kehitettiin mentorointimalli, jossa huomioitiin kyselyssä saadut tulokset. Mentorointimallissa nähtiin tärkeäksi määrittää mentorointisuhteen eteneminen tapaamisten avulla. Tapaamiset suunnitellaan etukäteen työvuorosuunnitelmaan ja tapaamisten keskustelujen teemoihin annetaan valmiita ehdotuksia mentorointioppaassa. Mentorointisuhde perustuu luottamukseen ja vapaaehtoisuuteen sekä mentorointiparien muodostuksessa pyritään kuuntelemaan niin mentorin kuin mentoroitavankin toivomuksia. Seuraavissa luvuissa kuvataan tarkemmin kyselyn tulokset ja fokusryhmän kehittämän mentorointioppaan sisältö. KUVIO 6. Mentorointimalli sisätautien vuodeosastolla.