IPMA C sertifiointivalmennus

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! IPMA C sertifiointivalmennus Tieturi Oy Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Valmennuspäivien sisältö PÄIVÄ 1 PÄIVÄ 2 Kesto Aloitus klo 9.00 Aloitus klo 9.00 Lämmittelykysymyksiä Kertaus Tavoite- ja vaiheistusmääritys Tuloksen arvoanalyysi Harjoitus Harjoitus Tauko Tauko Projektin osittaminen Riskit Harjoitus Harjoitus Tehtävien keston ja työmäärien arviointi Lounas n. klo 11:30-12:15 45 min Lounas Projektin ohjaus ja organisointi Harjoituskoe, klo13:00-14:45 105 min Aikataulutus- ja toimintoverkkotekniikka Kahvitauko, klo 14:45-15:00 15 min Harjoitukset Kokeen tarkastaminen Kahvitauko, n. klo 14:00 Resurssisuunnittelu ja hallinta Harjoitus Kustannussuunnittelu- ja hallinta Harjoitus Loppuu n. klo 16:30 Loppuu n. klo 16:00

Esittelyt Nimesi? Tehtäväsi, roolisi nykyisessä toimessasi? Erityiset odotukset valmennuksesta? Missä olet hyvä?

Oppimateriaalia Projektin johdon pätevyys 3.0 (www.pry.fi) IPMA-sertifioidun henkilön eettiset ohjeet (www.pry.fi) Risto Pelin (2008): Projektihallinnan käsikirja, ISBN: 9789519743097 Kai Ruuska (2007): Pidä projekti hallinnassa, ISBN: 9789521412301 Artto Karlos Martinsuo Miia Kujala Jaakko: Projektiliiketoiminta, ISBN: 951031482X (Luvut 2, 4 ja 5)

Lämmittelykysymyksiä Mitä tarkoitetaan projektin elinkaarella? Mitä asioita kuuluu projektisuunnitelmaan ja projektinhallintaan? Miten eroavat käsitteet PBS ja WBS? Mihin näitä tarvitaan? Kuinka pieneksi projekti kannattaa pilkkoa? Janakaavio, virstanpylväsmenetelmän ja toiminto-/tehtäväverkon plussat ja miinukset? Mikä on kriittinen polku? Mitä projektityyppejä tunnistat? Miten määritetään projektin resurssikuormitus? Mitä keinoja on projektin kokonaiskeston pienentämiseen? Mitä projektipäällikön tulee ymmärtää alihankinnasta? Mitä ovat riskienhallinnan tehtävät ja mikä on riskikartta? Minkälaisia menetelmiä on projektin raportointiin? Mikä on tuloksen arvo-menetelmän hyöty? Minkälainen on tyypillinen projektin organisaatio? Mikä on vastuumatriisi? Miten eroavat toisistaan linja-, matriisi- ja projektimainen organisaatio?

Tentin aiheista Tentissä on 2 vaikeaa aihetta. Paljon harjoituksia, tarvitsee rutiinia 2 suoraviivaista matemaattisempaa osa-aluetta. Tarvitsee rutiinia 4 osa-alueella pärjää, kun: on kokemusta ja koulutusta, on valmistautunut lukemalla käyttää maalaisjärkeä

C-tason teoriakokeen osiot ohjeellinen pisteytys Tavoite- ja vaiheistusmääritys Ositusrakenne Aikataulutus- ja toimintoverkkotekniikka Riskit Resurssisuunnittelu- ja hallinta Kustannussuunnittelu- ja hallinta Tuloksen arvoanalyysi Projektin ohjaus ja organisointi

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Projektin asettaminen Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Projektin lähtökohdat ja asettaminen Projektiesitys / asetus Tarjouspyyntö / tilaus Projektin suunnitteluohje Toimeksianto Ulkopuolinen projektisopimus

Projektin asettaminen PROJEKTIN PERUSTIEDOT Projektin nimi Projektin lyhenne Projektin asettaja Projektin omistaja Projektipäällikkö Asettamispäivä Projektin johtoryhmä Projektin tehtävä Projektin tavoitteet PROJEKTIN SUUNNITTELU Suunnittelun aikataulu Suunniteltu työmäärä Suunnitteluun osallistuvat Suunnittelukustannukset PROJEKTIN TOTEUTUS Toteutusaikataulu Toteutuskustannukset ALLEKIRJOITUS Aika ja paikka Asettajan allekirjoitus

Lopputulokselle asetetut tavoitteet Liiketoiminnalliset tavoitteet, joista johtaen Määritetään projektille mahdollisimman yksiselitteiset tavoitteet ja niihin liittyvät mittarit, joiden mukaan ja joita käyttämällä projektin onnistumista voidaan jälkikäteen arvioida ja todentaa. Asetetut tavoitteet/vaatimukset: 1. Rakennuksen asuinpinta-ala on vähintään 180m2 2. Rakennuksessa on kaksi kerrosta ja harjakatto 3. Rakennus sijaitsee HKL:n bussilinjan varrella, alle 45 min bussimatkan päässä Helsingin keskustasta

Projektin tavoitteet SMART Specific Measurable Attainable Realistic Time-limited täsmällinen, selkeä mitattava saavutettavissa oleva realistinen aikaan sidottu (ja kirjoitettu)

Harjoitus 1 / Tavoitemääritys

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Projektityypit Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Erilaisia projektityyppejä Tuotekehitysprojekti Lopputuloksena sarjavalmistukseen soveltuva tuote markkinoiden tarpeeseen Tutkimusprojekti Edeltää usein tuotekehitysprojektia Toiminnan kehittämisprojekti Toimintaprosessien kehittäminen, uudistaminen Organisaation uudistaminen Toimitusprojekti Alkaa sopimuksesta ja päättyy projektin tuloksen luovutukseen asiakkaalle Projektin tuloksena esim. uusi tuotantolinja, tietojärjestelmä Investointiprojekti Tilaajan kannalta usein kysymys tästä, projektin tuloksena esim. teollisuuslaitos, rakennus tai muu käyttöomaisuus 3.12.2008 15

Projektien jaottelu projektissa tehtävän työn mukaisesti Esimerkkejä: Markkinointiprojekti Suunnitteluprojekti Tietojärjestelmäprojekti Rakennusprojekti Automaatioprojekti Erilaisia tapahtumia voidaan myös projektoida: Kesätapahtuman järjestäminen Kuoron esiintymiskiertue Juhlatilaisuus Olympialaiset 3.12.2008 16

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Laajuuden suunnittelu ja projektin osittaminen Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Projektin tavoitteet Laatu ja laajuus Kustannukset TULOS Aikataulu MÄÄRITELMÄ: Projektinhallinta on projektin tavoitteiden ja päämäärän saavuttamiseen tähtäävien johtamistapojen soveltamista Lähde: Artto, Martinsuo, Kujala: Projektiliiketoiminta, 2006

Laajuuden ja tavoitteiden määrittely. Laatutavoitteet PBS, WBS Tulos ja tavoitteet Projektin suunnitteluprosessi (tehtävät, aikataulu, resurssit, kustannukset) Tehtävien määrittely: Kestot Työmäärät Riippuvuudet Tehtävien Aikataulutus Tehtävien kiinnitys henkilöille (ja muille resursseille ) Henkilöiden työmäärät Aikataulun muokkaus Työmäärät per aika (resurssikuorma) Aika Resurssit tuntihinta Muiden kustannusten arviointi Kustannusarvio Kustannukset Kustannukset per aika

Projektin työn suunnittelu Onnistumisen avainkysymys: mihin työllä pyritään? Lähtökohtana työn tulosten ymmärrys (PBS = Product Breakdown Structure vastaa tähän tarpeeseen) Mitkä ovat projektin tulokset? Tavoitteena tulokset ja niiden todennus Keskeistä työn ositus, WBS = Work Breakdown Structure Mitä tehtäviä pitää tehdä, että tulokset syntyvät? Arvioidaan työhön käytettävissä olevat resurssit Jaetaan vastuualueet Asetetaan työlle tarkistuspisteet

Projektin lopputuloksen ositus PBS PBS vastaa kysymykseen: Mitä ovat projektin tuotokset?

Lopputuloksen ositus tavoitenäkökulmasta Projektin tehtävä (missio) Kokonaistavoite Osatavoitteet Lopputuloksen kuvaus

Esimerkki tuloksen osituksesta (PBS) LOPPUTULOS JA SEN OSAT: Projektinhallintajärjestelmä Toimiva fyysinen järjestelmä Asianmukainen dokumentaatio Osaavat käyttäjät Laitteet Ohjelmistot Käyttöohjeet Pääkäyttäjä Clientit Palvelin Tietokanta Palvelinosuus Helppitekstit Tekninen dokumentaatio Käyttäjät Verkko Client-osuus Verkko ja varusohjelmistot

Projektin osittaminen suunnitelmien pohjana Työn osittaminen (Work Breakdown Structure, WBS) -Mitä tehtäviä pitää tehdä, että projektin tuotokset syntyvät? Tuote Tuloksen osittaminen (Product Breakdown Structure, PBS) Mitkä ovat projektin tuotokset? Tuotteen osa Tuote Tuotteen osa Tuotteen osa Työpaketeille: -Työmääräarviot -Kustannusarviot -Kestoarviot Tehtäväkokon aisuus Tehtäväkokon aisuus Tehtäväkokon aisuus työpaketit -Riippuvuudet -Aikataulut Tehtäväkokon aisuus -Kiinnitetään resurssit aikataulu resursointi kustannukset

Harjoitus 2 / PBS:n laatiminen

WBS:n rakenneosaset (tehtäväkokonaisuudet, työpaketit, tehtävät) Hallittavia (vastuut, omistajuus) Toisistaan mahdollisimman riippumattomia (rajapintoja ja riippuvuuksia mahdollisimman vähän) Oleellisia kokonaisuuden kannalta Mitattavia Selkeät tuotokset määritettävissä ja tuotosten laatuvaatimukset määrättävissä Tunnistettavat ja käytettävissä olevat syöttötiedot ja/tai panokset määriteltävissä Osien tulee olla helposti ymmärrettäviä

WBS:n tasojen määrä ja työpakettien koko Kuinka pieniä työpaketteja? Työmääräarvioinnin mahdollistavia Työ jaetaan mielekkäisiin kokonaisuuksiin seurannan kannalta Mahdollistettava riittävä kontrolli - ja vältettävä samalla turha hallinnointi ja byrokratia Jokainen projekti pilkotaan yksilöllisesti ja hyväksytään tasojen määrän vaihtelu Yleensä kolme, neljä tasoa riittää. Useampia tasoja suurissa, useita alaprojekteja tai prosesseja sisältävissä projekteissa Tasojen määrään vaikuttavat: yksityiskohtien taso riskien määrä ja tyyppi/luonne kontrolloinnin määrä ja tapa arvioiden tarkkuustasovaatimus töiden lukumäärä työpakettien työtunnit työpakettien linkitys reaalikalenteriin

Ositus tarjoaa puitteet: laajuuden (ja rajauksien) varmistamiselle koko projektin ja osaprojektien suunnittelulle ja raportoinnille kustannusten ja budjetin luomiselle ja raportoinnille aika- ja resurssitarpeen määrittelylle ja seurannalle tavoitteiden ja resurssien yhteensovittamiselle projektin seurannalle ja sidosryhmäverkoston luomiselle vastuiden kohdistamiselle tarvittaessa myös rahoituksen ja sopimusten suunnittelulle Lähde: Teknillinen korkeakoulu, Artto, Martinsuo, Kujala: TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus Kevät 2007

Projektin osituksen tavoitteita konkretisoida projektin osat mitä projektiin kuuluu, mitä ei yhteinen ymmärrys sidosryhmille projektin lopputuloksista projektin jakaminen osiin (mikä olisi hyvä jakoperuste?) jakaa projektin organisatorisesti selviin vastuukokonaisuuksiin ja osaprojekteihin jakaa kokonaisaikataulun erillisiksi osa-aikatauluiksi, joihin on merkitty niiden keskinäiset riippuvuussuhteet seurattavien kustannuskohteiden (ns. työpaketit) määrittäminen projektin hierarkkinen jäsentely ja koodaus (WBS-koodit / tasojen numerointi) projektin ajallisen ja taloudellisen suunnittelun ja ohjauksen integrointi

Projektia jäsentävät rakenteet Tuloksen ositus - PBS Product Breakdown Structure Välitulokset, tarkistuspisteet - Milestones Työn ositus - WBS Work Breakdown Structure Aikataulut, Toimintaverkot - Janakaaviot, PERT, Gantt Vastuumatriisi Organisaation ositus - OBS Organization Breakdown Structure Kustannusten kohdistus - Kustannuspaikat, budjettirivit Kustannusten ositus - CBS Cost Breakdown Structure

Tuloksen osittaminen (Product Breakdown Structure, PBS) Työn osittaminen (Work Breakdown Structure, WBS) Tuote Tuotteen osa Tuote Tuotteen osa Tuotteen osa Yhdistävä tekijä Tehtäväkokon aisuus Tehtäväkokon aisuus Tehtäväkokon aisuus Tehtäväkokon aisuus työpaketit Kustannusten ositus, CBS Organisaation Ositus, OBS

Projektin työn suunnittelu

WBS-luokkia: miten pääset alkuun Projektivaiheita Organisaatioyksiköitä Kustannuspaikkoja Rakenteiden ominaisuuksia Tuotoksia Toimintoja Projektin tai tuotteen alajärjestelmiä Tuotteen osia tai komponetteja Aikataulun välitavoitteita Työpaketteja Tuotos / vaihe WBS Työpaketti

WBS:n tekoprosessin piirteitä Post-it laput usein paras tapa tehdä Ylhäältä alaspäin metodi useimmiten toimivin Aloituksen voi tehdä myös aivoriihenä, jossa tehtävät ideoidaan ensin ja järjestetään myöhemmin WBS:n teon aloitukseen voi liittyä ahdistusta ja muita epämieluisia tunteita, varsinkin ensimmäisillä kerroilla. Nämä kertovat, että pohditaan tärkeitä asioita. WBS:n voi tehdä monella tavalla, tärkeintä on, että se auttaa oikeasti suunnittelua Usein unohtuvia tehtäviä ovat dokumentointi, kokoukset ja muut hallinnolliset työt, niiden mukana olo tarkistettava. MYÖS TEHTÄVÄT, JOISTA EI SEURAA KONKREETTISTA / NÄKYVÄÄ TUOTOSTA VAATIVAT TYÖTÄ On välttämätöntä tarkastella perusteellisesti rajapintoja muihin projekteihin ja muihin liittyviin projekteihin ja linjatöihin

PBS, WBS ja aikatauluttaminen WBS on pohja projektiaikataululle WBS on välttämätön realistisen aikataulun rakentamiseksi WBS:n pohjalta voidaan luoda Gantt-kaaviot ja toimintoverkot WBS-lappuun voidaan lisätä myös seurantatietoa esim. janana (toteutusaste) PBS:n palasista voi usein muodostaa konkreettisia projektin tarkistuspisteissä saavutettavia osatuloksia

WBS:n valmiustesti Tilanne ja valmistuminen ovat mitattavia Tehtävällä on selvä ja konkreettinen tuotos Aika ja kustannukset ovat helposti arvioitavissa Tehtävän kestoaika on hyväksyttävän lyhyt Tehtävämäärittelyt ovat toisista riippumattomat ja kun tehtävä on kerran alkanut, se ei kaipaa lisäpanoksia muualta Tehtävät on helppo aikatauluttaa eikä tehtävän sisälle tule aikataulussa muita tehtäviä (Selkeästi määritellyt aloitus- ja lopetuspisteet)

Harjoitus 3 / WBS:n laatiminen

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Vaiheistus ja karkea aikataulutus Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Projektointi kehittämisprosessissa; vaiheistus ja vaiheiden tulokset Esitutkimus Määrittely Suunnittelu & toteutus Pilotointi Käyttöönotto Jatkuva kehittäminen TP0 TP1 TP2 TP3 TP4 TP5 Kehitystarve Esitutkimusraportti Pilotointi valmis Hyväksyminen käyttöönottoon TP = Tarkistuspiste Projektin käynnistys, toimeksianto & projektisuunnitelma Projektin päätös

Vaiheistettu ja vaiheistamaton projekti Resurssien tarve Vaiheistettu projekti Vaiheistamaton projekti Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Kokemus on osoittanut, että suunnittelematon ja vaiheistamaton projekti voi helposti riistäytyä käsistä: tavoitteet kasvavat, resurssitarve paisuu ja aikataulu venyy. Syynä on usein työtehon riippuvuus työpaineesta ja tavoitteen etäisyydestä.

Tarkistuspiste eli milestone Hyvän tarkistuspisteen tuntomerkkejä: selkeästi kuvattu: yhteistyön ja sitoutumisen väline kaikkien projektiin osallistuvien ymmärrettävissä hallittavissa sekä määrällisesti että laadullisesti: looginen, täsmällinen ja sidottu työvaiheeseen keskittyy välttämättömiin päätöksiin ja tärkeisiin työvaiheisiin Milestone Milestone Goal Start J Rodney Turner: The Handbook of Project-Based Management Activities

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Tehtävien keston ja työmäärien arviointi Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Laajuuden ja tavoitteiden määrittely. Laatutavoitteet PBS, WBS Tulos ja tavoitteet Projektin suunnitteluprosessi (tehtävät, aikataulu, resurssit, kustannukset) Tehtävien määrittely: -Kestot -Työmäärät -Riippuvuudet Tehtävien Aikataulutus Tehtävien kiinnitys henkilöille (ja muille resursseille ) Henkilöiden työmäärät Aikataulun muokkaus Työmäärät per aika (resurssiku orma) Aika Resurssit tuntihinta Muiden kustannusten arviointi Kustannusarvio Kustannukset Kustannukset per aika

Tehtävät ja niiden kestot ID Tehtävä Kesto 1 A10 1d 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 2 A20 6d 3 A30 3d 4 A40 4d 5 A50 13d 6 A60 1d Aikataulusuunnittelu aloitetaan tehtävälistan muodostamisella ja tehtävien kestojen arvioimisella Kun tehtävät ovat selvillä, etsitään niiden keskinäiset riippuvuudet ja mietitään tehtävien suoritusjärjestys

Tehtävien kestojen, työmäärien, budjettien arviointi Arviointia voidaan tehdä topdown tai bottom-up Osittelun tavoitteena kuitenkin, että jokaiselle työpaketille voidaan arvioida kesto, työmäärä ja budjetti Mitä pienempiin palasteltu, sen tarkempi on kokonaisarvio Menetelmiä: Ad hoc Historiatieto Expert opinion Delphi Kolme arviota Pienin, suurin, realistinen TOP- DOWN BOTTOM- UP

Työmääräarvioinnissa huomioitava Lopputulos: koko ja monimutkaisuus Henkilöiden kokemus, luovuus, ahkeruus Projektityöympäristö jaetut resurssit, henkilöiden muut työt ja lomat Välineet ja menetelmät Arvioita on korjattava ja tarkennettava jatkuvasti Toteutumatiedon keräys Uudet arviot

Työmäärien arvioinnista

Esimerkki: Tunnista tehtäväkokonaisuudet ja vaiheen tehtävät case: Juhlaillallinen Vaiheet 1. Suunnittelu 2. Kutsujen teko 3. Ruokien hankinta 4. Ruuan valmistus 5. Siivoaminen 6. Juhlat 7. Jatkot 8. Siivoaminen Vaiheen 3 ruokien hankinta jaettu tehtäviin Tutustu viimeisimpiin maku-lehtiin Tarkista mitä jääkaapista löytyy Tee ostoslista Pue päälle Vie roskat ulos Kävele kauppaan Tee ostokset Kävele suoraan kotiin jne.

Esimerkki: tehtävien vastuu ja työmäärät Tehtävät vastuu työmäärä Tutustu viimeisimpiin maku-lehtiin vaimo 4 h Tarkista mitä jääkaapista löytyy vaimo 1 h Tee ostoslista vaimo 30 min Ohjeista mies vaimo 1 h Pue päälle mies 5 min Vie roskat ulos mies 10 min Kävele kauppaan mies 15 min Tee ostokset jne. mies 45 min Kävele suoraan kotiin mies 25 min Jne. Yht. 8 h 10 min

Arviointiprosessi 1. Arvioidaan lopputuotteen koko 2. Arvioidaan työmäärä 3. Arvioidaan vaadittava kalenteriaika

Arviointiprosessi ylhäältä alas KOKO MUTKIKKUUS OSAAMINEN JA VÄLINEET ARVIOINTI Menetelmiä: Delphi, Optimistisin-pessimistisinrealistisin-arviointi RESURSSI- TARVE TYÖMÄÄRÄ AIKATAULU TUOTOSTEN KOKO LAATU- ODOTUKSET

Työn kesto ja tekijöiden määrä Aika Aika Aika Hlö määrä Hlö määrä Hlö määrä Voidaan jakaa useille henkilöille Voidaan jakaa useille henkilöille, sisältää vuorovaikutusta Työn organisointi- ja suoritustapa vaikuttaa voimakkaasti työmääriin ja siten myös kustannuksiin! Ei voida jakaa henkilöille. Lapsen odotus kestää noin 9 kk riippumatta odottajien lukumäärästä.

Työmäärien arviointimenetelmiä Kapasiteettilähtöinen ajoitus Jaetaan käytettävissä olevat resurssit valmiusja tulostavoitteille Tiukka aikataulu, ei pelivaroja Työ vie sille varatun ajan; laatu ja määrä mukautuvat (Parkinsonin laki) Kokemus, mutu Mittauksiin perustuvat nyrkkisäännöt Suoriteperusteiset arviot, esim. koodaus: x riviä / päivä Taulukot Matemaattiset mallit Osaamis- ja tehokkuuskertoimet

Syitä virheellisiin työmääräarvioihin Vinkkejä hyviin arvioihin Ylioptimistisuus tekijöiden ahkeruuden ja osaamisen, käytettävissä olevan työajan, tai tuloksen saavutettavuuden suhteen Leivotaan tehtäviin pelivaroja - moninkertaiset kestot Epäselvästi määritellyt tavoitteet ja/tai tehtävien sisällöt Pelkästään hihasta ravistamalla Arviointiin ei panostettu Arviot tehdään laajoille ja abstrakteille kokonaisuuksille Väärä henkilö tekee arviot Työmääriä ei päivitetä kun projektin sisältöä kasvatetaan Työmääriä ei seurata Riskit toteutuvat Käytä suunnittelijoita / tekijöitä arvioitsijoina Arvioi sama tehtävä monen toimesta Käytä vaikeusasteita (helppo, keskimääräinen, vaikea) Tee arviot konkreettisille, alatason kokonaisuuksille Älä unohda yleisiä töitä, kuten projektihallintoa, laadunvarmistusta, projektidokumentointia... Muista arvioida myös eri osien integrointi Käytä arviointiohjelmistoja Käytä useampia erilaisia arviointimenetelmiä ja vertaile lopputuloksia Muuta tarvittaessa arviointimenetelmää projektin edetessä Osita tulos konkreettisiin riittävän pieniin osiin Mieti tehtävien sisällöt yksityiskohtaisesti Jaa vastuut selkeästi Muuta työmääriä, jos tehtävien laajuudet muuttuvat Kerää toteutumia ja korjaa työmääräarvioita

Laajuuden ja tavoitteiden määrittely. Laatutavoitteet PBS, WBS Tulos ja tavoitteet Projektin suunnitteluprosessi (tehtävät, aikataulu, resurssit, kustannukset) Tehtävien määrittely: -Kestot -Työmäärät -Riippuvuudet Tehtävien Aikataulutus Tehtävien kiinnitys henkilöille (ja muille resursseille ) Henkilöiden työmäärät Aikataulun muokkaus Työmäärät per aika (resurssikuorma) Aika Resurssit tuntihinta Muiden kustannusten arviointi Kustannusarvio Kustannukset Kustannukset per aika

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Yksityiskohtainen aikataulutus Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Projektin aikataulun esittäminen Aikataulusuunnitelma esitetään tyypillisesti visuaalisena, ns. Ganttkaaviolla Voidaan piirtää eri detaljitasoilla (osaprojektit, vaiheet, tehtävät) Voi sisältää riippuvuuksien kuvauksen Olisi hyvä esittää Milestonet Slackit Slack, eli ei-kriittisen tehtävän liikkumavara

Projektiaikataulu: kriittinen polku, pelivara, tarkistuspisteet Aloitus Tehtävä 1 Tehtävä 2 Tehtävä 3 Tehtävä 4 Tehtävä 5 Tehtävä 6 Tehtävä 7 Tehtävä 8 Tehtävä 9 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Kriittinen polku Pelivara Tarkistuspiste

Jakokaavio työn suunnittelussa Tuloksen tekemiseksi tarvittavia töitä JAKOKAAVIO ON YKSINKERTAINEN RYHMÄTYÖMENETELMÄ TÖIDEN SELVITTÄMISEKSI Alustavia (osa)tuloksia tarralapuilla Abc nn Tarkistuspiste

Väyläkartta (Road map) Systemaattinen tapa laatia projektille karkean tason etenemissuunnitelma Projektin tiekartta Projektinhallinnan yleisen tason apuväline Osapuolien sitoutumisen varmistaminen Osatulosten väliset riippuvuussuhteet ja eri vaiheiden seurausvaikutukset toisiinsa Aloitus- ja lopetuskohdat sekä toteutuksen päävaiheet

Väyläkartta (Road map) Tarjouspyynnöt Kaupalliset neuvottelut Tulosten mittaaminen Tuotteen ominaisuudet Markkinoinnin suunnittelu Esitteiden teko Eka kierros Toka kierros Raportointi Koulutustarpeen selvitys Kurssiohjelma Oppilasaineistot Pito Myynnin tuki Talouden arviointi

Väyläkartan edut Aikataulun ylitysten ja kustannusten kasvamisen riskin minimointi: ymmärretään projektiin kuuluvien tehtävät ja tehtävien väliset riippuvuudet Muutosten haittavaikutusten minimoiminen organisaatiossa ja sen teknisessä ympäristössä - vaiheittainen ja looginen projektin etenemisen kuvaus

Toimintoverkkotekniikka, aikataulun suunnittelun apuväline Toimintoverkkotekniikalla saadaan vastaukset kysymyksiin: Mitä tehdään ja milloin? Miten tietyn tehtävän ajoitus vaikuttaa muihin tehtäviin? Miten aikataulupoikkeamat vaikuttavat koko projektin valmistumiseen? Mitkä tehtävät ovat kiireellisiä ja mitkä eivät? Missä ajassa projekti voidaan realistisesti toteuttaa?

Toimintoverkkotekniikan hyödyt Projektin edistymisen seuranta on vaivatonta; poikkeamien vaikutus koko projektiin saadaan esiin selkeästi Eri vaihtoehtojen simulointi ja optimointi voidaan tehdä nopeasti ja helposti Projektin kestoaikaan voidaan vaikuttaa kriittisten tehtäväketjujen (polkujen) erottuessa selkeästi Projektin edistymisen kannalta kriittiset vaiheet ja niihin liittyvät tehtävät saadaan havainnollisesti esille

Toimintoverkkotekniikan lähtötiedot WBS (tai oikeastaan luettelo tehtävistä riittää) TEHTÄVIEN KESTOT RIIPPUVUUDET

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Riippuvuuksien selvittäminen Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Riippuvuuksien selvittäminen Mistä aloitetaan ja mitä tehdään ensiksi? Muiden tehtävien aloittamisen edellytykset Riippuvuuksien suunnittelu on työjärjestyksen suunnittelua

Riippuvuuksien tyypit 1. Looginen riippuvuus tietty työjärjestys 2. Limitysriippuvuus aloittaminen riippuu toisen tehtävän tietystä vaiheesta 3. Resurssiriippuvuus samat resurssit 4. Kalenteririippuvuus tietty kalenteriajankohta 5. Ei suoranaista tai välitöntä riippuvuutta Toimintoverkko ottaa juuri nämä huomioon Risto Pelin: Projektin aika- ja resurssisuunnittelun menetelmät

Tehtävien väliset riippuvuustyypit Voidaan määritellä myös viiveitä (viive voidaan mallintaa myös omana tehtävänään) Lopusta Alkuun (LA, FS) Alusta Alkuun (AA, SS) Lopusta Loppuun (LL, FF) Alusta Loppuun (AL, SF) Tehtävä A Tehtävä A Tehtävä B Tehtävä B +2 vko Tehtävä B Tehtävä A Tehtävä B Tehtävä A

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Toimintoverkon ratkaisu / laskenta Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Toimintoverkkotekniikan prosessi 1. verkon alusta keston perusteella, huomioiden alkuriippuvuudet lasketaan aikaisin aloitus (early start) ja aikaisin lopetus (early finnish) 2. ja palataan verkon lopusta alkuun laskien myöhäisin lopetus (late finnish) ja aloitus (late start) kaikille tehtäville huomioiden loppuriippuvuudet 3. vapaa pelivara (free slack/float) on aikaväli, jonka tehtävä voi viivästyä minkään muun tehtävän aloittamisen siirtymättä (siis: tehtävän aikaisin lopetus > seuraavan tehtävän aikaisin aloitus) ja 4. kokonaispelivara (total slack), jonka tehtävä voi siirtyä projektin valmistumisen siirtymättä (siis: tehtävän aikaisin > myöhäisin aloitus (tai lopetus) )

Eteenpäinlaskenta Eteenpäinlaskennalla saadaan selville tehtävien aikaisimmat mahdolliset alkamis- ja päättymisajankohdat. ID Tehtävä Kesto Aikaisin alku Aikaisin loppu Edeltävät 1 A10 1d 1 1 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 2 A20 6d 2 7 1 3 A30 3d 8 10 2,4 4 A40 4d 2 5 1 5 A50 13d 2 14 1 6 A60 1d 15 15 5,3

Eteenpäinlaskenta Lähdetään 1. tehtävästä eteenpäin ja asetetaan jokainen tehtävä alkamaan sen aikaisimpana mahdollisena aloitusajankohtana Tehtävän aikaisimmaksi alkamishetkeksi (early start) merkitään aina sitä edeltävän tehtävän aikaisin päättymishetki (early finish) Jos edeltäviä tehtäviä on monta, niin tehtävän aikaisimmaksi alkamishetkeksi merkitään myöhäisin edeltävien tehtävien aikaisimmista päättymishetkistä Tehtävän aikaisin päättymishetki lasketaan lisäämällä aikaisimpaan alkamishetkeen tehtävän kesto Verkon kaikki tehtävät käydään näin läpi; jos tehtävää edeltää useita tehtäviä, voi se alkaa vasta kun viimeinen niistä on valmis. Menetelmällä saadaan selville tehtävien aikaisimman alkamis- ja päättymishetken lisäksi toimintoverkon (projektin) kokonaiskesto ja pisin tehtäväketju.

Taaksepäinlaskenta Taaksepäinlaskennassa saadaan selville tehtävien myöhäisimmät mahdolliset aloitus- ja lopetusajankohdat. ID Tehtävä Kesto Aikaisin alku Aikaisin loppu Myöhäisin alku Myöhäisin loppu 1 A10 1d 1 1 1 1 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2 A20 6d 2 7 6 11 3 A30 3d 8 10 12 14 4 A40 4d 2 5 8 11 5 A50 13d 2 14 2 14 6 A60 1d 15 15 15 15

Taaksepäinlaskenta Taaksepäin laskenta aloitetaan eteenpäin laskennassa tulokseksi saadun viimeisen tehtävän lopusta Viimeisen tehtävän päättymisajankohta asetetaan koko verkon myöhäisimmäksi päättymisajaksi (late finish) Tehtävän myöhäisin alkamishetki (late start) saadaan vähentämällä myöhäisimmästä päättymisajasta tehtävän kesto Saatu tehtävän myöhäisin alkamishetki merkitään sitä edeltävän tehtävän myöhäisimmäksi lopuksi jne. Jos tehtävä on edeltäjä usealle tehtävälle, valitaan tehtävän myöhäisimmäksi lopuksi aikaisin seuraavien tehtävien myöhäisimmistä alkamishetkistä

Pelivarojen laskenta ID Tehtävä Kesto Edeltävät Vapaa pelivara Kokonaispelivara 1 A10 1d 0d 0d 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 2 A20 6d 1 0d 4d 3 A30 3d 2,4 4d 4d 4 A40 4d 1 2d 6d 5 A50 13d 1 0d 0d VPV KPV KPV VPV KPV 6 A60 1d 5,3 0d 0d KP Vapaalla pelivaralla /VPV (free slack/float) tarkoitetaan sitä, kuinka paljon tehtävän päättäminen saa myöhästyä ilman että sitä seuraavat tehtävät myöhästyvät. Kokonaispelivara /KPV (total slack/float) kertoo, kuinka paljon tehtävän päättäminen voi myöhästyä ilman että koko projektin päättäminen myöhästyy. Kriittinen polku /KP (critical path) on niiden tehtävien ketju, joilla ei ole lainkaan vapaata pelivaraa eikä kokonaispelivaraa. Kriittisellä polulla olevan tehtävän myöhästyminen pidentää projektin kestoaikaa.

Pelivarojen laskenta kaavat LA (F-S) riippuvuuksiin ID Tehtävä Kesto Aikaisin alku Aikaisin loppu Myöhäisin alku Myöhäisin loppu Vapaa pelivara Kokonaispelivara 1 A10 1d 1 1 1 1 0d 0d 2 A20 6d 2 7 6 11 0d 4d 3 A30 3d 8 10 12 14 4d 4d 4 A40 4d 2 5 8 11 2d 6d 5 A50 13d 2 14 2 14 0d 0d 6 A60 1d 15 15 15 15 0d 0d Tehtävän vapaa pelivara saadaan vähentämällä aikaisimman seuraavan tehtävän aikaisimmasta alusta (=x) ko. tehtävän aikaisin loppu (= y) VPV = X - Y Kokonaispelivara saadaan vähentämällä tehtävän myöhäisimmästä mahdollisesta päättymishetkestä sen aikaisin mahdollinen päättymishetki: KPV = ML - AL

Toimintaverkkotehtävän merkinnät ja laskusäännöt AL=AA+kesto MA=ML-kesto VPV= seuraavan (tai aikaisimman niistä) tehtävän AA kyseisen Tehtävän AL KPV= ko. tehtävän ML-AL Verkon ensimmäisen tehtävän AA on aina 0 Verkon viimeisellä tehtävällä AA ja ML ovat samana päivänä Aikaisin alku Myöhäisin alku Kokonaispelivara AA KPV AL TEHT KESTO MA VPV ML Vapaa pelivara Aikaisin loppu Myöhäisin loppu

Edellisen esimerkin lähtötilanne, laske verkko valmentajan ohjeiden mukaan 1 1 2 6 4 4 3 3 6 1 5 13 3.12.2008 79

Edellinen esimerkki ratkaistuna toimintoverkkotekniikalla 0 0 1 1 1 0 0 1 Kriittinen polku 1-5-6 1 2 6 5 1 4 4 7 1 5 13 1 4 0 6 2 0 0 7 11 5 11 14 14 Eteenpäin laskenta valmis! 7 4 10 3 3 11 4 14 14 0 15 6 1 14 0 15 Taaksepäin laskenta valmis! 3.12.2008 80

Toimintoverkkoesimerkki 2 ID Tehtävä Kesto kk Riippuvuudet 1 Projektin suunnittelu 1 2 Määrittely 2 1 3 Suunnittelu, toteutus, testaus 6 2 4 Käyttöönoton suunnittelu 2 1; 2LL 5 Käyttöönoton valmistelu 1 4; 3AA 6 Käyttöönotto 2 3; 5 7 Projektin loppuraportin tekeminen 1 5+1kk

Harjoitus 4 / Toimintoverkon ratkaisu

Esimerkki toimintoverkosta Network Diagram (aikaisimmat aloitukset ja lopetukset merkitty) 16.6. 15.7 16.7. 31.7. Koodaus Osa 1 Yksikkötesti 1.6. 15.6. 16.6. 30.6. 1.7. 15.7. 1.8. 15.8. Määrittely Koodaus Osa 2 Yksikkötesti Systeem i-testi 16.6. 23.6. 24.6. 30.6. Koodaus Osa 3 Yksikkötesti 16.6. 15.7. Dokumentointi

Kritiikkiä toimintoverkosta Entäs kun lisää resursseja, eivätkö kestot lyhene? Työmäärä / Resurssit = Kesto yhtälö pätee periaatteessa Käytännössä monet eivät määritä riippuvuuksia Riippuvuudet sotkevat projektinhallintatyökalut Seurantavaiheessa riippuvuudet tuntuvat vaikeuttavan aikataulun ylläpitoa Yllä olevat argumentit ovat tosia, mutta toimintoverkkolaskenta ja kriittisen polun menetelmä On hyvin perustavanlaatuinen ja hyödyllinen aikataulutuksen menetelmä Kaikkien projektinhallintaohjelmistojen perusominaisuus käyttäjän on ymmärrettävä logiikka Yhdistettynä resurssiensuunnitteluun ja tasaukseen hyvin toimiva tekniikka

Aikataulun laadinta tehtäväluettelon laatiminen työmäärien ja kestojen arviointi suoritusjärjestyksen ja riippuvuuksien selvittäminen resurssien allokointi tehtäville aikataulun piirtäminen / atk-käsittely aikataulun ja resurssien analysointi aikataulun hyväksyminen ja sitoutuminen

Tehtävien aikataulutus Ota huomioon reaalikalenteri Projektille käytettävissä olevat henkilötyöpäivät Tuottavan henkilötyön määrä kalenteriajasta (100-140 h/kk; 4 pvä/vko) Lomakaudet hyvin heikkotuottoista aikaa Sovi yhteiset työjaksot (projektin jakaminen) Sopiva aika noin (projektin kesto/työjakson pituus): 24kk/2-4kk; 3kk/2vko Kalenterit kiinni eli ollaan paikalla ja sitoudutaan projektiin koko jakson ajan Lomat, henkilökohtainen kehittäminen ja muut tehtävät jaksojen väliin Ota huomioon ulkoiset aikataulurajoitukset Sitouta projektiryhmä aikatauluun ennen sen lyömistä lukkoon

Aikataulun hallinta Keskeiset asiat: Kyky paloitella kokonaisuudet järkeviin osiin. Kyky arvioida osatehtäviin tarvittava työmäärä. Kyky arvioida työmäärän vaatima kalenteriaika. Ota huomioon ongelmat : muut työt, yllätysmatkat, kyselyt, tarjouspyynnöt jne. Myös asiakkaasta, muista projekteista ja prosesseista johtuvat mahdolliset myöhästymiset. Lisäksi lomat, sairaus, koulutus, hallinnolliset työt, siirtyminen työstä toiseen. Huomioi myös hallinnolliset tehtävät sekä ohjauksen vaatima aika (ohjaustiimin kokouksen valmistelu, kokous ja seurantatoimet).

Aikataulun hallinta Projektipäällikkö luo ja päivittää projektin aikataulua, joka Antaa kokonaiskuvan projektin elinkaaresta Sisältää tärkeimmät virstanpylväät ja tarkistuspisteet Osoittaa tehtävien ja tarkistuspisteiden väliset suhteet / riippuvuudet Osoittaa ns. kriittisen polun ja ylipäätään aikataulun kannalta kriittiset seikat Projektipäällikön tulee aikatauluun nojautuen Seurata, analysoida ja kommunikoida projektin edistyminen sekä sisäisesti että ulkoisesti Jos aikatauluun tehdään muutoksia, projektipäällikön tulee Informoida asiakasta muutoksista ja sopia niistä Kommunikoida muutokset projektiryhmän sisällä Varmistaa, että kaikki suunnitellut / muuttuneet tehtävät projektissa on vastuutettu

Aikataulun hallinta Pirstaleina tehty työ vie aina enemmän aikaa. Sataprosenttisesti projektiin paneutuvat henkilöt voivat käyttää korkeintaan 4 pv/viikko, mielellään vähemmän. Janakaavio ( Gantt ) on useimmiten riittävä, laajoissa, monimutkaisissa ja paljon liittymäkohtia sisältävissä projekteissa käytetään toimintoverkkoja (CPM, PERT) ja projektinhallintaohjelmistoja. AIKAISEMPIEN KOKEMUSTEN HYÖDYNTÄMINEN! Erittäin tärkeää on ihmisten motivointi, aktiivisuus ja proaktiivisuus ongelmista kerrotaan heti!

Projektin aikataulun esittäminen Aikataulusuunnitelma esitetään tyypillisesti visuaalisena, ns. Ganttkaaviolla Voidaan piirtää eri detaljitasoilla (osaprojektit, vaiheet, tehtävät) Voi sisältää riippuvuuksien kuvauksen Olisi hyvä esittää Milestonet Slackit Slack, eli ei-kriittisen tehtävän liikkumavara

Harjoitus 5 / Gantt-kaavion piirtäminen

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Projektin tehtävien resursointi, resurssikuormitus ja sen tasaaminen Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Laajuuden ja tavoitteiden määrittely. Laatutavoitteet PBS, WBS Tulos ja tavoitteet Projektin suunnitteluprosessi (tehtävät, aikataulu, resurssit, kustannukset) Tehtävien määrittely: -Kestot -Työmäärät -Riippuvuudet Tehtävien aikataulutus Tehtävien kiinnitys henkilöille (ja muille resursseille ) Henkilöiden työmäärät Aikataulun muokkaus Työmäärät per aika (resurssiku orma) Aika Resurssit tuntihinta Muiden kustannusten arviointi Kustannusarvio Kustannukset Kustannukset per aika

Projektin osittaminen suunnitelmien pohjana Tuloksen osittaminen (Product Breakdown Structure, PBS) Työpaketeille: Työn osittaminen (Work Breakdown Structure, WBS) Tuote Tuotteen osa Tuote Tuotteen osa Tuotteen osa -Työmääräarviot -Kustannusarviot -Kestoarviot Tehtäväkokon aisuus Tehtäväkokon aisuus Tehtäväkokon aisuus työpaketit -Riippuvuudet -Aikataulut Tehtäväkokon aisuus -Kiinnitetään resurssit aikataulu resursointi kustannukset

Projektin resurssikuormitus Selvitettävä, minkälainen on projektin kuormitus suhteessa käytettävissä olevien resurssien määrään Tarkastelutapa: yksittäinen henkilö, projektiryhmä, osaamisalue Koostuu yksittäisten tehtävien työmääristä Kapasiteetti ja kuormitus 100 % aika Tarkastelutapa: viikko, kuukausi, kvartaali

Resurssitasaus siirretään tehtävien ajoitusta pelivarojen sisällä niin, että kullekin resurssilajille saadaan tasainen ja jatkuva kuormitus (esim. meneillään olevien projektien saman työkoneen käyttöä edellyttävät tehtävät tulee ajoittaa mahdollisuuksien mukaan peräkkäisille viikoille) ja tarvittaessa purkaa kriittiset viikot vaikka ylitöin tarkistetaan voidaanko tehtävien riippuvuuksia muuttaa siten, että kuormitus tasoittuu tutkitaan voidaanko ja kannattaako siirtää lisäresursseja kriittiselle polulle ja siten lyhentää projektin kestoa joskus voi tehtävän kestoa muuttamalla vaikuttaa kuormitukseen

Resurssien käyttö: esimerkki Työ- Kuvaus Hlö Kesto Aikaisin Pelivara Myöhäisin paketti lkm (vkoa) aloitusaika lopetusaika A Toimiston valmistelu 2 12 0 0 12 B Laitteiden hankinta 2 8 0 4 12 C Testaussuunnittelu 1 5 0 17 22 D Laitteistoasennus 4 10 12 0 22 E Systeemitestaus 3 10 22 0 32 F Käyttäjäkoulutus 1 5 12 15 32

Toimintoverkko VKO 0 - VKO 12 Toimiston valmistelu A VKO 0 - VKO 8 Unit Test Kriittinen polku VKO 12 - VKO 22 VKO 22 - VKO 32 Laitteistohankinnat B Laitteistoasennus D Systeemitestaus Unit Test E VKO 0 -VKO 5 VKO 12 -VKO 17 Testaussuunnittelu C Code Query Käyttäjäkoulutus F 0 10 20 30 40 viikkoa

Resurssitasaus: Resurssiprofiilikaavio (=Histogrammi) Hlö lkm 5 4 C F 3 2 1 B A D E 0 0 10 20 30 40 viikkoa

Tasausvaihtoehto 1: 4 hlöä, projekti pitenee Hlö lkm 5 4 3 2 1 B A C F D E 0 0 10 20 30 40 viikkoa

Tasausvaihtoehto 2: 5 hlöä, projekti lyhenee Hlö lkm 5 4 3 2 1 B A D C E F 0 0 10 20 30 40 viikkoa

Kätevä tapa laskea tietyn henkilön työmäärät Tehtävä Tehtävä 1 Tehtävä 2 Tehtävä 3 Viikottainen keskim. työmäärä 2 4 3 2 2 4 4 4 3 3 3 Yhteensä: 2 6 4 7 3 3 Yhteensä kumulatiivinen: 2 8 12 19 22 25

Harjoitus 6 / Toimintoverkko ylimääräiset tehtävät

Laajuuden ja tavoitteiden määrittely. Laatutavoitteet PBS, WBS Tulos ja tavoitteet Projektin suunnitteluprosessi (tehtävät, aikataulu, resurssit, kustannukset) Tehtävien määrittely: -Kestot -Työmäärät -Riippuvuudet Tehtävien Aikataulutus Tehtävien kiinnitys henkilöille (ja muille resursseille ) Henkilöiden työmäärät Aikataulun muokkaus Työmäärät per aika (resurssikuorma) Aika Resurssit tuntihinta Muiden kustannusten arviointi Kustannusarvio Kustannukset Kustannukset per aika

Arvioidut kustannukset kuvataan kertymänä S-Käyrä Olennaista, koska tähän perustuu tuloksen arvo-menetelmä, jota käytetään projektin kokonaisohjauksessa

Harjoitus 7 / Kustannuslaskenta

LÄKSYT: Harjoitus 8 / Toimintoverkon ratkaisu

Ylimääräiset harjoitukset: toimintoverkon laskenta Ratkaisun vaiheet Merkitse tehtävänumerot, kestot ja riippuvuusnuolet verkkokaavioon Aseta aloittavan tehtävän aikaisimmaksi aluksi nolla Laske verkko eteenpäin loppuun saakka (kaava AL = AA + kesto) Merkitse viimeisen tehtävän aikaisin loppu ko. tehtävän myöhäisimmäksi lopuksi Laske verkko taaksepäin alkuun saakka (kaava MA = ML - kesto) Etsi kriittinen polku, merkkaa pelivarat nolliksi kriittisen polun tehtäville Laske ja merkitse pelivarat verkon muille tehtäville Muista: Eteenpäin laskenta; jos tehtävällä useita edeltäjiä, ne pitää laskea ennen ko. tehtävän laskentaa Taaksepäin laskenta; jos tehtävällä useita seuraajia, niin ne on laskettava ennen ko. tehtävää

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! IPMA C sertifiointivalmennus 2.päivä Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Toinen päivä 9.00 Kertausta Tuloksen arvoanalyysi Riskien hallinta Lounas Projektin raportointi, ohjaus ja organisointi Harjoituskoe, 13.00-14.45 Tauko 14.45-15.00 Kokeen läpikäynti 15.00-16.00 16.00 Kurssi päättyy

1. Päivän kertaus Mitkä olivat tärkeimmät asiat? Mitä kysymyksiä jäi?

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Projektin seuranta ja ohjaus Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Miksi projektia pitää seurata ja ohjata? Eikö se riittäisi, että kaikki toimisivat projektisuunnitelman mukaan?

Projektinhallinnan prosessit projektin elinkaaren aikana Lähde: PMBOK 2000

Projektinhallinnan prosessit ja niiden väliset linkit Plan The Deming Cycle Act Do Check Lähde: PMBOK 2000

Projektin kokonaisohjaus Schedule 1 --- 2 --- 3 ---- 4 Aikataulun toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Resources Resurssien käytön mittaaminen ja ohjaus Costs Kustannusten toteutumisen mittaaminen ja ohjaus

Projektin kokonaisohjaus Mahdollistajana PBS ja WBS työmääräarvioineen PBS WBS Schedule 1 --- 2 --- 3 ---- 4 Aikataulun toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Resources Resurssien käytön mittaaminen ja ohjaus Costs Kustannusten toteutumisen mittaaminen ja ohjaus

Seuranta ja ohjaus asia kerrallaan? Tilanne hetkellä t: Rahaa mennyt enemmän kuin oli arvioitu Rahaa mennyt vähemmän kuin oli arvioitu Projekti on jäljessä aikataulusta Projekti on edellä aikataulua Epätietoisuus: Onko projekti ajoissa ja budjetti pitää vai onko rahaa vain kulunut tehtäviin enemmän kuin arvioitiin? Onko projekti myöhässä ja budjetti pitää vai onko rahaa vain kulunut tehtäviin vähemmän kuin arvioitiin? Johtuuko tämä siitä, että työtä on ollut enemmän kuin oli arvioitu vai ollaanko muista syistä myöhässä Johtuuko tämä siitä, että työtä on ollut vähemmän kuin oli arvioitu vai ollaanko muista syistä ajoissa

Projektin kokonaisohjaus Mahdollistajana PBS ja WBS työmääräarvioineen PBS WBS Yhdistäjänä tuloksen arvon menetelmä Schedule 1 --- 2 --- 3 ---- 4 Aikataulun toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Resources Resurssien käytön mittaaminen ja ohjaus Costs Kustannusten toteutumisen mittaaminen ja ohjaus

Baseline Baseline on se pohja, suunnitelma, mitä vastaan kaikkea verrataan Baselinen lisäksi on projektin edessä olemassa uudelleen suunniteltu osuus projektia Toteuma Baseline Schedule 1 --- 2 --- 3 ----Schedule 4 1 --- 2 --- 3 ---- 4 Resources Resources Costs Costs

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Aikataulun seuranta Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Aikataulun toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Mistä toteumatieto? Projektipäällikön seurattava tarkasti Kullekin tehtävälle oltava selkeät valmistumisen kriteerit Myös projektiryhmän jäsenet voivat raportoida valmiusasteita, todellisia aloitushetkiä ja jäljellä olevan keston arvioita Erilaisia valmiusastemääritelmiä: 0 % 100 % 0 % 50 % 100 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % 0 % jatkuva asteikko 100 %

Esimerkkiprojekti Tietojärjestelmäprojekti Vaihejakomalli Mukana Kalle, Pekka ja Maija Suunnitelma: Kesto: 4 kk Työmäärä: 160 t Budjetti: 16.000

Aikataulun toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Miten esitetään? Suunnitteluvaiheessa näytti tältä Tunnus Tehtävän nimi Perusaikataulun kesto Perusaikataulun alkamispäivä Perusaikataulun päättymispäivä 1 Määrittely 1 kuukausi 1.11.2006 28.11.2006 2 Suunnittelu 1 kuukausi 1.12.2006 28.12.2006 3 Toteutus 1 kuukausi 1.1.2007 31.1.2007 4 Testaus 1 kuukausi 1.2.2007 28.2.2007 006 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi Ohjausvaiheessa näyttää tältä Tunnus Tehtävän nimi Tod. alkaminen Tod. päättyminen % fyysisesti valmiina 006 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi 1 Määrittely 1.11.2006 29.12.2006 100% 100% 2 Suunnittelu 1.12.2006-50% 3 Toteutus - - 0% 4 Testaus - - 0% Eri tahoille kannattaa esittää aikataulut eri tavoin: Ohjausryhmälle ehkä vain milestonet ja niiden toteutumisen ennusteet Projektiryhmälle yksinkertaisesti seuraavat tehtävät Monimutkaisemmat esitystavat ovat vain projektipäällikön omia analyysityökaluja 50% 0%

Aikataulun toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Miten analysoidaan? Arvioidaan jäljellä olevat kestot Toimintoverkkolaskenta Keskitytään kriittiseen polkuun Kriittiset deadlinet, pitääkö aikataulu? Vaikutus projektin loppuun? Monet tietokoneohjelmat (MS Project etc) automatisoivat täysin toimintoverkkolaskennan pyörittämisen Ohjelmistoissa on kuitenkin sudenkuoppia ja teoria on syytä tuntea!

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Resursoinnin ja kustannusten seuranta Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Resurssisuunnitelman toteutumisen mittaaminen ja ohjaus; Mistä toteumatieto? Käytännössä toteutuneiden työtuntien seuraamiseen tarvitaan jonkinlainen työajanseurannan järjestelmä Voi olla yksinkertainenkin, pelkkä Excel voi riittää Täyttäjän kannalta helppo voi olla pelkkä paperinen lista, johon tunnit täytetään Valittava raportoinnin taso Mikä WBS-taso? Päivä / Viikko / Kuukausi? Henkilökohtainen? Matriisiorganisaatiossa ei yleensä toimi, jos ei raportoida kaikkea työaikaa

Resurssisuunnitelman toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Miten esitetään?

Resurssisuunnitelma per tehtävä Tunnus Tehtävän nimi Perusaikataulun työmäärä 1 Määrittely 40 tuntia 2 Suunnittelu 40 tuntia 3 Toteutus 40 tuntia 4 Testaus 40 tuntia Tiedot 006 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi Perusty 40t Perusty 40t Perusty 40t Perusty 40t Tunnus Tehtävän nimi Perusaikataulun työmäärä 1 Määrittely 40 tuntia Maija 40 tuntia 2 Suunnittelu 40 tuntia Kalle 20 tuntia Maija 20 tuntia 3 Toteutus 40 tuntia Kalle 40 tuntia 4 Testaus 40 tuntia Kalle 40 tuntia Tiedot Perusty Perusty Perusty Perusty Perusty Perusty Perusty Perusty Perusty 006 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi 40t 40t 40t 20t 20t 40t 40t 40t 40t

Resurssisuunnitelma per hlö Tunnus Resurssin nimi Perusaikataulun työmäärä 1 Kalle 100 tuntia 2 Maija 60 tuntia Tiedot 006 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi Perustyö 20t 40t 40t Perustyö 40t 20t Tunnus Resurssin nimi Perusaikataulun työmäärä 1 Kalle 100 tuntia Suunnittelu 20 tuntia Toteutus 40 tuntia Testaus 40 tuntia 2 Maija 60 tuntia Määrittely 40 tuntia Suunnittelu 20 tuntia Tiedot Perustyö Perustyö Perustyö Perustyö Perustyö Perustyö Perustyö 006 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi 40t 40t 20t 40t 40t 20t 40t 40t 20t 20t

Resurssisuunnitelma per hlö 180t 160t Maija 6 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi 180t 160t Kalle 6 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi Olennaista löytää, riittävätkö resurssit 140t 140t 120t 120t 100t 100t 80t 80t 60t 60t 40t 40t 20t 20t Työ: 30t 40t 10t Työ: 10t 50t 40t Ylivarattu: Varattu: Ylivarattu: Varattu:

Resurssiseuranta per tehtävä Tunnus Tehtävän nimi Perusaikataulun työmäärä Työ Todellinen työmäärä 1 Määrittely 40 tuntia 60 tuntia 60 tuntia 2 Suunnittelu 40 tuntia 40 tuntia 20 tuntia 3 Toteutus 40 tuntia 40 tuntia 0 tuntia 4 Testaus 40 tuntia 40 tuntia 0 tuntia Tiedot Työ Perustyö Tod. työ Työ Perustyö Tod. työ Työ Perustyö Tod. työ Työ Perustyö Tod. työ 006 Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi 30t 30t 40t 30t 30t 20t 20t 40t 20t 40t 40t 40t 40t Oikeasti toteutunut työ (kuvassa Tod.työ) Perusaikataulun suunniteltu työ (Perustyö) Suunniteltu työ nyt (Työ)

Resurssisuunnitelman toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Miten analysoidaan? Samat asiat kuin projektisuunnitellussakin: ovatko aikataulumuutokset tai väärin arvioidut työmäärät aiheuttaneet muutoksia tulevaan resursointiin? Mitä toteutuneet työmäärät kertovat?

Kustannusten toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Mistä toteumatieto? Kirjanpidon tulisi tukea projektimuotoista työtä ja tuoda tiedot Käytännössä näin ei aina tapahdu projektipäällikön taituruutta tarvitaan

Kustannusten toteutumisen mittaaminen ja ohjaus Miten esitetään? Suunnitteluvaiheessa näytti tältä Tunnus Tehtävän nimi Perusaikataulun kustannukset 1 Määrittely 4 000,00 2 Suunnittelu 4 000,00 3 Toteutus 4 000,00 4 Testaus 4 000,00 Tiedot Perusku Perusku Perusku Perusku Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi 4 000,00 4 000,00 4 000,00 4 000,00 Ohjausvaiheessa (31.12.2006) näyttää tältä Tunnus Tehtävän nimi Perusaikataulun kustannukset Kustannus Todelliset kustannukset 1 Määrittely 4 000,00 6 000,00 6 000,00 2 Suunnittelu 4 000,00 4 000,00 2 000,00 3 Toteutus 4 000,00 4 000,00 0,00 4 Testaus 4 000,00 4 000,00 0,00 Tiedot Peruskust. Kust. Tod. kust. Peruskust. Kust. Tod. kust. Peruskust. Kust. Tod. kust. Peruskust. Kust. Tod. kust. Nelj. 1, 2007 marras joulu tammi helmi 4 000,00 3 000,00 3 000,00 3 000,00 3 000,00 4 000,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00 4 000,00 4 000,00 4 000,00 4 000,00 Oikeasti toteutuneet kustannukset (kuvassa Tod.kust) Perusaikataulun suunniteltu kustannus (Peruskust.) Suunniteltu kustannukset nyt (Kust.)

Milestone tyyppinen ohjaus Projektia voidaan ohjata myös Milestone-tyyppisesti Jokaiselle milestonelle määritellään: Läpäisykriteerit (eli mitä asioita pitää olla valmiina) Milestonen kohdalla verrataan toteumaa suunnitelmaan Kesto, resurssit, kustannukset Milestonet hyviä yksinkertaistamaan vaikeita Gantt-kaavioita

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Tuloksen arvo menetelmä (Earned Value Method) Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Tuloksen arvo menetelmä Earned Value Analysis Cost and Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC) Menetelmä on kehitetty Yhdysvaltain puolustus- ja energiaministeriössä Seurataan projektin budjettia ja toteutuneita kustannuksia tuloksen syntyhetkeen perustuen Yhdistetään aika- ja kustannusseuranta Seuranta budjetoiduista työkustannuksista todella tehdyn työn kustannusten seurantaan Kustannukset kirjataan vasta kun ne todella kiinnittyvät saavutettuun tulokseen

Termit, merkinnät ja kaavat The Planned Value (PV) = Alkuperäinen budjettilukema tarkasteluhetkellä The Earned Value (EV) = Tuloksen arvo = valmiusaste rahana [0 BAC] The Actual Cost (AC) = Toteutuneet kustannukset Tarkasteluhetkellä BAC - Budget At Completion = Budjetin loppusumma EV = valmiusaste (%) * BAC Niin tehtäväkuin projektitasolla

Laskettuja mittareita Cost Variance (kustannusero) CV = EV - AC Schedule Variance (aikatauluero) SV = EV PV Cost performance index, CPI = EV / AC Käytetään projektin kokonaiskustannusten ennustamiseen Schedule performance index, SPI = EV / PV Käytetään kokonaiskeston ennustamiseen

Ennusteluvut Estimate at Completion (Arvioitu kokonaiskustannus), a) EAC= BAC / CPI (oletetaan, että työn tekemisen tehokkuus ei muutu tähän asti toteutuneesta) b) EAC = AC + BAC-EV (oletetaan, että loppu sujuu alkuperäisen budjetin mukaisesti) VAC = BAC-EAC= Variance At Completion (Arvioitu kustannusero) Kokonaiskesto = Suunniteltu kesto / SPI

Projekti Suunnitelma Rakennetaan neljä polkupyörää Yhden pyörän rakentamiseen menee 1 kk ja 1000 euroa rahaa (sisältää työkustannukset) Tilanne kahden kuukauden kuluttua Suunnitelman mukaan pitäisi olla valmiina kaksi pyörää ja rahaa kulunut 2000 euroa. Yksi polkupyörä on valmis Earned value = 1000 Rahaa on kulunut 1500 euroa Actual cost = 1500 Missä tilanteessa projekti on? Miten sille tulee käymään?

Tuhatta 6 5 4 3 PV AC EV = 2 = 1,5 = 1 2 1 Schedule variance = -1,0 Cost variance = -0,5 CPI = EV / AC = 2/3 SPI = EV / PV = 1/2 1 2 3 4 5 6 nykyhetki Aika, kk

Tuhatta 6 5 PV = 2 4 BAC = 4 AC = 1,5 EV = 1 3 2 1 Schedule variance = -1,0 Cost variance = -0,5 CPI = EV / AC = 2/3 SPI = EV / PV = ½ EAC = BAC / CPI = 4 / 2/3 = 6 1 2 3 4 5 6 nykyhetki Aika, kk

Tuhatta 6 PV = 2 5 AC = 1,5 4 BAC = 4 EV = 1 3 2 1 Schedule deviation = -1,0 Schedule variance = -1,0 Cost variance = -0,5 CPI = EV / AC = 2/3 SPI = EV / PV = ½ EAC = BAC / CPI = 4 / 2/3 = 6 Kokonaiskesto = Suunniteltu kesto / SPI = 4 kk / ½ = 8 kk 1 2 3 4 5 6 nykyhetki Aika, kk

Tuhatta 6 5 PV = 4 4 BAC = 4 AC = 1,5 3 Schedule deviation = -1,0 EV = 1 2 Schedule variance = -1,0 1 Cost variance = -0,5 Suunniteltu kesto = 4 kk 1 2 3 4 5 6 nykyhetki Aika, kk valmistumishetkellä

Tuloksen arvo- menetelmän alkuperäiset termit The Planned Value (PV), (formerly known as the budgeted cost of work scheduled or BCWS) that portion of the approved cost estimate planned to be spent on the given activity during a given period. The Actual Cost (AC), (formerly known as the actual cost of work performed or ACWP) the total of the costs incurred in accomplishing work on the activity in a given period. This Actual Cost must correspond to whatever was budgeted for the Planned Value and the Earned Value (e.g. all labor, material, equipment, and indirect costs). The Earned Value (EV), (formerly known as the budget cost of work performed or BCWP) the value of the work actually completed PV sama kuin BCWS AC sama kuin ACWP EV sama kuin BCWP

Tuloksen arvo, tulkintaharjoitus EV PV AC EV PV AC PV aika aika AC PV EV PV EV AC AC EV aika aika

Indeksien ja varianssien tulkintaa Jos Ennuste: Esimerkki CPI < 1 CV < 0 Projekti tulee ylittämään kustannusarvion CPI = 1 CV = 0 Kustannusarvio pitää täsmälleen CPI > 1 CV > 0 Projekti tulee alittamaan kustannusarvion SPI < 1 SV < 0 Projekti tulee ylittämään aikataulunsa Jos CPI = 0,5, projektin kustannukset ylittyvät 100 % Jos CPI = 1,5, projektin kustannukset alittuvat 33,3 %:lla Jos SPI = 0,5, projektin suunniteltu kesto ylittyy 100 % SPI = 1 SV = 0 Projekti valmistuu tasan aikataulussaan SPI > 1 SV > 0 Projekti tulee alittamaan aikataulunsa Jos SPI = 1,5, projektin suunniteltu kesto alittuu 33,3

Indeksien ja varianssien tulkintaa - esimerkkejä CPI CV EV AC BAC EAC budjetin ylitys % 0,5-500 500 1000 2000 4000 100 % 1 0 1000 1000 2000 2000 0 % 1,5 500 1500 1000 2000 1333,33-33 % SPI SV EV PV SUUNNITELTU KESTO (KK) UUSI ARVIO KESTOSTA aikataulun ylitys % 0,5-500 500 1000 5 10 100 % 1 0 1000 1000 5 5 0 % 1,5 500 1500 1000 5 3,33-33 %

Tuloksen arvo menetelmä AC EV-AC PV EV-PV EV

Esimerkki 1 Tehtävänä on koodata 1000 riviä koodia Yksi koodaaja koodaa noin 100 riviä päivässä eli tehtävän suunniteltu kesto on 10 pv Koodaaja koodaa yhtäjaksoisesti ilman vapaita, vain tehdyt työpäivät korvataan Kustannukset 500 euroa/koodauspäivä eli yhteensä 5000 (alkuperäinen budjetti) Toteutunut tilanne kun 5 päivää on kulunut: Valmista koodia on syntynyt 300 riviä (valmiusaste=100*300/1000=30%) Koodaaja on työskennellyt 4 päivää (toteutunut työmäärä) Koodaajan kustannukset budjetin mukaiset 500 /päivä Mikä on projektin tilanne?

Esimerkki 1 Toteutumatiedot: PV = 5pv*500 = 2500 AC = 4pv*500 = 2000 EV = 30%*5000 = 1500 Mittarit: CV - Cost Variance = kustannusero = EV - AC = 1500-2000 = -500 SV - Schedule Variance = aikatauluero = EV - PV = 1500-2500 = -1000 EAC - Estimate At Completion = Kustannusennuste = BAC/CPI=5000/(1500/2000) = 6666,67 VAC - Variance At Completion = Arvio kustannusero = BAC - EAC = 5000-6666,67 = -1666,67 Arvioitu kesto = Suunn. Kesto/SPI = 10/(1500/2500) = 16,67 pv

Esimerkki 2 työpaketin suunniteltu suoritteiden määrä suoritteen yksikkökustannuksiksi on arvioitu raportointihetken kustannusbudjetti raportointihetkellä on suoritteita valmiina ja niiden toteutuneet kustannukset 60 kpl 6000 eur 240 000 eur (=40 kpl) 22 kpl 280 000 eur Laske tuloksen arvo (EV) Aikatauluero (SV) Kustannusero (CV) Aikataulutehokkuusindeksi (SPI) Kustannustehokkuusindeksi (CPI) Valmiiden suoritteiden yksikkökustannus

Esimerkki 3 Kumulatiivinen Erot Kokonaissummat WBS# PV EV AC Aikataulu Kustannus Budjetti Korjattu arvio Ero 301 800 640 880?? 2400?? Laske Aikatauluero (SV) kustannusero (CV) Aikataulutehokkuusindeksi (SPI) kustannustehokkuusindeksi (CPI) Onko tehtävä edellä vai myöhässä? Onko budjetti alitettu vai ylitetty? Kun tehtävä on suoritettu, onko kokonaisbudjetti alitettu vai ylitetty?

Tuloksen arvo menetelmä, yhteenveto kuinka paljon työtä pitäisi tehdä - aikataulutettu budjetti PV tehdyn työn budjetoitu arvo - tuloksen arvo EV kuinka paljon maksoi tehty työ - toteutuneet kustannukset AC kuinka paljon työ kokonaisuudessaan maksaa -kokonaisbudjetti BAC arvio työn kokonaiskustannuksista - ennuste kokonaiskustannuksista EAC 1. mikäli kustannuseron oletetaan pysyvän samanlaisena (ero pysyy mutta ei muutu): (kokonaisbudjetti tehdyn työn budjetoitu arvo) + toteutuneet kustannukset Kaava: EAC= (BAC-EV)+ AC 2. mikäli työn tehokkuuden oletetaan säilyvän samanlaisena käytetään kaavaa EAC= BAC/CPI, jossa CPI eli Cost Performance Index, kustannustehokkuusindeksi, joka lasketaan kaavalla CPI=EV/AC työn kokonaiskustannusero = variance at completion eli VAC = BAC-EAC ennuste kokonaiskestosta = suunniteltu kesto/spi, jossa SPI=EV/PV

Tuloksen arvo - laskennan periaatteita Suuremman kokonaisuuden Tuloksen arvo - laskenta etenee niin, että ensin lasketaan kokonaisuuden osien PV:t, EV:t ja AC:t. Tämän jälkeen summaus kokonaisuustasolle, jolloin saadaan kokonaisuuden PV, EV ja AC. Tämän jälkeen käytetään mittarien, indeksien ja ennustelukujen kaavoja kokonaisuuden laskentaan. Esimerkkejä Ensin vaiheet - sen jälkeen summaus projektitasolle Ensin tehtävät sen jälkeen summaus vaihe- tai työpakettitasolle 3.12.2008 157

Harjoitus 9: Tuloksenarvomenetelmä ylimääräiset tehtävät

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Riskienhallinta Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Syitä projektien epäonnistumiseen?

Mikä on riski?

Riskienhallinnan yleinen prosessi: 1. Tunnistaminen 2. Arviointi Kvalitatiivinen, kvantitatiivinen Todennäköisyys, vaikutus Johtopäätökset (poistetaan, minimoidaan, siirretään, kannetaan=hyväksytään?) 3. Toimenpiteiden ja varasuunnitelmien tekeminen: 1. Toimenpide vähentää etukäteen riskin todennäköisyyttä tai vaikutusta 2. Varasuunnitelma astuu voimaan vasta riskin toteutuessa 4. Seuranta ja valvonta projektin aikana (sekä jatkuvasti, aina projektikokouksissa että projektin erillisissä tarkistuspisteissä) Proaktiivista toimintaa kaikilta - jo ennen kuin riski toteutuu!

Riskien määrittelystä Huonosti määriteltyjä riskejä: aikatauluriski, resurssiriski, kustannusriski. Pitää päästä syvemmälle, jotta voidaan määritellä todellisia vastatoimenpiteitä ja varasuunnitelmia Tarkempaan määrittelyyn auttaa syy-seuraus-kaavion piirtäminen

Syy voi olla riski Riski vs. ongelma Vastuuhlö 1 syy1 riski1 syy3 riski3 syy5 Vastuuhlö 2 Scope, quality syy2 syy4 toimenpide 1 cost, resources time Varasuunnitelma 1 toimenpide 2 Varasuunnitelma 2

Riskien arviointi: Vaikuttavuus ja todennäköisyys 5 Tämä on RISKIKARTTA 4 Impact 3 2 1 1 2 3 4 5 Probability

5 varasuunnitelmilla pyritään vähentämään riskien vaikutusta Impact 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Probability Riskien pienentäminen maksaa. Pienentäminen ei kannata, jos se on kalliimpaa, kuin riskin odotusarvo Toimenpiteillä pyritään vähentämään riskien todennäköisyyttä

Toimenpidetyyppejä Riskin pitäminen omalla vastuulla Riskin siirtäminen Riskin välttäminen Riskin pienentäminen Lähde: Artto, Martinsuo, Kujala: Projektiliiketoiminta, 2006

Riskien hallinnan ajoitus Riskienhallinta ajoittuu eri tilanteisiin projektissa: Ennen tarjouksen jättämistä (johto, myyntijohto, toteutusjohto) Ennen sopimusneuvotteluita (myyntijohto, toteutusjohto) Ennen projektin asettamista (johto) Projektia käynnistettäessä (toteutusryhmä) Projektin uutta vaihetta käynnistettäessä Merkittävää päätöstä tehtäessä Aina tilanteen muuttuessa muutosten ja muutoshallinnan vaikutus! V Valmistelu ja perustaminen S Projektin suunnittelu O Projektin ohjaus P Päättäminen

Lähde: Artto, Martinsuo, Kujala: Projektiliiketoiminta, 2006

Riskienhallinnan "teesejä" Riskienhallinta ei välttämättä estä ongelmia, mutta hyvä riskienhallinta yleensä estää ongelmien tulemisen vastaan yllätyksenä. Riskienhallinta on kaikkien yhteinen asia, mutta täytyy olla selvää kuka vastaa yksittäisestä riskistä eli kuka voi tehdä asialle jotakin. Kuka on riskin "omistaja? Vaikka projektipäällikkö seuraa ja valvoo projektia ja siinä on mielessä kokonaisvastuussa riskienhallinnasta, hän ei aina voi tehdä yksittäisiin riskeihin liittyviä päätöksiä (esim. mikä toimittaja valitaan). Riskienhallinta auttaa ymmärtämään projektia, siihen liittyvää epävarmuutta, ja onnistumaan projektissa epävarmuudesta huolimatta; riskienhallinta ei ole vain riskien arviointia ja pisteytysmenetelmän tai vastaavan käyttöä. Riskienhallinta on myönteinen asia. Se varmistaa projektin pääsyä tavoitteisiinsa.

Harjoitus 10 / Riskianalyysi

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Projektin organisointi ja projektit organisaatiossa Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Projektiorganisaatio - esimerkki ASETTAJA/OMISTAJA (PROJEKTISALKUN HOITOVASTUU?) OHJAUSRYHMÄN PJ OHJAUSRYHMÄ PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ PROJEKTIRYHMÄ TYÖRYHMÄ 1-2 3 ASIANTUNTIJARYHMÄ (TAI OSAPROJEKTI) TUKIRYHMÄ VIITERYHMÄ

Organisaatiotyypit Lähde: PMBOK 2000

Linja- eli funktionaalinen organisaatio Lähde: PMBOK 2000

Projektoitunut organisaatio Lähde: PMBOK 2000

Tasapainotettu matriisiorganisaatio Lähde: PMBOK 2000

Heikko matriisiorganisaatio Lähde: PMBOK 2000

Vahva matriisiorganisaatio

Komposiittiorganisaatio Lähde: PMBOK 2000

Projektien ja linjaorganisaation välinen suhde matriisiorganisaatiossa Lähde: Teknillinen korkeakoulu, Artto, Martinsuo, Kujala: TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus. Kevät 2007

Projektipäällikön tehtävät ja vastuut Projektin toimitusjohtaja ; vastaa tuloksesta: henkisten, materiaalisten, rahallisten ja ajallisten resurssien käytön ohjaus ja optimointi projektille asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi projektisuunnitelman laatiminen ja päivitys Johtaa projektia; ohjausryhmän puheenjohtajan tukee Suunnittelee, antaa toimeksiannot,valvoo ja antaa palautetta tehtävien suorittamisesta projektisuunnitelman pohjalta Raportoi tulokset ja poikkeamat ohjausryhmälle Ehdottaa muutoksia projektisuunnitelmaan MANAGEMENT ja LEADERSHIP! Projektipäällikön rooli määritellään projektin ohjausryhmän hyväksymässä projektisuunnitelmassa

Management vs. leadership? Management Leadership päämäärät ja suunnittelu realistisuus määrämuotoinen toiminta organisointi kompetenssi kontrollointi ja mittaminen analyyttisyys visiot empatia tilanneherkkyys ihmiskeskeinen johtaminen luovuus kannustaminen ja tukeminen intuitio Asioiden hallinta Projektitoiminnan viitekehys Ihmisten johtaminen Vetäjän tiiminvetotaidot

Projektiryhmän jäsenen tehtävät ja vastuut Suorittaa saamansa tehtävät projektisuunnitelman ja projektipäällikön toimeksiantojen mukaisesti Raaka toteutustyö tavoitteiden mukaan Vastuu onnistumisesta Asiantuntija-avun antaminen projektin käyttöön Avoimuus ja yhteistyökyky Ammattitaitoinen ja laadukas työn jälki Tehtävään ja aikatauluun sitoutuminen oman työn suunnittelun avulla Raportoi välittömästi projektipäällikölle poikkeamat suunnitelmaan ja vastuullaan olevien tehtävien tavoitteen mukaista toteutumista uhkaavat asiat Projektitiimin jäsenen valta ja vastuut määritellään projektisuunnitelmaan perustuvassa tehtävänannossa, jonka puitteissa hän voi toimia ja saavuttaa asetetut tavoitteet

Ohjausryhmän tehtävät ja vastuut Jäseninä projektiin liittyvät keskeiset päätöksentekijät Täsmentää kehittämistyön tavoitteet Hyväksyy projektisuunnitelmat ja päättää muutoksista Projektin esittelijänä ohjausryhmässä toimii projektipäällikkö Ohjausryhmän tärkein tehtävä on luoda projektille onnistumisen edellytykset: Hyväksyy projektin tavoitteet ja tulokset Varmistaa ja irrottaa projektiin sovitut resurssit Hyväksyy työskentelyn tulokset Projektin ohjausryhmässä tulisi olla edustettuna kaikkien keskeisten sidosryhmien edustajat

Projektin sidosryhmät Lähde: Teknillinen korkeakoulu, Artto, Martinsuo, Kujala: TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus Kevät 2007

Vastuiden sopiminen 1. Koeta miehittää työt tehokkaasti Projektiryhmä pieneksi ja kokopäivätoimiseksi, jos mahdollista Tehtävien kokoaminen henkilöiden ominaisuuksien ja kykyjen perusteella Pienryhmiä (2-3) osaprojekteiksi, jos työ on suurempi 2. Ota huomioon henkilöstön oma sitoutuminen Selvitä henkilön muut velvollisuudet ja niiden sijaisuusmahdollisuudet Vastuut neuvotellaan ja tiimit muodostetaan rakentavassa hengessä Jokaisen on otettava vastuu mahdollisimman vapaaehtoisesti ja innostuneesti Muista, että hyvä työntekijä voi ensin kieltää mutta tekee sitten tehokkaasti 3. Varmista kunkin henkilön esimiehen (linjaorganisaation) sitoutuminen!

Vastuumatriisi Organisaation ositus OBS Työn ositus WBS (PBS)

Projektiryhmän jäsenten vastuullinen työskentely ohje projektipäällikölle: 1. KONKRETISOI JOKAISEN OMAT TAVOITTEET 2. TEETÄ JOKAISELLA HENKILÖKOHTAINEN SUUNNITELMA TEHTÄVÄN SUORITTAMISEKSI 3. VARMISTA, ETTÄ KAIKILLA TEKIJÖILLÄ ON RIITTÄVÄT TAIDOT JA RESURSSIT TEHTÄVIEN SUORITTAMISEEN 4. ANNA SUORAA PALAUTETTA JOKAISELLE 5. MÄÄRITÄ SELKEÄSTI JOKAISEN TOIMIVALTA POIKKEAMIEN VAATIMIEN TOIMENPITEIDEN SUORITTAMISELLE

Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin! Projektin raportointijärjestelmä Valvonta osana projektin ohjausta ja johtamista Helsinki, Tampere, Turku, Tukholma, Göteborg www.tieturi.fi

Miksi raportointi Tarkoitus varmistaa, että projekti etenee suunnitelman mukaisesti ja tulokset täyttävät odotukset Oltava tapa saada palautetta projektin tilasta, jotta projektia voidaan hallita 1. raportoinnissa huomio poikkeamiin pohjana projektisuunnitelma 2. raportointi tukee projektin tavoitteiden saavuttamista, ennakointia ja reagointia ajoissa, sekä korjaavien toimenpiteiden suorittamista 3. suunniteltu toteutunut päivitetty arvio: Valmiusasteesta Kustannukset Työmäärät Aikataulut Resurssit

Raportointijärjestelmä 1. raportoinnissa huomio poikkeamiin pohjana projektisuunnitelma 2. raportointi tukee projektin tavoitteiden saavuttamista, ennakointia ja reagointia ajoissa, sekä korjaavien toimenpiteiden suorittamista 3. raportointi sekä vastuualue että toimivalta huomioiden (projektipäällikkö - ohjausryhmä - johtoryhmä) 4. suunniteltu toteutunut arvio valmiusasteesta ja jäljellä olevasta työmäärästä

Eri tahoille raportoidaan eri tavoilla OHJAUSRYHMÄ SÄÄNNÖLLINEN TILANNE- RAPORTTI, MAKS 1 A4 PROJEKTISALKKU ASIAKKAAT LOPPUTULOS VALMISTUMISAIKA KUSTANNUKSET PROJEKTI PROJEKTIPÄÄLLKKÖ MUUT SIDOSRYHMÄT ERILAISTA VIESTINTÄÄ TEHTÄVÄLISTAT TUNTI- JA EDISTYMÄRA PORTIT PROJEKTIRYHMÄ

Lähde: Artto, Martinsuo, Kujala: Projektiliiketoiminta, 2006

Projektin valvontajärjestelmän piirteitä 1. HUOMIO TÄRKEISIIN ASIOIHIN: mikä on organisaatiolle tärkeää? mihin pyrimme? mitkä näkökulmat ovat tärkeimpiä ja projektissa mitä pitää seurata ja valvoa? mihin läpivientiprosessin kriittisiin kohtiin valvontapisteet tulisi sijoittaa? 2. KORJAAVAT TOIMENPITEET (SUUNN. ETUKÄTEEN) 3. HUOMIOTA NOPEAAN REAGOINTIIN!

Valvonnan merkityksestä 1. valvonnan tehtävänä on tuottaa poikkeamatietoa suunnitelmiin verrattuna, jotta voidaan ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin = JÄMÄKKYYS! 2. projektin valvonta edellyttää jokaiselta tiimin jäseneltä omien tehtäviensä ja oman työn vastuullista valvontaa 3. valvonnan kustannusten tulee olla suhteessa projektin arvoon 4. toteutuneet työajat tulee kirjata päivittäin 5. arviointi helpottaa päättämään projektin jatkosta tai keskeyttämisestä 6. auditoinnin tulisi auttaa tiimiä oppimaan kehittämään toimintaansa

Arvioinnin neljä ulottuvuutta ja tyytyväisyys Miten projekti vaikutti taloudelliseen suorituskykyyn? KANNATTAVUUS- TAVOITTEET Tavoitteet Tulokset Miten projekti vaikutti toiminnalliseen suorituskykyyn? AIKATAULU, BUDJETTI, LAAJUUS Tavoitteet Tulokset Toteutuivatko projektin aikataulubudjetti- ja laajuussuunnitelmat? KOETTU TYYTYVÄISYYS Sidosryhmät Tulokset PROJEKTIN TAVOITTEET Tavoitteet Tulokset Kannattavuus TOIMINNALLISET TAVOITTEET Tavoitteet Tulokset Vastaako lopputuote tavoitteita?

Projektin onnistumisen mittarit Johto ja muut sidosryhmät ovat tyytyväisiä projektin lopputulokseen Laatu TULOS Tavoitellut toiminnalliset hyödyt saavutetaan Kustannukset Aikataulu Projektitiimi kehittyy, saa arvostusta ja tuntee onnistuneensa