SUOMEN DEMOKRATIAN PIONEERIEN LIITTO - SDPL RY PINSKU 2021 SDPL:n strategia 2016 2021
SISÄLLYSLUETTELO 1. ESIPUHE... 3 2. MIKÄ SDPL?... 4 2.1 Järjestön historia ja nykyorganisaatio... 4 2.2 Kohti strategista työtä... 5 2.3 Resurssit, kumppanuudet ja sidosryhmät... 6 3. PIONEERITOIMINNAN YHTEISKUNNALLINEN ASEMA... 6 3.1 Vasemmistolaisen lapsi- ja nuorisotyön asema Suomessa... 6 3.2 Pioneeritoiminta ja globaali maailma... 7 3.3 Järjestötoiminnan haasteet pioneeritoiminnalle... 8 3.4 Järjestön sisäiset haasteet... 9 3.5 Rahoitukseen liittyvät haasteet... 11 4. KOHTI PIONEERIUNELMAA - VISIO, ARVOT, MISSIO JA TAVOITTEET 2016-2021... 11 4.1 Toiminta-ajatus (missio)... 11 4.2 Pioneeriarvot... 12 4.3 Pioneerikasvatuksen määritelmä... 13 4.3 SDPL: n tavoittelema yhteiskunnallinen asema... 14 4.4 SDPL:n Visio 2021... 14 4.5 Strategiset osa-alueet, mittarit, menestystekijät ja roolit... 15 5. ONNISTUMISEN AVAIMET... 16 5.1 Arviointi... 16 5.2 Resursointi... 16 5.3 Halu muuttua... 17 5.4 Toimintakulttuurin tervehdyttäminen ja hyvä johtaminen... 18 5.5 Lopuksi... 18 6. LÄHTEET... 20 7. LIITTEET... 21 2
1. ESIPUHE SDPL on toiminut jo 70 vuoden ajan aktiivisesti. Tänä aikana SDPL on jättänyt oman, persoonallisen jälkensä suomalaiseen varhaiskasvatustyöhön historiaan. Toiminnan kivijalkana on aina ollut vapaaehtoisten tekemä työ. Liiton hallinto ja palkattu työvoima on olemassa vapaaehtoisten tekemän työn tukemista varten. Järjestöllä on takanaan pitkä, loistelias historia ja tulevaisuus, josta ei haasteita puutu. Millaisesta pioneeriliitosta sinä unelmoit? Tämä kysymys toimi lähtölaukauksena strategiselle keskustelulle joka alkoi vuoden 2013 lopulla. Millaisena eri pioneeritoimijat haluavat nähdä SDPL:n toiminnan tulevaisuudessa, ja mitä toimenpiteitä on tehtävä tavoitteiden saavuttamiseksi? Mikä on pioneeri-identiteetti? Millaiset resurssit järjestöllämme on vastata haasteisiin? Millaisia haasteita pioneeritoiminta kohtaa nyt ja tulevaisuudessa? Kysymyksiin ei ole yksiselitteistä vastausta, mutta useat järjestöasiantuntijat ovat sitä mieltä, että hyvällä strategiatyöllä voidaan päästä lähelle asettamiamme tavoitteita ja vastata nykyjärjestöjen kohtaamiin haasteisiin. Myös strategialle on useita eri määritelmiä. Juha Heikkalan (2002, 28) mukaan strategia on kuvaus suunnitelmasta - mihin toimintoihin ja asioihin organisaatio keskittyy ja miten se käyttää resurssejaan tavoitteiden toteuttamiseksi pitkällä aikajänteellä. Ajat muuttuvat. Hyvä strategia määrittää, mitkä asiat ovat oltava kunnossa jotta järjestö menestyy ja takaa elinvoimaisuutensa. Strategia on peili, jolla mennyt ja tuleva altistetaan yhteiselle arvioinnille (Märkjärvi 2012,96). Strategia määrittää myös järkevää resurssien käyttöä: panostammeko oikeisiin asioihin? Strategia asettaa tahtotilan, tarvittavan muutoksen, aikataulut ja resurssit (Malmi 2011, 8). Hyvä strategia on toteuttamiskelpoinen. Tavoitteet ovat realistisia, mutta kunnianhimoisia ja toimenpiteet tavoitteiden toteuttamiseksi selkeät. Hyvä strategia ei kuitenkaan yksin riitä. Tarvitsemme sitoutumista ja rohkeutta siirtyä tarvittaessa mukavuusalueen ulkopuolelle. Jotta järjestömme on elinvoimainen myös tulevaisuudessa, tarvitaan kaikkien meidän pioneeritoimijoiden sitoutumista strategisiin tavoitteisiin, hyvää yhteishenkeä sekä ripaus luovaa hulluutta ja rohkeutta uudistua. Tämä yhteinen tavoitetilatavoitetila (visio) ja strategiset painopisteet ovat luotu vapaaehtoisten kanssa tiiviissä yhteistyössä. Keskustelua on käyty eri foorumeissa aina piirikokouksista Facebookiin. Haluankin kiittää antoisista keskusteluista teitä kaikkia hallituksen ja valtuuston jäseniä, työntekijöitä, strategiatyöryhmän jäseniä sekä pinskuaktiiveja ilman teitä tätä strategiaa ei olisi koskaan syntynyt. Yhdessä määritämme ja saavutamme tavoitteet siis hihat heilumaan! Hyvällä yhteishengellä päästään jo pitkälle. Tehdään yhdessä Unelmiemme Pioneeriliitto. Helsingissä 9.9.2014 Anni Hakolampi 3
2. MIKÄ SDPL? 2.1 Järjestön historia ja nykyorganisaatio Suomen Demokratian Pioneerien Liiton perustava kokous pidettiin 3.6.1945 Helsingin työväen talossa. SDPL:n tiennäyttäjäksi ja edeltäjiksi voidaan katsoa olevan Ihanneliitto (1902-1912) ja Järjestönuorten Liitto (1917-1930). Liitto perustettiin vastaamaan työväen lasten vapaa-ajantoiminnasta. ensimmäisessä virallisessa liittokokouksessa vuonna 1946 päätettiin SDPL:n tunnuksista: pioneeripuserosta, liinasta, lipusta, sekä hyväksyttiin liitolle oma merkki. Merkin oli suunnitellut kirjailija Elvi Ryömä ja sen symboliikka liittyi asioihin, joita pioneerit pitävät edelleen tärkeinä: torven on kerrottu kuvaavan fanfaaria paremmalle elämälle, punaisen viirin osaa pioneerilipusta ja vihreiden lehvien nuoruutta ja luontoa. Pioneeri-sana on neuvostoliittolaista alkuperää. Nykyään pioneeritoiminta on avointa ja puoluepoliittisesti sitoutumatonta. Puoluepoliittisesta riippumattomuudestaan huolimatta järjestö kannattaa yleisesti punavihreitä arvoja lapsinäkökulmasta käsin. Järjestö näkee roolinsa pikemminkin vasemmistolaista lapsityötä linjaavana kuin linjoja seuraavana tahona. Järjestön päätoimintalinjana on järjestää lapsille, nuorille ja aikuisille mielekästä vapaaajantoimintaa arvojensa pohjalta. Pioneeritoimintaa ovat mm. leirit, kerhot, retket, tapahtumat, koulutukset ja kansainvälinen toiminta. Nykyään toimintaa suunnataan entistä enemmän koko perheelle. Nykyään pioneeriliitto jakautuu keskusjärjestöön, piiriorganisaatioihin, aluejärjestöihin ja osastoihin. Pioneeriliiton ylintä päätäntävaltaa käyttää joka kolmas vuosi kokoontuva liittokokous. Liittokokouksessa edustusoikeutettuja ovat liiton jäsenjärjestöt eli osastot, aluejärjestöt ja piirijärjestöt, joista kukin voi lähettää yhden edustajan jokaista alkavaa 200 jäsentään kohden. Liittokokous päättää mm. liiton toiminnan suuntaviivoista, hyväksyy tilinpäätökset kolmelta vuodelta sekä päättää vastuuvapauden myöntämisestä ja jäsenmaksujen perusteista. Liittokokous valitsee liitolle liittohallituksen, johon kuuluu liiton puheenjohtaja ja 1-2 varapuheenjohtajaa,sekä 4-10 varsinaista jäsentä sekä yhtä monta varajäsentä. Liittohallituksen tehtävänä on mm. seurata, että liiton ja sen jäsenjärjestöjen toimintaa johdetaan näiden sääntöjen ja liittokokouksen, liittovaltuuston sekä liittohallituksen päätösten mukaisesti, valvoa liiton varojen käyttöä, toimia työnantajaosapuolena työntekijöille ja vastata jäsenjärjestöiltä, työntekijöiltä ja muilta hallintoelimiltä saapuviin kysymyksiin Liittokokouksessa valitaan myös liittovaltuusto, jonka kokoonpano on puheenjohtaja ja 15-40 varsinaista jäsentä sekä samassa suhteessa varajäseniä. Liittovaltuusto kokoontuu 2 kertaa vuodessa. Valtuusto tehtävä on mm. valvoa hallituksen toimintaa, päättää jäsenmaksuista sekä vahvistaa liiton toimintaan ja talouteen liittyvät raportit. Näiden lisäksi liitolla on tarpeen mukaan erilaisia työryhmiä ja -jaostoja, jotka avustavat keskusjärjestön työntekijöitä erilaisten tapahtumien suunnittelussa ja toteutuksessa. Keskusjärjestön toimisto sijaitsee Helsingissä. Toimistossa työskentelee vakituisesti kaksi henkeä: toiminnanjohtaja ja järjestösihteeri. Keskustoimiston lisäksi SDPL:lla on viisi aluetoimistoa, jotka sijaitsevat Oulussa, Tampereella, Äänekoskella, Turussa ja Helsingissä. Jokaisessa aluetoimistossa on yksi vähintään osa-aikaisesti palkattu työntekijä. Tärkein linkki SDPL:n organisaatiossa ovat vapaaehtoiset. SDPL:n toiminta perustuu vapaaehtoisuudelle. Voidaankin hyvällä syyllä todeta, että ilman vapaaehtoistyötä tekeviä ohjaajia ja muita järjestön toiminnassa mukana olevia talkoolaisia, ei pioneeritoimintaa olisi. 4
2.2 Kohti strategista työtä Liiton strategiatyön valmistelu aloitettiin vuoden 2012 syksyllä, jolloin liittohallitus päätti perustaa tulevaisuustyöryhmän linjaamaan niitä tavoitteita ja kehittämiskohteita, joihin liitto tulevaisuudessa toimintaansa suuntaa. Päätöksen taustalla olivat järjestön sisäiset ja yhteiskunnasta kumpuavat muutospaineet. SDPL:n tulevaisuustyöryhmä perustettiin tammikuussa 2013. Työryhmä valmisteli tammi-kesäkuun 2013 aikana ehdotukset toimenpiteiksi, joilla liiton tulevaisuus turvataan. Tämän lisäksi järjestettiin kaikille pioneeritoimijoille avoin tulevaisuusseminaari Sammalniemessa toukokuussa 2013. Koska kehittämistoimenpiteet todettiin massiivisiksi, päätettiin kehittämistyötä jatkaa työstämällä päivitetty strategia seuraavaan, vuonna 2015 järjestettävään liittokokoukseen. Strategiatyötä jatkettiin vuoden 2013 lopulla perustamalla Facebookiin kaikille avoin SDPL:n sääntö-ja strategiatyöryhmä. Työryhmässä toteutettiin SWOT-analyysi. Strategiatyön uudistamisprosessin tiimoilta päätettiin järjestää myös jäsenkysely, joka toteutettiin joulu-helmikuussa 2013-2014 (Liite). Tavoitetila (visio) kartoitettiin toteuttamalla kevätkaudella 2014 Unelmieni pioneeriliitto -kysely. Piirikokousten, valtuuston ja hallituksen kokousten yhteydessä jokainen kokousosallistuja sai kirjoittaa, millainen oma unelmien pioneeriliitto on. Lisäksi kysely teetettiin verkossa toimivalle strategiatyöryhmälle. Valtuuston kokouksessa 5.-6.4. kaikki kokoukseen osallistuneet saivat arvottaa unelmat sillä perusteella, mitkä unelmat he itse kokivat tärkeimmiksi. Nämä suurimman painoarvon saaneet pioneeriunelmat ovat muodostaneet strategiatyön kärjen (liite). MIKÄ ON STRATEGIA? Strategialla pyritään kohti tavoitetilaa, visiota. Strategiset toimet pohjaavat organisaatioon, toimijoihin, perustoimintaan, toiminta-ajatukseen (missio) ja arvoihin. Organisaatio Toimijat Toiminnot MISSIO STRATEGIA VISIO ARVOT Kuvio 1. Strategia on suunnitelma kohti tavoiteltua tilaa (visio). Strategian toteutumiseen vaikuttavat arvot, missio sekä käytössä olevat resurssit. Strategian toiminnallistamista pohdittiin yhdessä piiri- ja aluetyöntekijöiden kanssa keväällä 2014. Strategian toiminnallistamiseen liittyvät ideat ovat koostettu osaksi toteuttamissuunnitelmaa (liite). SDPL:n strategiatyö ja esitetyt ratkaisut pohjautuvat järjestöjen yleisiin kehittämishaasteisiin, sisäisen jäsenkyselyn tuloksiin, SWOT-analyysiin, eri toimijoiden ja asiantuntijoiden näkemyksiin sekä ulkoisiin kehittämispaineisiin. 5
Tavoitetilan asettamisen jälkeen todettiin, että myös SDPL:n periaateohjelma tulee uusia strategisia painopisteitä, visiota ja missiota paremmin vastaavaksi. Nyt pitkällinen prosessi on vihdoin loppusuoralla ja käsissämme on Pinsku 2021 -dokumentti. 2.3 Resurssit, kumppanuudet ja sidosryhmät Järjestön suurin rahallinen resurssi on valtionapu. Vuonna 2014 Suomen Demokratian Pioneerien Liitto SDPL ry:lle myönnettiin vuotuista valtionapua opetus- ja kulttuuriministeriön päätöksen mukaisesti 340 000. Summa jaetaan keskusjärjestön ja viiden piirin kesken suhteessa 60:40. Lisäksi keskusjärjestö perii piirijärjestöiltään jäsenmäärään perustuvaa jäsenmaksua. Muut perustoimintaan saatavat avustukset ovat satunnaisia. SDPL:n tärkein kohderyhmä on lapset, nuoret ja perheet. Toiminnan mahdollistavana sidosryhmänä seuraavaksi tärkein sidosryhmä on ohjaajat, talkoolaiset, potentiaaliset toimijat sekä muut aktiivit. Potentiaalisia sidosryhmiä on kasvatusalan ammattilaiset, lasten vanhemmat ja isovanhemmat, maahanmuuttajat sekä muut pioneerityöstä kiinnostuneet aikuiset. Kolmas ryhmä on kumppanit, jotka voidaan jakaa karkeasti kahteen rooliin: on päättäjät ja rahoittajat, joiden rooli toiminnan mahdollistajana on kasvanut vuosi vuodelta sekä yhteistyökumppanit, joiden kanssa toteutetaan operatiivista toimintaa. Alla mainittujen yhteistyökumppaneiden lisäksi SDPL on avoin myös muille yhteistyökumppanuuksille. Yhteistyökumppanit: Vasemmistolaiset järjestöt ja puolueet (Vasemmistonuoret, Vasemmistoliitto jne.) KSL Allianssi Kepa Varhaisnuorisojärjestöt (Nuorisoseurat, Vesaiset, Nuoret Kotkat, Kansallinen Lastenliitto jne.) Työttömien yhdistykset Ammattiliitot, ammattiliittojen paikallisjärjestöt ja ammattiosastot Parasta Lapsille ry EHYT ry Kuntien nuorisotoimet ja vapaa-ajan lautakunnat Ympäristöjärjestöt Lastensuojelun Keskusliitto 3. PIONEERITOIMINNAN YHTEISKUNNALLINEN ASEMA 3.1 Vasemmistolaisen lapsi- ja nuorisotyön asema Suomessa Poliittinen asenneilmasto heijastuu SDPL:n toimintaan, siitäkin huolimatta että pioneeritoiminta on avointa ja puoluepoliittisesti sitoutumatonta. Poliittisen ilmaston muutokset heijastuvat pioneeritoimintaan myös globaalissa mittakaavassa. Internet ja EU on tuonut maailman sormen hipaisun ulottuville. EU-tason päätökset ja linjaukset näkyvät suoraan yhteiskunnassamme ja poliittiset trendit rantautuvat Suomeen entistä nopeammin. Tämä vaikuttaa pioneeritoiminnan lisäksi myös SDPL:n yhteistyöjärjestöjen toimintaedellytyksiin kotimaissaan. 6
Yhteiskunnallisen ilmapiirin muuttuessa itsekkyyttä, kulutusta ja homogeenisuutta suosivaksi, on SDPL:n suosio toiminnallisena ympäristönä yleisesti vähemmän suosittu. Poliittisen ilmaston kääntyessä yhteisöllisyyttä, suvaitsevaisuutta ja kestävää kehitystä suosivaksi on nähtävissä positiivista virettä myös vasemmistolaisessa lapsi-ja nuorisotyössä. Toisaalta järjestö voi itse olla luomassa ja tukemassa yhteiskunnallisia trendejä. Vapaaehtoistyön motivaatiotekijöitä tutkineet Yeung ja Nylund (2005, 13) toteavat osuvasti, että vapaaehtoistoiminta on jännittävä ja dynaaminen yhteiskunnan sara: se sekä seuraa yhteiskunnallisia trendejä ja murroksia, että saa niitä itse aikaan. Viime vuosina Suomessa on puhuttu paljon eriarvoistumisesta. Suomen mittakaavassa eriarvoisuus näkyy lasten ja nuorten arjessa hyvinvoinnin polarisoitumisena. Huono-osaisuus kasautuu ja kehkeytyy perheiden taloudellisten mahdollisuuksien kavetessa (Lapsiasiainvaltuuten vuosikirja 2014, 11). On paljon nuoria, joilla menee hyvin mutta niillä, joilla on vaikeuksia, ongelmat ovat kompleksisempia kuin ennen. Perusturvallisuuden tunne on heikentynyt ja tuloerot kasvussa. Peruspalveluiden jatkuva heikentäminen on johtanut siihen, että lapset, nuoret ja perheet eivät saa apua ongelmiinsa ajoissa. Perinteisen kotiavun saatavuus on romahtanut 1990-luvun alkuun verrattuna, nuorille räätälöityjä elämänhallinnan palveluja ei juuri ole ja etenkin yli 13-vuotiaiden huostaanotot ovat kasvaneet 2000-luvulla (Lapsiasiainvaltuutetun vuosikirja 2014, 6.). Nuorisotyöttömyys on edelleen kasvussa nuorisotakuusta huolimatta. Lasten ja aikuisten kohtaaminen johtuu osaltaan myös kohtaamisen ja vuorovaikutuksen vajeista (Lapsiasiainvaltuutetun vuosikirja 2014, 6). Entisen lapsiasiainvaltuutetun Maria-Kaisa Aulan (emt, 6) mukaan eriarvoistuvan kehityksen oikaiseminen vaatii lapsi- ja perhelähtöisiä palveluita --, joissa lasten tärkeitä ihmissuhteita tuetaan ja vahvistetaan. Poliittisia päätöksiä valmistellessa ja tehdessä on ensiarvoisen tärkeää turvata lapsen etu toteuttamalla lapsivaikutusten ennakoiva arviointi ja tuoda päätöspöytään useita vaihtoehtoja. Pioneeritoiminta tärkeää, ennaltaehkäisevää toimintaa, jossa luodaan lapsille, nuorille, aikuisille ja perheille kohtaamisen, osallisuuden ja vuorovaikutuksen paikkoja sekä ammennetaan tukea ja työkaluja vaativaan kasvatustyöhön. 3.2 Pioneeritoiminta ja globaali maailma Yhteiskuntatieteilijä Mary Kaldorin (2001) mukaan globaali maailma on vaikeasti hallittavissa. Yhteisöjen sisäiset, ulkoiset, julkiset, yksityiset ja globaalit rajat ovat katoamassa, mihin liittyy kasvavaa eriarvoistumista, turvattomuutta ja ihmisoikeusrikkomuksia. Nopea globalisaatiokehitys on synnyttänyt uudenlaisia konflikteja, jotka kärjistyvät sotatoimissa (Kaldor 2001a, 6-9). Sodan merkitys on myös muuttunut. Sodan tarkoitus ei ole enää vain vastapuolen joukkojen ja omaisuuden tuhoaminen, vaan se käsittää etnisten ja kulttuuristen valta-asetelmien ja taloudellisen edun maksimoinnin elementtejä. Kaldorin (2006, 214-220) mukaan maailmalla tarvitaan kipeästi aktiivisia ja painavia toimia rauhan edistämiseksi, jotta yhteisöjen ja ihmisten olisi mahdollista vapautua sodan demokratiaa rajoittavasta uhasta. Ainoastaan globaali sitoutuminen rauhanturvaamisen ja humanitaariseen oikeuteen sitouttaa globaaliin vastuuseen (emt, 214-220). Sen lisäksi tarvitaan myös suuryritysten valtaa ja saastuttamista rajoittavia lakeja ja sitovia normeja. Globaalit ongelmat näkyvät myös meitä kaikkia koskettavina ympäristökysymyksinä. Ympäristöongelmien pääsyy on jatkuva energiaa ja luonnonvaroja kuluttava talouskasvu ja materiakeskeisen elintavan laajentuminen globaaliksi. Öljyä, kaasua, puuta, vesivoimaa ja viljelykelpoista maata käytetään yhä enemmän. Kestämättömän kulutuksen vauhti vain kiihtyy. Ilmastonmuutos on tulevaisuutemme kannalta todellinen uhkakuva. Erityisen suuren ongelman muodostavat liikenteen ja varsinkin lentoliikenteen kasvavat päästöt. Taloudelliset ja sotilaalliset intressit eivät saa olla kestävän kehityksen, rauhan, demokratian ja ihmisoikeuksien toteutumisen tiellä. Kehityskulku kohti demokraattisempaa, globaalia maailmaa ei tapahdu 7
itsestään. Kansalaisyhteiskunnassa etenkin järjestöillä on tärkeä tehtävä sivistää ja vaatia resursseja sekä sitovia normeja demokratisointityöhön. Järjestöt toimivat myös tärkeänä kulttuurisen kohtaamisen näyttämönä siellä lapset, nuoret ja aikuiset löytävät luontevia kanavia toistensa kohtaamiseen. Kohtaaminen johtaa parhaimmillaan antoisien tunnekokemusten lisäksi globaalikasvatuksen, globaalin solidaarisuuden ja globaalin vastuun syvimmän olemuksen ymmärtämiseen. Pioneerit pyrkivät vaikuttavaan globaaliin eriarvoisuuskehitykseen ja sodanuhkaan tiedollisin ja toiminnallisin keinoin. Pioneerit tekevät kansainvälistä yhteistyötä sellaisten lapsi-ja nuorisojärjestöjen kanssa, jotka edistävät rauhan, ihmisoikeuksien ja globaalin oikeudenmukaisuuden arvoja. Pioneerit ottavat kantaa ajankohtaisiin globaaleihin kysymyksiin ja tekevät solidaarisuustyötä niin Suomessa kuin ulkomailla. Pioneereille on tärkeää luoda myös kansainvälisen kohtaamisen paikkoja ja globaalin yhteenkuuluvuuden kokemuksia lapsille, nuorille ja aikuisille. Pioneereille on tärkeää edistää tietoisuutta taloudellisten, sosiaalisten, poliittisten ja ekologisten tekijöiden riippuvuudesta toisistaan erilaisissa ympäristössä sekä mahdollistaa kasvaville sukupolville sellaiset tiedot, arvot, asenteet, taidot ja toimintamallit joita tarvitaan ympäristön suojelun edistämiseksi. Pioneerit opettavat, että jo pienillä ekoteoilla on mahdollista vaikuttaa maapallon kestokykyyn ja pienentää jättämäämme hiilijalanjälkeä. Suosimme muun muassa kierrätystä, ekologisesti kestävästi tuotettuja materiaaleja, joukkoliikennettä/kimppakyytejä sekä luomu-ja reilun kaupan tuotteita. 3.3 Järjestötoiminnan haasteet pioneeritoiminnalle Suomalaisella kansalaisjärjestötoiminnalla on takanaan loistava historia ja siinä on paljon hyviä ja kestäviä elementtejä. Yhteiskunnalliset muutokset globaalissa maailmassa, yhteiskunnassamme ja järjestötoiminnan kentällä asettavat järjestötyölle mittavia muutospaineita. Suomessa järjestöt kamppailevat hyvin samantyyppisten ongelmien kanssa. Aaro Harjun (2004, 12) mukaan kehittämishaasteisiin on vastattava, jotta järjestötoiminta pysyy ajan vaatimusten mukaisena, elinvoimaisena ja kiinnostavana kansalaisfoorumina. Tämä vaatii pitkäjänteistä kehittämistyötä, jotta järjestötoiminnan tekijät pystyvät hyödyntämään suuren potentiaalinsa ja mahdollisuutensa toiminnan uudistamiseksi ja laajentamiseksi (Harju 2004,12). Pioneeritoiminnan haasteet risteävät monin tavoin järjestöjen yleisten kehittämishaasteiden kanssa. Nämä yhteiset järjestötoiminnan haasteet ovat Harjun (2004, 12-15) mukaan muun muassa: Ikääntyvä väestö ja vähentyvät vastuunkantajat. Myös SDPL:n toimijoiden keskuudessa on huomattu, että vanhat tekijät ovat vähitellen jäämässä pois ja uusia vastuunkantajia on vaikea löytää varsinkin yhdistyksen vastuutehtäviin. Miten vanhat toimijat saadaan pidettyä toiminnassa mukana mahdollisimman pitkään, ja miten riveihin saadaan houkuteltua uusia tekijöitä? Vapaaehtoistyön kilpailu kasvaa. Järjestöjen menestys pohjaa vapaaehtoisuudelle ilman vapaaehtoisia järjestöllämme ei ole edellytyksiä toimia. Järjestötoiminnan kasvaneet mahdollisuudet ovat lisänneet kilpailua vapaaehtoisten työpanoksesta järjestöjen välillä. Tälle alueelle on tunkeutumassa myös yritykset. Harjun (2004, 12-15) mukaan yritykset haastavat järjestöt palvelujen järjestämisessä. Järjestöllä on mahdollisuudet vastata haasteeseen, sillä suomalaiset haluavat yhä toimia järjestöissä ja tehdä ilmaista työtä niiden parissa. Jos konsepti on kiinnostava, se vetää ihmisiä puoleensa mutta minkälainen on kiinnostava konsepti? Vapaaehtoistyön sopimuksellisuus lisääntyy. Järjestötyössä tarvitaan Harjun (2004, 12-15) mukaan entistä enemmän sopimuksellisuutta. Kiinnittyneisyys on muuttunut - ihmiset hakevat projektiluontoisuutta elinikäisen sitoutumisen sijasta. Ihmiset ovat toiminnassa mukana niin kauan, kun toiminta palvelee ja hyödyttää heitä ja järjestötoiminnasta jättäydytään myös pois aiempaa herkemmin. 8
Järjestöiltä vaaditaan markkinointi- ja motivointitaitoja. Järjestöt eivät ole tottuneet miellyttämään ihmisiä pitääkseen heidät joukoissaan. Vapaaehtoisten rekrytointi, motivointi ja palkitseminen on osa-alue, johon on kiinnitettävä jatkossa enemmän jos ihmisiä halutaan mukaan toimintaan ja pitää heidät mukana toiminnassa. Tämä asettaa kasvavia haasteita myös palkatun henkilöstön osaamiseen onko järjestössä tarvittavaa vapaaehtoisten johtamisen osaamista? Järjestöllinen osaaminen hupenee. Harjun (2004, 12-15) mukaan myös vapaaehtoisten järjestöllinen osaaminen on huonontunut selvästi viimeisen 30 vuoden aikana. Tähän on ratkaisevasti vaikuttanut järjestökoulutuksen määrän supistuminen ja käytännön toiminnan kautta tapahtuvan oppimisen väheneminen. Samaan aikaan toisaalta osaamisen vaatimukset kasvavat esim. järjestöjohtamisen suhteen (emt, 121). Järjestötoiminta keskittyy kasvukeskuksiin. Järjestötoiminta kohtaa myös maantieteellisiä haasteita, kun järjestötoiminta keskittyy entistä enemmän Etelä-Suomeen ja kasvukeskusten yhteyteen (Harju 2004, 12-15). Maaseudun järjestötoiminta supistuu entisestään. Kehityskulku asettaa uusia toiminnallisia haasteita, sillä kaupungit ovat erilaisia toiminnan paikkoja ja tarpeet moninaisempia kuin kylissä. Järjestöiltä vaaditaan myös entistä enemmän systemaattisempaa toimintansa suunnittelemista, vaikuttavuuden arvoimista ja laaduntamista (emt,12-15). Rahoittajat kaipaavat entistä enemmän vastinetta rahoilleen vaikuttavuuden ja laadun mittaamisen muodossa. Verkosto-osaamisen tarve kasvaa. Myös verkostotyöskentelyosaaminen on Harjun (2004, 12-15) mukaan kovassa nousussa. Verkostotyöskentely on trendikästä, mutta käytännön osaaminen ei ole helppoa ja se osaaminen järjestötoimijoilta pääsääntöisesti puuttuu. Verkostotyöskentelyssä on tärkeää nähdä, mikä on järjestön kannalta hyödyllistä verkostotyötä ja miten työskentelyä kehitetään. Yhteistyö ei ole tärkeää vain yhteistyön vuoksi, vaan yhteistyön täytyy olla hedelmällistä kaikille osapuolille. 3.4 Järjestön sisäiset haasteet Yleisten kehittämishaasteiden lisäksi SDPL:lla on omia, sisäisiä kehittämiskohteita. SDPL kartoitti jäsentensä näkemyksiä liiton kehittämiskohteista jäsenkyselyn ja strategiatyöskentelyn kautta 2013-2014. Joulu-helmikuussa 2014 toteutetussa jäsenkyselyssä tutkittiin vastaajien mielipiteitä oman alueen toiminnasta, keskushallinnosta sekä organisaatiosta kokonaisuutena. Lisäksi vastaajat saivat antaa risuja ja ruusuja sekä konkreettisia toimenpide-esityksiä avoimien kommenttien kautta. Pidempi analyysi on strategian liitteenä. Tiivistetysti jäsenkyselyn perusteella voidaan todeta, että SDPL:lla on ongelmia eniten vaikuttamisessa, viestinnässä sekä sisäisessä ja ulkoisessa yhteistyössä. Sekä keskushallinnolla että alueellisilla organisaatiolla (piiri, aluejärjestö, osasto) on tässä parannettavaa. Jäsenet kaipaavat erityistä paneutumista ulkoiseen tiedottamiseen ja sisäisen viestinnän organisointiin. Myös vaikuttamisen mahdollisuuksiin kaivattiin lisää osaamista ja työkaluja. Erityisesti liiton jäsenet toivovat koulutusjärjestelmän uudistamista, yhteistyön kehittämistä sekä kansainvälisen toiminnan piristämistä. Kerhotoimintaa toivottiin myös lisättävän, sillä monella alueella kerhotoimintaa ei ole enää lainkaan. Vapaaehtoisten motivaatiotekijät on jäsenten mielestä otettava myös tarkempaan tarkasteluun. Järjestön elinvoimaisuus ja vapaaehtoisten panos toiminnassa on taattava myös tulevaisuudessa. Vapaaehtoistyöntekijöistä on nyt kovempi kilpailu kuin koskaan, joten motivaatiotekijöiden tunnistamisesta on tullut entistä tärkeämpää (Yeung & Nylund 2005,13). Jäsenet kokivat lisäksi, että liiton organisaatiorakennetta ja hallintoa tulisi purkaa kevyemmäksi ja tehdä vaikuttamisesta helpompaa. Liiton rakenteita tulisi kehittää demokratian näkökulmasta ja lisätä sisäistä dialogia. Demokratian lisäämiseksi ja toiminnan kehittämiseksi liittoa tulisikin kehittää nykyistä 9
avoimempaan suuntaan. Aaro Harjun (2004, 24) mukaan menestyäkseen nyky-ympäristössä organisaation tulee olla reunoiltaan pehmeä - toisin sanoen mahdollistaa mahdollisimman monen pääsy mukaan järjestön toimintaan. Avoin organisaatio myös imee ulkoapäin ideoita ja vaikutteita, sekä ottaa vastaan haasteita (emt, 24). Aika-ajoin keskusteluun aktiivien kanssa nousee myös liiton julkisuuskuva. Aktiivien mukaan pioneeritoiminnan julkisuuskuvan suurin ongelma on se, että pioneeritoimintaa ei joko tunneta ollenkaan tai käsitys toiminnasta on vanhentunut tai jopa vääristynyt. Aaro Harju (2004,129) toteaa, että suomalaisilla on usein jokin mielikuva suurista, pitkään toimineista järjestöistä. Monen toiminnassa mukana olevan käsitys voi olla vanhentunut tai jopa väärä, mutta mielikuvaa on äärimmäisen vaikeaa muuttaa. Mielikuvan muuttaminen vaatii systemaattista työtä ja panostusta julkikuvan rakentamiseen. Suurin osa järjestöistä ei julkikuvaansa panosta, vaikka tulevaisuudessa mielikuvien merkitys kasvaa entisestään (Harju 2004, 129). Brandityöstä kirjoittavan Hannu Laakson (1999,116) mukaan tilanne on hälyttävä jos brandia (julkisuuskuvaa) ei tunneta lainkaan. Laakso kuvaa tilannetta brandien hautausmaaksi (1999,116). Lisääntynyt tunnettuus lisää usein arvostusta, vaikka ne eivät suoraan korreloi keskenään (Laakso 1999,118) Imagoon ja markkinointiin liittyvän mielikuvatyön merkitys on siis kasvamassa, ja SDPL:n mukauduttava haasteeseen voidakseen houkutella potentiaalisia tekijöitä joukkoonsa ja vahvistaakseen asemaansa vaikuttavana ja vakavasti otettavana lapsi-ja nuorisojärjestönä. Piirit Punos-lehti Perustoiminta Liitto Jäsenet Yhteistyö Osastot Hallinto Aluejärjestöt Varainhankinta Kuvio 2. Järjestö on kokonaisuus (mukaillen Harju 2004,18) Viestinnän toimivuus on elinehto koko järjestön sisäisen ja ulkoisen toimivuuden kannalta. Harju (2004,26) vertaa osuvasti toimivaa organisaatiota puuhun, joka on vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa: Organisaatiossa kaikki tekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään (runko, lehdet, juuret, oksat) ja puista muodostuu metsä, joka on osa biosfääriä. Järjestökin on eri osista muodostuva kokonaisuus, joka on vuorovaikutuksessa keskenään ja ympäristön eri toimijoiden kanssa. Tärkein asia muistaa on se, että järjestö on kokonaisuus, jonka ytimessä ovat sen jäsenet. Yksittäisiin ongelmiin voidaan puuttua, mutta ei kokonaisuuden kustannuksella (Harju 2004,17). Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Siksi eri järjestön osa-alueita on mahdoton kehittää sellaisenaan, irrallisena kokonaiskuvasta. 10
3.5 Rahoitukseen liittyvät haasteet SDPL:n toiminta nojaa käytännössä kokonaan opetus- ja kulttuuriministeriön myöntämän valtionavun varaan. Valtionavun tasoa ei ole onnistuttu nostamaan samassa suhteessa nähden kasvaviin kustannuksiin ja vaativampaan raportoinnin tasoon. Yleisten kehittämishaasteiden lisäksi pioneeritoiminta kohtaa entistä enemmän kehittämisvaatimuksia toiminnan rahoittajien toimesta (Valtioneuvoston selvitys 9/2010, 100). Rahoittajat vaativat entistä vahvemmin, että toimintaa tulee tulevaisuudessa suunnata entistä selkeämmin lapsi- ja nuorisolähtöiseksi ja tuoda näkyväksi järjestön mittaamaa toiminnan laatua ja vaikuttavuutta (OKM:n järjestötapaamisen diasarja 28.8.2014). OKM:n rahoituksen tärkeimmät tulosperusteet ovat toiminnan laajuus, taloudellisuus, avustuksen tarve sekä ajankohtainen yhteiskunnallinen merkitys (OKM:n avustusperusteet 12.6.2014). Nuorisolain uudistamista ja avustuskriteerien uudelleen arviointia valmistellaan parhaillaan, joten painopisteet voivat jälleen muuttua. Pioneerien toimintatapojen uudistaminen ja toiminnallisten painopisteiden tarkistaminen ovat välttämättömiä, jotta ajan haasteisiin voidaan vastata täysimääräisesti. Toisaalta on vaarana, että rahoittajien uudet linjaukset uhkaavat järjestöjen monimuotoisuutta. Tämä saattaa johtaa järjestöjen erityispiirteiden häivyttämiseen rahoituksen pienenemisen uhalla. Yhteiskunnan taloudellinen ja poliittinen tilanne heijastuu vääjäämättä myös pioneeritoiminnan rahoitukseen. Poliittisten arvostusten mukaisesti pioneeritoimintaan osoitettujen määrärahojen osuus todennäköisesti supistuu jos valtaa pitävät liikkeet, jotka puolustavat kovia arvoja. Viime vuosina julkisuudessa on esitetty myös paljon kritiikkiä aatteellisten lapsi- ja nuorisojärjestöjen avustuksia kohtaan (Yle Uutinen 4.4.2012). Paineet valtionavustusten kriteerien tiukentamiseksi ja jopa alas ajamiseksi ovat olemassa. Toisaalta julkinen keskustelu saattaa vaikeuttaa SDPL:n rahoituspohjan laajentamista ja muiden, potentiaalisten yhteistyöorganisaatioiden haluun toimia yhteistyökumppanina SDPL:n kanssa. Tämä vaikeuttaa edelleen järjestön perustoiminnan ja kehittämishankkeiden toteuttamista ja aiheuttaa korotuspaineita erilaisiin omavastuuosuuksiin. 4. KOHTI PIONEERIUNELMAA - VISIO, ARVOT, MISSIO JA TAVOITTEET 2016-2021 Yhtenä järjestön keskeisimpänä tunnusmerkkinä voidaan pitää sen jäsenten toimimista yhteisen aatteen hyväksi. Pioneeritoiminnan ytimessä on yleisesti vasemmistolaisiksi määritellyt pioneeriarvot. Jäsenten yhteinen aate yhdessä arvojen, intressien ja tarpeiden kanssa ovat pohjana yhdistyksen toiminta-ajatukselle (Heikkala 2002, 40) Pioneerien periaateohjelma uusitaan liittokokoukseen 2015 uusien strategisten painopisteiden mukaiseksi. Strategiset painopisteet muodostuvat niistä aatteista, tarpeista ja intresseistä jotka strategiaprosessi on tuonut näkyväksi. 4.1 Toiminta-ajatus (missio) Suomen Demokratian Pioneerien Liitto SDPL ry on lasten, nuorten ja aikuisten kasvatusjärjestö, jonka toimintaa ohjaavat pioneeriarvot. Toiminta-ajatus on SDPL:n koko toiminnan perusta. Missio määrittää järjestön olemassaolon tarkoitus se 11
ilmentää järjestölle oikeutuksen antavaa tahtotilaa (Harju 2004,33). SDPL on ennen kaikkea kasvatusjärjestö, jonka toimintaa ohjaa pioneeriarvot. Missio on yksi kulmakivi arvojen, toimintojen, järjestörakenteiden ja resurssien ohella, joka pohjustaa strategian onnistumista kohti visiota (katso kuvio s. 5) 4.2 Pioneeriarvot Yhtenä järjestön keskeisimpänä tunnusmerkkinä voidaan pitää sen jäsenten toimimista yhteisen aatteen hyväksi. Pioneeritoiminnan ytimessä on yleisesti vasemmistolaisiksi määritellyt pioneeriarvot. Jäsenten yhteinen aate yhdessä arvojen, intressien ja tarpeiden kanssa ovat pohjana yhdistyksen toiminta-ajatukselle (Heikkala 2002, 40) Arvot toimivat kaiken käytännön työn ohjenuorana. Arvojen varaan rakennetaan toimintaa, ne innoittavat toimimaan ja antavat päättäjille puhtia kehittämistoimintaan (Harju 2004,42). Arvot tuovat toiminnalle myös merkityksiä niiden avulla asetetaan tavoitteet ja arvioidaan saavutettuja tuloksia. Ilman arvoja voi olla paljon toimintaa, mutta toiminnan päämäärä jää epäselväksi (emt, 43). Mitä pioneeriarvot tarkoittavat käytännössä? Pioneerit pyrkivät teoillaan vaalimaan elämän monimuotoisuutta paikallisesti, valtakunnallisesti ja globaalisti. Jokainen elämä on yhtä tärkeä, siksi pioneerit toimivat tasa-arvoisen ja inhimillisen kohtelun puolesta. Perusoikeuksista tärkein on vapaus, sillä ilman vapautta ei ole edellytyksiä toimia paremman maailman puolesta ja kehittää itseään vapaasti. Vapaus voi toteutua vain demokraattisessa ja tasaarvoisessa yhteiskunnassa. Pioneeritoiminnan lapsilähtöisyys kumpuaa aikuisen halusta kuulla ja olla läsnä lapselle. Kun lasta kuullaan, hänellä on monipuolisia välineitä ilmaista itseään ja tilaa tulla näkyväksi, Lapsi kokee itsensä merkityksellisesti ja hänen motivaationsa selvittää ja tutkia maailman ilmiöitä kasvaa kun häntä kuullaan, hänen käytössään on monipuolisia välineitä itsensä ilmaisemiseen ja hänellä on tilaa tulla näkyväksi. Aikuisen tehtävänä on olla läsnä ja tukea niitä prosesseja, miten lapsi voi omalla tavallaan tulla parhaiten näkyväksi. Pioneerityössä lapsi nähdään aktiivisena toimijana, jolla on sekä halu että valmiudet oppia tuntemaan itsensä ja ympäristönsä sekä kyky säädellä ja ohjata omaa toimintaa. Lapsella on oikeus omaan 12
päätöksentekoon sekä oikeus omiin tunteisiin, ajatuksiin ja mielipiteisiin sekä niiden ilmaisemiseen mutta toisaalta velvollisuus ottaa myös toisten ihmisten tunteet ja ajatukset huomioon toiminnassaan. Pioneerit arvostavat kaikkea työtä, jossa pyritään edistämään pioneeriarvojen mukaisia päämääriä. Siksi pioneerit pyrkivät toiminnassaan vahvistamaan edellytyksiä aktiiviseen kansalaisuuteen ja kansakuntien globaaliin solidaarisuuteen. Pioneerien mielestä sosiaalisesti ja taloudellisesti oikeudenmukaisempi yhteiskunta edellyttää reiluja pelisääntöjä, vastuullisia toimia sekä rehellisiä ja avoimia toimintatapoja. Kun toimitaan rehellisesti ja vastuullisesti, ei ole mitään syytä olla toimimatta avoimesti. Pioneerit vaalivat myös yhteisöllisyyttä, ystävyyttä ja elämyksellisyyttä. Pioneereille on tärkeää, että ihmiset jaksavat toimia päämääriensä puolesta. Jaksamisen edistämiseksi ystävyys, yhteiset elämykset ja luottamuksellinen ilmapiiri ovat avainasemassa. Hyvän yhteishengen vaaliminen on jokaisen pioneerin velvollisuus. Pioneerit toimivat lasten oikeuksien, ihmisoikeuksien, rauhan, demokratian sekä eettisesti ja ekologisesti kestävämpien valintojen puolesta. Pioneerit toimivat kaikenlaista syrjintää, rasismia, saastuttamista, eriarvoisuutta, sotaa ja puutosta vastaan. 4.3 Pioneerikasvatuksen määritelmä Pioneeritoiminta perustuu pohjalle, jonka muodostavat pioneeriarvot, SDPL:n toiminta-ajatus sekä globaalija kansalaisuuskasvatuksen pedagogiat. Pioneerien kasvatuskäsitys perustuu globaali- ja kansalaisuuskasvatukselle. Kasvatuskäsitteiden alahaarat kietoutuvat vahvasti sekä globaaleihin, että eri yhteisöjä koskettaviin teemoihin. Nämä pedagogiset alahaarat ovat: rauhankasvatus, ihmisoikeuskasvatus (erityisesti lapsen oikeudet), mediakasvatus, demokratiakasvatus, solidaarisuuskasvatus ja ympäristökasvatus. Globaalikasvatus kannustaa eri-ikäisiä ihmisiä ryhtymään aktiivisiksi maailmankansalaisia tiedollisen, taidollisen ja asenteellisen kasvatuksen kautta. SDPL:n globaalikasvatus perustuu näkemykseen, että jokainen meistä on kytköksissä maailmanlaajuisiin kysymyksiin ja siten vastuussa edistämään oikeudenmukaisuutta omalla toiminnalla ja valinnoilla. Kansalaisuuskasvatus perustuu käsitykseen, että me kaikki olemme osallisia yhteiskunnan jäseniä, ja tarvitsemme erilaisia tietoja, taitoja, asenteita ja arvoja, jotta voimme osallistua yhteiskunnallisesti. miten toimimme jäsenenä eri yhteisöissä ja miten jäsenyys todentuu käytännössä osallisuuden ja osallistumisen kautta. (Usher ym 1997, 28-50) Kansalaisuus on status, joka perustuu lakeihin ja laillisiin oikeuksiin, mutta samalla se on rooli joka perustuu kulttuurisiin tekijöihin ja identiteettiin (Korsgaard 2001, 67) Pioneerien kasvatuksellinen päämäärä muodostuu toiminta-ajatuksesta (missio), toimintaa ohjaavista arvoista (periaateohjelma) ja kasvatuksellisesta tietopohjasta (opintojärjestelmä). Pioneerien kasvatuksellinen päämäärä vaatii toteutuakseen arvopohjan, toiminta-ajatuksen ja kasvatuksellisen tietopohjan. Arvot Toimintaajatus Kasvatuksen pedagoginen pohja Kasvatuksellinen päämäärä Kuvio 3. Kasvatuksellisen päämäärän muodostumisen kaava SDPL:ssa. 13
Jokaisen aikuisen tehtävä kasvatustyössä on taata jokaiselle lapselle turvallinen, elämyksellinen sekä tiedollisesti ja taidollisesti rikas matka lapsuudesta aikuisuuteen. Aikuisen velvollisuus on olla läsnä lapselle, arvostaa lasta ja antaa tilaa lapsen omille näkemyksille. Pioneeritoiminnan kasvatuksellinen päämäärä on kasvattaa lapsesta persoonallinen, tasapainoinen, omaaloitteinen, luova, kriittinen, empaattinen ja yhteistyötaitoinen pioneeri, joka toimii eettisten ja ekologisesti kestävämmän maailman puolesta niin yksityisessä, paikallisessa kuin globaalissa elinpiirissään. 4.3 SDPL: n tavoittelema yhteiskunnallinen asema Yhteiskunta on muuttunut paljon SDPL:n perustamisesta. Yhteiskunnalliset muutokset asettavat paineita asemoida järjestön rooli uudelleen yhteiskunnassamme. Roolien kautta tehdään näkyväksi järjestön tavoittelemaa julkisuuskuvaa ja toiminta-alueita, jotka on otettava haltuun. Määriteltyjen roolien kautta on myös helpompi lähestyä niitä sidosryhmiä, jotka ovat tärkeitä roolien todentumisen kannalta. Sidosryhmäanalyysi toteutetaan osana strategian toiminnallistamissuunnitelmaa (Toiminnan suuntaviivat 2016-2021). SDPL haluaa profiloitua vuonna 2021 seuraavien roolien kautta: Vasemmistolaisen kasvatustyön asiantuntija SDPL on etulinjassa määrittämässä, mitä on vasemmistolainen lapsi-, nuorisotyö ja perhetyö. SDPL ei ole puoluepoliittisesti sitoutunut järjestö, mutta näkemyksiä lapsi-ja nuoristotyöstä ja sen kehittämisestä arvostetaan erityisesti samantyyppisen arvopohjan jakamalla järjestökentällä. Toiminta-alueet: viestintä, tiedotus, koulutus, seminaarit, foorumit, tapahtumat, vaikuttaminen, tiedon tuottaminen Heikoimmassa asemassa olevien lasten, nuorten ja perheiden ääni SDPL puolustaa ja nostaa esiin eritysesti heikommassa asemassa olevien lasten, nuorten ja perheiden asioita yhteiskunnallisessa keskustelussa ja ottaa kantaa hanakasti ja painokkaasti viiteryhmää koskeviin heikennyksiin. Toiminta-alueet: kannanotot, mediaseuranta, tapahtumat, mielenosoitukset, vaikuttaminen, edunvalvonta Lapsi-, nuoriso- ja perhetoiminnan järjestäjä SDPL järjestää laadukasta, elämyksellistä, kohtuuhintaista ja monipuolista vapaa-ajantoimintaa lapsille, nuorille ja perheille. Toimintaa toteutetaan lasten ja nuorten ehdoilla, turvallisten aikuisten valvomana. Toiminta-alueet: koulutus, perustoiminta, hankkeet ja projektit, varainhankinta 4.4 SDPL:n Visio 2021 Visio kuvaa haluttua tavoitetilaa. Tavoitetila on realistinen, mutta kunnianhimoinen kuvaus siitä mihin suuntaan liitto haluaa kehittyä (Harju 2002, 46). Strategiset tavoitteet kuvaavat todentavia tekijöitä ja mittareita, jolla Visio tehdään todeksi. Vision todeksi tekeminen onnistuu todennäköisimmin silloin, kun arvot, missio ja toiminnan resurssit tukevat strategisen suunnitelman toteutumista visioon pääsemiseksi (katso kuvio sivulta 5). Vuonna 2021 SDPL haluaa olla (VISIO) : LAPSILÄHTÖINEN, KEHITTÄVÄ, KASVAVA, VAIKUTTAVA ja TOIMIJOITA TUKEVA KASVATUSJÄRJESTÖ. 14
4.5 Strategiset osa-alueet, mittarit, menestystekijät ja roolit LAPSI- LÄHTÖINEN PÄÄTAVOITE: Vuonna 2021 Pioneeriliitto on arvostettu, näkyvä ja ajassa vahvasti kiinni oleva lasten ja nuorten kasvatusjärjestö, jonka kaiken konkreettisen toiminnan ja päätöksenteon lähtökohtina ovat pioneeriarvot. KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT JA MITTARIT: Lapsilähtöiset toimintatavat ja kulttuuri sekä niiden todentaminen ROOLI: LAPSI- JA NUORISOTOIMINNAN JÄRJESTÄJÄ KEHITTÄVÄ LAADULLINEN: Pioneeritoiminta on tutkitusti vaikuttavaa, turvallista ja laadukasta varhaiskasvatustyötä. Toimintaa vahvistetaan kehittäen, arvioiden ja kokeillen. Toiminnan vaikuttavuutta arvioidaan säännöllisesti. Toimintaa kehitetään laadunarviointityökalujen ja mittaristojen avulla. Tyytyväisyys toimintaan ja toimintatapoihin on kasvanut eri toiminnan tasoilla. KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT JA MITTARIT: Järjestön laatujärjestelmän ja -mittariston kehittäminen, aktiivinen palautteen kerääminen, jäsenkyselyt ROOLI: VASEMMISTOLAISEN KASVATUSTYÖN ASIANTUNTIJA KASVAVA MÄÄRÄLLINEN: Kerhotoiminnan, leiritoiminnan, koulutustoiminnan ja tapahtumatoiminnan osallistujamäärät kasvaneet. Ohjaajien määrä kasvanut huomattavasti. Varainhankinnan keinot ja yhteistyötarjousten määrä lisääntyneet. Toimintaa osallistuvien lasten määrä kasvussa. KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT JA MITTARIT: Toiminnallinen volyymi, aktiivien määrä, osallistujien määrä, varainhankinta parantunut, yhteistyötarjoukset kasvavat, rahoitus kasvaa, projektit ja projektirahoitus lisääntyy ROOLI: LAPSI-JA NUORISOTOIMINNAN JÄRJESTÄJÄ VAIKUTTAVA TUKEVA ULKOINEN: Näkyvyyden, vaikuttavuuden ja tunnettavuuden kasvu eri viestimissä on kasvanut. Pioneerit ja heidän toimintansa tunnetaan entistä paremmin sekä valtakunnallisesti että kansainvälisesti. Pioneerit näyttäytyvät ulospäin nuorekkailta, aikaansa seuraavilta ja asiantuntevilta. Pioneerit mielletään erityisesti heikossa asemassa olevien lasten, nuorten ja perheiden edunvalvojana julkisessa keskustelussa. KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT JA MITTARIT: Lisääntyneet yhteistyötarjoukset, näkyvyys, vetovoimaisuus aktiivien ja työntekijöiden keskuudessa, tunnettuuden lisääntyminen, julkisuuskuvan kehittäminen ROOLI: HEIKOMMASSA ASEMASSA OLEVIEN LASTEN, NUORTEN JA PERHEIDEN ÄÄNI SISÄINEN:Toimijoita tuetaan, sillä pioneeritoiminnassa kaikilla on hyvä olla. Vaalitaan hyvää yhteishenkeä ja pioneeriarvoja iloa, elämyksellisyyttä ja yhdessäoloa. Ollaan avoimia, rehellisiä, solidaarisia ja suvaitsevaisia. Tunnuksilla ei ole arvoa ilman sisältöä. Toiminta on johdonmukaista, laadukasta, kehittävää ja tuottaa sosiaalista pääomaa. Yhteistyö on luontevaa. KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT JA MITTARIT: Aktiivien ja työntekijöiden hyvinvointi, yleinen tyytyväisyys, työnkuvien selkiyttäminen, tukijärjestelmän luominen ja testaaminen, yhteishenkeä tukevat toimenpiteet, innostava työote, vertaistuen hyödyntäminen ROOLI: VASEMMISTOLAISEN KASVATUSTYÖN ASIANTUNTIJA Kuvio 4. Visio lohkottuna strategisiksi osa-alueiksi. 15
Visio on jaettu viideksi strategiseksi osa-alueeksi, joista päälinja on lapsilähtöisyys. Muut neljä linjaa täydentävät kokonaisuutta laadullisin ( kehittävä ), määrällisin ( kasvava ), sisäisin ( tukeva ) ja ulkoisin ( vaikuttava ) tavoittein. Jotta strategiset painopisteet ja niiden edellyttämät toimenpiteet on helpompi hahmottaa käytännössä, kuvaan mitkä ovat ne kriittiset tekijät tai mittarit, joilla tavoite saavutetaan ja mitä SDPL:n tavoittelemaa yhteiskunnallista roolia osa-alue vahvistavat toteutuessaan. Strategiset osa-alueet toimivat myös tulosalueina, kun mitataan ja arvioidaan saavutettuja tuloksia. Tavoitteet asetetaan vuosittain ja arvioidaan lyhyesti vuosittain toimintasuunnitelmien ja toimintakertomusten yhteydessä. Laajempi analyysi esitetään kolmen vuoden välein liittokokouksen yhteydessä. Analyysin apuna tullaan käyttämään erillistä laatukäsikirjaa, joka järjestössä työstetään laatutyön arvioinnin tueksi. Strategiset tavoitteet, mittarit ja roolit sisällytetään eritellymmin yksityiskohtaisempaan Toiminnan suuntaviivat dokumenttiin (liite). 5. ONNISTUMISEN AVAIMET Miksi strategia epäonnistuu? Alle on eritelty yleisimpiä syitä sille, miksi strategia epäonnistuu ja miten voimme taata paremman onnistumisen strategisille tavoitteille. 5.1 Arviointi Strategian onnistumisen kannalta on tärkeää pysähtyä miettimään aika-ajoin, missä on onnistuttu ja missä ei. Neutraalin arvioinnin tekeminen ei ole aina helppoa, sillä arviointiin liittyy aina sekä teknisiä että inhimillisiä tekijöitä. Arvioinnin helpottamiseksi SDPL: n keskusjärjestö työstää vuoteen 2018 mennessä piirien, aluejärjestöjen ja osastojen käyttöön valmiita palautelomakepohjia sekä järjestön oman laatukäsikirjan soveltamisohjeineen. Laatukäsikirjan soveltamiseen tullaan tarjoamaan koulutusta. 5.2 Resursointi Pelkkä laatukäsikirja ei kuitenkaan riitä. Strategialle tulee löytää sen vaatimat resurssit, mikä ei aina ole helppo tehtävä kun rahaa ja tekijöitä on vähän. Jari Salmisen (2008, 104) mukaan yksi strategian epäonnistumisen syy on osaamiseen liittyvät puutteet ja teknisten resurssien riittämättömyys. Uudelle suunnalle on tällöin vaikea löytää tilaa omassa toimintakentässä. Strategia jääkin usein vain kauniiksi sanoiksi pölyttymään mappihyllyyn, koska sen toteuttaminen voidaan kokea omaa työtä jo entisestään kuormittavaksi tai siitä ei koeta olevan hyötyä. Strategian toimeenpanoon on varattava resursseja. Varsinkin järjestön johtohenkilöstön voimavarat tulee suunnata entistä vahvemmin kehittämistyöhön. Aaro Harjun (2004, 129-130) mukaan järjestötoiminnan vaarana on entistä suurempi näivettyminen, jos resurssiongelmien vuoksi johdon päätös on olla investoimatta mission, vision ja strategian mukaiseen kehittämistyöhön. Toimintaa päätetään tällöin jatkaa samalla tavalla kuin ennekin ja kehitystä ei tapahdu. Tilanne ei resurssien tiukkuudesta huolimatta ole aivan toivoton. Resursseja voidaan uudelleensuunnata, jos toiminnan avainhenkilöt ovat valmiita sitoutumaan pitkäjänteiseen kehittämistyöhön. Kehitysprosessi ei ole kivuton operaatio. Kun toimintaa uudelleensuunnataan, tullaan vaikeiden asioiden äärelle. Mistä toiminnoista on luovuttava kehittämisen nimissä ja mitä uutta luodaan tilalle? Päätökset eivät ole koskaan helppoja ja harvoin yksimielisiä. Lohdullista on se, että vanhaan on helppo palata jos uusi järjestelmä ei toimi odotusten mukaisesti. 16
Resurssien suuntaamisen apuna voidaan käyttää esimerkiksi matriisityökalua, joka pohjautuu SOSTEN mukailemaan BOS työkaluun (Blue Ocean Strategy, http://www.soste.fi/media/arvioinnintietopankki/boc_tyokalupakki.pdf). Keskiössä matriisissa on Pinsku 2021-strategian vaikutus oman osaston, aluejärjestön ja piirin toimintaan. Mitä strategia tarkoittaa resurssien kannalta? Mitä toimintaa tulisi vahvistaa ja mitä vähentää? Onko toiminnassa jotain, mistä voitaisiin luopua? Onko tilausta jollekin uudelle toimintamallille? VÄHENNÄ Mitä voidaan vähentää? VAHVISTA Mitä olemassaolevaa pitää vahvistaa? PINSKU 2021- strategia Kuvio 5. Vähennä,luovu,vahvista,luo matriisimalli. LUOVU Mistä voidaan luopua kokonaan? LUO Mitä uutta pitää luoda? 5.3 Halu muuttua Kun puhutaan halusta, puhutaan tunteista. Rationaalinen käsitys strategiasta ja sen toteutumisesta on vain yksi tapa jäsentää järjestön kehittämistyötä. Todellisuudessa strategian toimeenpano on kompleksisempaa, eikä sen onnistuminen ole aina rationaalisista elementeistä kiinni (Luoma teoksessa Juuti 2007, 38). Jari Salminen (2008,104) esittää strategiaprosessin yhdeksi olennaisemmiksi syistä juuri halun: organisaatio ei halua uudistua tai organisaatio ei halua ymmärtää strategian luoneen johtoryhmän aivoituksia. Muutosvastarinta on tyypillinen haaste. Siihen vastataan hitaalla, mutta suunnitelmallisella muutostahdilla. Harjun (2004,133) mukaan kulttuurin muuttaminen on tehtävä hienovaraisesti, koska muutosta vastustavat ihmiset jotka ovat sisäistäneet järjestön kulttuurin osaksi omaa käyttäytymistään. Vallitseva kulttuuri palvelee heidän intressejään, siksi sitä ei haluta muuttaa. Rajoittavia tekijöitä voidaan kuvata muillakin tavoilla. W. Chan Kimin & Renée Mauborgne (2005) kuvaavat strategian toteuttamista rajoittavia tekijöitä muutoksen karikoiksi (BOC-malli SOSTEn mukailemana, s.21). Muutos voidaan kokea ahdistavaksi, jos ajatellaan että tärkeät sidosryhmät ovat muutosta vastaan. Toisaalta voidaan ajatella, että asiat ovat nyt hyvin eikä kehityskulkua kannata siksi muuttaa. SOSTE on mukaillut W. Chan Kimin & Renée Mauborgnen (2005) sinisen meren strategia-mallia seuraavasti havainnollistaessaan tekijöitä, jotka vaikeuttavat strategian täytäntöönpanoa: 17
Kognitiivinen muutosvastarinta "Asiat ovat nyt hyvin - venettä ei kannata keinuttaa" Poliittinen muutosvastarinta "Vaikutusvaltaiset sidosryhmät vastustavat muutosta" Rajalliset resurssit "ei ole aikaa eikä rahaa" Strategian toimeenpano Epämotivoitunut henkilökunta tai ydintoimijajoukko "Onko tästä mitään hyötyä vai tuoko vain lisätyötä?" Kuvio 6. Muutoksen karikot (mukaillen Soste arviointityökalut 2014) 5.4 Toimintakulttuurin tervehdyttäminen ja hyvä johtaminen Onnistuneeseen strategiaan vaikuttaa myös hyvä johtaminen osasto-, aluejärjestö-, piiri- ja keskusjärjestötasolla. Jari Salmisen (2008,104) mukaan syy onnistumiseen tai epäonnistumiseen löytyy useimmiten johtamisesta ja siihen käytetystä esimiesresurssista. Salminen (emt, 104) uskoo, että valmentavalla johtamistyylillä ja erinomaisilla vuorovaikutustaidoilla strategialla on heti lähdöstä paremmat mahdollisuudet onnistua kun strategialla, jota johdetaan autoritaarisesti ja rajoittuneilla viestintätaidoilla. Strategian muuttuminen todellisuudeksi vaatii myös tietoista toimintakulttuurin muutosta. Myös pioneerien toimintakulttuuriin on juurtunut epävirallisia toimintatapoja ja sääntöjä, jotka osaltaan voivat estää luontevan ja aidosti yhteistyökykyisen vuorovaikutussuhteen syntymisen eri henkilöiden välille. Myös järjestöjohto voi olla syystä tai toisesta jumiutunut tällaiseen uuden oppimista estävään tilaan (Märkjärvi 2012, 96). Näitä vahingollisia rakenteita tulee pyrkiä purkamaan vähitellen. Aaro Harju (2004, 132) kutsuu näitä tietoisia ja tiedostamattomia epävirallisia toimintatapoja järjestön kulttuurisiksi pohjavireiksi eli järjestön syvätodellisuuden tilaksi. Hän muistuttaa, että tämän syväkulttuurisen tilan ymmärtäminen on ensisijaisen tärkeä asia muutoksen onnistumisen kannalta (emt, 132). Toimintakulttuurin tervehdyttämiseen liittyy kaikki ne arvot ja ihanteet, jotka voidaan ottaa toiminnan perustaksi. Aaro Harjun mukaan strategian kannalta tärkein johtamisen sisältö on juuri arvojohtamisessa (emt 2004, 133). Se vaatii aitoa uskallusta ottaa arvot toiminnan perustalle, sisällyttää aate eläväksi osaksi järjestön toimintaa ja uudistaa sitä. Ensin täytyy luopua ajatuksesta, että on vain yksi oikea tapa tehdä arvojen mukaista pioneeritoimintaa. Erilaisuus on voimavara, joka on valjastettava järjestön käyttöön jotta se voisi menestyä, mutta se vaatii panostusta ennen kaikkea yhteisön vuorovaikutuksen lisäämiseen. Suvaitsevaisuus tarkoittaa sitä, että siedetään erilaisia ihmisiä erilaisine näkemyksineen ja mielipiteineen. Toimijoita ei pidä siis tasapäistää ja erilaisia mielipiteitä jyrätä, vaikka toiminnan arvopohja on kaikille sama (Märkjärvi 2012,21). Aito suvaitsevaisuus ja yhteisöllisyys kumpuaa yksilön halusta ymmärtää erilaisuutta, ottaa toisen ihmisen paremmin huomioon ja suhtautua ihmisiin lähtökohtaisesti hyväntahtoisesti. Jokainen meistä voi siis omalla toiminnallaan rakentaa parempaa pioneeriyhteisöä. Yhteisössä ja yhteisöllisyydessä asuu pioneeritoiminnan suurin voimavara, jonka voi valjastaa osaksi suurempaa muutosta - tai sitä vastaan. 5.5 Lopuksi Onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä voidaan kuvata myös eri tekijöiden yhteissummana. De Woot (1996) ja Merilä (2006) (teoksessa Stenvall ja Virtanen 2007, s. 119) kuvaavat onnistunutta muutosprosessia seuraavalla kaavalla: 18
Muutospaine Selkeä Visio Muutoskapasiteetti Toteuttamiskelpoiset hankkeet Onnistunut muutos Kuvio 7. Onnistuneen muutosprosessin kaava (mukaillen Merilä 2006). Kuviossa muutospaineet edustavat liiton sisältä ja yhteiskunnasta kumpuavia muutospaineita, joita esiteltiin luvussa 3. Liitolla on myös selkeä yhteinen Visio, unelma jota kohti olemme matkalla. Nämä kaksi eivät kuitenkaan riitä onnistuneen muutoksen läpiviemiseksi, tämän lisäksi tarvitaan muutoskapasiteetti joka muodostuu resursseista, motivaatiosta ja asenteista. Ilman tekijöitä, rahaa, työkaluja, motivaatiota ja myönteistä asennetta järjestöllä ei ole tarvittavaa muutoskapasiteettia. Neljäs elementti on hankkeet ja toiminnot, joille on selkeä tilaus ja ne ovat toteuttamiskelpoisia. Strategisia tavoitteita on mahdotonta tavoittaa, jos joku tekijä puuttuu. Muutosprosessin aloittaminen ei koskaan ole helppoa. Innostuneinkin ihminen väsyy, jos kokee tuloksia saavutettavan liian hitaasti. Muutos tuo toimintaan hetkittäin myös kaoottisuutta, kun tutuista rutiineista luovutaan ja uudet tavat toimia ovat vielä muovautumassa. Tulokset eivät synny hetkessä. Saattaa olla, tavoitteiden saavuttaminen vie useita vuosia. Tällöin on tärkeää valaa ajoittain uskoa itseensä ja kanssatoimijoihin uskomalla valoisaan tulevaisuuteen ja toiminnan tuloksellisuuteen. Arvostetaan ja kannustetaan toisiamme se maksaa itsensä takaisin moninkertaisesti ( Summa ja Tuominen 2009,7). Hyvällä yhteishengellä ja kannustavalla ilmapiirillä päästään siis jo pitkälle. Pioneeri tarkoittaa edelläkävijää, tienraivaajaa tai uranuurtajaa. Ensimmäisen rooli on aina vaikea, mutta ei ylitsepääsemätön. 19
6. LÄHTEET Juuti, Pauli & Vuorela, Antti: Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. WS Bookwell Oy. Juva 2004. Juuti, Pauli. Strategia, tunteet ja toiminta. JTO-Palvelut Oy. Tammer-paino.Tampere. 2007. Mantere, Saku; Suominen, Kimmo ja Vaara, Eero. Toisinajattelua strategisesta johtamiseta. WSOYpro.2011. Salminen, Jari. 7 Askelta strategiasta tuloksiin. Gummerus Kirjapaino Oy. 2008 SDPL:n strategia 2010-2018. Viitattu 28.11.2013. http://cluster006.ovh.net/~sdpljoqh/sites/default/files/sdpl_strategia_2018_nettiin_0.pdf SDPL:n voimassaolevat säännöt. Hyväksytty PRH:ssa 23.1.2013. Lapsiasianvaltuutetun vuosikirja 2014. Lapsiasianvaltuutetun toimiston julkaisuja 2014:3. Harju, Aaro. Järjestön kehittäminen. Satakunnan painotuote.kokemäki.sivistysliitto Kansalaisfoorumi. 2004. Heikkala Juha. Järjestön strategia. Käsikirja elinvoimaisen tulevaisuuden luomiseen. Tampere University Press.2002. Kaldor, Mary. Uudet ja vanhat sodat. Tallinna.Taifuuni. 2001a. Kaldor, Mary: Globaali kansalaisyhteiskunta: vastaus sodan ongelmaan. Like. 2006. Malmi, Teemu. Strategiat käytännöksi käytännön työkalut.2011. Aalto-Yliopiston kauppakorkeakoulu. Diasarja. Viitattu 7.5.2014. http://www.alvar.fi/ajankohtaista/2011_02_02-03/teemu_malmi.pdf Märkjärvi, Leila. Järjestöjohtamisen pyörteissä. Kopijyvä Oy. 2012. Sydänmaanlakka, Pentti. Älykäs organisaatio oppii ja voi hyvin. Promo 31. Terveyden edistämisen lehti 1/2004 Stenvall Jari ja Virtanen Petri. Muutosta johtamassa. Edita. 2007. Nylund Marianne ja Yeung Anne Birgitta (toim.) Vapaaehtoistoiminta anti, arvot ja osallisuus. Vastapaino. 2005. Korsgaard Ove, Walters Shirley & Andersen Randi (toim.) Learning for democratic citizenship. Assosiation for World Education ja the Danish University of Education. Kööpenhamina: DPU-repro.2001. OKM tiedote. verkkosivu. Viitattu 11.6.2014: http://www.minedu.fi/opm/tiedotteet/2014/05/nuorisojarjestot_2014.html?lang=fi OKM avustusperiaatteet, viitattu 12.6.2014 http://www.minedu.fi/opm/nuoriso/nuorisotyon_avustukset/avustusperiaatteet.html OKM järjestötapaamisen diasarja 28.8.2014. Sähköposti Saila Ruuth 1.9.2014. W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Sinisen Meren Strategia, Muutoksen karikot. Verkkolähde, viitattu 15.8.2014, http://www.blueoceanstrategy.com/concepts/ sekä Sosten mukaelma: http://www.soste.fi/media/arvioinnin-tietopankki/boc_tyokalupakki.pdf Puutonen Sanna. Melkein partiossa pioneerit. Artikkeli. Viitattu 7.8.2014 http://brownsea.partiojohtaja.fi/lehdet/elokuu-2012/melkein-partiossa-pioneerit Puolueiden julkisia tukia ja niiden valvontaa uudistavan työryhmän muistio. Julkaisusarja. Valtioneuvoston kanslia.9/2010. Usher Robin, Bryant Ian ja Johnston Rennie. Adult education and the postmodern challenge. Learning beyond the limits. Lontoo. Routledge. 1997. Summa, Terhi & Tuominen Kaisu: Fasilitaattorin työkirja - menetelmiä sujuvaan ryhmätyöskentelyyn. 1/2009. Raportit 103. Kepan julkaisuja. 20