24,99 sis. ALV 24 % LESSON STREET J U L K A I S U S A R J A VINKKI MIX SWOT- ANALYYSI
LESSON STREET J U L K A I S U S A R J A EKONOMIN VINKKI MIX 33 SWOT- ANALYYSI Jukka Oja-Kaukola COPYRIGHT 2015 LESSON STREET M AIL@ LESSONSTREET. NET
SWOT = STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS Vahvuudet, Heikkoudet, Mahdollisuudet ja Uhat. Nämä tekijät muodostavat viitekehyksen, jota organisaatio voi käyttää toimintojensa analysointiin. Encyclopedia of Management Gale Menetelmä, jolla voidaan tehdä arvio henkilöstä, yrityksestä tai tuotteesta ottamalla huomioon tämän Vahvuudet ja Heikkoudet sekä ulkoiset tekijät, jotka voivat olla Mahdollisuuksia tai Uhkia arvioitavan kehitykselle. Dictionary of Business A & C Black Lyhenne markkinoinnissa ja bisnesstrategioinnissa käytettävän tilanneanalyysin ("tarkastuksen") osatekijöistä: vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Menetelmä on erittäin yksinkertainen ja siksi hyödyllinen viitekehys yrityksen toimintaympäristön analysointiin. Mahdollisuudet ja uhat löytyvät yleensä yrityksen ulkoisesta ympäristöstä, kun taas vahvuudet ja heikkoudet sijaitsevat yrityksen sisällä. Jotta SWOT olisi merkityksellinen, analyysiin on sisällyttävä paljon muutakin kuin vain lista eri faktoreita. On selvitettävä, mitä yksittäisille tekijöille tehdään käytännön tasolla. Olennaista on saada eri otsikoiden alle sijoitettavat faktorit tärkeysjärjestykseen. Tämä keskittää huomion oleellisiin asioihin joka osa-alueella. SWOT-analyysin heikkouksia ovat tarkan informaation keräämiseen kuluva aika ja kustannukset sekä mahdollisesti valtavaksi paisuva faktorimäärä. Dictionary of Business The Economist
Sisältö 33 vinkkiä Johdanto Historia 00 Tilanne 01 Ryhmäkoko 02 Kesto 03 Matriisi ei lista 04 Järjestys TOWS 05 Faktorimäärä 06 T Uhat 07 O Mahdollisuudet 08 W Heikkoudet 09 S Vahvuudet 10 TOWS vs. lajittelu 11 Aivoriihi 12 Rajanveto 13 PEST 14 5 voimaa 15 VaVa-matriisi 16 7S 17 PRIMO-F 18 Benchmarking 19 80/20 20 4 peruskysymystä 21 KISS 22 Tulitikkutemppu 23 SO-strategia 24 ST-strategia 25 WO-strategia 26 WT-strategia 27 Numeerinen SWOT 28 SMART 29 COST 30 Induktio 31 Kirjavihjeet 32 Use it or lose it 33 Liite 1: 5 voimaa Liite 2: 7S Liite 3: Muisti/tarkistuslistat Lähteet
Johdanto SWOT sisäiset vahvuudet ja heikkoudet, ulkoiset mahdollisuudet ja uhat lienee maailman suosituin bisnesanalyysimenetelmä. Erään selvityksen mukaan sitä on käyttänyt yli 90 % suomalaisista suuryrityksistä. SWOT:iin on vaikea olla törmäämättä. Lienee vain ajan kysymys, kun joku tekee 12 pisteen Euroviisun: "My Strength Will Always Be Your Opportunity But My Weaknesses Will Never Be Your Threat, Dear"... Tässä vinkkimixissä kurkistetaan SWOT:in yksityiskohtiin 33 laadintavinkin tai oikeastaan teemallisen vinkistön myötä. Vinkit perustuvat olennaisilta osin bisneksen työelämäkirjallisuuteen, jonka julkaisemiseen varsinkin talouden mahtilehti Financial Times on erikoistunut. Salainen resepti: puhtaasti akateemisia lähteitä ei ole mukana. Alla oleva matriisi kuvaa SWOT:in muotoja jaettuna aivoriiheen ja raporttiin joissa kummassakin on lisäksi eroteltavissa suullinen ja kirjallinen puoli. Nuoli osoittaa tyypillisen tapahtumien kulun alustavasta aivoriihen keskustelusta lopullisen SWOT-raportin esitykseen (jonka jälkeen tarkentuva kierros voi alkaa alusta). Useimmiten SWOT jätetään aivoriihen tasolle. SWOT:IN MUODOT AIVORIIHI Keskustelu Valkotaulu RAPORTTI Esitys Tuloste SUULLINEN KIRJALLINEN Tässä julkaisussa esitettävät laadintavinkit koskevat lähes yksinomaan "lennossa" on-thefly tapahtuvaa SWOT-analyysiä: vinkit ovat siis aivoriihen puolella matriisin tummennetulla alueella. Kirjalliseen ja suulliseen raportointiin keskittyviä vinkkejä on mukana laskentatavasta riippuen yksi tai ehkä kaksi (vinkit 31 32). Laadintavinkit rajoittuvat SWOT-strategian kartoitus- ja valintavaiheeseen. Ne eivät ulotu strategian toimeenpanoon (implementation) eivätkä tarkkailuun (monitoring). Vinkit on pääsääntöisesti esitetty koko yrityksen näkökulmasta, vaikka SWOT:in elinvoima perustuu sen suosioon paljon pienemmissä puitteissa aivan ruohonjuuritasolle asti. Vinkkejä on lupa soveltaa ilman Chief SWOT Officer -titteliäkin. Sitä odotellessa. Englanninkielessä on sanonta God is in the detail. Toisaalta tunnetaan myös sanonta The Devil is in the detail. Jää hämäräksi, mitä yksityiskohdissa lopulta lymyää, mutta jotain isoa se on. Ehkä tulossa olevat 33 kurkistusta SWOT:in detaljeihin päästävät edes pienen analyysipedon irti. Tai kenties ilmaan levitoi äcklöittävän suloinen menetelmäenkeli?
00 Historia SWOT:in isä on bisneskonsultti Albert Humphrey mutta koti Harvard Business School ja ottoisä sikäläinen Kenneth Andrews. SWOT:in historia olisi helpompi kirjoittaa, jos (ei-harvardilainen) Humphrey olisi ruvennut aikanaan 60-luvulla todella Mr. Swotiksi ja kirjoittanut aiheesta edes yhden kirjan mutta ei. Hänen jäämistöönsä ei kuulu kuin artikkeli tai kaksi, joita niitäkin tulkitaan eri tavoin. Humphrey ei halunnut SWOT:ista tavaramerkkiään vaan hän keskitti energiansa TAM-nimisen yritysmallin ympärille. TAM:ista ei ole koskaan tullut bisnespiirien evergreeniä SWOT:in tavoin. On hieman hämärän peitossa, milloin Harvardissa on lopullisesti omaksuttu SWOT-nimi sikäläiselle analyysille: ehkä vasta 90-luvulla. Harvardissa on kuitenkin jo 50-luvulta lähtien harrastettu yritysstrategioita, joissa SWOT:ista tutuilla elementeillä on keskeinen rooli. Erityisesti Andrews on kunnostautunut "SWOT:in kaltaisen" ajattelun kehittäjänä: hänen teoksena The Concept of Corporate Strategy on ollut historiallisesti maailman vaikutusvaltaisin strategiakirja. Ilman Harvardia ja Andrewsia SWOT ei olisi koskaan yleistynyt maailmalliseen mittakaavaansa. SWOT on markkinoinnin 4P:n ohella kaksi tunnetuinta 60-luvulta peräisin olevaa bisnesmenetelmää, jotka ovat edelleen päivittäisessä käytössä. SWOT:in historian tunteminen ei kuitenkaan tee swottausta yhtään helpommaksi, joten... KATSO ENSIMMÄINEN VINKKI!
01 Tilanne Milloin swotata? SWOT on pohjimmiltaan tilanneanalyysi (situation analysis). Minimivaatimus SWOT:in laatimiselle siis on, että käsillä on jokin "tilanne". Mike Morrison inventoi yhdeksän tilannetta, joiden aikana voi huoletta soveltaa SWOT:ia: 1) aivoriihi (kokouksessa) 2) kilpailijan arviointi 3) päätöksenteko (erityisesti voimakenttäanalyysin kanssa) 4) henkilökohtainen kehityssuunnittelu 5) suunnittelu (yleisesti) 6) ongelmanratkaisu 7) tuotteen arviointi 8) strateginen suunnittelu 9) workshop-istunnot. Kun SWOT:ia käytetään päätöksenteon (decision making) apuna, on syytä määritellä toiminnan tavoite huolellisesti jo etukäteen tai lopputuloksena on SWOT, jonka lähin benchmark on lässähtänyt soufflé.
02 Ryhmäkoko Amazonin Jeff Bezos on todennut, että ellei ryhmää pysty ruokkimaan kahdella isolla pizzalla, se on liian suuri. Entäs ryhmäkoko ja SWOT:in erityistarpeet? Suzanne Turner toteaa kirjassaan ensin diplomaattisesti, että optimikoko on väljästi from-one-to-many mutta paljastaa sitten, että osallistujamäärä 2 10 on SWOT:in kannalta käytännöllisin. Erikoistapauksina on mainittava "15-minuutin miniaivoriihet tietokoneella" joiksi Morrison niitä nimittää ja SWOT:in kirjalliset raporttiversiot: näissä tapauksissa laatijoita on yleensä vain yksi. Huomattavaa siis on, että vaikka SWOT-raportin sisältö perustuisi tärkeiltä osin yrityksen sisäiseen joukkouttamiseen (crowdsourcing), laatijaksi riittää yksi luotettu ja puolueeton henkilö.
03 Kesto SWOT till you drop. Siinä swottaamisen teoreettinen ja empiirinen takaraja! Turner tarjoaa ohjeellisia tavoitetasoja SWOT:in laadintaan: jo puolessa tunnissa pitäisi saada paljon aikaiseksi; siihen vielä 45 minuuttia päälle ja tarkkuutta saadaan lisää; kesto kuitenkin venyy helposti erittäin pitkäksi, jos analyysi tehdään hyvin metodologisesti ja pikkutarkasti. Jälkimmäisin optio käy varoituksesta. Workshopeista kaiken tietävä Nikki Highmore Sims rajaa kokousten (meetings) kestoksi 1 2 tuntia. The McKinsey Way, The McKinsey Mind ja The McKinsey Engagement -trilogiaa kynäillyt Ethan M. Rasiel toteaa yleisesti aivoriihistä, että ryhmä kestää noin 2 tuntia brainstormausta ennen kuin tilaisuuden tunnelma latistuu. Turnerin, Rasielin ja Highmore Simsin ajankäsitykset ovat lähellä toisiaan. Max 2 hoo! Plus ne 2 isoa pizzaa, per favore.
04 Matriisi ei lista SWOT on ollut jo 30+ vuotta 2x2-matriisi, ei pelkkä lista. Palat alkoivat loksahdella kohdilleen, kun Heinz Weihrich esitteli vuonna 1982 analyysin matriisiversion. Muotoseikka ei ole yhdentekevä, sillä matriisissa SWOT:in uhat ja mahdollisuudet sementoidaan lopullisesti ulkoisiksi tekijöiksi vahvuudet ja heikkoudet sisäisiksi. Yksi laatikko, neljä ruutua. Tästä muodosta on syytä pitää kiinni, koska se on keskeinen analyysiä ohjaava tekijä. Jotkut raskaan sarjan bisnesälyköt kohtelevat SWOT:ia edelleen listana. Euroopan bisnesgurujen TOP 3:een kuuluva John Kay kirjoittaa pääteoksessaan SWOT:ista hyvin positiivisesti mutta pitää sitä vain listana. Jane Hilburt-Davis ja W. Gibb Dyer (Jr) ovat kirjoittaneet kirjan maailman vaikeimpana pidetystä bisneskonsultointialasta: perhebisneskonsultoinnista. He kuvaavat eräässä SWOT-esimerkissään "Samin ryyppäämistä ja Louisen ongelman kiistämistä" uhkana. Mikä perheyrityksessä voi olla sisäisempi asia eli heikkous kuin päihdeongelma? Suutarin lapsilla ei ole SWOT:issa matriisia. Niin kauan kuin SWOT on 2x2-matriisi homma toimii ja sen käyttöä on mahdollista havainnollistaa "tulitikkutempulla". Miten yhtä tikkua siirtämällä on mahdollista esittää täydellinen SWOT-strategia? KATSO VINKKI 23! T O W S TOWS? Mikä TOWS?
05 Järjestys TOWS SWOT ULKOINEN T O SISÄINEN W S + Samalla kun Weihrich 80-luvulla ehdotti SWOT:iin matriisimuotoa, hän pyöräytti analyysin ympäri: siitä tuli TOWS. Tämä on myös swottaamisen suositeltu etenemisjärjestys. FT:lle strategiakirjan työstänyt Geoff Coyle kertoo käytännössä huomanneensa, että analyysi sujuu helpoimmin ulkoisten tekijöiden uhkien (T) ja mahdollisuuksien (O) tullessa esiin ensin. "Maailman ystävällisimmän gurun" mainetta kantava Tom Lambert arvioi SWOT-järjestyksen olevan huono, koska aivoriiheen osallistujat eivät ole henkisesti heti valmiita aloittamaan vahvuuksista. Uhkilla siis käytännössä "lämmitellään" ennen vahvuuksiin tarttumista. Voisi väittää, että SWOT:in kaikki kirjaimet eivät ole tasa-arvoisia. Tärkein S jätetään aivoriihessä viimeiseksi sen varmistamiseksi, ettei yksikään vahvuus jää huomaamatta. KATSO VINKKI 30: ÜBER-YSTÄVÄLLISEN LAMBERTIN LANSEERAAMA SWOT-KORVIKE COST!
06 Faktorimäärä SWOT:in yksi heikkous on aivoriihen tuottama hallitsematon määrä faktoreita eli tekijöitä. Neljän bisneskirjan nikkari Vaughan Evans väittää nähneensä PowerPoint-esityksiä, joissa yhdelle dialle on mahdutettu koko SWOT-matriisi ja 15 20 havaintoa jokaiseen laatikkoon fonttikoolla 6 pistettä. Ei ehkä sittenkään ylettömän harvinainen case? Coyle pitää SWOT:in kaikkien tekijöiden kokonaismäärän ylärajana 30 40:tä. Bisneskonsultoinnista perusoppikirjan kirjoittanut Philip A. Wickham on samoilla linjoilla, mutta pystyy täsmentämään, että vahvuuksia ja heikkouksia tunnistetaan kumpiakin 10 15 ja mahdollisuuksia ja uhkia vastaavasti 5 10 kumpaakin. Harvardissa SWOT:in yhteenvetovaiheen finaalissa on jäljellä enää eri tekijöiden TOP 3.
07 T Uhat Kun aamulla herää, peiton alla on vahvuuksia ja heikkouksia ja peiton ulkopuolella mahdollisuuksia ja mörköjä. Uhkia. Harvardin bisneskoulun puolivirallisen SWOT-oppaan (Strategy Create and Implement the Best Strategy for Your Business) mukaan uhat (threats) ovat mahdollisia tapahtumia tai voimia yrityksen ulkopuolella, joihin yritys ei voi vaikuttaa mutta joiden varalta sen on tehtävä suunnitelmia tai päätettävä, miten uhkaa voidaan lieventää. Määritelmässä sanan "yritys" tilalla voi luonnollisesti olla muu SWOT-kohde: yrityksen yksikkö, tuote, henkilö tai jopa kokonainen valtio. Oleellista on muistaa, että uhat eivät löydy yrityksen sisältä sieltä kyllä löytyy heikkouksia! ja että todelliseen uhkaan (esim. väestön ikääntymiseen) yrityksellä ei ole keinoja vaikuttaa. Pahin mahdollinen uhka on se, joka on samaan aikaan kilpailijan mahdollisuus. Uhkia (ja mahdollisuuksia) tunnistettaessa tavanomaisia muisti/tarkistuslistoja ovat PEST ja Porterin 5 voimaa. KATSO VINKIT 14 & 15!
08 O Mahdollisuudet Virginin (Sir) Richard Branson on todennut, että mahdollisuudet (opportunities) ovat kuin busseja aina on uusi tulossa. Kun (Sir) Branson herää aamulla, hänen peittonsa ulkopuolella siintää Virgin Galacticin bussilinja ulkoavaruuteen... Harvardilaisittain mahdollisuudet ovat "trendejä, voimia, tapahtumia ja ideoita, joita yritys tai yksikkö voi hyödyntää". Kaikki mahdollisuudet ovat yrityksen tai muun swottauskohteen ulkopuolisia asioita. Jos yrityksellä on organisaatiossaan rekrytoituna nuoria tulevaisuuden lupauksia, nämä ovat vahvuuksia; tilaisuus palkata heitä lisää on mahdollisuus. Paras mahdollisuus on kilpailijan uhka. Mahdollisuuksia (ja uhkia) läpikäydessä on tavallista käyttää PEST:iä tai Porterin 5 voimaa varmistamaan analyysin aukottomuus ja kattavuus. KATSO VINKIT 14 & 15!
09 W Heikkoudet Uuuh. Heikkoudet. Voi torkkuhälytin, voisinko jäädä peiton alle vielä 5 vuosisadaksi...? Heikkoudet ovat yrityksen sisäisiä puutteita joko a) arvoa tuottavissa kyvyissä (skills) tai b) yrityksen hallussa olevassa omaisuudessa (assets) suhteessa kilpaileviin voimiin. Verrattuna kilpailijoihin yritys siis tekee jotain huonosti tai siltä puuttuu jotain aivan-kokonaan. Em. Morrisonin määritelmä paljastaa hyvin oleellisen seikan: yrityksen heikkous ei olekaan heikkous, jos kilpailijoilla on sama tilanne. Vasta keskinäinen vertailu (benchmarking) paljastaa ongelman vakavuuden. Heikkous, joka on kilpailijan vahvuus, on todellinen Weikkous isolla W:llä! Tämä vinkkimix nojaa siihen näkemykseen, että heikkouksien kehittäminen on totaalinen no-go. Heikkouksissa itseruoskinta ja ripittäytyminen on säästettävä vapaa-ajalle, jos sinnekään. SWOT:in vahvuuksilla mennään, vahvuuksia kehitetään ja heikkoudet äänestään saarelta pois per heti. The tribe has spoken. Jeff Probst
10 S Vahvuudet Peitot hiiteen: vahvuuksilla tullaan ulkoinen ulottuvuus! Harvardin pelkistetty vahvuusmääritelmä on paljastava: strengths are capabilities that enable your company to perform well capabilities that need to be leveraged. Avainsana määritelmässä on "capabilities", joka rajaa vahvuudet kykyihin ja taitoihin. On helppo sanoa, että yrityksen vahvuus on arvokas brändi SWOT:in kannalta dynaamisempi ilmaus samalle vahvuudelle on kyky pitää brändiä yllä. Jos vahvuus on kyky, sitä voidaan kehittää; jos se ei ole kyky, voiko sille tehdä mitään? Vahvuuksien muotoileminen kyvyiksi helpottaa lopullisten strategioiden muotoilua, koska jo etukäteen tiedetään, että jatkostrategioissa kykyjä tullaan kehittämään eli vahvuuksia vahvistamaan. Sanomattakin on selvää, että vahvat kyvyt, jotka kilpailijoilta puuttuvat, ovat SWOT:issa erityisen vaalimisen kohteita. Vahvuuksia (ja heikkouksia) kartoitettaessa SWOT:issa on tapana käyttää muisti/tarkistuslistoja, jotka jakavat yrityksen sisäisesti järkeviin osiin. Usein osasto- tai yksikköjako riittää. Jollei riitä... KATSO VINKIT 17 & 18: ESITTELYSSÄ 7S JA PRIMO-F!
11 TOWS vs. lajittelu Käänteinen TOWS-järjestys swottauksen aivoriihessä tarkoittaa, että T:stä eli uhista aloitetaan ja edetään kohti vahvuuksia kirjain kerrallaan. Turnerin mukaan tämä on toimiva tapa varsinkin silloin, kun ryhmällä ei ole aikaisempaa swottauskokemusta (tai mukana on useampi SWOT-neitsyt). Jos aivoriihiryhmä on kuitenkin SWOT:in suhteen kokenut, se saattaa TOWS:in sijaan pitää luonnollisempana etenemisjärjestyksenä lajittelua: kaikki faktorit kerätään ensin samalla kertaa yhteen, minkä jälkeen ryhmä keskustelee tekijöiden sijainnista matriisissa eli suorittaa lajittelun. Summa summarum: lajittelu on TOWS:ia vapaamuotoisempi lähestymistapa.
Tutustumisversio Loppu Tämän vinkkimixin tutustumisversio päättyy tähän. Julkaisu kokonaisuudessaan on ostettavissa Lesson Streetin verkkokaupasta! LESSONSTREET. NET
Lähteet Andrews, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. Rev. ed. Irwin, 1980. Assen, Marcel van, Gerben van den Berg & Paul Pietersma. Key Management Models. 2nd ed. FT Prentice Hall, 2010. Beckwith, Harry. Selling The Invisible. Warner Books, 1997. Coyle, Geoff. Practical Strategy. FT Prentice Hall, 2004. Downey, Myles. Effective Coaching. 2nd ed. Cengage Learning, 2003. Edwards, A.W.F. Cogwheels of the Mind The Story of Venn Diagrams. The John Hopkins University Press, 2004. Evans, Vaughan. Key Strategy Tools. FT Publishing, 2013. Financial Times. The Handbook of Management. 3rd ed. FT Prentice Hall, 2004. Hamel, Gary & C.K. Prahalad. Kilpajuoksu tulevasta. Talentum, 2006. Harvard Business Essentials. Strategy. HBS Press, 2005. Have, Steven ten, Wouter ten Have, Frans Stevens, Marcel van der Elst & Fiona Pol- Coyne. Key Management Models. FT Prentice Hall, 2003. Hetherington, Cynthia. Business Background Investigations. BRB Publications, 2007. Highmore Sims, Nikki. How to Run a Great Workshop. Prentice Hall Business, 2006. Hilburt-Davis, Jane & W. Gibb Dyer Jr. Consulting to Family Businesses. Jossey- Bass/Pfeiffer, 2003. Hindle, Tim. Guide to Management Ideas. 2nd ed. The Economist, 2003. Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Management and Business Policy. 12th ed. International Edition. Prentice Hall, 2010. Kay, John. Foundations of Corporate Success. Oxford, 1995. Kim, W. Chan & Renée Mauborgne. Sinisen meren strategia. Talentum, 2006. Koch, Richard. The 80/20 Principle. Nicholas Brealey Publishing, 2004. Koch, Richard. The Financial Times Guide to Strategy. 3rd ed. FT Prentice Hall, 2006. Lambert, Tom. Key Management Questions. FT Prentice Hall, 2003. Lowy, Alex & Phil Hood. The Power of the 2x2 Matrix. Jossey-Bass, 2004. Marshall, Perry. 80/20 Sales And Marketing. Entrepreneur Press, 2013. Morrison, Mike. Strategic Business Diagnostic Tools. HLS Publishing, 2013. Porter, Michael E. Competitive Strategy. Free Press, 2004. Porter, Michael E. Kansakuntien kilpailuetu. Talentum, 2006. Rasiel, Ethan M. & Paul N. Friga. The Mc- Kinsey Mind. McGraw-Hill, 2002. Rasiel, Ethan M. The McKinsey Way. McGraw- Hill, 1999. Scoular, Anne. Business Coaching. FT Prentice Hall, 2011. Taggart, Caroline. Pushing the Envelope. Michael O'Mara Books Limited, 2011. Tennent, John & Graham Friend. Guide to Business Modelling. 2nd ed. The Economist, 2005. Turner, Suzanne. Tools For Success. McGraw- Hill, 2002. Weiss, Alan. Million Dollar Consulting. 3rd ed. McGraw-Hill, 2003. Weiss, Alan. The Great Big Book Of Process Visuals. Las Brisas Research Press, 2003. Wickham, Philip A. Management Consulting. 2nd ed. FT Prentice Hall, 2004. Williams, Ruth. Exploring Using 2x2 Matrices to Analyze Situations. iuniverse, 2007.
Palaute MAIL@ LESSONSTREET. NET