HR-ammattilaisen agenda

RISTO SUOMINEN Risto Suominentoimii VTT:n henkilöstöjohtajana. Pääkirjoitus HR-ammattilaisen agenda T yön Tuuli on viime vuosina pyrkinyt käsittelemään aina yhtä henki löstötyön teemaa kerralla. Tällai sessa fokusoitumisessa on se etu, että teemaksi valittu asia tulee avattua pintaa syvemmältä. Haittana on, että teemoitus samalla karsii jäsenistölle välitettäviä näkemyksiä ja kokemuksia. Tällä lehdellä ei ole yhtä teemaa. Kaikki mukaan otetut kirjoitukset arvioitiin tärkeiksi ja yhdessä henkilöstötyön monipuolisuutta ilmentäviksi puheenvuoroiksi. Samalla ne antavat aavistuksen siitä, mitä kaikkea henkilöstöihmisten agendalle voi kuulua juuri tällä hetkellä, organisaatiosta ja sen tilanteesta riippuen. Myös toinen Ajan peili, PA Consulting Groupin henkilöstötutkimus 2005, on juuri julkistettu. Tällä kertaa tutkimukseen osallistui 95 suurinta yritystä ja julkisorganisaatiota. Tutkimuksen keskeiset viestit ovat: 1. Johdon ja esimiesten kehittämisen merkitys on noussut kärkeen vuoden 2005/2006 painopistealueena. 2. Henkilöstöorganisaatioihin kohdistuvat odotukset aiheuttavat tarpeen kehittää toimintatapaa. 4 Työn Tuuli 1 2005

3. Suorituksen johtamisessa on edelleen paljon kehittämisen varaa. Tämän lehden osumatarkkuus on hyvä myös näihin suurten organisaatioitten agendalla oleviin asioihin. Samalla PA:n tutkimus jäsentää aihepiiriä, josta on hyvä vaihtaa näkemyksiä ja kokemuksia. Oma käsitykseni on, että juuri johtamisen jatkuva kehittäminen on keskeinen menestystekijä mutta yllättävän usein riittämättömälle huomiolle jätetty asia. Käsi sydämelle, kuinka monen lukijan organisaatiolla on asianmukainen johtajuuden kehittämisstrategia? Veikkaanpa, että tätä osastrategiaa ei joko ole tai se keskittyy koulutukseen. Harvemmalla lienee perusteellisesti mietitty, millainen on hyvä johtajan ja esimiehen suoritus juuri omassa organisaatiossa, mitä kompetensseja se vaatii sekä miten suoritus ja sen perustana olevat kompetenssit voidaan maksimoida valinnan, valmennuksen, arvioinnin ja kehittymissuunnittelun keinoin. Yksi syy tälle veikkaamalleni mutta samalla paljolti vaietulle asiantilalle saattaa olla HR itse. Tarkoitan tällä sitä, että monesti emme ole kirkastaneet omaa rooliamme. Tässä hapuilussa olemme saattaneet tulla ottaneeksi tehtäviä, jotka eivät meille kuulu, tai keskitymme yksipuolisesti pelkkään hallintoon. Mielestäni HR:n tehtävänä on ennen kaikkea myötävaikuttaa henkilöstöjohtamista koskevaan strategiseen tavoitteenasetteluun ja edistää erityisesti asetettuihin tavoitteisiin liittyvien käytäntöjen kehittymistä. Esimerkki valaiskoon asiaa: Kehityskeskustelujen käymisaste- ja/tai laatu saattaa olla organisaation strateginen muutoskohde. HR:n tehtävänä on nostaa asia johdon agendalle ja fasilitoida muutosta. Vastuu muutoksesta kuuluu johdolle ja erityisesti ylemmälle johdolle, ei meille. Myös suorituksen johtamisen valikoituminen henkilöstötyön kehittämisen painopisteeksi on syytä panna merkille. Käsite on määritelty PA:n tutkimusraportissa seuraavasti: Suorituksen johtaminen on prosessi tai joukko prosesseja, jotka auttavat organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa. Se toimii niin, että johto ja asiantuntijat luovat ensin yhteisen näkemyksen siitä, mitä organisaation tulee saavuttaa. Sen jälkeen he johtavat ja kehittävät henkilöstöä tavalla, joka lisää todennäköisyyttä saavuttaa asetetut tavoitteet sekä lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä. Joku voisi joskus tutkia, miten on selitettävissä, että näin keskeinen asia on edelleen kehittämiskohteena. Antoisia lukuhetkiä! Työn Tuuli 1 2005 5

MIKKO LUOMA - RIITTA VIITALA - VESA SUUTARI KTT Mikko Luoma on Johtamistaidon Opisto JTO:n toimitusjohtaja ja edellinen HENRY:n hallituksen puheenjohtaja. Riitta Viitala Vesa Suutari työskentelee kansainvälisen johtamisen professorina ja Kauppatieteellisen tiedekunnan varadekaanina Vaasan yliopistossa. Suutari vetää Johtamisen laitoksella kansainvälisen henkilöstöjohtamisen tutkijaryhmää, joka on erikoistunut henkilöstöjohtamisen ja johdon kehittämisen erityiskysymyksiin kansainvälisissä yrityksissä. Ylemmän johdon kehittäminen Suomessa J ohtajien merkitys yritysten menestymiselle on keskeinen. He tekevät tulkintoja kilpailu- ja toimintaympäristön muutoksista, yrityksen sisäisistä tapahtumista ja tulevaisuuden mahdollisuuksista, ja näiden tulkintojen perusteella he tekevät yritystä koskevia päätöksiä. Haasteet tulkintojen tekemiselle ovat viime vuosikymmenten aikana entisestään koventuneet johtuen kiristyneestä kilpailusta, tiedon ja teknologian uusiutumisen nopeutumisesta ja toimintaympäristön globalisoitumisesta. Viimeisten kymmenen vuoden aikana johdon kehittäminen onkin alettu yhä selvemmin nähdä sekä osana kilpailustrategiaa että strategian toteuttamisen yhtenä välineenä. Organisaatioiden johtajien kehittämisestä käytetään vakiintunutta ilmaisua johdon kehittäminen (management development). Sillä ei siis tarkoiteta organisaation johtamisen periaatteiden tai muiden kehysten kehittämistä, vaan johtamista toteuttavien henkilöiden, johtajien, henkilökohtaisten valmiuksien tarkoituksellista kehittämistyötä organisaation tuella. Se on määritelty muun muassa toi- 6 Työn Tuuli 1 2005

Johtajien strategisia valmiuksia kehittämällä pyritään yhä järjestelmällisemmin tukemaan yritysten strategisen johtamisen laatua. minnaksi, jonka avulla vaalitaan ja kehitetään organisaation johtajuuden tasoa sekä tätä kautta kehitetään organisaation kapasiteettia. Tässä artikkelissa ja sen taustalla olevassa tutkimuksessa johdon kehittäminen on määritelty johtajien henkilökohtaisten johtamisvalmiuksien lisäämiseksi niin, että hän pystyy hoitamaan tehokkaasti johtajan roolinsa ja siihen liittyvät prosessit ja tehtävät. Johdon kehittämisessä on viime vuosikymmenten aikana enenevässä määrin siirrytty kohti yrityksen strategisia painopistealueita ja niiden edellyttämiä tarpeita, ja samalla pois täysin yksilölähtöisestä kehittämisajattelusta. Tällä hetkellä johdon kehittämistyössä useimmiten tavoitellaan sekä yritysten strategisen kilpailukyvyn vahvistumista että johtajien henkilökohtaisten johtamisvalmiuksien vahvistamista aina kunkin henkilökohtaisten tarpeiden mukaan. Johdon kehittämistä voi ja tulisikin verrata mihin tahansa muuhun johtamisalueeseen, jolla on keskeinen strateginen merkitys organisaation toiminnassa. Se edellyttää määrittelyä, tavoiteasetantaa, investointeja, arviointia ja kehittämistyötä aivan kuten muutkin johtamisen osa-alueet. Strategisuus johdon kehittämisessä on myös toisin päin: johtajien strategisia valmiuksia kehittämällä pyritään yhä järjestelmällisemmin tukemaan yritysten strategisen johtamisen laatua. Minzberg on todennut, että strategisten suunnitelmien laadinnan opettelua tärkeämpää olisi kehittää yritysten johdon strategista ajattelua. Yritysten strateginen toiminta on juuri niin kehittynyttä kuin niiden johtajien strateginen tietämys. Johdon kehittämisajattelussa on vallannut alaa niin kutsuttu kompetenssiajattelu. Sanalla kompetenssi (competence) viitataan henkilön pätevyyteen hoitaa tiettyjä, tässä tapauksessa johtajan, tehtäviä. Laajimmillaan sen on määritelty kokemuksen ja tietämyksen, taitojen, piirteiden, itseä koskevien käsitysten, arvojen ja asenteiden muodostamaksi kokonaisuudeksi, joka on kertynyt johtajalle koko hänen elämänsä aikana. Johdon kompetenssilähtöinen kehittäminen on tuloksellista vain, jos määritellyt kompetenssit vastaavat organisaation nykyisiä ja tulevia vaatimuksia. Esimerkkeinä tyypillisistä kompetenssikirjallisuuden listaamista 2000-luvun strategisen johdon avainkompetensseista ovat: kyky määritellä ja selkiyttää yrityksen tarkoitus tai visio, kyky hyödyntää ja vaalia yrityksen ydinosaamisia, kyky kehittää yrityksen inhimillistä pääomaa, kyky ylläpitää tehokasta organisaatiokulttuuria, kyky toimia eettisesti kestävällä tavalla ja kyky luoda tasapainotettuja yrityksen seurantajärjestelmiä. Ratkaiseviksi kyvykkyyksiksi on toistuvasti nostettu sosiaaliset taidot. Havaituista rajoitteistaan huolimatta kompetenssimallit ovat tarjonneet kehittämistyölle yhden mahdollisen kiintopisteen, jota on laajasti hyödynnetty. Kritiikkiä ovat saaneet kuitenkin esitykset universaaleista johdon kompetenssimalleista. Yleistyneen käsityksen mukaan johtajilta vaadittavien kompetenssien sisältö ja painotukset vaihtelevat ainakin jonkin verran riippuen tehtävästä, organisaatiosta ja toimialasta. Johdon kehittämisen menetelmien kirjo on laaja. Alan kirjallisuudessa on jo pitempään korostunut suuntaus, jossa painotetaan tehokkaina kehittämismenetelminä yhä enemmän kokemuksellisia ja toiminnallisia menetelmiä perinteisen didaktisen lähestymistavan sijasta. Pelkkä kokeminen ei kuitenkaan takaa pätevyyden kehittymistä. Jotta kokemuksellinen oppiminen olisi tehokasta, tarvitaan sen rinnalle myös muodollisia mekanismeja. Nähtävissä on edelleen siirtymää ulkoisista johdon kehittämismenetelmistä kohti Työn Tuuli 1 2005 7

Kustannustehokkuus onkin nykyisin yksi vaikuttava tekijä valittaessa johdon kehittämismenetelmiä ja siten halvat sekä helposti organisoitavat aktiviteetit yleistyvät. yritysten sisäisiä johdon kehittämisohjelmia. Sisällön suhteen suuntauksena on ollut strategisten asioiden, muutosjohtamisen sekä johtajuustaitojen painottaminen funktionaalisen tietämyksen sijaan. Lisäksi on ollut havaittavissa trendi kohden lyhyempiä ja osallistujapohjaltaan laajempia ohjelmia, joihin osallistuu henkilökuntaa organisaation eri tasoilta, ei vain ylemmältä johtotasolta. On ollut nähtävissä myös suuntaus pois koulutusohjelmista kohden työkokemuksiin pohjautuvia menetelmiä, kuten työkierto, tehtäväryhmät, projektitehtävät, toimintaoppiminen (action learning) ja mentorointi. Toiminnan arvioinnille ja palautteenantamiselle annettu painoarvo johdon kehittämisessä on myös noussut. Viime vuosikymmenen loppupuolella näytti viriävän myös trendi kohden teknologian ja etämahdollisuuksien hyödyntämistä johdon kehittämisessä, mutta niiden laajempi läpimurto antaa vielä odottaa itseään. Oman ongelmansa tehokkaiden johdon kehittämismenetelmien yleistymiseen tuo yritysten tulospaine. Tällä hetkellä vain harvoissa yrityksissä on valmiutta lähteä pitkiin kehittämisprosesseihin, joihin joudutaan sitomaan huomattavia resursseja ilman, että odotettavissa olevia tuloksia voidaan yksiselitteisesti ennakoida ja mitata. Kustannustehokkuus onkin nykyisin yksi vaikuttava tekijä valittaessa johdon kehittämismenetelmiä ja siten halvat sekä helposti organisoitavat aktiviteetit yleistyvät. Toisaalta tällaiset menetelmät eivät välttämättä ole niitä, joissa syvällisin oppiminen tapahtuu. Kun johdon kehittämisen merkitys kasvaa ja samalla vaatimukset toiminnan kustannustehokkuudelle ja vaikuttavuudelle lisääntyvät, on tarpeen tuntea yhä tarkemmin erilaisten johdon kehittämismenetelmien ominaisuuksia sekä tehokkuustekijöitä. Vaikka tuloksia ei voidakaan voikaan yleensä mitata tarkasti, on tärkeää määritellä tavoitteet johtamisen kehittämiselle. Vasta tavoitteiden määrittelyn kautta on mahdollista valita parhaiten niihin vastaavat menetelmät. Hyvin usein tavoitteiden ja menetelmien välisen yhteyden tutkimista ei tehdä tarpeeksi huolellisesti yrityksessä. Johdon kehittäminen on yrityksen merkittävä ja kauaskantoinen strateginen ratkaisu, jota koskeva harkinta, suunnittelu ja päätöksenteko tulisi tapahtua johtoryhmien pöydissä yhteistyössä henkilöstöammattilaisten kanssa. Kansainvälinen johdon kehittämistä koskeva tutkimus painottaa kehittämistoiminnan strategisen kytkennän tärkeyttä, mutta Suomessa asian toteutumista ei ole aikaisemmin tutkittu. Käsillä olevan tutkimuksen tarkoitus olikin selvittää, mille liiketoiminnan osaalueille johdon kehittämistoiminta meillä keskittyy, mitä menetelmiä siinä käytetään ja minkälainen on kehittämistoiminnan strateginen yhteys. Samassa yhteydessä tutkittiin, mitä kompetensseja johtajat itse pitävät tärkeinä johdon kehittämisessä, mitä ovat valinneet oman kehittymisensä kohteiksi ja miten kokevat eri kehittämismenetelmien tehokkuuden. Tutkimuksen toteutus Tämä artikkeli pohjautuu Vaasan yliopiston Johtamisen laitoksen ja Suomen Ekonomiliiton yhteistyönä toteuttamaan tutkimukseen. Tutkimus toteutettiin Vaasan yliopistossa vuonna 2004. Tutkimuksen tavoitteina oli selvittää 1) mitkä ovat suomalaisten johtajien kokemat tärkeimmät kehittämistarpeet tällä hetkellä ja tulevaisuudessa, 2) mitkä ovat johtajien eniten käyttämiä kehittämis- 8 Työn Tuuli 1 2005

menetelmiä ja mitkä he kokevat erityisen tehokkaina tai tehottomina, ja miksi näin, sekä 3) millainen yhteys johdon kehittämisellä on organisaatioiden strategiseen johtamiseen. Tutkimuksen ydintuloksia kuvataan tässä artikkelissa tämän kolmijaon mukaisesti. Lisäksi raportoidaan myös havaintoja vastaajien kokemasta tyytyväisyydestä johdon kehittämiseen. Kyselytutkimuksen kohderyhmänä oli 2500 Suomen Ekonomiliiton jäsentä, jotka työskentelevät ylemmässä johdossa yksityisellä sektorilla, ei kuitenkaan toimitusjohtajina. Internet-kyselyyn vastasi 803 kohderyhmän edustajaa, joista 33 % työskenteli teollisuudessa, 23 % palvelusektorilla, 20 % pankki- ja vakuutusalalla, 12 % kaupan alalla ja 12 % muulla toimialalla. Siten tulokset antavat melko yleistettävän kuvan ylemmän johdon kehittämisestä Suomessa. Tyypillisiä tehtäviä, joissa vastaajat toimivat olivat talous ja rahoitus (30 %), markkinointi ja myynti (29 %) sekä yleisjohto (20 %). Kyselyyn vastanneista 44 % oli naisia ja 26 % miehiä, ja tyypillisimmin he edustivat ikäluokkia 30-39 vuotta (42 %) ja 40-49 vuotta (34 %). Kaikki vastanneet olivat osallistuneet johonkin johdon kehittämisaktiviteettiin viimeisen vuoden aikana. Tutkimuksen tuloksien laajempi kuvaus on valmisteltu julkaistavaksi Vaasan yliopiston julkaisusarjassa myöhemmin kuluvan vuoden aikana. Kuvaa tullaan jatkossa syventämään jatkohaastattelujen kautta. Johdon kehittämisen painopistealueet Koettuja kehittämistarpeita tarkasteltiin tutkimuksessa kahdella eri tasolla: kehittämistarpeet yleisesti ottaen Suomessa sekä henkilökohtaiset kehittämisalueet. Tulokset osoittivat, että selvästi tärkeimmäksi kehittämisen osa-alueeksi koettiin johtajuus- ja esimiestaidot. Johtajuustaitojen kehittämisen mainitsi joka neljäs vastaajista yli puolet useammin kuin minkään muun kehittämisalueen. Tämä heijastaa käsitystä, jonka mukaan johtamisen onnistumisen tärkein edellytys on kyky johtaa muita ihmisiä. Avoimissa kommenteissa nostettiin esiin myös se, kuinka tuhoisia vaikutuksia puutteellisilla johtamistaidoilla voi olla koko työyhteisölle: Monet ihmiset voivat turhaan huonosti työelämässä tunnevammaisten johtajien takia. Seuraavassa ryhmässä nousivat esiin osaamisen johtaminen sekä strateginen johtaminen. Osaamisen johtamisen nousemista heti toiselle sijalle voidaan pitää jopa hieman yllättävänä, joskin se viestii viimeaikaista kehitystä kohden ydinosaamispohjaista ajattelua ja siten osaamisen merkityksen painottumista kilpailukyvyn luomisessa. Strategisen johtamisen sijoittuminen kolmen kärkijoukkoon on puolestaan hyvin odotettua huomioiden kohderyhmä eli ylempi johto, jonka työ on oleellisilta osiltaan strategista, tulevaisuuden kilpailukyvyn luomista. Strategiatyön pitkistä perinteistä johtuen monet painottivatkin nyt enemmän strategioiden toteutuksen tehostamisen tarpeita: strategiaprosessin hallinta ja jalkauttaminen käytäntöön ovat keskeisiä kehittämistarpeita. Seuraavassa kehittämisalueryhmässä nousivat esiin organisaation toimintatapoihin ja prosesseihin liittyvä johtaminen, toimintaympäristön ja toimialan tuntemus sekä muutosjohtaminen. Edelleen ollaan tekemisissä perinteisten johdon kehittämisen painopistealueiden kanssa, jotka ovat esimerkiksi tyypillisesti mukana erilaisissa MBA-ohjelmissa. Muutosjohtamisen ja siihen läheisesti linkittyvän toimintaympäristön kehitysnäkymien analysoinnin roolin on kuitenkin nähty painottuvan yhä enemmän tulevaisuudessa yritysten toimintaympäristöjen kiihtyvästä muutoksesta johtuen. Kymmenen kärkeen ylsivät lisäksi viestintä- ja vuorovaikutustaidot, henkilöstöjohtaminen sekä omassa työskentelyssä ajan hallinnan tehostaminen. Verrattaessa näitä yleisen tason kehittämishaasteita johdon henkilökohtaisiin kehittämissuunnitelmiin seuraavan vuoden aikana nähdään sekä samankaltaisuuksia että eroavaisuuksia. Tyypillisimmin kehittämisalueita maininneet vastaajat ilmoittivat yhden (47 %) tai kaksi kehittymisaikomusta (18 %). Lähtökohtainen ero yleisten ja henkilökohtaisten kehittämisprioriteettien välillä oli Työn Tuuli 1 2005 9

se, että henkilökohtaiset aikomukset raportoitiin konkreettisemmalla ja enemmän operatiivisella tasolla kuin yleisen tason kehitystarpeet. Yleisemmäksi kehittämisalueeksi nousi kuitenkin johtajuus- ja esimiestaidot kuten yleiselläkin tasolla. Tämän jälkeen kehittämisaikomusten kärkeen nousivat asiakkuuksien ja myynnin johtaminen, henkilöstöresurssien johtaminen sekä laskentatoimen / taloushallinnon osaaminen. Näiden jälkeen nousivatkin taas esiin yleisten kehittämistarpeiden listalla menestyneet strateginen johtaminen, organisaation toimintatapoihin ja prosesseihin liittyvä osaaminen sekä viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Henkilökohtaisten kehittymisalueiden kärkilistalle nousivat puolestaan myös kielitaito, omaan työhön liittyvä ammattiosaaminen sekä ATK-osaaminen. Osaamisen johtamisen puuttuminen tältä listalta on mielenkiintoista, sillä se nousi kärkijoukkoon yleisellä tasolla. Raportissa raportoidaan johdon kehittämisaikomuksia myös hieman pidemmällä tähtäimelle eli kolmen seuraavan vuoden aikana, mutta aikavälin pidetessä kehittämisaikomukset painottuvat melko lailla näille samoille osa-alueille. Kansainvälisten tutkimusten väitteet siitä, että johdon kehittämistoiminta on edelleen hyvin koulutuskeskeistä, sai tukea tässä tutkimuksessa. Kehittämismenetelmien yleisyys ja koettu tehokkuus Kansainvälisten tutkimusten väitteet siitä, että johdon kehittämistoiminta on edelleen hyvin koulutuskeskeistä, sai tukea tässä tutkimuksessa. Reilu enemmistö vastaajista ilmoitti kehittäneensä osaamistaan organisaation sisäisten koulutusohjelmien (67 %) tai ulkopuolisten koulutusohjelmien (48 %) kautta. Pääosa pätevyyden kehittämisessä hyödynnetystä koulutuksesta oli koostunut lyhyistä (1-3 päivää) koulutuskokonaisuuksista (63 %). Neljännes vastaajista oli osallistunut laajempaan opintokokonaisuuteen, joka koostui useista lyhyistä koulutustilaisuuksista. Tarkasteltaessa menetelmien soveltuvuutta vastaajien henkilökohtaiseen kehittymiseen, koulutuspohjaiset johdon kehittämismenetelmät arvioitiin kuitenkin menetelmistä vähemmän tehokkaiden joukkoon. Toisaalta on todettava, että kaikkien arvioitujen johtamismenetelmien (pois lukien verkkoopiskelu) kokonaisarvioinnit kääntyivät positiiviselle puolelle eli yli puolet vastaajista koki menetelmien soveltuneen joko hyvin tai erittäin hyvin henkilökohtaiseen kehittymiseen. Tutkimuksessa tarkasteltiin myös erityisen tehokkaiden ja tehottomien kehittämismenetelmien ominaisuuksia. Eri koulutuksen muodoissa tyypilliseksi vahvuudeksi nousi esimerkiksi mahdollisuus vertailla näkemyksiä ja kokemuksia muiden kanssa. Sisäisten koulutusohjelmien raportoitiin soveltuvan koko organisaation kehittämiseen ja omien työtehtävien kehittämiseen, kun taas ulkoisten ohjelmien vahvuutena pidettiin henkilökohtaisen ymmärryksen / osaamisen lisääntymistä. Vastaavasti koulutuksen heikkouksia olivat tyypillisesti esimerkiksi seuraavat: tarjottu koulutus ei opettanut mitään uutta, koulutus ei huomioinut kehitettävien ominaisuuksia, koulutus oli liian rutiininomaisia ja pinnallista, sekä tarjotun koulutuksen heikko sovellettavuus omaan työhön ja/tai organisaation toimintaan. Tutkimuksessa tarkasteltiin myös itseopiskelua ja se olikin suosituimpien kehittämisen muotojen joukossa (69 % vastaajista). Itseopiskelun etuina todettiin olevan soveltuvuus kehittämistarpeisiin ja omiin työtehtäviin. Heikkouksina puolestaan nostettiin esiin huono motivoivuus sekä vaikeus löytää kehittämiselle aikaa ja paikkaa. 10 Työn Tuuli 1 2005

Johdon kehittämisen kirjallisuudessa on yhä enemmän painotettu kokemuksellisia ja normaaliin työhön tiukemmin sitoutuvia johdon kehittämismenetelmiä. Niiden tehokkuus liittyy ennen kaikkea mahdollisuuteen soveltaa ja kokeilla uutta tietoa välittömästi toiminnassa. Työlähtöisen kokemuksellisen oppimisen tehokkuus verrattuna formaaliin koulutukseen perustuu sekä tavoitteelliseen yhteistoiminnallisuuteen aidoissa tilanteissa sekä emotionaaliseen näkökulmaan. Tällaisten menetelmien nähdään olevan perinteistä koulutusta tehokkaampia, koska niissä kehittämiseen altistutaan kokemuksellisesti useiden aistien kautta, intensiivisemmin ja pitempikestoisesti. Samalla johdon kehittämistyö rakentuisi yhä läheisemmin tukemaan organisaation kokonaisvaltaista kehittämistä ja strategisia pyrkimyksiä. Tämä puolestaan edellyttää johdon kehittäjiltä entistä tiiviimpää strategiayhteistyötä ja määrätietoisempaa osallistumista strategialähtöiseen organisaation kehittämiseen. Keskeisessä roolissa on myös kokonaisvaltaisen palautteen antaminen yksilöille heidän onnistumisestaan työssään. Tutkimuksen tulokset osoittivat kuitenkin, että tällaiset menetelmät ovat kuitenkin vielä harvinaisempia organisaatioissa kuin perinteinen koulutus. Selkeästi yleistyviä menetelmiä ovat kuitenkin organisaation sisäisten kehittämisprojektien hyödyntäminen kehittämistoiminnassa (50 %) sekä suorituksen säännöllinen arviointi ja siihen liittyvä palautteensaanti (40 %). Vajaa viidennes johtajista oli osallistunut työkiertoon. Mentoroinnista oli kokemuksia 10 %:lla vastaajista ja 6 % vastaajista oli ollut ulkomaankomennuksella. Vielä harvemmilla (3 %) oli tehty henkilökohtainen urasuunnitelma eli tyypillisesti oman uran suunnittelu ja johtaminen nähtiin olevan yksilöiden itsensä vastuulla. Tarkasteltaessa menetelmien soveltuvuutta vastaajien henkilökohtaiseen kehittymiseen, koulutuspohjaiset johdon kehittämismenetelmät arvioitiin kuitenkin menetelmistä vähemmän tehokkaiden joukkoon. Verrattaessa kehittämismenetelmien koettua soveltuvuutta ja menetelmien yleisyyttä havaitaan melkoisia eroja. Tehokkaimpien kehittämismenetelmien kärkeen raportoitiin muun muassa ulkomaankomennukset, henkilökohtaiset urasuunnitelmat, työkierto ja mentorointi, jotka siis kaikki edustivat harvinaisemmin käytettyjä kehittämismenetelmiä. Sisäiset kehittämisprojektit ja suorituksen säännöllinen arviointi asettautuivat menetelmien toimivuuden arvioinneissa keskiväliin listaa, mutta edelleen niidenkin osalta n. 70 % antoi hyvin positiivisia arvioita. Tukien kirjallisuudessa esitettyjä näkemyksiä menetelmistä tehokkaimpia olivat siis sellaiset menetelmät, joissa yhdistyvät kokemuksellinen oppiminen ja pitkäkestoisuus. Eri menetelmien vahvuudet ovat melko erilaisia ja siten suunnitellussa tulisikin ottaa huomioon yksilön tausta ja kehittymistarpeet. Lisäksi eri menetelmien yhteiskäytön kautta kehittymisestä tulee kattavinta. Kehittämistoimintaan suunnittelevien näkökulmasta on lohdullista se, että lähes kaikkien menetelmien kohdalla ainoastaan 1-7 prosenttia vastaajista raportoi menetelmän soveltuneen huonosti vastaajan kehittämiseen. Poikkeuksen muodostaa verkko-opiskelu, johon kriittisiä oli n. 20 % vastaajista kun puolestaan n. 40 %:lla oli positiivisia kokemuksia. Tämä selittynee osin kyselyn kohderyhmän luonteella sekä verkko-opiskelun uutuudella ja siihen linkittyvällä alhaisella kehittymisasteella. Johdon kehittämisen yhteys strategiseen johtamiseen Kirjallisuudessa samoin kuin käytännön toimijoidenkin puheenvuoroissa on viime aikoina vahvasti korostettu johdon kehittämisen ja strategisen johtamisen välisen kytkennän Työn Tuuli 1 2005 11

Tehokkaimpien kehittämismenetelmien kärkeen raportoitiin muun muassa ulkomaankomennukset, henkilökohtaiset urasuunnitelmat, työkierto ja mentorointi. tärkeyttä. Tämän kytkennän olemassaoloa ja tarkempaa luonnetta mitattiin tutkimuksessa erillisen osion avulla. Tutkimuksessa tätä kytkentää tarkasteltiin kahdeksan eri väittämän avulla, jotka keskittyivät johdon kehittämisen strategisuuden eri näkökulmiin. Yleisesti ottaen strategisuuden astetta voidaan koko aineistossa luonnehtia kohtalaiseksi. Yksi strategisuuden näkökulma liittyy ylimmän johdon rooliin kehittämisen yhteydessä, mitä lähes puolet vastaajista (48 %) luonnehti merkittäväksi. Lähes sama määrä vastaajista (46 %) koki liiketoimintastrategian voivan muuttua ja täsmentyä johdon kehittämisohjelmien seurauksena. Tämä tulos on vahva osoitus johdon kehittämisen tuottamasta lisäarvosta huomattavassa osassa suomalaisia organisaatioita. Kirjallisuudessa on useaan otteeseen nostettu esille mahdollinen johdon kehittämisen strategiaa jalostava vaikutus, mutta tähän saakka todistusaineisto tämän seikan ilmenemiselle käytännössä on ollut kansainvälisestikin kovin niukkaa. Sen sijaan heikosta strategisesta kytkennästä viestii se, että yli puolet vastaajista (52 %) luonnehti kehittämistoimenpiteiden olevan puutteellisesti yhteydessä organisaatiossa ilmenevään strategiseen kehitystarpeeseen samoin kuin se, että lähes puolet vastaajista (46 %) kertoo johdon kehittämisen tavoitteiden olevan huonosti ohjelmiin osallistuvien henkilöiden tiedossa. Jos strategian toteutumista todella pyritään edistämään kehittämisohjelmien avulla, olisi suotavaa, että ohjelmien tavoitteenasetanta olisi selkeää ja yhteydessä organisaation strategiasta kumpuaviin prioriteetteihin. Strategiakytkennän yhteydessä mitattiin myös vastaajien käsitystä strategisen johtamisen yleisestä kehittyneisyydestä omassa organisaatiossa. Arviot tästä hajosivat voimakkaasti keskiarvon jäädessä korkeintaan kohtalaiseksi. Noin neljännes vastaajista antoi huonoja arviointeja strategisen johtamisen tasosta yrityksessään. Mielenkiintoista oli huomata, että korrelaatio kehittyneen strategisen johtamisen ja johdon kehittämisen yleisen strategisuuden välillä oli erityisen voimakas eli strategisen johtamisen suhteen kehittyneissä yrityksissä myös johdon kehittäminen koettiin strategisemmaksi kuin vähemmän kehittyneiden yritysten kohdalla. Tyytyväisyys johdon kehittämiseen Jos strategisen lisäarvon tuottaminen on organisaation kannalta keskeinen johdon kehittämisen lopputulema, on yksilön kannalta oleellista se, miten tyytyväinen hän on johdon kehittämisen toimenpiteisiin omalta osaltaan. Vain tyytyväisyys voi ennakoida tuloksia niin yksilön lisääntyneen tietomäärän kuin edelleen käyttäytymisenkin muodossa. Tulokset jakautuivat jokseenkin tasan sekä tyytymättömiin (35 %) että tyytyväisiin (38 %). Loput eivät osanneet ottaa kantaa suuntaan eikä toiseen. Tämän tuloksen yhteydessä merkittävää oli havaita, että tyytyväisyys oli erittäin merkitsevästi yhteydessä kumpaankin edellä kuvattuun tekijään, johdon kehittämisen yleiseen strategisuuteen ja strategisen johtamisen kehittyneisyyteen. Vaikka tulokset eivät varsinaisesti kerro mitään näiden tekijöiden välisen kausaalisuuden suunnasta, on perusteltua olettaa, että tyytyväisyyttä johdon kehittämiseen edistää se, että yritys on panostanut oikealla tavalla strategisen johtamisensa laatuun ja näin mahdollistanut syvällisemmin strategista etenemistään palvelevan johdon kehittämistoiminnan. Yleisesti ottaen kuitenkin näinkin suuri tyytymättömien osuus viestii merkittä- 12 Työn Tuuli 1 2005

västä hyödyntämättä jäävästä potentiaalista johdon kehittämisen suhteen. Lopuksi Tässä esitelty tutkimus piirtää kuvaa johdon kehittämisestä aktiivisena ja suhteellisen rikkaana toiminnan alueena suomalaisissa organisaatioissa. Se, että ihmisjohtaminen koetaan tärkeimmäksi johtajien kehittymisalueeksi, viestii yleisestä resurssilähtöisyyden ja vuorovaikutteisuuden painottumisesta organisaatioissamme, ei niinkään siitä, ovatko suomalaiset hyviä tai huonoja ihmisten johtamisessa. Kehittämistoimenpiteiden suhteen suomalaiset organisaatiot näyttävät luottavan vielä vahvasti perinteisiin koulutuskäytäntöihin. Vaikka nämä koetaankin hyödyllisiksi kehittämismenetelmiksi, ei niitä pidetä kuitenkaan yhtä tehokkaina kuin kokemuksellisia ja enemmän normaaliin työhön linkittyviä menetelmiä. Merkittävän haasteen suomalaisille organisaatioille ja niissä työskenteleville johdon kehittäjille muodostaakin modernien, henkilökohtaisempien ja paremmin kontekstin huomioivien kehittämismenetelmien hyödyntäminen. Kokonaisuuden tasolla suomalaisilla organisaatioilla on parantamisen varaa myös siinä, miten johdon kehittäminen kytkeytyy koko organisaation strategiseen johtamiseen. Tärkeää on huomata, että kytkentään voidaan vaikuttaa sekä monipuolistamalla johdon kehittämisen toimenpiteitä että kehittämällä strategista johtamista sinänsä. Johdon kehittäminen ei voi muuttua strategisesti arvokkaaksi toiminnan alueeksi, jos yrityksen strategia itsessään on selkiytymätön. Osallistujien tyytyväisyys edellä kuvatuista lähtökohdista ponnistavaan suomalaiseen johdon kehittämiseen on kuitenkin jopa yllättävän hyvää. Työn Tuuli 1 2005 13

ELINA ANTILA Elina Antila Kansainvälinen yrityskauppa haaste henkilöstöjohdolle K ansainvälisistä yrityskaupoista on viime vuosien aikana tullut keskeinen osa yritysten kansainvälistymistä. Helsingin Sanomien (14.4.2005) mukaan suomalaisten yritysten yritysostot ulkomaille kääntyivät alkuvuonna voimakkaaseen nousuun. Vuoden ensimmäisellä neljänneksellä kauppoja on tehty 33 kappaletta, mikä on 120 prosenttia enemmän viimevuoden vastaavaan verrattuna. Myös ulkomaiset ostajat ovat olleet viime vuosina kiinnostuneita suomalaisista yrityksistä. Kauppojen määrä on noussut vuoden 2002 75:stä viime vuoden 106:een. Tulevaisuudessa yrityskauppainnon odotetaan edelleen kasvavan. Yrityskauppojen yleistymisestä huolimatta ne onnistuvat tilastojen mukaan usein huonosti. Tulokset 90-luvulla tehdyistä yrityskaupoista Euroopassa ja Yhdysvalloissa osoittavat, että asetetut tavoitteet saavutettiin alle puolessa kaupoista. Yhtenä keskeisenä syynä kauppojen epäonnistumiselle on nähty puuteet henkilöstöjohtamisessa yrityskauppaprosessin eri vaiheissa. Näkökulmaa tukee Towers Perrin 1 uusin tutkimus, jonka mukaan kanadalaiset ja yhdysvaltalaiset yri- 1 Towers Perrin (2004) HR rinses to the challenge: Unlocking the value of M&A. 14 Työn Tuuli 1 2005

tykset, jotka ovat kiinnittäneet entistä enemmän huomiota henkilöstöjohtamiseen, ovat onnistuneet viime aikaisissa yrityskaupoissaan paremmin ja luoneet lisäarvoa myös osakkeenomistajille. Yrityskauppa on monivaiheinen prosessi, joka haastaa organisaation osaamisen monella tasolla. Henkilöstöjohdon rooli yrityskauppaprosessissa on moniulotteinen, koska se ei ole vastuussa vain omasta ydinalueestaan, vaan on tukemassa koko organisaatiota ja muuta johtoa yrityskauppaprosessin läpiviennissä 2. Henkilöstöjohdon rooli on vaativa myös siksi, että sen tehtävät alkavat kohdeorganisaation analyysistä ja jatkuvat kaupan julkistamisen ja organisaatioiden yhdistymisen jälkeiseen aikaan. Tästä huolimatta henkilöstöön liittyvät asiat saavat usein liian vähän huomiota. Yritykset käyttävät paljon aikaa taloudellisten ja oikeudellisten asioiden suunnitteluun ja valmisteluun, mutta moni kauppa toteutuu ilman henkilöstöjohdon osallistumista 3. Yrityskauppoihin liittyvä dynamiikka on hyvin samanlainen riippumatta siitä, onko se kansallinen vai kansainvälinen. Kansainväliseen yrityskauppaan liittyy kuitenkin erityisiä haasteita. Kansainvälisessä yrityskaupassa yritykset ovat tekemisissä vieraan kielen, kulttuurin, lakien ja yhteiskuntajärjestyksen kanssa 4. Kulttuurieroilla voi olla vaikutuksensa yrityskaupan onnistumiseen, mutta asia ei ole yksiselitteinen. Kulttuurierot ovat myös voimavara ja kilpailuetu. Yrityskauppa voi onnistua hyvin tai huonosti riippumatta siitä onko kohdemaan kulttuuri läheinen vai kaukainen. Kulttuurieroja tärkeämpää onkin, miten näihin eroihin valmistaudutaan, miten hyvin analyysit tehdään ja ennen kaikkea miten yrityskauppaprosessia johdetaan 5. Kohdemaan kulttuurin tuntemus ja sen vaikutusten analysointi yrityskauppaprosessiin on yksi tärkeimmistä henkilöstöjohtamisen osa-alueista. Tämä artikkeli pohjautuu Vaasan yliopiston johtamisen laitoksella tehtävään väitöskirjatutkimukseen 6, jossa tutkitaan henkilöstöjohdon roolia ja tehtäviä kansainvälisissä yrityskaupoissa. Tutkimuksen ensimmäisessä osassa tutkittiin ylimmän henkilöstöjohdon tehtäviä kansainvälisen yrityskauppaprosessin eri vaiheissa ostaja yrityksen näkökulmasta. Case-tutkimukseen haastateltiin yhteensä 12 johtajaa kolmesta suomalaisesta yrityksestä, jotka ovat tehneet yrityskauppoja ulkomaille viime vuosien aikana. Jokaisesta organisaatiosta haastateltiin kaksi henkilöstöjohtajaa ja kaksi muuta henkilöä, jotka edustivat lakiasioita, taloushallintoa tai strategista suunnittelua. 2 Galpin, T. J. & Herndon, M. (2000) The complete guide to mergers and acquisitions: Process tools to support M&A integration at every level. San Francisco: Jossey-Bass. 3 Cartwright, S. & Cooper, L. (1990) The impact of mergers and acquisitions on people at work: Existing reseach issues. British Journal of Management. 4 Shimizu, K, Hitt, M.A., Vaidyana, D. & Vicenzo, P. (in press) Theoretical foundations of cross-border mergers and acquisitions: A review of current research and recommendations for the future. Journal of International management. Sweiger, D. M. & Goulet, P. (2000) Integrating acquisitions: an international research review. In Cooper, C. & Gregory, A. (eds.) Advances in mergers and acquisitions. Greenwich: JAI/Elsevier Press. 5 Stahl, G.K., Pucik, V., Evans, P. and Mendenhall, M.E. (2003) Human resource management in cross-border mergers and acquisitions. In Harzing, A-W. and Ruyssevelt, J. (eds.) International Human Resource Management: An Integrated Approach. London: Sage Publications. 6 Kokonaisuudessaan väitöskirja koostuu neljästä artikkelista: Antila, E. M. (2005) The role of the HR function in international mergers and acquisitions. In Morrow, T., Loane, S., Bell, J. & Wheeler, C. International Business in an Enlarging Europe. Hampshire: Palgrave Mcmill Ltd. Antila, E. M. (in process) The role of senior HR managers in international mergers and acquisitions: A multiply case study. The International Journal of Human Resource Management. Antila, E. M. & Kakkonen, A. (2005) The role of the HR professionals in international mergers and acquisition process: Explanatory factors. 8 th Conference on International Human Resource Management. Antila, E. M. (work in progress) The role of HR professionals and acquisition performance. Työn Tuuli 1 2005 15

Tämä artikkeli perustuu haastattelun pohjalta tehtyyn analyysiin ja siinä tarkastellaan lähemmin henkilöstöjohdon osallistumista ja tehtäviä kansainvälisten yrityskauppaprosessien eri vaiheissa sekä henkilöstöjohdon osallistumiseen vaikuttavia tekijöitä. Analyysiä täydennetään aineistosta otetuilla suorilla lainauksilla. Yrityskauppa prosessina Yrityskauppa on prosessi, joka voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen 7 : 1) ennen kaupan julkistamista, 2) yhdistyminen eli integraatio, ja 3) yhdistymisen jälkeinen arviointi ja seuranta. Jako perustuu toimintoihin, jotka ovat tyypillisiä yrityskauppaprosesseille ja esiintyvät sen eri vaiheissa. Yrityskauppaprosessin alussa painottuvat strateginen ja taloudellinen päätöksenteko. Tähän vaiheeseen kuuluvat mm. mahdollisten kohdeyritysten tunnistaminen ja alustava analysointi, kohdeyrityksen valinta ja laajempi due diligence - tarkastelu. Due diligence -prosessissa kerätään mahdollisimman paljon tietoa kohdeorganisaatiosta, pyrkien näin tunnistamaan yrityskaupan mahdolliset riskit. Julkistamisvaiheen jälkeen alkaa yhdistymisvaihe eli integraatio, joka on kaupan onnistumisen kannalta kriittisin vaihe. Integraation syvyys perustuu yrityskaupalle asetettuihin strategisiin tavoitteisiin ja vaikuttaa siihen, miten eri toimintoja käsitellään. Integraatio voi olla hyvin löyhä, jolloin yritykset jatkavat toimintaansa lähes erillisinä yksiköinä. Toisinaan yritykset yhdistävät vain ne toiminnot, jotka ovat liiketoiminnan kannalta keskeisiä. Useissa tapauksissa tavoitteena on kuitenkin täydellinen yhdistyminen, jossa yritykset sulautuvat toisiinsa. Raja integraation ja sen jälkeisen arviointi- ja seurantavaiheen välillä ei käytännössä välttämättä ole aivan yksiselitteinen. Integraatiolla on virallinen päätepisteensä, mutta monia toimintoja yhdistellään vielä ns. virallisen integraation päätyttyä. Integraation jälkeisessä vaiheessa tehtyjä muutoksia arvioidaan ja seurataan. Yrityskauppaprosessin dokumentointi ja vahvuuksien sekä heikkouksien analyysi on tärkeä oppimisprosessi tulevien yrityskauppojen kannalta. Henkilöstöjohtaminen yrityskauppaprosessissa Henkilöstöjohdon osallistuminen yrityskaupan suunnitteluun ja strategiseen päätöksentekoon on hyvin vaihtelevaa. Jos henkilöstöjohtaja on johtoryhmän jäsen, on osallistuminen yleisempää, mutta hyvin usein henkilöstöjohto tulee mukaan prosessiin due diligence -tarkastelun alkaessa. Tutkimukseen haastateltujen henkilöstöjohtajien kokemukset olivat vaihtelevia: Yleensä olen tullut mukaan prosessiin due diligence -vaiheen alkaessa. Aluksi, kun olin vielä juniori tulin mukaan due diligencen alkaessa, seuraavassa projektissa olin mukana jo aikaisemmin ja tässä viimeisessä ihan alusta asti, olin yksi ensimmäisistä työryhmän jäsenistä. Minulla on kokemuksia laidasta laitaan, yhdessä yrityskaupassa minulle kerrottiin, että kauppa julkistetaan tänään tuletko mukaan tiedotustilaisuuteen, toisinaan olen ollut mukana alusta asti miettimässä minkä tyyppinen yrityskauppa sopisi meidän strategiaan. Due diligence Due diligence -prosessissa kohdeorganisaatiosta kerätään tietoa päätöksen teon ja suunnitelmien tueksi. Henkilöstöasiat ovat tärkeä osa tätä analyysiä. Henkilöstöjohdon osallistuminen due diligence -prosessiin luo pohjan onnistuneelle integraatiolle. Henkilöstön due diligencessä kerätään tietoa kohdeorganisaation henkilöstöstä, henkilöstöjohtamisen käytännöistä ja organisaatiokulttuurista. Kansainvälisessä yrityskaupassa myös 7 Schuler, R. S. & Jackson, S. E. (2001) HR issues and activities in mergers and acquisitions. European Management Journal. 16 Työn Tuuli 1 2005

kansallisesta kulttuurista ja kohdemaasta. Kaikilla tutkimukseen osallistuneilla yrityksillä oli olemassa jonkinlainen henkilöstöjohtamisen due diligence -malli. Kulttuurierojen analyysi ei ollut yhtä systemaattista tai siihen ei ollut olemassa valmiita malleja. Haastateltavat kertoivat kuitenkin, että keskusteluissa ja päätöksen teossa kulttuuriin liittyviä asioita mietitään. Kohdeorganisaation henkilöstöstä analysoidaan henkilöstörakenne, kuten työntekijöiden lukumäärä, demografiset tekijät ja koulutustausta. Henkilöstökustannukset kuten palkat ja palkkiot, etuisuudet, vakuutukset, eläkesopimukset, tulospalkkausmallit ja muut rahalliset velvoitteet ovat tärkeitä asioita, koska niillä on suora taloudellinen vaikutus. Kohdeorganisaation johdon analyysissä selvitetään lisäksi johtajasopimukset ja osakeoptiot ym. palkkiot. Johdon analyysissä kartoitetaan myös johdon kompetenssit ja motivaatio yrityskauppaa kohtaan. Kohdeorganisaation johdosta pyritään tunnistamaan myös ns.avainhenkilöt, jotka halutaan ehdottomasti pitää organisaatiossa yrityskaupan jälkeen. Avainhenkilöiden pysyminen organisaatiossa on yrityskaupan onnistumisen kannalta hyvin tärkeää. Me haluamme pitää kiinni avainhenkilöistä, jos heillä on negatiivinen asenne ja on riski, että he jättävät organisaation ei ole mitään järkeä ostaa. Aina kun ostetaan osaamista, niin näiden henkilöiden ei pelkästään palkkalistoilla pysyminen vaan sitoutuminen ja motivaatio on asia, johon liittyy paljon riskejä. Eläke- ja työsopimukset ovat ns. kovia ja konkreettisia muuttujia, mutta henkilöstöjohtajalle nämä asiat harvoin riittävät. Kuten eräs haastateltu henkilöstöjohtaja totesi: Tuntuu, että nämä asiat [eläkesopimukset ym.] saadaan muutenkin selville. Jos minä käytän aikaani kohtuuttoman paljon siihen... niin silloin en tuo sitä lisäarvoa, joka minun osaamisellani siihen caseen voidaan tuoda. Minun pitää päästä sellaiseen, ns. intangible maisemaan, jossa kaikkea ei voi mitata esim. rahassa vaan tulee sellainen fiilis siitä onko tämä hyvä vai ei. Jos ei ole hyvä, niin mistä kohdin se voi olla ongelmallinen. Henkilöstöjohtamisen due diligencessä analyysoidaan kohdeorganisaation henkilöstöjohtamisen käytäntöjä. Lähtökohtana analyysissä on kohdeorganisaation henkilöstöstrategia, onko sitä ja miten se on yhteydessä kohdeorganisaation liiketoimintastrategiaan. Henkilöstötoiminnoista analysoidaan kohdeorganisaation rekrytointimenettelyä, henkilöstön arviointikäytäntöjä, palkitsemisjärjestelmiä, henkilöstökoulutusta ja organisaation sisäistä viestintää. Näiden lisäksi tarkastellaan henkilöstöjohtamisen tulevaisuus, ts. mitkä ovat tärkeimmät henkilöstöasiat ja - haasteet tulevaisuudessa. Työntekijöiden turvallisuuteen ja terveyteen liittyvät asiat ovat myös osa henkilöstöön liittyvää due diligence -tarkastelua. Ostajan on hyvä tietää, onko henkilöstöllä ilmennyt työstä johtuvia sairauksia, mikä on yleisin eläkkeellä jäämisen syy ja miten työtekijoiden turvallisuudesta on huolehdittu. Ostaja selvittää myös, onko kohdeyritystä vastaan nostettu työntekijöiden terveyteen tai turvallisuuteen liittyviä kanteita, joista se voi kaupan jälkeen joutua vastuuseen. Kansainvälisissä yrityskaupoissa oman osa-alueensa muodostavat kohdemaan työlainsäädäntö ja ammattiliitot. Ammattiliitoilla voi kohdemaasta ja kohdeorganisaatioiden työntekijöiden järjestäytymisasteesta riippuen olla suuri vaikutus tehtäviin päätöksiin. Due diligence -prosessissa henkilöstöjohto selvittää kohdemaan työlainsäädäntöä ja ammattiliittojen vaikutusta ja tekee suunnitelmat siitä, miten heidän kanssaan tulee neuvotella. Tässä selvityksessä käytetään usein myös paikallisten juristien apua. [due diligence] vaiheessa selvittelin, että mitä ne järjestöt nyt onkaan... ja mitkä niiden toimintatavat on... tapasin muutaman meidän päälakiasiaintoimiston työmarkkina-asioita hoitavan juris- Työn Tuuli 1 2005 17

tin, joiden kanssa kävin pari pitkää keskustelua taustaselvitykseen, ettei ihan oltu h-moilasena, kun alkoi sitten se varsinainen työ. Monissa maissa ammattiliitoilla on vahva asema ja mittavia organisaation uudelleenjärjestelyjä voi olla hyvin vaikea tai jopa mahdoton toteuttaa ilman yhteistyötä heidän kanssaan. Haastatellun lakiasiainjohtajan mukaan keskustelu ammattiliittojen kanssa on tärkeää erityisesti toimialoilla, joilla on yhteiskunnallisia kiinnekohtia. Ennen kaupan julkistamista tehdään myös integrointisuunnitelmat. Integraatiolle valitaan vastuuhenkilö ja sen lisäksi vastuuhenkilöt eri osa-alueille, joita on tarkoitus yhdistää. Henkilöstöjohto vastaa omasta osa-alueestaan ja tekee suunnitelmat siitä, mitä henkilöstöjohtamisen toimintoja integroidaan, miten ja missä järjestyksessä. Yhdessä viestinnän kanssa tehdään suunnitelmat myös organisaation sisäisestä viestinnästä kaupan julkistamispäivästä alkaen. Viestinnän merkitystä ei voi liiaksi korostaa, haastatellut johtajat kertoivat mm. Sun pitää osata vastata kolmeen kysymykseen; minä, minä, minä? Mitä minulle tapahtuu? Mun mielestä yksi tärkeimmistä jutuista on se, että on selkeä tahtotila ja tavoitetila ja sen kommunikointi. Tässä [yrityskauppa] tilanteessahan on aina semmoinen kilpailu... että kumpi leviää nopeammin se työnantajan informaatio vai huhu. Yleensähän tässä hävitään, mutta aina pitää yrittää voittaa ja sehän on tärkeintä, että avoimesti kerrotaan missä mennään. Teimme kokoajan tiivistä yhteistyötä viestinnän kanssa... koska HR ja sisäinen viestintä on naimisissa keskenään tai ainakin avoliitossa... yksi osa tehokasta henkilöstöjohtamista on tehokas viestintä. Kerrotaan kokoajan missä mennään säännöllisesti, vaikka ei olisi mitään kerrottavaakaan, niin sitten että nyt ei ole mitään uutta tapahtunut. Integraatio Kaupan julkistamisen jälkeen aloitetaan yritysten integrointi. Integraation onnistumisen kannalta keskeinen tekijä on kattava suunnitelma, siksi integraatioon liittyviä asioita valmistellaan jo ennen kaupan julkistamista. Henkilöstöjohdon näkökulmasta integraatio on jatkumo niille analyyseille ja suunnitelmille, jotka on tehty ennen kaupan julkistamista. Integraation tarkoituksena on yhdistää ennen erillisten organisaatioiden henkilöstöjohtamismallit ja toiminnot. Tämä tapahtuu yhteistyössä kohdeorganisaation henkilöstöjohdon kanssa. Integraation aikana luodaan uusi organisaatiorakenne ja päätetään uusista henkilöstäjohtamisen prosseista ja käytännöistä. Case-tutkimuksen mukaan mm. uusien tiimien muodostaminen yli yhdistyvien yritysten organisaatiorajojen sekä työtekijöiden sekoittaminen luovat pohjan vankemmalle henkilöstön ja organisaatiokulttuurien integroitumiselle. Integraatio on monille työtekijöille mahdollisuus saada uusia haastavia työtehtäviä. Päällekkäisten toimintojen karsiminen merkitsee valitettavasti usein myös henkilöstövähennyksiä. Yhteistoimintamenettely toteutetaan yhdessä työntekijöiden edustajien kanssa. Tilanteesta riippuen eri työntekijäryhmillä voi olla eri tarpeita ja yritys voi joutua neuvottelemaan useita sopeutumispaketteja. Haastateltu henkilöstöjohtaja kertoi esimerkiksi, että: Me perustettiin tällainen tiimi, missä oli mukana luottamusmiehiä... me tavattiin puolen vuoden aikana monta kertaa ja käytiin läpi yhdistymiseen liittyviä suunnitelmia. Se oli aika iso vääntö... loppu tulemana oli kaksi vaihtoehtoa, joista yksi ammattijärjestö hyväksyi toisen ja toinen toisen ja yksi ei hyväksynyt kumpaakaan. Irtisanomiset ovat vaikeita tilanteita, jotka vaikuttavat myös organisaatioon jäävien työntekijöiden motivaatioon. Tärkeää on kui- 18 Työn Tuuli 1 2005

tenkin se, miten irtisanomiset hoidetaan, kuinka irtisanottuja kohdellaan ja miten uudelleensijoittumista tuetaan. Kulttuurien integraatio on integraatioprosessin vaikein asia. Keskeiseksi kysymykseksi nousee, kuinka mukauttaa ja yhdistää kaksi erilaista ja eri maissa toimivaa organisaatiota toisiinsa, jolloin myös kansalliset kulttuurierot vaikuttavat prosessiin. Kulttuuri-integraatio tapahtuu hitaasti ja voi kestää jopa vuosia. Kuten edellä todettiin kulttuuriintegraatiota voi auttaa sekoittamalla molempien organisaation työntekijöitä esim. tiimeissä. Hankinnan jälkeen koetetaan hakea sitä linjaa, miten sopeutetaan hankitun yksikön kulttuuri meidän kulttuuriin... yritetään sitouttaa näitä uusia ihmisiä [meidän organisaatioon] ja tuoda sitä kulttuuria [esiin] esim. osallistamalla [henkilöstöä] erilaisiin koulutusohjelmiin, joita meillä on. Kulttuuri-integraatio ei tapahdu itsestään, jos jotakin halutaan muuttaa on tuotava uutta tilalle, kuten haastateltu talousjohtaja totesi. Mun mielestä on aika olennaista, että jos sä unohdat vanhan, niin sun pitää aina miettiä tuliko joku uusi tilalle... yrityskulttuurin merkitystä ei pidä aliarvioida. Jos muutos on vain jonkinlainen ilmoitus ilman toimenpiteitä, jää muutos pinnalliseksi ja yrityskulttuurin todellista integraatiota ei tapahdu. Kulttuurien sopimattomuus on usein nähty yrityskaupan epäonnistumisen syynä. Kulttuuriero ei kuitenkaan ole yksiselitteinen asia, kuten haastateltu henkilöstöjohtaja asian tiivisti: Mielestäni kulttuuri on se loppu tulema, jonka sisällä on strategiat, rakenteet, johtamistavat ja tavoitteet. Ne kaikki on sitä kulttuuria. Me voidaan siihen kulttuuriin vaikuttaa, jos me vaikutetaan strategiaan ja kaikkiin muihinkin asioihin. Maantieteellisellä etäisyydellä ei myöskään nähty olevan ratkaisevaa merkitystä. [Maantieteellisellä etäisyydellä on] huomattavasti vähemmän merkitytä, mitä yleensä uskotaan. On yhtä vaikea tehdä yrityskauppaa Suomesta Ruotsiin kuin Suomesta Kiinaan. Kun me oletetaan, että me puhutaan osittain samaa kieltä, näytetään samalta ja meillä on samanlaiset businessarvot ja etiikka... me luullaan, että ne on aika lähellä toisiaan. Siksi on aina yhtä yllättävää huomata, että siellä onkin eroja. Kun mennään jonnekin Kiinaan tai minne tahansa [kauemmaksi] me ollaan henkisesti valmistauduttu, että tää on ihan eri juttu. Henkilöstöjohtamisen prosessien ja toimintojen integraation lisäksi henkilöstöjohdolla on tärkeä rooli olla tukemassa koko organisaation integraatiota. Henkilöstöjohto auttaa linjajohtoa ja liiketoimintayksiköitä integraatioon liityvissä kysymyksissä. Usein henkilöstöjohto toimii ns. organisaation sisäisenä konsulttina ja tukee organisaatiota integraation läpiviennissä. Integraation jälkeinen arviointi Integraation loputtua on aika arvioida tehtyä yrityskauppaa. Tämä vaihe jää usein liian vähälle huomiolle, koska pitkän intergaatioprosessin jälkeen halutaan palata tilanteeseen business as usual. Yrityskauppoja arvioidaan usein vain taloudellisilla mittareilla. Haastateltavat kommentoivat mm. Varsinaisesti en ole koskaan ollut käyttämässä sellaisia työkaluja, jotka olisi nimenomaan HR- puolta arvioineet. Jälkiseuranta ja koko hankinnan arviointi on pitkälti taloudellista. Meillä on seurattu suhteessa suunnitemaan hyödyistä omana projektikohtaisena raportointina ja osana muuta kuukausittaista tulosraportointia ja muuta raportointia. Yrityskaupan arviointi jälkeenpäin muillakin kuin taloudellisilla mittareilla on organisaation oppimisen ja tulevien yrityskauppojen johtamisen kannalta keskeitä. Henkilöstöjohdon näkökulmasta prosessia voidaan arvioida suhteessa asetettuihin tavoitteisiin, esim. miten HR due diligencessä onnistut- Työn Tuuli 1 2005 19

tiin, miten integraatiosuunnitelmat pitivät tai toteutettiinko integraatio aikataulun mukaisesti. Jälkiseuranta henkilöstöasioissa on sitten sitä oikeaa työn tekemistä. Yksi iso tekijä on, että organisaation miehitykset ovat oikeat. Osa virheistä tehdään siinä, että joko vaihdetaan väärin tai ollaan vaihtamatta tai ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota tiimeihin tai muihin. Työntekijöiden työtyytyväisyyden mittaaminen ennen ja jälkeen yrityskauppaprosessin on hyvä mittari henkilöstöjohdolle. Työtyytyväisyys on itse asiassa aika hyvä mittari tai ainakin sen muutos. Mä olen tehnyt tällaisia ilmapiiriselvityksiä kuukausittain. Me seurataan, että miten se [ilmapiiri] kehittyy, et tavoitteet, et millä tasolla ne lähinnä pitäis olla. Ollaan todettu, että ihmiset vastaa hyvin rehellisesti ja me toivotaan rehellistä ja kriittistä palautetta vaikka se olisi kielteistäkin, me halutaan ottaa siitä opiksi ja suunnata toimintaa niin, että tilanne menisi paremmin. Yleensä kritiikkiä tulee erittäin paljon, integraatio ja yritysvaihtotilanteissa on yleensä erittäin paljon tyytymättömiä ihmisiä. Samalla kun palaute kerrotaan, kerrotaan myös, et mitä toimia me aiotaan tehdä. Meillä on täällä HR:ssä tehty henkilöstön työtyytyväisyyskyselyitä, joiden avulla voidaan heijastella sitä, miten nämä asiat on onnistuneet ns. henkisen puolen näkökulmasta... yhtiön tavoitteena on tehdä taloudellista tulosta ja se työtyytyväisyyskin pitkällä aikavälillä palvelee tätä tavoitetta. Virheistä oppiminen auttaa yrityskauppaprosessin johtamista tulevaisuudessa. Tämä nähtiin kaikissa tutkimukseen osallistuneissa Yrityskaupan arviointi jälkeenpäin muillakin kuin taloudellisilla mittareilla on organisaation oppimisen ja tulevien yrityskauppojen johtamisen kannalta keskeitä. yrityksissä tärkeänä asiana. Haastateltavat kertoivat mm. Seuranta on tarpeen siinä, että siitä voidaan jotain oppia. Pitää saada palautetta, jolloin se tulee jälleen päätökseen ja ajatteluun, että miten menee pitääkö jotain korjata. Me ollaan täällä HR:ssä kehitetty tällainen prosessikuvaus [yrityskaupasta], jossa on esitelty, mitä eri vaiheet meidän näkökulmasta pitää sisällään, et miten sen prosessin meidän näkökulmasta pitäis mennä... tämä on tarkoitus esitellä eri kohderyhmille organisaatiossa. Kokemuksen ja oppimisen myötä yrityksille kehittyy yrityskauppaprosessin johtamisesta systemaattinen malli, joka edesauttaa kauppojen onnistumista tulevaisuudessa. Haastateltu lakiasianjohtaja tiivisti organisaationsa onnistumisen näin: Meillä ollaan otettu opiksi, ollaan systemaattisesti katsottu mitä ollaan tehty ja miten on mennyt. Meillä on huolellinen integraatiosuunnittelu sekä operatiivinen että liiketoiminnallinen... niitä on suunniteltu ja sitä on tehty systemaattisesti ja ammattimaisesti... hurjaan työhön kaupan jälkeen pitää paneutua, koska silloin se työ alkaa, eikä niin, että huh huh nyt se julkistettiin ja kaupat tuli tehtyä. Osaamista ja oma-aloitteisuutta Yrityskauppaprosessi eri vaiheissaan sisältää suoraan tai välillisesti monia henkilöstöjohtamiseen liittyviä asioita. Tutkimusten mukaan henkilöstöjohdon osallistuminen yrityskauppaprosesseihin on kuitenkin rajallista. Erityisen kriittisenä tekijänä on nähty henkilöstöjohdon 20 Työn Tuuli 1 2005

vähäinen rooli strategisessa päätöksenteossa. Yleensä henkilöstöjohto tulee mukaan prosessiin due diligence -vaiheen alkaessa, mutta valitettavan usein vasta integrointivaiheen alkaessa. Syitä henkilöstöjohdon vähäiseen osallistumiseen on monia. Eräs keskeinen tekijä on henkilöstöjohdon rooli organisaatiossa yleensä. Jos rooli on keskeinen ja henkilöstöjohtaja osallistuu strategiseen päätöksentekoon johtoryhmän jäsenenä, on osallistuminen myös yrityskauppaprosessin alkuvaiheen strategiseen suunnitteluun yleisempää. Jos henkilöstöjohtajalla ei ole paikkaa johtoryhmässä, ei hän usein myöskään saa tietoa näistä asioista. Myös ylimmän johdon odotuksilla on merkitystä. Jos ylin johto ei koe henkilöstöjohdon tuovan lisäarvoa yrityskauppaprosessiin, sen osallistuminen voi olla vähäistä. Toisinaan on myös niin, että yrityskauppaprosessista vastuullisella henkilöllä ei ole tarpeeksi kokemusta ja tietoa, jolloin he eivät osaa pyytää henkilöstöjohdon apua. Haastatellun henkilöstöjohtajan mukaan: On yksittäistapauksia näin, että tällä businessvastuullisella on ollut liian vähän kokemusta eikä ole tullut mieleen, että tässä olis voinut olla jotain HR-asiaa. Tai sitten voi olla niin, ettei siinä alunperin oo ollut mitään HR-asiaa ja vasta myöhemmin on selvinnyt. Henkilöstöjohdolta odotetaan businessosaamista sekä kykyä nähdä henkilöstöasiat osana yrityskauppaprosessin kokonaisuutta. Tärkein tekijä henkilöstöjohdon osallistumisessa näyttää kuitenkin olevan henkilöstöjohdon oma ammattitaito ja oma-aloitteisuus. Henkilöstöjohdolta odotetaan businessosaamista sekä kykyä nähdä henkilöstöasiat osana yrityskauppaprosessin kokonaisuutta. Case-tutkimukseen haastatellut johtajat pitivät tätä asiaa erittäin tärkeänä. He kommentoivat mm. Yrityskauppatilanteessa [henkilöstöjohdon] onnistumisen edellytys on monipuolinen näkemys, ensin koko HR kentästä tuntee sen kaikki osa-alueet hyvin, tuntee busineksen riittävällä tasolla tietää missä maailmassa ollaan, tuntee myös ympäröivää maailmaa ja pystyy tekemään yhteistyötä eri tahojen kanssa ja vaikuttamaan asioihin. Toimimalla [henkilöstöjohto] siten, että pyrkii auttamaan ja ratkomaan niitä business ongelmia. Pitää pystyä tuomaan oma ammattitaitonsa pöytään ja se on usein kysymysten asettelua, eli oottekste miettiny tätä. Kyky nähdä kokonaisuus ja osata katsoa myös oman [HR] funktionsa ulkopuolelle. Henkilöstöjohto voi lisätä omaa osallistumistaan olemalla itse aktiivinen. Henkilöstöjohto voi tarjota osaamistaan ottamalla yhteyttä vastuullisiin henkilöihin ja kertomalla, mitkä asiat yrityskauppaprosessissa ovat henkilöstöjohdon näkökulmasta keskeisiä ja minkälaista lisäarvoa henkilöstöjohto voi prossessiin tuoda. Henkilöstöjohdon omaaloitteisuutta arvostaa myös muu johto. Tutkimuksessa haastatellut johtajat toivoivat henkilöstöjohdon tuovan yrityskauppaprosessiin mukanaan selvän suunnitelman siitä, mitkä henkilöstöön liittyvät asiat ovat keskeisiä ja miten ne vaikuttavat, kuten haastatteltu Business Controller totesi: HR:n tulisi olla aktiivisempi. Jonkinlainen ohjeistuksen muodostaminen olisi tervetullutta. Henkilöstöjohto voi lisätä organisaation osaamista yrityskauppaprosessista myös aktiivisten yrityskauppaprosessien ulkopuolella, joilloin on enemmän aikaa perehtyä asioihin. Tällöin henkilöstöjohto voi kertoa organisaatiolle, millaisia asioita tulisi ottaa huomioon yrityskauppaa suunniteltaessa ja mitä osaamista henkilöstöjohdolla on tarjottavana. Työn Tuuli 1 2005 21

Yrityskaupat on yksi busineksen johtamisen osa-alue. HR, joka toimii myös kouluttamisen ja kehittämisen alueella, niin sen tulisi tuntea vastuu siitä, että myös yrityskauppa osaamista kehitetään omaan organisaatioon. Näitä asioita voi opettaa linja- ja esikuntajohdolle. Tässä HR voi tehdä paljonkin, edistää sitä, että tällaista yrityskauppa osaamista syntyy. Näin muu johto tulee tietoiseksi henkilöstöön liittyvistä tekijöistä yrityskaupassa. Tämä on tärkeää, koska henkilöstöasiat eivät koskaan ole ainoastaan henkilöstöjohdon vastuulla. Liiketoiminnan omistajan, jonka alueeseen projekti kuuluu, hänen pitää kantaa huolta siitä [henkilöstöjohtamisesta], ei ollenkaan niin, että vastuun lykkää HR ihmisille, että mun ei tarvitse tästä huolehtia. Tutkimuksen case-yrityksissä kaikissa oli tehty useita yrityskauppoja ja haastatelluilla johtajilla oli kokemusta monista yrityskauppaprosesseista. Heidän mukaansa kokemus opettaa. Heidän kokemuksen mukaan viime vuosina tehdyissä yrityskaupoissa on entistä enemmän huomioitu henkilöstöön ja kulttuuriin liittyviä asioita kuin aikaisemmin. Mitä enemmän ihmiset on ollu tekemisissä näiden [yrityskauppojen] kanssa, niin sitä paremmin ihmiset tunnistaa, että näissä on henkilöstöasioita. 22 Työn Tuuli 1 2005

MARKO MÄKILOUKO Marko Mäkilouko, Koulutusohjelman johtaja, TkT Tampereen ammattikorkeakoulu Monikulttuurisuus organisaatiossa G lobaalit tai monikansalliset tiimit ovat vaikea haaste sekä jäsenille, että etenkin tiimin vetäjälle. Tiimin sisäisessä vuorovaikutuksessa on suuri määrä erilaisia tekijöitä, jotka vaikuttavat yhtäaikaa. Osa niistä liittyy kulttuureihin ja osa muihin asioihin. Tutkimusten mukaan ongelman muodostaa eri vuorovaikutustekijöiden ymmärryksen puute. Ei tunnisteta mikä liittyy kulttuuriin, mikä henkilöihin, mikä organisaatioon jne., jonka vuoksi tiimien ja johtamisen ongelmia on jouduttu ja edelleenkin ratkotaan kustannuksia voimakkaasti lisäävillä tavoilla. Tässä artikkelissa lyhyesti esitellään kulttuureihin liittyviä asioita. Kulttuurin merkitys on vaikea havaita Kulttuurillisten erojen huomioiminen vuorovaikutustekijänä on vaikeata. Kulttuurit ovat psykologinen ilmiö, jota on vaikea hahmottaa koska kulttuuri ei ole suoraan havainnoitavissa. Kysymys on ajatustapojen eroista, jolloin vain ajattelun seuraukset näkyvät. Näille seurauksille löytyy myös muita kilpailevia selittäjiä: tiedotus, muutosvastarinta, persoonallisuus, suhdanteet, henkilösuhteet, väärä liiketoimintapartnerin valinta, oppimiskäyrä, strategia, jne. On tavallista valita tuttu selittäjä ongelmille ja jättää kulttuuri huomiotta. Totuus paljastuu vasta kun pääsee Työn Tuuli 1 2005 23