Luento 1: MATHM-57350 Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet

Luento 1: MATHM-57350 Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet Kirsi Silius & Anne-Maritta Tervakari 9.2.2006 Kurssilla käsiteltäviä asioita Luento 1: Kurssin esittely ja aloitus Tuotantoprojektin käynnistäminen Luento 2: Tuotantoprojektin taloushallinta Aikatauluttaminen Luennot 3-4: Tarvittavat sopimukset: projektihenkilöstön, alihankkijan ja asiakkaan kanssa alihankinta- ja salassapitosopimukset, immateriaalioikeudet, tarjoukset, tuotantosopimukset, toimitusehdot Luento 5: Verkkopalvelun tuotantoon ja ylläpitoon liittyviä vastuualueita: tekijänoikeudet, lisenssit, sananvapaus, henkilötietojen käsittely Luento 6: Projektiorganisaation oppiminen Projektin päättäminen: keskeytys tai valmistuminen sekä jälkiseuranta 1

Luennon teemat Kurssin esittely ja aloitus Luento: Projektin aloittaminen Projektisuunnitelma Projektin rakentaminen Usein unohtuvat Riskianalyysi Viestinnän suunnittelu Dokumentointijärjestelmän suunnittelu Projektin arvioinnin ja seurannan suunnittelu Tuotantoprojektin suunnittelu A) Projektin suunnittelu Hankkeen projektipäällikön tehtävä on koota ja hallita projektisuunnitelma, budjetti, aikataulu ja työnjako sekä hankkia oikeat ihmiset oikeisiin työtehtäviin Projektipäällikkö pitää myös yhteyttä eri tahojen kesken jo heti suunnitteluvaiheessa Kyseessä on itse asiassa projektin hallinnan tehtävistä B) Tuotteen/palvelun suunnittelu Varsinaisen tuotteen/palvelun suunnittelutyössä ratkaisun keksimisen lisäksi kuvataan ja dokumentoidaan ratkaisu Verkkopalvelun kuvaamisen tulee olla niin yksityiskohtaista, että periaatteessa kuka tahansa toteutustekniikat hallitseva kykenisi tehtyjen suunnitelmien ja dokumenttien perusteella toteuttamaan palvelun 2

Tuotantoprojektin suunnittelu Suunnittelutyön tueksi tarvitaan perusinformaatiota: palveluntarjoajasta ja sen (liike)toiminnasta, palvelun kohderyhmän toiminnasta ja tarpeista sekä Internetistä ja verkkopalveluista Suunnittelussa tarvitaan asiantuntemusta: sisällön, markkinoinnin, asiakaspalvelun, viestinnästä sekä erityisesti verkkopalvelun asiantuntijoita. Suunnittelussa pitää olla mukana myös toteutustekniikan asiantuntijoita Projekti Hanke eli projekti on aikataulutettu, tietyillä panoksilla kestäviin tuloksiin pyrkivä tehtäväkokonaisuus Projektin toteuttamisesta vastaa sitä varten perustettu organisaatio Jokaisella hankkeella on omat, juuri kyseistä hanketta määrittelevät tavoitteet Tavoitteilla kuvataan muutosta/parannusta, joka hankkeella pyritään aikaansaamaan 3

Projektisuunnitelma Tavoitteen lisäksi hankesuunnitelmassa määritellään hankkeen toteutusorganisaatio, aikataulu ja toteutuksessa käytettävät panokset Hyvä hankesuunnitelma täyttää seuraavat vaatimukset: 1. Tavoitteet ovat selkeät ja realistiset ja kuvaavat sitä tilanteen tai toiminnan muutosta, johon hankkeella pyritään Tavoitteen on oltava niin konkreettinen, että siitä pystyy johtamaan hankkeen toteutusmallin ja tärkeimmät tuotokset Liian yleinen tavoite ei toimi johtamistyökaluna Projektisuunnitelma 2. Hankkeen aikataulu ja toteutusmalli (työsuunnitelma) ovat selkeät ja realistiset Hankkeen välittömien tavoitteiden saavuttamisen pitää olla mahdollista aikataulun puitteissa Hanke pitää pystyä lopettamaan niin, että jatkosta vastaavat tahot kykenevät jatkamaan pitkäaikaiseksi tarkoitettua toimintaa ilman ulkoista hanketukea Lopetukseen kuuluu tulosten tehokas levitys 4

Projektisuunnitelma 3. Hankkeella on selkeä ja toimiva johtamismalli ja organisaatio Hankkeen osapuolten roolit, vastuut ja oikeudet sekä seuranta- ja raportointijärjestelmä ovat selkeät ja perustuvat aitoon yhteistyöhön ja osallistumiseen 4. Hankkeeseen varatut panokset (voimavarat, resurssit) on määritelty selkeästi Panokset ovat riittävät suhteessa tavoitteisiin ja tavoiteltaviin tuloksiin Panoksia koskevien vastuiden ja roolien pitää olla myös selkeät; hankesuunnitelmassa on määriteltävä mahdollisen omarahoituksen ja eri rahoittajilta hankittavan rahoituksen määrät, lähteet ja käyttötarkoitukset Hankesuunnitelman tulee vastata 1. Miksi hanke toteutetaan, mihin sillä pyritään, mitä sillä tavoitellaan, mitkä ovat hankkeen tavoitteet ja miten niiden saavuttamista mitataan? 2. Mitä hankkeessa pitäisi saada aikaiseksi mitä konkreettisia tuotoksia (tuloksia) hankkeessa pitäisi tuottaa, jotta tavoitteisiin voidaan päästä? 5

Hankesuunnitelman tulee vastata 3. Miten hanke toteutetaan mikä on hankkeen toteutusmalli, ketkä ovat vastuussa sen toteuttamisesta, mitä ovat eri toimijoiden roolit ja vastuut, miten hanketta johdetaan, millä panoksilla ja rahoituksella se toteutetaan, missä aikataulussa? Lähtötilanteen kartoitus Rahoittajat haluavat tiedon esimerkiksi siitä, onko toteuttajalla tarvittavat laitteet ja ohjelmistot sekä mitä ulkopuolista apua tarvitaan Asiakkaan kanssa kartoitetaan myös projektin vaatima ulkopuolinen asiantuntija-apu Tällä pyritään varmistetaan, että hanke saa mahdollisimman hyvän lähtökohdan 6

Lähtötilanteen kartoitus Kartoitetaan projektin vaatima ulkopuolinen asiantuntija-apu Kartoitetaan laitteiden ja ohjelmistojen tilanne - uusi hanke saattaa vaatia kokonaan tai osittain uusia laitteita tai ohjelmia Sesonkivaihtelut ja tarjouskanta tulee myös huomioida Henkilöresursseja kannattaa pohtia laajasti: Projektipäällikön vastuu on merkittävä, joten hänen tehtävänsä tulee harkita tarkasti Mahdolliset muut tuotekehityshenkilöt ovat yleensä myös avainasemassa Lisäksi organisaatiossa on usein muita henkilöitä, joiden panosta välttämättä tarvitaan projektin eri vaiheissa Kaikkien kanssaan tulee keskustella heti alkuvaiheessa Lähtötilanteen kartoitus Jos kiireinen henkilö ryhtyy muiden tehtäviensä ohessa projektipäälliköksi, hänen on varmistettava oman kapasiteettinsa riittäminen Osaamisen suhteen pitää olla realisti - uuden kehittämisessä kohdataan aina ennalta tuttuja asioita, mutta myös asioita, joita ei vielä osata Tarvitaan kykyä kysellä ja kuunnella, jotta tuotanto onnistuu alusta lähtien Projektiin osallistuvilla avainhenkilöillä tulisi olla myönteinen asenne uusia asioita kohtaan Heidän tulisi osata yhdistää tuotanto ja toiminnan tavoitteet toisiinsa Lisäksi tarvitaan kykyä seurata ja ennustaa kustannuksia, jotta suurilta yllätyksiltä vältytään 7

Lähtötilanteen kartoitus Projektiin osallistuvien henkilökemiaan on myös kiinnitettävä huomiota On syytä heti alusta alkaen varmistua siitä, että avainhenkilöillä on yhteinen näkemys projektin tavoitteista, työskentelytavasta ja johtamisesta Valittava toimintamalli on sisäistettävä yhteisesti ja pelisäännöistä on sovittava Henkilöresursseihin liittyviä ongelmia voidaan ratkaista antamalla sopivat kokonaisuudet ulkopuolisten tehtäväksi Päätoteuttajan on yleensä järkevää keskittyä omaan ydinosaamiseensa - onkin syytä miettiä, mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa Hankkeen suunnittelu Projektin tärkeimmät tuotokset pitäisi aina määritellä tavoitteiden pohjalta Jos on vaarana, että tuotosten laatu voidaan tulkita eri tavoin, kannattaa tuotokset lisäksi määritellä laadullisesti Toteutusmalli, työsuunnitelma ja toteutusorganisaatio määritellään tavoitteiden ja tuotosten perusteella Tämän jälkeen voidaan määritellä toimenpiteiden edellyttämät panokset Panosten pohjalta lasketaan lopulta budjetti ja laaditaan rahoitussuunnitelma 8

Hankkeen suunnittelu Rahoitusta varten tarvitaan luotettava kustannusbudjetti Pitää tietää paljonko rahaa suurin piirtein tarvitaan eri kuukausina ja eri työvaiheisiin Menot kasvavat yleensä hankkeen edistyessä Mikäli markkinointi on ajateltu antaa ulkopuolisten yhteistyökumppaneiden hoidettavaksi, voidaan heidän kanssaan myös neuvotella osallistumisesta tuotekehityksen ja markkinoinnin rahoitukseen Lisäksi tarvitaan riittävän luotettavat kassavirtaennusteet, jotta nähdään, että rahat riittävät normaaliin toimintaan ja kehittämiseen Kehitettävän tuotteen/palvelun tulopuolta tulee myös hahmotella, mutta sen varaan ei pidä rakentaa hankkeen taloutta Pitkäkestoiset hankkeet Pitkäkestoinen hanke kannattaa yleensä jakaa useaan toteutusvaiheeseen Hankkeen jokaiselle vaiheelle laaditaan oma suunnitelma Hankkeen kokonaisstrategia ja tutkimus/kehitystavoitteet määritellään kuitenkin koko hankkeelle Laaja hanke kannattaa yleensä jakaa osaprojekteihin, joista kukin pitää sisällään selkeän toiminnallisen kokonaisuuden Jako osaprojekteihin kannattaa tehdä siten, että kustakin osaprojektista vastaa oma toteutustiiminsä Välittömät tavoitteet kannattaa aina määritellä osaprojekteittain 9

Projektisuunnitelman ongelmia Jos hankkeen tavoitteet on määritelty hyvin yleisellä tasolla tai jos niiden saavuttaminen riippuu liikaa projektin ulkoisista tekijöistä, ei tavoitteita voi käyttää tarkemman suunnittelun pohjana Kehittämishankkeiden tavoitteet määritellään lisäksi usein ihanteellisen tavoitteen mukaiseksi unohtaen todelliset toteutusmahdollisuudet ja riskit Epärealistiset tavoitteet eivät mahdollista hankkeen johtamista tavoitteiden pohjalta Projektisuunnitelman ongelmia Rahoitusta säätelevät mm. erilaiset ajalliset, maantieteelliset ja sisällölliset rajoitukset: rahoitusta voidaan myöntää vain tietyksi ajaksi kerrallaan tietty rahoitusorganisaatio rahoittaa yleensä vain omalle toimialueelleen sijoittuvia hankkeita hankerahoitus on tarkoitettu vain tietyn tyyppisiin hankkeisiin hankerahoitusta voidaan käyttää vain rahoittajan määrittämiin toimenpiteisiin Hankkeen onnistuminen voi kuitenkin edellyttää pidempää ajanjaksoa Hankkeella kehitettävän toiminnan luontainen aluerajaus voi poiketa paljonkin rahoittajan toimialueesta Laaja hanke voi puolestaan edellyttää neuvotteluita usean rahoittajan kanssa sekä rahoituksen jakamista useaan rahoitusosioon 10

Projektisuunnitelman ongelmia Aikataulut ovat usein ylioptimistisia Usein ongelmana, että tulosten kestävyyden kannalta tärkeät työvaiheet (sitouttaminen, käyttökoulutus, tarvittavien tukitoimintojen luominen) jäävät liian tiukan aikataulun vuoksi vaillinaisiksi Hankkeissa jää usein liian vähän aikaa julkaisujen laatimiseen ja tulosten levittämiseen Hankkeen organisaatio- ja johtamismalli sekä eri osapuolten vastuut ja tulosten käyttöä koskevat oikeudet on usein puutteellisesti määritelty Tämä voi johtaa toteutuksen viivästymiseen ja erilaisiin hallinnollisiin ongelmiin sekä sopimuksellisiin riitoihin Projektisuunnitelman ongelmia Projektisuunnitelmat joudutaan usein laatimaan tilanteessa, missä ei ole lopullista tietoa käytettävissä olevista resursseista ja rahoituksesta Mikäli lopullinen rahoitus poikkeaa anotusta, pitäisi projektisuunnitelmaa vastaavasti muuttaa todellisen rahoituksen mukaiseksi, koska muutoin hankkeen tavoitteiden ja resurssien välillä on ristiriita Kehittämishankkeissa ongelmana on usein myös hyödynsaajien ja muiden oleellisten sidosryhmien sitouttaminen Hanke ei saa olla vain hanketoteuttajan hanke, sen tulee olla ennen kaikkea hyödynsaajien hanke, jotta hankkeen pitkäaikaisella onnistumisella olisi mitään edellytyksiä 11

Ongelmilta vältytään kun Yhteistyökumppanit ovat aktiivisesti mukana jo suunnitteluvaiheessa - sidosryhmien sitouttaminen hankkeeseen jälkikäteen on vaikeaa Osallistuttaminen varmistaa myös sen, että hanke perustuu hyödynsaajien tarpeisiin ja valintoihin sen sijaan, että hankesuunnitelma olisi pelkästään toteuttajan näkemys Samantyyppiset hankkeet on yleensä järkevä yhdistää laajemmaksi kokonaisuudeksi Näin voidaan yhdistää rajallisia voimavaroja sekä luoda yleispätevämpiä ja siten myös helpommin toistettavia ratkaisuja Resurssien käyttöä saadaan lisäksi tehostetuksi poistamalla päällekkäisiä toimintoja ja parantamalla eri projektien yhteistyötä Ongelmilta vältytään kun Projektisuunnitelmaa pitää pystyä käyttämään hankkeen johtamisen työkaluna Projektisuunnitelmaa voi verrata esimerkiksi yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan - se on strategisen johtamisen työkalu, jossa määritellään hankkeen päämäärät ja periaatteet sekä toteutusmalli Projektin toteutuksen tulee olla joustava ja oppiva prosessi Yksityiskohtaiset työsuunnitelmat laaditaan vasta projektin toteutusvaiheessa Oppimisen varmistamiseksi on hankkeen toteutusta seurattava ja arvioitava koko hankkeen ajan Mikäli alkuperäinen suunnitelma ei johda tavoitteiden saavuttamiseen tai jos tavoitteet huomataan epärealistisiksi, on toteutusmallia muutettava Muutosmenettelystä on sovittava rahoittajan sekä ohjausryhmän kanssa 12

Ongelmilta vältytään kun Hanke ei saa johtaa tilanteeseen, jossa kehitettävä toiminta jää riippuvaiseksi projektista ja sen rahoituksesta Projektin pitäisi olla "lähtöpotku", kehityksen moottori uudelle ja terveelle toiminnalle Hankevaiheen jälkeisestä toiminnasta vastaavat pysyvät organisaatiot ja/tai hyödynsaajat itse Hankeorganisaation varaan ei voi pitkäaikaista toimintaa perustaa Usein vähemmälle panostukselle jäävät Riskianalyysi, viestintäsuunnitelma, dokumentointijärjestelmä, projektin arviointisuunnitelma 13

Riskianalyysi Riskitöntä on vain rutiinin toistaminen. Silfverberg Olennainen osa projektin suunnitteluvaihetta suuri merkitys projektin sujuvuuden ja onnistumisen kannalta heikentää projektin taloudellista tulosta puutteellinen huomiointi voi johtaa jopa projektin epäonnistumiseen riskien ennakointi usein projektipäällikön tehtävä työskentelyssä mukana koko projektiryhmä Tarkasteltava riittävän yksityiskohtaisella tasolla liian yleisellä tasolla tapahtuva analysointi johtaa helposti vääriin tulkintoihin Riskit ja ongelmat ovat aina ainutkertaisia ja projektikohtaisia ei kannata kopioida riskianalyysia edellisestä projektista (Lukkari 2004; Silfverberg 2004 ) Riskianalyysi Malleja on useita esim. SWOT-analyysi ja erilaiset riskianalyysimatriisit 1. Tunnista riskit Erota syyt seurauksista 2. Määrittele riskin vakavuus ja todennäköisyys 3. Ennakoi ja määrittele ehkäisevät toimenpiteet 4. Laadi toimintasuunnitelma siitä miten toimitaan, jos ennakoidut riskit toteutuvat 5. Huomioi riskianalyysin tulokset projektin budjetin ja aikataulun laadinnassa (Lukkari 2004 ) 14

Tunnista riskit Riskityyppi muuttuu projektin elinkaaren aikana alkuvaiheessa suurin riskitekijän on kaikkiin asioihin liittyvä epävarmuus (tietotaso on alimmillaan) loppuvaiheessa riski muuttuu taloudelliseksi Riskien luonne vaihtelee riippuen projektin luonteesta, suuruudesta ja kestosta Riskit voidaan jakaa ulkoisiin riskeihin, joiden toteutumiseen ei projektin puitteissa voida vaikuttaa esim. markkinariskit kilpailu, valuuttakurssit, teknologia, poliittiset tekijät sisäiset riskit, johtuvat projektin omasta toteutusmallista (Lukkari 2004; Rissanen 2002; Silfverberg 2004 ) Mahdollisia ongelmakohtia Yleisimpiä ongelmatahoja: osaamiseen ja tietoon liittyvät tiedon määrä ja laatu, tiedonkulku, puutteellinen osaaminen esim. projektin henkilöstö lähtee, rekrytointi epäonnistuu, henkilöstön ylikuormittuminen, sairastuminen jne. institutionaaliset tekijät johtamisen tehokkuus ja motivoivuus organisaatioiden, projektiryhmän jne. välinen yhteistyö, vastuunjako organisaation toiminta ja hallinto sekä johtamiseen liittyvät ongelmat poliittiset tekijät ja lainsäädäntöön liittyvät tekijät teknologia ja infrastruktuuri tilat, materiaalit, laitteet, ohjelmistot, ylläpito, huolto (laatu ja taso) omaisuuteen liittyvät riskit esim. tulipalo tietoturva, varmuuskopioinnit yms. (vrt. Silfverberg 2004 ) 15

Mahdollisia ongelmakohtia taloudelliset tekijät kustannus- ja rahoituspohja, maksukyky ja halukkuus, kustannustehokkuus, taloushallinnon tehokkuus ja luotettavuus ylimääräiset tuotantokustannukset tuotevastuu- ja keskeytysriskit projektin viivästyy tai projekti keskeytyy juridiset riskit puutteelliset sopimukset ei tunneta lainsäädäntöä korvausvelvollisuus sosiaaliset ja kulttuuriset tekijät eri sidosryhmien osallistuminen ja rooli toimintakulttuuri ja kieli Ongelmakohtia on tarkasteltava eri sidosryhmien ja toimijoiden näkökulmasta. (vrt. Rissanen 2002; Silfverberg 2004 ) Riskien vakavuuden arvioiminen Tavoitteena löytää riskialueet, joihin vaikuttaminen antaa tehokkaimman tuloksen Luokittelu vaikuttavuuden ja todennäköisyyden mukaan A. Riskit, joiden vaikutus on erittäin suuri, toteutuminen mahdollinen ja joiden toteutumiseen ei voida vaikuttaa B. Riskit, joiden vaikutus suuri, toteutuminen mahdollinen ja johon voidaan periaatteessa vaikuttaa käytettävissä olevin keinoin (esim. osaaminen) C. Riskit, jotka saattavat toteutua, mutta vaikutukset vain kohtalaisen merkittäviä. Riskeihin voidaan vaikuttaa. D. Riskit, joiden merkitys on vähäinen ja todennäköisyys pieni. Riskeihin voidaan vaikuttaa. (Rissanen 2002; Silfverberg 2004 ) 16

Riskeihin varautuminen Riskityyppi A: tärkeintä löytää ja laatia vaihtoehtoiset suunnitelmat projektin toteuttamiseksi varmistuttava, että toteutuminen on mahdollisimman epätodennäköistä tai muutettava suunnitelmia siten, että toteutuessaan vaikutukset mahdollisimman vähäisiä Riskityyppi B. löydettävä, tunnistettava vaikutukset esim. työtiloihin kohdistuvat onnettomuudet, avainhenkilöiden lähteminen, työtaistelut, tietovuodot vakuuttaminen, avainhenkilöiden sitouttaminen ja motivointi, työtyytyväisyys Riskityyppi C. löydettävä, tunnistettava vaikutukset esim. tärkeiden henkilöiden sairaslomat, alihankkijan vaikeudet, tietokoneisiin liittyvät ongelmat ennaltaehkäisy tärkeää minimoi kustannukset Riskityyppi D. ei vakava uhka löydettävä ja tunnistettava, koska joukossa saattaa olla tärkeitäkin tekijöitä torjuntaan ei useinkaan kannata panostaa (Rissanen 2002; Silfverberg 2004 ) Viestintä Viestintä yleensä epäonnistuu paitsi sattumalta. Wiion viestinnän ensimmäinen laki. Projektiryhmä on yleensä koottu määräaikaisesti toteuttamaan tiettyä hanketta onnistuminen edellyttää yhteistyö- ja viestintäkykyä Viestinnän merkitys kasvaa sitä suuremmaksi mitä laajempi projekti on kysymyksessä ja mitä vähemmän projektiryhmän jäsenillä on tilaisuuksia kasvokkain tapaamiseen Viestintä on projektityön ja sen johtamisen perusta Viestinnän suunnittelusta ja toteutuksesta vastaa yleensä projektipäällikkö Projektiviestinnän onnistuminen edellyttää huolellista suunnittelua ja olennaiseen keskittymistä (Rissanen 2002; Ruuska 2005 ) 17

Projektiviestinnän tavoitteet Tuetaan työyhteisön johtamista ja sisäisiä rutiineja Tiedotetaan projektin rahoittajalle, ohjausryhmälle ja eri sidosryhmille projektin etenemisestä Valmistetaan ja motivoidaan asiakasta ottamaan vastaan projektin tulokset Tuetaan projektiryhmän jäsenten keskinäistä viestintää sitoutuminen, motivointi ja innovatiivisuuden kehittäminen Projektiviestinnän merkitys korostuu kriisivaiheissa avoin ja ajallaan tapahtuva viestintä auttaa rakentamaan luottamusta rahoittajaan, tilaajaan, edunsaajaan tai projektiryhmän jäseniin (Rissanen 2002; Ruuska 2005 ) Projektiviestintä Viestinnän muodot vaihtelevat työryhmätoiminnasta dokumenttien käsittelyyn Viestinnän painopiste muuttuu projektin elinkaaren aikana Projektin alkuvaihe sisäinen ja ulkoinen viestintä tavoitteiden selkiyttäminen projektisuunnitelman muovaaminen ja tiedottaminen vastuiden määritteleminen kokousten ja työryhmien aikataulujen muovaaminen ohjeiden muovaaminen Projektin toiminnan aikana painopiste sisäisessä viestinnässä projektitilanteet, muutokset ja ajankohtaiset asiat budjettitilanne Projektin päättyminen sisäinen ja ulkoinen viestintä talousseuranta projektin kulku > oppiminen kiitokset (Rissanen 2002; Ruuska 2005 ) 18

Viestintä projektin tukena Sisäinen viestintä keskeinen osa projektin perustoimintaa työviestintä epävirallinen työviestintä (networking) virallinen viestintä jakelu tarkan suunnitelman mukaan kokouspöytäkirjat muistiot, tiedotteet yms. projektin tiedolliseen sisältöön liittyvät dokumentit Sovitut käytännöt, standardit, määrämuotoisuus ja säännöllisyys ovat olennainen osa viestintäsuunnitelmaa esim. s-postin viestien tuottaminen ja lukeminen vie paljon työaikaa suunnittelematon käyttö kuluttaa projektin resursseja (Rissanen 2002 ) Viestintä ja tietoturva Viestintäsuunnitelmassa huomioitava myös tietoturvaan liittyvät asiat laiton tiedonhankinta ja teollisuusvakoilu tietojen vuotaminen salassapito-ohjeiden puutteellisuus tai puuttuminen: tärkeitä dokumentteja lojuu pöydillä tai projektihenkilöt puhuvat sivu suunsa tietoverkkojen välityksellä tapahtuva viestintä > tietoja joutuu vääriin käsiin (tietomurto) projektihenkilö(t) vuotavat tietoja ulkopuoliselle maksua vastaan (Rissanen 2002 ) 19

Viestintäsuunnitelma Tavoitteena tukea oikean tiedon oikea-aikaista saamista Suunnittelukohteita: tehtävien tarkoituksenmukainen organisointi sopivien viestintämenettelyjen ja välineiden valinta ja käyttöönotto viestintäjärjestelmän ja työkalujen rutinoitu käyttö määrämuotoinen raportointi- ja kokouskäytäntö sisäisen ja ulkoisen projektitiedotuksen järjestäminen, kriisiviestintä projektiseurannan järjestäminen yhteiskäyttöisten dokumenttien ja tiedotuksen jakelulistat asiakirjojen säilyttäminen, arkistointi ja suojaus viestintää edistävän ilmapiirin luominen (Ruuska 2005 ) Dokumentoinnin suunnittelu Erilaisten dokumenttien tarkoitus palvella projektiryhmän ja tilaajan tarpeita. toimivat tuottajan ja tilaajan välisen keskustelun tukena Suunnittelun tavoitteena määritellä dokumentoinnin taso suunnitella dokumenttien hallinnan periaatteet Kaikkea tietoa ei tarvitse jakaa kaikille olennaista on tietää mistä ajan tasalla oleva tiedon saa nopeasti 20

Dokumentoinnin suunnittelu Erilaiset dokumentit voidaan jakaa karkealla tasolla kahteen eri ryhmään: Projektin hallintaan liittyvät dokumentit: tarjoukset, tuotantosopimukset, projektisuunnitelmat, tekijänoikeussopimukset, salassapitosopimukset, palaverimuistiot, työpäiväkirjat jne. Projektin suunnitteluun ja toteutukseen liittyvä dokumentointi: esimerkiksi käsikirjoitusvaiheen dokumentit, synopsis, konseptisuunnitelma, asiakäsikirjoitus ja tuotantokäsikirjoitus sekä teknisen määrittelyn dokumentit jne. Projektin alkuvaiheessa sovitaan dokumentoinnin taso. Mitä dokumentteja suunnittelu- ja toteutustyöstä tässä projektissa laaditaan. Huomioitava projektin taloussuunnittelussa, koska dokumentointi vaatii resursseja. Dokumentoinnin suunnittelu Hypermediaprojektissa kuten verkkopalveluprojektissa on kahden tyyppisiä dokumentteja Projektin hallintaan liittyvät dokumentit: tarjoukset, tuotantosopimukset, projektisuunnitelmat, tekijänoikeussopimukset, salassapitosopimukset, palaverimuistiot, työpäiväkirjat jne. Projektin suunnitteluun ja toteutukseen liittyvä dokumentointi: esimerkiksi käsikirjoitusvaiheen dokumentit, synopsis, konseptisuunnitelma, asiakäsikirjoitus ja tuotantokäsikirjoitus sekä teknisen määrittelyn dokumentit jne. Esimerkiksi verkkopalvelun suunnittelun ja toteutuksen jokaiseen vaiheeseen liittyy oma dokumentaationsa. Vaadittavien dokumenttien tyypit ja niiden määrä riippuu tuotantoprojektin laajuudesta ja suunniteltavasta verkkopalvelutyypistä. 21

Dokumentoinnin suunnittelu Projektin alkuvaiheessa sovitaan dokumentoinnin taso. Mitä dokumentteja suunnittelu- ja toteutustyöstä tässä projektissa laaditaan. Huomioitava projektin taloussuunnittelussa, koska dokumentointi vaatii resursseja. Huomioitavaa: Dokumenttien nimet voivat vaihdella riippuen esimerkiksi yrityksestä (nimityksiä käytetään myös ristiin). Ei ole vakiintuneita formaaleja dokumenttimalleja tai pohjia. Käsikirjoitus- ja dokumenttimalleja on yhtä monta kuin on tuotantoryhmääkin. Tärkeätä sopia jokaisessa projektissa yhteistyökumppanin kanssa mitä milläkin asiakirjalla ja dokumentilla kulloinkin tarkoitetaan. Dokumentoinnin hallinta Projektin dokumentit löytyvät aina samasta paikasta Hakemistorakenne on selkeä ja johdonmukainen Viittaukset kohdistuvat aina dokumentin viimeisimpään versioon Samaa dokumenttia ylläpidetään ainoastaan yhdessä paikassa Ylläpitovastuut ja suojaukset on määritelty Vanhentuneiden asiakirjojen arkistoinnista on sovittu Kaikki tietävät em. asiat. (Ruuska 2005 ) 22

Dokumentti Palaverimuistio Tarjous Projektisuunnitelma Konseptisuunnitelma Tarkoitus Dokumentti siitä, mistä projektipalaverissa on puhuttu, mitä päätetty ja miten työskentelyä jatketaan. Juridisesti sitova myynnin väline, väline organisaation ulkoisessa viestinnässä. Kuvaus projektin tavoitteista ja toimet niiden saavuttamiseksi: kuka, mitä, miksi, koska, kenelle, miten, millä riskillä? Tarkennus projektisuunnitelmaan ja erittely sisällöstä, tuotteesta, käyttäjistä, aikataulusta, resursseista ja alustavasta budjetista. Synopsis Tiivistelmä projektin sisällöstä, tavoitteista, laajuudesta: mitä, kenelle, miksi ja miten? Toimii pohjana asiakäsikirjoitukselle. Asiakäsikirjoitus Kuvaus työryhmälle ja tilaajalle tuotteen sisällöstä, rakenteesta, toiminnallisuudesta, ulkoasusta, mediaelementeistä jne. Toimii pohjana tuotantokäsikirjoitukselle. Tuotantokäsikirjoitus Ohjeistus työryhmälle tuotannon toteuttamiseksi. Sisältää tekniset ja visuaaliset määrittelyt, mediamuodot, toiminnallisuuden, tarkan rakenteen, aineistot jne. Työpäiväkirja Työryhmän dokumentti, joka sisältää selitykset mitä on tehty ja miksi. Poikkeamat sekä perustelut ratkasiui8lle. Lähde: Lukkari, U. 2004. Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Projektin seuranta ja arviointi Sovitaan, miten projektin seuranta tapahtuu, milloin ja millä mittareilla. esimerkiksi kerran kuukaudessa käydään johtoryhmässä läpi projektin tavoitteet ja nykytila talousseurannan suunnitteleminen Projektisuunnitelmassa on asetettava välitavoitteita sovittava arviointi- ja testausmenettelyistä jokaisen työvaiheen jälkeen testaus ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä arvioidaan projektin toteutumaa suhteessa suunnitelmiin Sovitaan katselmoinneista tilaajan tai sidosryhmän kanssa 23

1. viikkoharjoitustehtävä Pohdi hypermediantuotantoprojektin aloitusvaiheen ja siihen liittyvien tekijöiden merkitystä projektin onnistumiselle. Pohdi myös eri tekijöihin liittyviä mahdollisia ongelmakohtia ja riskejä sekä niiden vaikutusta projektin onnistumiselle. Käytä apunasi esim. SWOT-analyysia tai haavoittuvuusanalyysia. Halutessasi voit hyödyntää omia kokemuksiasi esim. analysoimalla jonkin oman projektisi aloitusvaiheeseen liittyviä tekijöitä. Lisätietoa: Pk-yrityksen riskienhallinta [online]. Helsinki: VTT, 2000-2005 [viitattu 9.2.2006]. Haavoittuvuusanalyysi. Saatavissa www-muodossa: <URL: http://pkrh.vtt.fi/show_doc.asp?id=314 > SWOT-analyysi. Projektiopas Ideasta liiketoimintaan. Helsinki: Tekes [viitattu 9.2.2006]. Saatavissa rtfmuodossa: <URL: http://www.tekes.fi/julkaisut/opas/aloitus/swot_rtf.rtf> 24

Lähteet Jansson, R. & Juselius, P. 2004. Projektiopas pienten ja keskisuurten yritysten yritysten tutkimus- ja kehityshankkeisiin. Ideasta liiketoimintaan [online]. Helsinki: Tekes, 2004 [viitattu 8.2.2006]. Saatavissa pdfmuodossa <URL: http://www.tekes.fi/julkaisut/projektiopas2004.pdf> ISBN 952-9621-69-8 Lukkari, U. 2004. Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Rissanen, T. 2002. Projektilla tulokseen. Jyväskylä: Pohjantähti. ISBN 953-5128-15-6 Ruuska, K. 2005. Pidä projektihallinnassa. Suunnittelu, menetelmät ja vuorovaikutus. 5. uudistettu painos. Helsinki. Talentum media Oy. Silverberg, P. 2004. Ideasta projektiksi. Projektisuunnittelun käsikirja [online].helsinki: Ympäristöministeriö, 2004, julkaistu 9.10.2004 [viitattu 8.2.2006]. Saatavissa pdf-muodossa: <URL: http://www.ymparisto.fi/download.asp?contentid=32636&lan=fi>. TEKES-projektiopas. [viitattu 8.2.2006]. Saatavissa: http://www.tekes.fi/julkaisut/opas. 25