Lähde: Julkaisussa Tulevaisuuden haltuunotto, PK-yritysten ennakoinnin käsikirja (Toim. Mika Mannermaa), ESR-julkaisut 77/2000. s. 97 110. Julkaistu myös netissä osoitteessa: http://www.mol.fi/esf/ennakointi/kasikirja/esittely.html TOPTEN-menettelyn soveltaminen yritysten osaamistarpeiden kartoitukseen Keijo Mäkelä Käsillä olevan tekstin tarkoituksena on taustoittaa topten-klusterianalyysia ja johdattaa tähän yksinkertaiseen topten-ajattelutapaan. Yrityksen välittömät osaamistarpeet saadaan selville helposti kysymällä henkilöstöltä tai vertamaalla omaa toimintaa muihin, etenkin menestyviin yrityksiin. Pidemmän aikajänteen tarpeiden tunnistaminen edellyttää liiketoiminnan laajempaa ymmärrystä, klusterianalyysia. Yrityksiä tulee ja menee, mutta liiketoiminnot säilyvät ja muuttuvat. Uusia yrityksiä syntyy, olemassa olevia häviää tai fuusioituu tarvitaan yhtä yritystä laajempaa ja syvempää katsantoa. Topten-klusterianalyysi tarjoaa yksinkertaisen mallin, jonka avulla yritys voi tunnistaa asemansa muuttuvassa klusterissa ja tehdä johtopäätöksensä osaamisensa kehittämiseksi. Toimenpidealueiksi on määritelty kolme ryhmää: uuden osaamisen rekrytointi, nykyisen henkilöstön osaamisen kehittäminen ja teknologian siirto. 1. Topten-menettely Topten-menettelyllä tarkoitetaan ilmiöiden kuvaustapaa, jossa laaditaan kymmenen kärjessä listoja tarpeellisiksi katsotuista näkökulmista. Käytännössä kysymys voi olla yhtä hyvin TOP8 tai TOP15 -listasta. Kuvaukset voivat olla sekä laadullisia että määrällisiä. Keskeinen idea listauksissa on asioiden saattaminen tärkeysjärjestykseen eli priorisointi. Näin saadaan esiin tarkastelun kohteesta oleellisin, olipa se vaikka pk-yrityksen vientistrategia tai tuotekehitysohjelma. Topten-menettely soveltuu periaatteessa minkä tahansa ilmiön kuvaamiseen, eikä se ole sidottu tulevaisuuden luotaukseen. Suomen tulevaisuuden tutkimuksen seuran piirissä topten-menettely on soveltunut yksinkertaiseksi ja käyttökelpoiseksi työkaluksi jäsentää ja kuvata pelkistetysti monimutkaisiakin ilmiöitä ja tulevaisuuteen liittyviä odotuksia. Topten-listoja on laadittu muun muassa avainteknologioista, arvoista ja tulevaisuuden ammateista (Futura 4/96). Topten -listoja voidaan periaatteessa laatia rajaton määrä, joten ilmiöt voidaan kuvata hyvinkin perusteellisesti. Käytännön päätöksenteossa joudutaan keskittymään oleellisimpaan ja listoja on syytä laatia vain kohtuullinen määrä. Toisin sanottuna myös listausnäkökulmien valinnassa on syytä soveltaa topten-menettelyä. Tässä artikkelissa topten-menettelyn käyttö kuvataan klusterianalyysin kautta. Tavoitteena on esittää yritysten käyttöön yksinkertainen kuvaustapa, jolla yritys hallitsee sekä toimintaympäristönsä muutokset että oman toimintansa ennakoivasti. 97
Kysymys on ennen muuta yrityksen (liike)toimintaympäristön tarkkailusta, jossa pyritään tunnistamaan väistämättä edessä olevat uhat, haasteet ja muut mahdollisuudet. Topten-listoja laaditaan tarkoituksenmukainen määrä, joko selvästi vähemmän kuin jäljempänä kuvataan tai tarvittaessa listoja voidaan laatia enemmänkin vaikkapa tuotekohtaisesti. Analyysin perusteella tehdään konkreettisia johtopäätöksiä kuten investointipäätöksiä, luodaan kehittämishankkeita, koulutetaan henkilöstöä tai muutetaan toimintatapaa uuden henkilöstön rekrytoinnissa. Periaatteessa topten-listoja voitaisiin taulukoida ristiin, jolloin kyettäisiin arvioimaan taulukoihin sisältyvien näkökulmien ristivaikutuksia. Tämä tekisi tarkastelusta huomattavan työlään ja aikaavievän. Toptenlistat eivät muutoinkaan kytkeydy mekaanisesti toisiinsa vaan kuvaavat ilmiöaluetta so. klusteria olennaisimmista näkökulmista. Eteneminen toimintaympäristöä kuvaavista megatrendeistä klusterirakenteen kautta erityisesti koulutuksellisiin toimenpiteisiin asti sisältää kuitenkin tietyn systematiikan ja logiikan. Menetelmän aito tuloksellinen soveltaminen edellyttää näkemyksellisyyttä ja mielellään myös innovatiivisuutta. Tässä mielessä menetelmän soveltaminen on erittäin vaativaa, vaikka teknisesti topten-listojen laatiminen on yksinkertaista. 2. Topten-menettelyn tausta Päätöksentekoa leimaavat niin pienissä kuin suurissa yrityksissä viranomaistahoista puhumattakaan: Päätöksiä tehdään nopeasti, valmisteluun ei ole juurikaan aikaa ja henkilöresursseja Päätökset perustuvat päättäjien asiantuntijuuteen Päätöksentekoon tulee kyetä kiteyttämään olennaisin Kehittämistoimenpiteet on kohdennettava olennaisimpaan Asiat tulee esittää niin selkeässä muodossa, että uudetkin asiat voidaan hahmottaa nopeasti ja niitä voidaan asiaperustaisesti käsitellä neuvottelutilanteissa Johtopäätökset eli jatkotoimenpiteet tulee esittää yksiselitteisesti ja ne tulee asettaa tärkeysjärjestykseen eli priorisoida Keveillä organisaatioilla ei ole edellytyksiä ennakointiin, ellei käytössä ole yksinkertaisia topten-tyyppisiä ennakointimenetelmiä. Analysoitua tietoa saattaa olla tarjolla runsaastikin tai tietoa voi hankkia suhteellisen helpostikin. Käytännössä tiedon hankinta ja analysointi tutkimustyyppisestä tarkastelusta puhumattakaan ei useinkaan sovi käytännön päätöksenteon rytmiin. Harvassa organisaatiossa on päätöksentekojärjestelmä, joka ylipäätään varautuu tulevaisuuteen ja jota varten on organisoitu myös tiedon tuotanto. Useimmat organisaatiot toimivat reaktiivisesti eli reagoivat siihen, mitä eteen tulee. Harva toimii tulevaisuuteen varautuen eli proaktiivisesti. Yksittäisiä tulevaisuuteen suuntautuvia operaatioita kuten investointeja toki tehdään. Topten-klusterianalyysi on yritys tuoda nopean päätöksenteon kulttuuriin tulevaisuutta laaja-alaisesti luotaava näkökulma. Mikäli käytettävissä on laajempia aika- ja työresursseja, topten-analyysia voidaan tukea ja syventää tutkimustyyppisillä analyyseilla kuten yritysanalyyseilla tai kyselyillä. 98
Ennakoinnin aikajänne riippuu paitsi analyysin tekijöiden osaamisesta niin myös klusterista. IT-sektorilla aikajänne ei ole välttämättä montaakaan vuotta. Liiketoiminnan edellytyksistä katsottuna tämä ei ole ongelma, koska kilpailijat ovat saman ongelman äärellä. Sen sijaan vakiintuneimmissa klustereissa kuten energiantuotanto tai rakentaminen päästään huomattavasti pidempiin tarkasteluihin, joissa pidemmälle katsominen on myös menestymisen kannalta välttämättömyys. 3. TOP10 - klusterianalyysi Klusterilla tarkoitetaan tässä suppeimmillaan yrityksen näkökulmasta sitä muiden yritysten ja muiden toimijoiden kuten viranomaisten ja oppilaitosten muodostaa kiinteää verkostoa, johon yritys on syystä tai toisesta kiinnittynyt ja joka ennen muuta tuottaa lisäarvoa myös yritykselle. Klusteri laajemmin ymmärrettynä sisältää kaikki ko. liiketoiminta-alueen toimijat so. myös kilpailijat ja vastaavat kansainväliset toimijat. Klusterianalyysin tavoitteena on saavuttaa yksittäisiä yrityksiä laajempi kokonaisymmärrys, mihin perustuen voidaan tunnistaa liiketoiminnan mahdollisuudet (liiketoimintapotentiaalit) ja liiketoimintaan liittyvät riskit. Tuotteiden ja tuotantoprosessien elinkaaret lyhenevät jatkuvan tutkimus- ja kehitystyön myötä. Tämä koskee erityisesti liiketoimintaa, jossa pyritään korkeisiin tuottoihin. Yritystä koskevan klusterianalyysin tarkoituksena voi olla kokonaistarkastelu, jossa pyritään tunnistamaan yrityksen asema liiketoiminta-alueella. Yhtä hyvin voidaan tarkastella erilliskysymyksiä kuten kansainvälistymistä, teknologiastrategiaa tai osaamisstrategiaa, minkä analyysilla on tässä tarkastelussa pääpaino. Koska lähes kaikki asiat liittyvät kaikkeen, kokonaistarkastelu on syytä tehdä riippumatta analyysin tarkoituksesta. Yrityksen ennakointi voidaan jakaa lähiajan tai välittömän tulevaisuuden ennakointiin ja pidemmän aikajänteen tarkastellun. Välitöntä tulevaisuutta voidaan helposti arvioida vertaamalla oman yrityksen markkina-asemaa ja tilaa kilpaileviin yrityksiin. Alan parhaimpiin yrityksiin vertaaminen eli benchmarking on tavanomainen tapa. Mikäli halutaan ennakoida mahdollisuuksia ja uhkia pidemmällä aikajänteellä, on tarpeen tarkastella tulevaisuutta koko liiketoiminnan so. klusterin kannalta. Klusterien kuvauksessa on sovellettu Michael Porterin kehittämää tarkastelumallia, jossa on neljä perusosaa (ks. Hernesniemi & al.,1994): 1) tuotantotekijäolot, 2) kysyntäolot, 3) lähi- ja tukialat sekä 4) kilpailukenttä. Tämän lisäksi on kolme ulkoista tekijää: 5) julkinen valta, 6) kansainväliset liiketoimet ja 7) sattuma. Kokonaisuutta kutsutaan Porterin timantiksi, jossa klusterin kilpailukyky muodostuu timantin eri tekijöiden dynaamisena vuorovaikutuksena. Topten-klusterianalyysimalli on osaamistarpeiden tunnistamista varten tehty sovellus Porterin timantista. 4. Analyysin vaiheet Analyysin ensimmäinen vaihe on klusterin nimeäminen ja rajaaminen. Jacobs (ks. Mannermaa & Ahlqvist 1998) on tunnistanut seitsemän klusterin dimensiota, joita voidaan käyttää kuvamaan klusterin muodostamisen ideaa so. näkökulmaa tai useampia näkökulmia, jotka jollain tavoin liittävät klusterin toimijat toisiinsa. Nämä dimensiot ovat: 1) maantieteellinen so. klusterin maantieteellinen alue, vrt paikallinen vs. globaali; 2) hori- 99
sontaalinen eli esimerkiksi useiden toimialojen linkittymistä keskenään; 3) vertikaalinen eli tuotanto- tai lisäarvoketju kuten alihankinnassa on kyse; 4) lateraalinen, jossa klusteriin syntyy kokonaan uudentyyppistä toimintaa hyödyntäen kuitenkin klusterin ydintä, vrt. telekommunikaatioklusteri vs. telelääketiede; 5) teknologinen kuten biotekniikkaklusteri; 6) fokaalinen eli klusteri syntyy tietyn toimijan kuten tietoliikenteessä Nokian ympärille; sekä 7) verkoston laatu mihin sisältyvät yritysten väliset yhteistyömuodot esimerkiksi markkinoinnissa tai tutkimus- ja kehitystoiminnassa. Topten-listoja laaditaan niin paljon kuin päätöksenteossa käytettävät aika ja henkilöresurssit sallivat. Koulutustarpeiden tunnistaminen koostuu seuraavassa yhdestätoista osiosta. Näkökulmien määrä on periaatteessa vapaasti valittavissa. Jäljempänä listauksia on pyritty konkretisoimaan metalliklusterin avulla. 1) Toimintaympäristön muutosten analyysi 2) Avainasiakkaiden analyysi 3) Avaintuotteiden analyysi 4) Avaintoimijoiden analyysi 5) Lähi- ja tukialojen analyysi 6) Tuotannon avainmuutosten analyysi 7) Teknologisen kehityksen analyysi 8) Logistisen kehityksen analyysi 9) Avainammattien analyysi 10) Avainkvalifikaatioiden analyysi 11) Osaamis- ja koulutusstrategia Topten-kuvausten laatimisessa keskeinen ongelma on tarkastelun aikajänne. Toimintaympäristön analyysissa voidaan yltää tarkastelussa kymmenienkin vuosien päähän. Tietoteknologian kehityksen yksityiskohtaisemmassa ennakoinnissa aikajänne on korkeintaan muutama vuosi. Toimintaympäristön analyysi (1) Toimintaympäristön muutosta on helppo tarkastella suurten kehitysaaltojen eli megatrendien analyysin kautta (taulukko 8.1.). Megatrendien toteutumisen todennäköisyys on erittäin suuri, mistä syystä monet megatrendit ovat jopa itsestäänselvyyksiä. Tarkastelun tavoitteena on tunnistaa megatrendien vaikutukset tarkasteltavaan ilmiöön, niin klusteriin kuin yksittäiseen yritykseenkin. Megatrendit tulisi kyetä määrittelemään sillä konkreettisuuden tasolla, että johtopäätösten tekeminen klusterin kehityksen suhteen on tehtävissä. Toisin sanottuna megatrendit eivät saa olla liian yleisiä kuten maapallon lämpötilan kohoaminen tai väestöräjähdys. Yhtäältä megatrendin toteutuminen ei voi olla riippuvainen merkittävässä määrin tietyn klusterin kehityksestä, ei ainakaan yksittäisen pk-yrityksen tilasta tai ongelmista. Seuraavassa esitetään tietoyhteiskuntakehitystä kuvaavat kymmenen suurta kehitysaaltoa. Taulukko 8.1. Topten-lista: megatrendit eli suuret kehitysaallot 100
1. Toimintojen verkostoituminen. Suljetuista paikallisista hierarkkista käskytysrakenteis-ta siirrytään avoimiin luottamukseen perustuviin kansainvälisiin yhteistoimintaverkostoihin niin liike-elämässä kuin julkisellakin sektorilla. 2. Toimintojen reaaliaikaistuminen. Tietoteknologinen kehitys on tehnyt mahdolliseksi verkostojen reaaliaikaisen ohjauksen ja ohjautumisen. Päätöksenteolta edellytetään nopeutta. 3. Tuotannon ja työn logistiikan keskeinen rooli. Tuotanto pirstoutuu ja ohjautuu sinne missä saavutetaan kokonaisuutena paras hinta-laatu -suhde. Tuotanto liikkuu helposti kansainvälisesti, erityisesti halpatyövoiman maihin. Työvaltaisia toimintoja automatisoidaan. Yksinkertaista työtä siirretään runsaasti myös asiakkaille. Tuotannon siirtymisen myötä liikkuu myös työ ja osaaminen. 4. Teknologinen kehitys. Tietoteknologisen kehityksen ohella myös materiaali-, bio- ja muut teknologiat kehittyvät nopeasti, koska panostukset tutkimukseen ja tuotekehitykseen ovat huomattavia. Monien tuotteiden ja tuotantoprosessien elinkaaret lyhenevät oleellisesti. 5. Globalisoituminen. Globalisoituminen tarkoittaa alkeellisimmillaan kansainvälisen yhteistyön sekä tuonnin ja viennin lisääntymistä. Kansainvälisistä tuotantoketjuista tulee merkittäviä talouden toimijat. Globaalin tason verkostoissa tunnettuus luodaan brandien avulla. 6. Ekokilpailukyky. Ostokykyisen asiakkaiden vaatimuksiin sisältyy pyrkimys niin sosiaalisesti, taloudellisesti kuin ekologisesti kestävään kehitykseen. Tuotteiden ja palvelujen tulee olla ekologisesti kilpailukykyisiä. 7. Työn murros. Työ pirstoutuu ja ohjautuu JOT-periaatteella; oikea osaaminen oikeassa paikassa oikeaan aikaan nousee keskeiseksi kilpailukykytekijäksi. Reaaliaikaisesti toimivat virtuaaliset tuotannon ohjausjärjestelmät mahdollistavat myös työn paikkariippumattoman hajautumisen. 8. Verkkopalvelujen kasvu. Sähköinen kauppa, rahoitus-, hallinto- ja asiantuntijapalvelujen hoitaminen verkkojen kautta lisääntyvät merkittävästi. 9. EU:n laajeneminen itään. Suomen yritystoiminnan kannalta EU on keskeinen markkinaalue ja toimintojen ohjaaja. EU piiriin liittyy Itä-Euroopan maita, mikä vaikuttaa EU:n politiikkaan ja välittömästi myös rahoitukseen. 10. Väestön ja työvoiman ikääntyminen. Väestö ikääntyy koko Euroopassa. Kulutuskysynnässä painottuvat varttuneiden tarpeet. Työvoima ikääntyy ja suurten ikäluokkien eläköityessä poistumat ovat suuria. Megatrendeistä alettiin puhua 1980-luvun alussa, jolloin (1984) John Naisbitt julkaisi teoksensa Megatrends. Siinä Naisbitt näkee megatrendeinä seuraavat: 1) teollisesta yhteiskunnasta siirrytään informaatioyhteiskuntaan; 2) raskaista teknologoista siirrytään korkean teknologian soveltamiseen, 3) kansallisista talouksista siirrytään kansainvälisiin talouksiin; 4) lyhyestä aikajänteestä siirrytään pitkään aikajänteeseen; 6) keskitetyistä järjestelmistä siirrytään hajautettuihin; 6) institutionaalisesta huolehtimisesta siirrytään omatoimisuuteen; 7) edustuksellisesta demokratiasta siirrytään osallistuvaan päätöksentekoon; 8) hierarkioista siirrytään verkostoihin; 9) mielenkiinto siirtyy pohjoisesta etelään (USAn sisällä); ja 10) pelkistävästä joko-tai-ajattelusta siirrytään monien mahdollisuuksien ajatteluun. Nämä lähes kaksikymmentä vuotta sitten kirjatut megatrendit eivät ole menettänee ajankohtaisuuttaan. Toisin sanottuna tulevaisuuden luotaaminen megatrendien avulla näyttäisi onnistuvan. 101
Suuret kehitysaallot ovat pitkälle tunnettuja. Innovatiivisemman näkökulman toimintaympäristön analyysiin tarjoavat heikot signaalit (wild cards), joiden toteutumisen todennäköisyys on pieni tai sitä ei osata useinkaan arvioida. Heikot signaalit ovat irrallisia aihioita tai ideoita, joilla ei useinkaan ole historiaa, mutta joista saattaa kehittyä tulevaisuuteen merkittävästi vaikuttavia tekijöitä (Mannermaa 1999), jopa megatrendejä. Heikkojen signaalien tarkastelu on suosittua erityisesti teknologiaennakoinnin piirissä (Kuusi, 1999). Yksittäiselle pk-yritykselle heikko signaali voi olla hyvinkin merkittävä, vaikka oivallus ei olisikaan laajemmassa käytössä. Heikon signaalin käytäntöön soveltaja on alansa tienraivaaja, joka ottaa huomattavia riskejä (taulukko 8.2.). Taulukko 8.2. Topten-lista: heikot signaalit (metalliklusterin näkökulmasta) Heikko signaali Toteutumisen ajankohta ja mahdollinen perustelu 1) Siltojen korjaaminen Saksassa 1) 2010-2020 2) Korvaavat keraamiset hankkeet 2) 2005-2007 9) Barentsin alueen metallit 9) 2010-2012 10) Energian hinnan raju kohoaminen 10) 2003 Kolmannen näkökulman muodostaa teknologiaennakointi (taulukko 8.3.). Tässä tarkastellaan teknologista kehitystä yleisellä tasolla kun taas kohdassa seitsemän (7) on kysymys nimenomaan klusterin sisäisestä teknologisesta kehityksestä. Teknologiseen kehitykseen päästään periaatteessa käsiksi perehtymällä tieteellisiin tutkimustuloksiin, T&K-panostukseen ylipäätään sekä patentteihin. Taulukko 8.3. Topten-lista: Suomen avainteknologiat vuoteen 2020 Avainteknologiat Vaikutus klusteriin (kysyntään ja tuotantotapaan) 1) Metsän ja sen jalostamisen teknologiat 1) Koneenrakennus lisääntyy 2) Teollisuuden tuotantotekniikat 2) Automaatiojärjestelmät 3) Uudet materiaalit 3) Korvaavat metalleja, mitä? 4) Tietoverkot ja sähköinen viestintä 4) Kilpailukyky logistiikasta 5) Tietokannat ja 3D 5) Uusi suunnittelusukupolvi 6) Ympäristötekniikat 6) Rakentaminen lisääntyy 7) Biotekniikka 7) Uusia prosesseja 8) Aivotutkimus 8) Erikoismateriaalit 9) Nanoteknologia 9) Ei sovelluksia toistaiseksi 102
10) Erikoisteknologiat 10) Innovaatiot? Lähde: Miettinen,Futura 4/96, s. 59 Avainasiakkaat (2) Asiakkaat voidaan jakaa esimerkiksi kansainvälisiin, kansallisiin ja paikallisiin asiakkaisiin. Toinen tapa ryhmitellä asiakkaat on tuotantoketjun näkökulma, jossa on alihankkija-päätoimittaja-jakelukanava-loppuasiakas-kierrätyskäyttäjä -ketju. Klusterianalyysissa on tapana ymmärtää asiakas aina loppukäyttäjää myöten. Mikäli asiakasmääritys tehdään yksittäisen yrityksen tasolla, on helposti nimettävissä nykyiset avainasiakkaat. Tavoitteena onkin pohtia sitä, mistä asiakkaat löytyvät pidemmällä aikavälillä (taulukko 8.4.). Taulukko 8.4. Topten-lista: avainasiakkaat (perusmetalliklusteri), nyt ja 2010 Avainasiakkaat Nyt 2010 1) Rakentajat, kotimaa 1) Venäjän rakennusteollisuus 2) Laivanrakentajat 2) Koneenrakennus, robotit 9) Elintarviketeollisuus 9) Ympärisörakentaminen 10) Sisäiset asiakkaat 10) Sijoittajat Avaintuotteet (3) Palvelut luetaan tässä tuotteiksi siinä missä teollisetkin tuotteet. Avaintuotteiden tarkastelu kytkeytyy luonnollisesti suoraan asiakkaisiin, joten asiakas- ja tuoteanalyysit ovat myös yhdistettävissä. Tällöin tuotteita voidaan arvioida myös asiakasvaatimuksista lähtien so. mistä asiakas maksaa: brandistä, luotettavuudesta, helppohoitoisuudesta, kestävyydestä, jatkuvuudesta, ympäristöystävällisyydestä, asiakassuhteista, jne. Tuotteita voitaisiin tarkastella myös akselilla menestystuote-massatuote-jäännöstuote. Etenkin palveluissa avaintuotteet voidaan ryhmitellä seuraavista näkökulmista: vientituotteet, kotimarkkinatuotteet ja verkkotuotteet, joista jälkimmäinen on luonnollisesti päällekkäinen edellisten kanssa mutta selvästikin innovatiivinen (taulukko 8.5.). Taulukko 8.5. Topten-lista: avaintuotteet (metalliklusteri), nyt ja 2010 Avaintuotteet Nyt 2010 103
1) Teräs 1) Jaloteräsrakenteet 2) Teollisuusautomaatiojärjestelmät 2) Logistiikkaohjelmistot 9) Korroosionesto 9) Teräsrakenteiden kestävyysanalyysit 10) Asennus 10) Konsultointi Avaintoimijat (4) Klusterin nykyinen ydin on määriteltävissä avaintoimijoiden kautta (taulukko 8.6.). Mitä pidemmälle tarkastelu ulottuu, sitä todennäköisempää on uusien toimijoiden syntyminen ja nykyisten poistuminen. Käytännössä merkittävimmät yritykset voidaan mainita nimeltä. Taulukko 8.6. Topten-lista: avaintoimijat (metalliklusteri), nyt ja 2005 Avaintoimijat Nyt 2005 1) Kansainväliset yritykset (Outokumpu) 1) U.S. Steel 2) Pk-yritykset (alihankkijat) 2) Outokumpu 9) Venäläiset yritykset 9) Puolalaiset yritykset 10) Kierrätysyritykset 10) Ympäristöviranomaiset Tuki-, lähi- ja liitännäisalat (5) Klusteritarkastelu eroaa perinteisestä toimiala-analyysista nimenomaan siinä, että tarkastelun piiriin luetaan kaikki toisiinsa kytkeytyvät ja myös kilpailukykyyn vaikuttavat toiminnot (taulukot 8.7., 8.8. ja 8.9.). Taulukko 8.7. Topten-lista: klusterin tukialat (metalliklusteri), välittömästi tuotantoa tukevat, nyt ja 2005 Merkitys klusterille Nyt 2005 1) Kuljetukset 2) Rahoitus 9) Puhtaanapito 10) Jätehuolto 104
Taulukko 8.8. Topten-lista: klusterin lähialat (metalliklusteri), hyödyntäjät/jatkojalostus, nyt ja 2005 Merkitys klusterille Nyt 2005 1) Kaivosteollisuus 2) Kaivosteknologian valmistus 9) Energiantuotanto 10) Ympäristöklusteri Taulukko 8.9. Topten-lista: klusterin liitännäisalat eli infrastruktuurituki, nyt ja 2005 Merkitys nyt Merkitys 2005 1) Oppilaitokset ja muut kouluttajat Uusi työvoima Myös hlöstön koulutus 2) Viranomaiset (EU-tuet) Vähäinen Direktiivit 9) Asiantuntijat (konsultit) Tuottavuus Verkkokauppa 10) Etujärjestöt Työmarkkinaohjaus Verkosto-ohjaus Teknologisen kehityksen analyysi (6) Mitkä teknologiat muuttuvat eniten lähivuosina ja vaikuttavat alan kehitykseen? Aiheeseen voidaan paneutua seuraamalla teknologista kehitystä ja erityisesti tutkimus- ja kehitystyön aikaansaannoksia (taulukko 8.10.). Taulukko 8.10. Topten-lista 10: Klusterin avainteknologiat (metalliklusteri) 2005 klusterissa ja yrityksessä Avainteknologiat 2005 Klusterissa Yrityksessä x 1) Uusiokäyttö 105
2) Liekkisulatus. 9) Tarkkuusteknologia 10) Logistiikka Logistisen kehityksen eli klusterin dynamiikan analyysi (7) Logistiikka ymmärretään tässä kuljetuksia laajemmin klusterin dynamiikkaa kuvaavaksi ilmiöksi. Tietoteknologian kehitys on lisännyt liiketoiminnan reaaliaikaistumista ja nopeat muutokset kaikilla tasoilla ovat mahdollisia. Yrityksen omistuspohja voi muuttua nopeasti. Tuotanto voidaan siirtää maasta toiseen tai alihankintaan. Tuotanto, työvoima ja osaaminen hakeutuvat periaatteessa sinne, missä saavutetaan paras mahdollinen tulos pienimmin kustannuksin. Liikkeen suunta ei ole suinkaan aina poispäin Suomesta. Näin ollen tuotantoa on tarkasteltava logistisena prosessina, jossa pyritään tunnistamaa siirtymisiin vaikuttavat kriteerit. Työn hinta on merkittävä kriteeri, mutta myös laatu, osaaminen sekä jatkuvuus- ja turvallisuustekijät ovat merkittäviä. Myös yksinkertaista työtä kuten kokoonpanoa siirretään asiakkaille (taulukko 8.11.). Taulukko 8.11. Topten-lista: tuotannon logistiset ulottuvuudet, nyt ja 2005 Tilanne klusterissa Tilanne yrityksessä nyt (2000) 2005 1) Pääomien liikkuminen Julkinen omistus Osakeomistus 2) Perustuotannon liikkuminen Vakiintunut Lähialueille 3) Erityis- ja tukitoimintojen Alihankinta lisääntyy Brandituottaja liikkuminen 4) Toimintojen siirtyminen Ei kiinnostava Luomuvalmistus asiakkaalle 5) Työvoiman liikkuminen Vähäinen Vähäinen 6) Automaation lisääminen Kuljetuksiin Kyllästyminen 7) Tuotannon virtualisoituminen Vähäinen Kauko-ohjaus 8) Tuotannon sisäiset siirrot Vähäinen Lähelle satamia 9) Teknologian siirto (T&K, Vähäinen Erikoistuotteet koulutus, patentit) 10) Harmaan sektorin kasvu Ei mainittava Venäjän markkinat Tuotannon avainmuutosten analyysi eli kehittämiskohteiden tunnistaminen (8) Uudet osaamistarpeet ovat sidoksissa muutoksiin. Tavoitteena on tunnistaa ne kohdat tuotannossa, joissa on odotettavissa suurimmat muutokset ja joihin täten kohdistuvat 106
suurimmat muutokset osaamistarpeissa. Muutosten priorisointi tehdään edellä kuvattujen analyysien 1 7 perusteella (taulukko 8.12.). Taulukko 8.12. Topten-lista 12: Klusterin kriittiset kehittämiskohteet, 03 vuoden aikajänteellä Klusterin kehittämiskohteet Yrityksen x kehittämiskohteet 1) Verkkopalvelut (markkinointi) 1) Ei lähdetä vielä verkkomarkkinointiin 2) Pohjoismaiset yritysfuusiot 2) Ei koske yritystä, kiinnostus Saksaan päin 9) Laserteknologian soveltaminen 9) Keskitytään laserteknologiaan 10) Laatujärjestelmän käyttöönotto 10) Laatujärjestelmän kehittäminen Avainammattien analyysi (9) Klusterissa tarvittava perus- ja ydinosaaminen voidaan käytännössä kuvata usein muutaman nimikkeen avulla. Pyrittäessä klusterianalyysista omaa yritystä koskeviin johtopäätöksiin topten-listaus on syytä laatia juuri siitä näkökulmasta, mitkä ovat pidemmällä aikajänteellä avainammatteja ao. yrityksessä (taulukko 8.13.). Taulukko 8.13. Topten-lista 13: Avainammatit nyt ja vuonna 2005 Avainammatit nyt Avainammatit 2005 1) Johtajat (toimitusjohtaja) 1) Hallituksen puheenjohtaja 2) Markkinoijat 2) Rahoitusasiantuntijat 9) Laatuvastaavat 9) Ympäristöasiantuntijat 10) Huolto- ja kunnossapitohenkilöstö 10) Paikkariippumattomat huoltoneuvojat Työmarkkinoita kokonaisuudessaan tarkasteltuna virtuaalitoiminnot kehittyvät nopeasti, jolloin syntyy uusia ammatteja tai ainakin tehtäviä. Verkkoihin kytkeytyvät työt ovat erään topten-listauksen mukaan (Keijo Mäkelä, Futura 4/96) seuraavat: 1) diilerit so. sijoittajat, 2) virtuaalikauppiaat, 3) viihteentekijät, 4) opetusohjelmien tekijät, 5) verkkojen kautta toimivat asiantuntijat kuten konsultit tai lääkärit; 6) asiantuntijajärjestelmien kehittäjät, 7) tutkijat ja innovaattorit, 8) logistikot so. tavara-, palvelu-, tieto- rahavirtojen optimoijat, 9) verkostoinfrastruktuurin kehittäjät ja ylläpitäjät; ja 10) hardware-asentajat. 107
Avainkvalifikaatioiden analyysi (10) Osaamisalueet eli kvalifikaatiot voidaan ryhmitellä ensinnäkin yleis- tai peruskvalifikaatioihin, jotka ovat välttämättömiä työmarkkinoilla menestymisessä. Verkostoitumisen myötä ovat korostumassa erityisesti verkosto-osaamiseen liittyvät taidot. Toisen ryhmän muodostavat klusterin ydinkvalifikaatiot, mistä on käytetty perinteisesti nimitystä ammattitaito tai ammattiosaaminen. Kysymys ei ole vain tietyn teknologian tai kädentaidon hallinnasta, vaan koko tuotantoketjun aina loppuasiakkaaseen asti ulottuvasta ymmärtämisestä logistisena prosessina (taulukot 8.14. ja 8.15.). Taulukko 8.14. Topten-lista: peruskvalifikaatiot (verkosto-osaaminen) Asteikko 0.5 Osaamisen taso nyt Tavoitetaso 1) Viestintätaidot 2 4 2) Kyky verkottua 2 5 3) Luottamuspääoma 3 5 4) Verkoston turvallisuusosaaminen 1 3 5) Ajanhallintavalmiudet 2 5 6) Tietotekniikkavalmiudet 4 4 7) Tiedonhallintavalmiudet 3 4 8) Ennakointivalmiudet 1 4 9) Oppimiskyky 3 4 10) Vaikutusten ymmärtäminen 2 4 Taulukko 8.15. Topten-lista 15: ammatillinen ydinosaaminen (joko yrityksessä yleensä tai kytkettynä avainammatteihin) Asteikko 0.5 Osaamisen taso nyt Tavoitetaso 1) Erityisteknologiat ja käden taidot 4 4 2) Laatuosaaminen 3 5 108
9) Brandiosaaminen 2 4 10) T&K-osaaminen 2 4 Yksilötasolla kullakin verkostossa toimijalla tulee olla myös henkilökohtaista erityisosaamista, joka voi olla harvinaisen kielen hallintaa, fyysistä ja henkistä kestävyyttä tai käden taitoja. Klusteritasolla erityisosaamista voidaan tarkastella innovatiivisena osaamisena, jolloin lähinnä heikkojen signaalien kautta voidaan tunnistaa potentiaalisia kasvu- ja muutosalueita. Seuraamalla klusterin tutkimus- ja kehitystoimintaa voidaan tunnistaa lähitulevaisuuden innovaatiot. Osaamis- ja koulutusstrategia (11) Osaamisstrategia voidaan jäsentää seuraavista kolmesta näkökulmasta: 1) uuden työvoiman rekrytointi, mihin liittyvät usein poistuma so. työntekijöiden liikkuminen tai siirtyminen eläkkeelle; 2) nykyisen työvoiman osaamisen kohottaminen, toisaalta akuuttien osaamisvajeiden paikkaaminen ja toisaalta varautuminen tulevaisuuteen sekä 3) teknologian siirto. Nämä ovat ymmärrettävästi rinnakkaisia eli toisiaan tukevia. Osaamisen kehittämisessä on usein kysymys myös teknologian siirrosta. Teknologian siirtoon liittyy pääsääntöisesti myös osaamisen kehittämistä (taulukot 8.16., 8.17. ja 8.18.). Taulukko 8.16. Topten-lista: uuden osaamisen rekrytointi Rekrytointikäytäntö Nykyinen Tavoite 1) Rekrytointi koulutuksesta 2) Rekrytointi muista saman alan yrityksistä 3) Rekrytointi työttömistä 4) Rekrytointi muuntokoulutuksen kautta 5) Rekrytointi ulkomailta 6) Tilapäinen rekrytointi 7) Oppisopimuskoulutus 8) Rekrytointi muilta aloilta 9) Oma koulutus 10) Rekrytointi kehittämisprojekteista. Taulukko 8.17. Topten-lista: yrityksen osaamistason kohottaminen Oppimiskäytäntö Nyt Tavoite 1) Tutkintojen suorittaminen Merkityksetön Jossain määrin 109
2) Täydennyskoulutus 3 pv/hlö/v 10 pv/hlö/v 9) Työvoiman tehtäväkierto Merkityksetön 5% työvoimasta 10) Ulkomaankomennukset 1% työvoimasta 3% työvoimasta Taulukko 8.18. Topten-lista: teknologian siirto Teknologian siirron käytäntö Nyt Tavoite 1) Tutkimus- ja kehitystyö Panostus 1% Panostus 5% 2) Erityisosaajia kilpailijamaista Ei Ei 9) Perehtyminen parhaisiin käytäntöihin Messut Yrityskäynnit 10) Julkiset neuvonta- ja ohjauspalvelut Ei Räätälöidyt 5. Lopuksi Yrityksessä voidaan käynnistää topten-prosessi seuraavasti: 1) Kuvataan analyysin tavoite 2) Määritellään alustavasti aihealueet, joista topten-listat laaditaan 3) Vastuutetaan analyysin koordinaattori 4) Vastuutetaan topten-listojen laatijat 5) Aikataulutetaan prosessi 6) Topten-vastaavat keräävät palautteen sekä yrityksen sisältä että ulkoa 7) Arvioidaan, mitä analyysista on jäänyt 'käteen' 8) Arvioidaan ulkopuolisen asiantuntemuksen tarve ja hankitaan tarvittaessa 9) Kirjataan ja priorisoidaan toimenpiteet 10) Toteutetaan toimenpiteet, joihin analyysiin osallistuneet ovat prosessin kuluessa sitoutuneet Käytännössä prosessi etenee keskusteluna, jossa ei välttämättä laadita konkreettisesti topten-listoja. Analyysin pitäisi olla kuitenkin sikäli kurinalaista, että listat tarvittaessa kyettäisiin esittämään, mikäli esimerkiksi toimitusjohtaja tai omistaja niitä peräänkuuluttaisi. 110
Liite: Topten klusterianalyysin osat I TOIMINTAYMPÄRISTÖ 1. Megatrendit 2. Heiko signaalit 3. Teknologia - suuret muutokset - innovaatiot - tietotekniikka erityisesti II KLUSTERIN RAKENNE 4. Avainasiakkaat 5. Avaintuotteet 6. Avaintoimijat - markkinat - menestystuotteet - veturiyritykset 7. Tukialat 8. Lähialat 9. Liitännäisalat - välittömät tukitoimijat - klusterin muut hyödyntäjät - infrastruktuurituki III KLUSTERIN KEHITYS 10. Avainteknologiat 11. Tuotannon logistiikka 12. Kriittiset kehittämiskohteet - klusterin sisäiset - tuotannon liikkuminen -klusterin ja yrityksen strategia IV KLUSTERIN OSAAMINEN 13. Avainammatit 14. Peruskvalifikaatiot 15. Ammatilliset kvalifikaatiot - tehtävät - yleinen osaaminen - erityinen osaaminen V OSAAMISEN KEHITTÄMINEN 16. Rekrytointi 17. Osaamisen kehittäminen 18. Teknologian siirto - uusi työvoima/osaaminen - koulutus - muu osaamisen hankinta 111