Toiminnan laadun johtaminen ja kehittäminen pienyrityksessä Jukka Matero, PSK-Aikuisopisto Yrittäjäkoulutus

Transkriptio

1 Toiminnan laadun johtaminen ja kehittäminen pienyrityksessä Jukka Matero, PSK-Aikuisopisto Yrittäjäkoulutus Ydinosaajat Suurhankkeiden osaamisverkosto Pohjois-Suomessa S20136

2 Teeman toteutussuunnitelma Ryhmän lähtötilanteen kartoitus, näkökulman täsmentäminen Kouluttajan tietopuolinen johdatus teemaan (luento, esim. 2x4 h) Yleinen tietopohja ja Case: Hanhikiven Ydinvoimala Keskustelua Jatkotyöskentelystä sopiminen asiakkaitten tarpeen mukaisesti Jatkokurssi tai yrityskohtainen työskentely Yrityskohtaiseen työskentelyyn avuksi esim. AMK-opiskelija 2 Jukka Matero

3 SISÄLTÖKOKONAISUUDET Yrityksen strategian ja liiketoiminnan suunnittelu o toiminta-ajatus (missio), liikeidea, visio, tavoitteet o liiketoimintasuunnitelma ja sen sisältö Tulokset ja niiden mittaaminen o Balanced Score Card eli yrityksen tuloskortti asiakas ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus resurssit ja talous prosessit ja rakenteet henkilöstön kehittyminen ja innovatiivisuus Laadunhallinta ja sen kehittäminen o laadunhallinnan periaatteet o Laatupolitiikka o Laadunhallintajärjestelmä o Case: Rakennusliike Sorvoja Oy o Yhteenveto laadunhallinnasta o Pk-yrityksen johtamisjärjestelmä Projekti: laadunhallintajärjestelmän laatiminen Apua oppilaitoksesta koulutusta AMK-opiskelija avuksi laadinnassa, insinöörityö 3 Jukka Matero

4 Kohderyhmä Suurhankkeisiin palvelun toimittajiksi ja alihankkijoiksi tähtäävät pk-yritykset. Tavoite Antaa yrittäjille ja yritysten esimiehille selkeä ja käytännönläheinen käsitys pk-yrityksen laadunhallinnan johtamisesta ja laadunhallintaan liittyvän toimintajärjestelmän (=laatujärjestelmä) laatimisesta. 4

5 Yrityksen strategian ja liiketoiminnan suunnittelu 5

6 Yrityksen nykytila ja sen analysointi Tee lähtökohdaksi kuvaus nykytilasta ja analysoi sitä, käsittäen: Yrityksen toimintaympäristö Toimiala, markkinat, kilpailu, toimialan tyypilliset piirteet Kilpailijat Yrityksen nykyinen tilanne Liikeidea-analyysi Taloudellinen analyysi Yhteenvetoanalyysi yrityksestä suhteessa ympäristöön 6

7 Liikeidean tulee olla asiakaslähtöinen, alla on kuvattu asiakaslähtöinen liikeidea: Tarve/hyöty asiakkaalle Asiakkaat/ asiakasryhmät Imago/yrityskuva Tuotteet/palvelut Tapa toimia Voimavarat Fyysiset Taloudelliset Henkiset *toimintapuitteet *varat *osaaminen *välineet *pääomarakenne *asennoituminen *vakuudet 7

8 Yrityksen strateginen suunnittelu Strategisia ovat yritykselle kaikki ne asiat, jotka ovat keskeisiä yrityksen olemassaolon ja kehittämisen kannalta. Siihen kuuluvat yrityskokonaisuutta koskevat ulkoiset ja sisäiset, kokonaisuuden kannalta olennaiset asiat. Strateginen suunnittelu on : yrityksen tarkoituksen selvittämistä ja konkretisointia näkemyksen luomista yrityksen toimintaan vaikuttavista ulkoisista tekijöistä näkemyksen luomista yrityksestä tulevaisuudessa toimintalinjojen luomista ja toimintatapojen valintaa sekä toimintasuunnitelmien laadintaa Kun puhumme strategisesta suunnittelusta, on syytä määritellä myös strateginen johtaminen käsitesekaannusten välttämiseksi. Strateginen johtaminen on määritelty seuraavasti: Strateginen johtaminen on suunniteltu ja ennakoiva päätöksenteko- ja oppimisprosessi, jonka avulla yritys pyrkii hallitsemaan ympäristönsä ja turvaamaan tulevaisuutensa. 8

9 Strategisen johtamisen keskeiset tehtävät ovat: Hankkia realistinen ja selkeä käsitys yrityksen ympäristöstä Sovittaa ympäristön käyttäytyminen ja yrityksen sisäinen käyttäytyminen toisiinsa Kehittää organisaation suorituskyky ja osaaminen tukemaan tarvittavaa käyttäytymistä Kehittää organisaation henkilöitä ottamaan vastaan uusia haasteita 9

10 Strategiavalinnan perusyhtälö on kuvattavissa seuraavasti: Yrityksen vahvat ja heikot puolet YRITYS Ympäristön mahdollisuudet ja uhat Rahkeet Sisäiset Tuotteet Asiakkaat Ulkoiset tekijät tekijät Osaaminen Yrityksen SIELU = ARVOT yrityskulttuuri ja johdon/yrittäjän arvostukset Ympäristö ja sen odotukset 10

11 Perusstrategian valinta Liiketoiminnan perusviritys jäsennetään valittaessa yrityksen toiminnan perusstrategiaa. Perusvaihtoehtoja on itse asiassa kaksi: - olla erilainen - olla halvempi Ydinkysymykseksi muodostuu se, voidaanko yrityksen edustamalla toimialalla riittävästi erottua kilpailijoista ja lisäksi, voidaanko yrityksen edustamalla toimialalla erottua kilpailjioista niin, että erottuminen kannattaa. Ovatko asiakkaat valmiit maksamaan yrityksen erilaisista tuotteista/palveluista tarpeeksi? Huom! Laadultaan yrityksen tuotteiden/palveluiden on oltava kuitenkin hinta/laatu suhteeltaan kilpailukykyisiä, olipa valinta kumpi tahansa. 11

12 Michael E. Porter käyttää em. vaihtoehdon nimityksiä - kustannustehokkuus - differointi Tämän valinnan jälkeen on tehtävä päätös siitä, tarjotaanko laajalla valikoimalla laajalle markkina-alueelle vai keskitytäänkö johonkin. PK-yrittäjälle vastaaminen on varsin usein suhteellisen helppoa, koska rahkeet eivät riitä laajaan tarjontaan. Tämä riippuu luonnollisesti toimialan laajuudesta. 12

13 Perusstrategian valintavaihtoehdot voidaan esittää seuraavan sivun kaavion mukaan: Kustannustehokkuus Erilaistaminen eli Differointi Laaja kohderyhmä Suppea kohderyhmä Kustannuspainotteinen keskittyminen Differointipainotteinen keskittyminen Kun suoritat omaa yritystä koskevan valinnan, tee se realistisesti. Älä haihattele. 13

14 Liiketoiminnan kehittämissuunnan valinta Seuraava iso ratkaisu on tehdä päätös siitä, mihin suuntaan yrityksen toimintaa kehitetään. Laajennetaanko yrityksen tuote-/palveluvalikoimaa vai supistetaanko? Laajennetaanko asiakaskantaa vai supistetaanko? Vaihtoehdot voidaan esittää seuraavan matriisin avulla: Suppeampi asiakaskunta Suppeampi Nykyinen Laajempi tuote/palvelu- laajuinen tuote/palvelu valikoima tuote/palvelu- valikoima valikoima Nykyisen laajuinen asiakaskunta YRITYS NYT Laajempi asiakaskunta Mieti tarkoin, mihin suuntaan toimintaa kannattaa kehittää. Ratkaisun merkitystä ja tärkeyttä ei tarvinne erityisesti korostaa. Kirjoita lisäksi perustelut valinnallesi. 14

15 Muut strategiset valinnat Keskeisiä strategisia valintoja ovat mm. - päätökset yrityksen toiminnan muutoksista sekä - yrityksen roolin määrittely markkinoilla Muutosten osalta on luonnollisesti tehtävä päätös siitä, muutetaanko yritystä jotenkin vai ei. 15

16 Jos päätös on muuttaa yritystä, niin mihin suuntaan yritystä muutetaan. Tapahtuuko se muuttamalla: 1. Jakelutietä asiakkaan suuntaan, esimerkkinä vaikkapa tuotantoyritys, joka hankkii itselleen vähittäiskauppoja. 2.Integraationa taaksepäin eli hankitaan hallintaan tavarantoimittajia tai laajennetaan toimintaa tavarantoimittajien suuntaan, esimerkkinä kalustealan yritys, joka hankkii tai perustaa itselleen sahan. 3.Esimerkiksi yritysoston kautta tunkeutumisena kokonaan uudelle toimialalle. 4.Kasvatetaanko tuotantokapasiteettia yrityksessä vai perustuuko kasvu esimerkiksi suurempaan alihankinnan käyttöön ilman omia investointeja tuotantovälineisiin. 5.Luodaanko oma markkinointiorganisaatio vai käytetäänkö ulkopuolista markkinointiyhtiötä kuten ennenkin. Hoidetaanko asennukset omalla asennusporukalla, kuten tähänkin saakka, vai edesautetaanko esimerkiksi asennusyrityksen syntymistä nykyisestä asennusporukasta. 6.Valmistetaanko varastoon vai tehdäänkö tilauspohjalta? 16

17 Määriteltäessä yrityksen toimintapolitiikkaa valitaan yrityksen rooli markkinoilla. Millaista imagoa yritykselle haetaan? Onko se - markkinajohtaja vai kakkostoimittaja - aktiivinen edelläkävijä vai seurailija - tuotteiden kehittelijä vai jäljittelijä - aggressiivinen hyökkääjä vai hissukseen eläjä - yhteistyöhön pyrkivä vai yksineläjä 17

18 Mitkä ovat ne ominaisuudet, jotka haluat yritykseesi liitettävän? Ovatko ne esimerkiksi seuraavat? - luotettava - joustava - osaava, ammattitaitoinen - kohtuuhintainen - palveluhenkinen - toiminnassaan asiakaslähtöinen - toimituskykyinen - laadukas Tehtävänä on nyt tiivistää yrityksen keskeiset strategiset valinnat tässä luvussa kuvattujen (ja kuvaamattomien) seikkojen suhteen, laatia yritykselle tavoiteimago ja määritellä ratkaisut keskeisiin linjakysymyksiin. Huom! Tee päätöksiä, älä kirjoita toivomuslistaa. Päätösten takana tulee pystyä seisomaan. 18

19 Liiketoimintasektorit Liiketoimintasektoreiden määrittelyn avulla voidaan yrityksen resursseja kohdentaa tarkoituksenmukaisesti On syytä pilkkoa liiketoiminta strategisten toimenpiteiden kannalta järkeviksi kokonaisuuksiksi. Tällöin pystytään paremmin löytämään kunkin osa-alueen menestystekijät. Yrityksen liiketoiminta on jaettava suunnittelun ja päätöksenteon kannalta järkeviin tuote-markkinalohkoihin. Määrittelyn apuvälineenä käytetään taulukkoa, jota kutsutaan tuotemarkkinamatriisiksi. Tuote-markkinamatriisissa sarakkeet muodostuvat tuotteista/tuoteryhmistä/palveluista ja rivit markkinalohkoista/asiakasryhmistä/asiakkaista. TUOTE-MARKKINAMATRIISIA LAATIESSASI MUISTA : Jaa toiminta riittävän moneen alueeseen, jotta eri liiketoiminta-alueet saadaan erotetuiksi. Laadi suppea tuote-markkinamatriisi, jotta sillä on käyttöä suunnitteluvälineenä 19

20 Portfolioiden hahmottaminen Portfolioanalyysit ovat tekniikoita, joissa yksinkertaisten kehysten avulla kartoitetaan yrityksen eri tuotteita ja toimintoja sekä näiden avulla pyritään määrittelemään voimavarojen kohdentamista. Tässä yhteydessä otetaan esille yksi perusportfolio, Boston Consulting Groupin (BCG) kasvu/markkinaosuusmatriisi, jonka tuloksena yrityksen tuotteista hahmottuvat Lypsylehmät ovat liiketoiminta-alueita, joilla suuri markkinaosuus yhdistyy alhaiseen markkinoiden kasvuvauhtiin. Tunnusomaista on että lypsylehmätuotteet ovat yleensä varsin valmiita. Niiden kehittämiseen ei juurikaan panosteta. Siksi niillä onkin yleensä hyvä tulorahoitus, jota voidaan käyttää kehittyvien alueiden rahoittamiseen. Koirat/kylärakit ovat liiketoiminta-alueita, joiden suhteellinen markkinaosuus on pieni ja markkinoiden kasvu alhainen. Ne eivät yleensä tuota tulorahoitusta, koska niiden kilpailuasema on heikko. Tähdet ovat liiketoiminta-alueita, joilla on korkea suhteellinen osuus nopeasti kasvavilla markkinoilla. Ne vaativat kuitenkin paljon satsauksia, eikä niiden tulorahoitusvaikutus ole vielä merkittävä. Niiden kilpailuasema on kuitenkin niin vahva, että niihin kannattaa panostaa. Kysymysmerkit ovat liiketoiminta-alueita, joilla on alhainen osuus suhteellisen nopeasti kasvavilla markkinoilla. Ne vaativat paljon pääomia, koska niiden kilpailuasema on huono. Ala/markkinat ovat kuitenkin niin kiinnostavat, että niihin kannattaa panostaa. Portfolioajattelun logiikan mukaisesti ihannetapauksissa lypsylehmiä käytetään tekemään kysymysmerkeistä tähtiä., jotka aikanaan sitten Muuttuvat lypsylehmiksi. Nämä muuttuvat puolestaan aikanaan kylärakeiksi, jotka poistuvat tuotevalikoimasta. Hyvin hoidetun yrityksen portfolion on oltava tasapainossa, ts. aina on oltava lypsylehmiä, tähtiä ja kysymysmerkkejä, jotta yrityksen toiminnallinen tulevaisuus on turvattu. 20

21 Strategiayhteenveto Kokoa nyt strategisen suunnittelutyösi tulokset. Jäsennä vielä kerran: Perusstrategia Liiketoiminnan kehittämissuunta Muut strategiset valinnat Liiketoimintasektorit Portfoliot 21

22 Visio Visio on yksi nykypäivän yritysjohtamisen muotisanoja. Visiolla tarkoitetaan kuvaa yrityksestä tiettynä ajanhetkenä tulevaisuudessa. Visiota laadittaessa on hahmotettu se, millaiseksi yrityksen halutaan ja uskotaan kehittyvän. Näkemys toimialan kehityksestä ja näkemys yrityksen mahdollisuuksista muodostavat puitteet vision laadinnassa, koska visio ei ole utopia. Visio on merkittävä apuväline, koska: Se on päämäärä, jota kohden yritysjohtaja yritystään luotsaa. Tunnettua on, että ilman päämäärää ei ohjaaminen onnistu Sen avulla voidaan kuvata yrityksen tulevaisuutta eri sidosryhmille ja näin saavuttaa paremmin sidosryhmien luottamus yritykseen. Vision avulla voidaan jäsentää tavoitteet yrityksen toiminnalle ja määritellä kehittämistarpeet. 22

23 Visio toimialasta ja markkinoista Ennen varsinaisen vision rakentamista on paikallaan kerrata tiedot toimialasta ja hahmottaa visio toimialan tulevaisuudesta Hahmota miten yrityksen toimiala ja markkinat tulevat kehittymään 23

24 Visio yrityksestä Visio perustuu, paitsi huomioonotettuihin realiteetteihin yrityksen toimintaympäristöstä ja toimialalla tapahtuvista muutoksista, myös näkemykseen yrityksen edellytyksistä niin fyysisten puitteiden, taloudellisten seikkojen kuin myös yrityksessä olevien henkisten resurssien suhteen. Siksi onkin paikallaan asettaa visio sitä jäsennettäessä mitattavissa olevan tavoitteen muotoon. Tavoitteet voidaan asettaa esimerkiksi: - liikevaihdolle, - henkilöstömäärälle ja sen jakaumalle, - toimintasektoreille, - asiakasryhmille, - markkina-alueille, - markkinaosuudelle ja yleensä markkina-asemalle, - kannattavuudelle, - maksuvalmiudelle, - vakavaraisuudelle, - toiminta-alueelle, - toimitiloille jne. Lisäksi on perusteltua hahmottaa myös keskeiset, toimintatapaan ja toimintaan liittyvät muutostarpeet. Tavoitevisio voidaan määritellä seuraavasti Visio on jäsennetty kokonaiskuva yrityksestä tiettynä ajanhetkenä tulevaisuudessa. Se on niin pitkälle ja perusteellisesti reaaliteetit huomioon ottaen hahmotettu, että - mahdollisuudet sen saavuttamiseen ovat olemassa - se pystytään välittämään henkilöstölle ja ulkopuolisille 24

25 Visiossa on kaksi osaa: Määrällinen, mitattavissa oleva osa (esim. lv-tavoite yms.) Sanallinen (=verbaalinen) osa Visio yrityksestä hahmotetaan verbaaliseen muotoon kuin sitä kerrottaisiin jollekulle ulkopuoliselle. Mieti kirjoittaessa myös perustelut sille, miksi olet päätynyt tällaiseen visioon ja kirjoita perustelut varsinaisen visiotekstin jälkeen. MUISTA! Visio on yrityksen toiminnallinen tavoite, määrälliset ja sanalliset tavoitteet Visio on oltava, muuten toiminta on tavoitteetonta hosumista. Visiolla on valtaa, sinä rakennat sen mutta se alkaa kummasti ohjata ajatteluasi. Vision on oltava realistinen ja uskottava, muuten sillä ei ole toivottua merkitystä. Paneudu vision tekemiseen, teethän hyvin tärkeitä, tulevaisuuteen kohdentuvia päätöksiä! 25

26 SFS EN ISO 9000 ( ) mukaiset määritelmät: VISIO Organisaation ylimmän johdon esittämä näkemys siitä, millainen organisaatiosta haluttaisiin TOIMINTA-AJATUS (MISSIO) Organisaation ylimmän johdon esittämä näkemys organisaation olemassaolon tarkoituksesta Tekijän huomio: Missio on organisaation perusta, perusajatus, jolle toiminta rakennetaan, ehkä sitä voi verrata rakennuksen kivijalkaan, jonka päälle rakennus tulee Organisaation liikeidea rakennetaan mission päälle, liikeideaa voidaan kehittää, vaikka missio ei muutukaan 26

27 Kehittämissuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi Lähtötilanteen analyysien, strategiasuunnittelun ja tavoitevision määrittelyn jälkeen Laadi yrityksellesi kehittämissuunnitelma, jossa kehittämistarpeet käydään läpi yrityksen sektoreittain ja osa-alueittain Vertaa niitä koko ajan visioon ja pura ne tavoitetilatoimenpiteiksi. Samalla hahmottuu konkreettiset kehittämistarpeet, joita tavoitteiden (Vision) saavuttaminen edellyttää. 27

28 Näin saat laadittua yritykselle kokonaisvaltaisen liiketoimintasuunnitelman (LTS) Tausta, historia yritys ja sen edustama toimiala Analyysi ja kuvaus Näkemys/Visio * yrityksestä ja * yrityksestä ja *toimintaympäristöstä * toimintaympäristöstä Toiminnan pääsuuntaviivat, Perusratkaisut, strategiset valinnat Suunnitelmat tarvittavista kehittämistoimenpiteistä sektoreittain, investoinneista, rahoituksesta Kehittämisohjelmat ja taloudelliset suunnitelmat tarkasti seuraavalle vuodelle Toteutus, seuranta ja tarvittavien Muutosten tekeminen 28

29 Liiketoimintasuunnitelman sisältörakenne, pääotsikot: 0 perustiedot yrityksestä 1 Tausta, historia 2 Nykyinen tilanne 3 Strateginen suunnittelu 4 Visio 5 Kehittämissuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi 6 Toteuttamisohjelma seuraavalle suunnittelukaudelle 7 Taloudelliset suunnitelmat seuraavalle suunnittelukaudelle 8 Riskit ja ongelmat 9 Yhteenveto; Tiivistelmä Kts. Tarkempi sisältö OPS:n liitteenä, liite 1. 29

30 Tulokset ja niiden mittaaminen 30

31 Balanced Score Card eli yrityksen tuloskortti Laadi edellä kuvatun mukainen liiketoimintasuunnitelma, jossa on kuvattuna yrityksen Toiminta-ajatus(missio), arvot, asiakaskeskeinen liikeidea, strategia, visio Visiossa on kuvattu sekä laadulliset että määrälliset tavoitteet Laadi strategian ja vision tavoitteille mittarit ja toimintasuunnitelmat Laadi mittarit Balanced Score Card maliin mukaisesti (tasapainotettu tuloskortti) Tämä mallin mittaristo mittaa strategian ja vision saavuttamista neljästä näkökulmasta, jotka ovat: Asiakas ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus Resurssit ja talous Prosessit ja rakenteet Henkilöstön kehittyminen ja innovatiivisuus Näitä BSC-mittareita voi hyödyntää laatujärjestelmään liittyvässä jatkuvassa parantamisessa 31

32 Laadunhallinta ja sen kehittäminen SFS-EN ISO 9001 ( ) standardin mukaan Toiminnan laadun kehittämisen tavoitteena on ymmärtää asiakastarve ja saada aikaan tarpeita vastaa tuote ja tyytyväinen asiakas 32

33 Laadunhallinnan periaatteet ovat: asiakaskeskeisyys johtajuus ihmisten täysipainoinen osallistuminen prosessimainen toimintamalli parantaminen näyttöön perustuva päätöksenteko suhteiden hallinta. 33

34 Prosessimainen toimintamalli ISO standardi edistää prosessimaisen toimintamallin omaksumista osaksi laadunhallintajärjestelmän kehitystä ja käyttöönottoa. Prosessimaisen toimintamallin tavoitteena on parantaa laadunhallintajärjestelmän vaikuttavuutta ja tehostaa asiakkaan vaatimusten toteuttamista, jolloin asiakastyytyväisyys lisääntyy. 34

35 Prosessimainen toimintamalli Toisiinsa liittyvien prosessien muodostaman järjestelmän ymmärtäminen ja johtaminen parantaa organisaation vaikuttavuutta ja tehokkuutta ja auttaa sitä saavuttamaan halutut tulokset. Tämän toimintamallin avulla organisaatio voi ohjata järjestelmän prosessien välisiä suhteita ja riippuvuuksia niin, että organisaation kokonaisvaltaista suorituskykyä voidaan parantaa. Prosessimaiseen toimintamalliin sisältyy prosessien sekä niiden vuorovaikutusten järjestelmällinen määrittely ja hallinta, jotta halutut tulokset voidaan saavuttaa organisaation laatupolitiikan ja strategian mukaisesti. Prosessien ja järjestelmän kokonaisvaltainen hallinta voidaan saavuttaa käyttäen PDCA-mallia ja noudattaen kaikessa riskiperusteista ajattelua, jonka tavoitteena on hyödyntää mahdollisuuksia ja estää ei-toivotut tulokset. 35

36 Käyttämällä prosessimaista toimintamallia laadunhallintajärjestelmässä voidaan a) ymmärtää vaatimukset ja täyttää ne johdonmukaisesti b) arvioida prosesseja sen perusteella, mitä lisäarvoa ne tuovat c) saavuttaa vaikuttava prosessien suorituskyky d) parantaa prosesseja datan ja informaation analysoinnin perusteella. 36

37 SFS EN ISO 9000 ( ), Laadunhallintajärjestelmät. Perusteet ja sanasto, mukaiset määritelmät: 3.4.Prosessiin liittyvät termit Prosessi Toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat toiminnot, jotka muuttavat panokset halutuiksi tuloksiksi Huom. 1 Prosessin haluttua tulosta voidaan kutsua tuotokseksi (3.7.5), tuotteeksi (3.7.6) tai palveluksi (3.7.7) asiayhteydestä riippuen. Huom. 2 Prosessin panokset ovat yleensä toisten prosessien tuotoksia, ja prosessin tuotokset ovat yleensä toisten prosessien panoksia. Huom. 3 Myös kahta tai useampaa toisiinsa liittyvää ja vuorovaikutuksessa olevaa sarjaan kuuluvaa prosessia voidaan kutsua prosessiksi. Huom. 4 Organisaation (3.2.1) prosessit suunnitellaan ja toteutetaan yleensä ohjatuissa olosuhteissa, jotta voidaan tuottaa lisäarvoa. Huom. 5 Prosessia, jonka tuloksena saatavan tuotoksen vaatimustenmukaisuutta (3.6.11) ei voida helposti tai kohtuullisin kustannuksin kelpuuttaa, kutsutaan usein erikoisprosessiksi. (suluissa olevat numerot viittaavat standardin kohtiin) Kts. Lisää prosessiin liittyvien termien määrittelyjä opetussuunnitelma, liite 2. 37

38 Yrityksen prosessit Prosessin määritelmä: Toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat toiminnot, jotka muuttavat panokset halutuiksi tuloksiksi Organisaatiolla = yrityksellä (tässä) on prosesseja, jotka voidaan määritellä ja joita voidaan mitata ja parantaa. Nämä prosessit ovat vuorovaikutuksessa ja tuottavat tuloksia organisaation tavoitteiden mukaisesti ja eri toimintojen välisten rajojen yli. Jotkin prosessit ovat kriittisiä, jotkin eivät. Prosesseihin kuuluu toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka muuttavat panokset tuotoksiksi. Jokainen organisaatio määrittelee ja kuvaa itse prosessinsa Seuraavassa diassa on esitetty kaavio, joka kuvaa mitä tahansa prosessia ja sen osien vuorovaikutusta 38

39 Kuva. Kaavio yksittäisen prosessin osista (Lähde: SFS-EN ISO Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset) 39

40 Yrityksen prosessit käytännössä Määrittele tarvittavat prosessit ja kuvaa ne (rajaukset) Laadi toiminnoille menettelyohjeet Kuka tekee, mitä tekee, milloin tekee Laadi työohjeet Kuvataan työn tekotapa yksityiskohtaisesti, miten työ tehdään Kokoa viiteaineisto (sisäinen ja ulkoinen) Tekniset työohjeet (täydentävät edellistä), käytettävät lomakkeet Lait ja asetukset, määräykset, standardit Vastuuta prosessit, määrittele prosessin omistaja Ylläpidä dokumentoitua tietoa, joka tukee prosessien toimintaa Säilytä dokumentoitua tietoa, jotta voit luottaa, että prosessit toteutetaan suunnitelmien mukaisesti 40

41 PDCA-malli (suunnittele, toteuta, arvioi, toimi) HUOM! Suluissa olevat numerot viittaavat standardin kohtiin (Lähde: SFS-EN ISO Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset) 41

42 PDCA-malli (suunnittele, toteuta, arvioi, toimi) PDCA-mallia voidaan soveltaa kaikkiin prosesseihin ja koko laadunhallintajärjestelmään. PDCA-mallia voidaan kuvata lyhyesti seuraavasti: Suunnittele: aseta tavoitteet järjestelmälle ja sen prosesseille ja määrittele tarvittavat resurssit, joilla tulokset voidaan saavuttaa asiakkaiden vaatimusten ja organisaation oman toimintapolitiikan mukaisesti, ja tunnista ja käsittele riskit ja mahdollisuudet Toteuta: toteuta suunnitelmat Arvioi: seuraa ja (tarvittaessa) mittaa prosesseja ja niistä syntyviä tuotteita ja palveluja ja vertaa niitä toimintapolitiikkaan, tavoitteisiin, vaatimuksiin ja suunniteltuihin toimintoihin sekä raportoi tuloksista Toimi: ryhdy tarvittaessa toimenpiteisiin, joilla parannetaan suorituskykyä. 42

43 Riskiperusteinen ajattelu Riskiperusteinen ajattelu on olennaista vaikuttavan laadunhallintajärjestelmän aikaansaamiseksi. Se näkyy niissä esimerkiksi ehkäisevissä toimenpiteissä, joilla poistetaan mahdollisia poikkeamia, toteutuneiden poikkeamien analysoinnissa ja toimenpiteissä, joilla estetään poikkeaman toistuminen tarkoituksenmukaisella tavalla poikkeaman aiheuttamiin vaikutuksiin nähden. 43

44 Johtajuus Johtajuus ja sitoutuminen Ylimmän johdon on osoitettava johtajuutta ja sitoutumista laadunhallintajärjestelmään Mm. varmistaa, että laadunhallintajärjestelmän vaatimukset yhdistetään organisaation liiketoimintaprosesseihin Asiakaskeskeisyys Ylimmän johdon on osoitettava johtajuutta ja sitoutumista asiakaskeskeisyyteen Laatupolitiikka Laatupolitiikan laatiminen Ylimmän johdon on laadittava ja otettava käyttöön laatupolitiikka ja ylläpidettävä sitä. Laatupolitiikan on: a) sovittava organisaation tarkoitukseen ja toimintaympäristöön ja tuettava sen strategiaa b) muodostettava perusta laatutavoitteiden asettamiselle c) sisällettävä sitoutuminen vaatimusten täyttämiseen d) sisällettävä sitoutuminen laadunhallintajärjestelmän jatkuvaan parantamiseen. 44

45 Laatupolitiikasta viestiminen Laatupolitiikan a) on oltava saatavilla ylläpidettynä dokumentoituna tietona b) on oltava organisaation tiedossa ja sen ymmärtämä, ja sitä on sovellettava koko organisaatiossa c) on oltava tarvittaessa olennaisten sidosryhmien saatavilla. Organisaation roolit, vastuut ja valtuudet Ylimmän johdon on varmistettava, että olennaisiin rooleihin liittyvät vastuut ja valtuudet määritellään, viestitään ja ymmärretään organisaatiossa. Ylimmän johdon on määriteltävä, kenellä tai keillä on vastuu ja valtuudet a) varmistaa, että laadunhallintajärjestelmä on tämän kansainvälisen standardin vaatimusten mukainen b) varmistaa, että prosessit tuottavat halutut tulokset c) raportoida, erityisesti ylimmälle johdolle, laadunhallintajärjestelmän suorituskyvystä ja parantamismahdollisuuksista (ks. kohta 10.1) d) varmistaa, että asiakaskeskeisyyttä edistetään kaikkialla organisaatiossa e) varmistaa, että laadunhallintajärjestelmä säilyy eheänä kokonaisuutena, kun siihen suunnitellaan ja tehdään muutoksia. 45

46 Laadunhallintajärjestelmä 46

47 Laadunhallintajärjestelmän rakenne laadunhallintajärjestelmä koostuu neljästä osasta: 1. LAATUKÄSIKIRJASTA, joka antaa yleisen kuvan toiminnan laatupolitiikasta ja laatutavoitteista omalle henkilökunnalle, yhteistyökumppaneille ja asiakkaille. Ja on näiden kaikkien ryhmien saatavilla = julkinen Kts. Esimerkki laatukäsikirjasta, julkaistu ammatillisen 2. asteen lisämateriaalina (KL-Kopio Oy) 2. MENETTELYOHJEISTA, joissa kuvataan tapaa toimia eli kuka tekee ja mitä tehdään. 3. TYÖOHJEISTA, joissa kuvataan työn tekotapa yksityiskohtaisesti eli miten tehdään. Työohje laaditaan aina kun se katsotaan tarpeelliseksi. 4. VIITETIEDOSTOISTA, jotka ovat yrityksen ulkopuolelta tulleita dokumentteja ja jotka säätelevät yrityksen toimintaa. Esim. lait, normit, säännökset ja työehtosopimus. 47

48 Case: Rakennusliike Sorvoja Oy 48

49 49

50 50

51 51

52 52

53 53

54 Yhteenveto laadunhallinnasta, kyse on: Asiakastarpeen ymmärtämisen varmistamisesta Prosessien ja osaamisen hiomisesta siihen kuntoon, että Tuotoksena tulee vaatimukset täyttävä tuote ja asiakas on tyytyväinen Kuten Fennovoima kuvaa asiaa 54

55 Pk-yrityksen johtamisjärjestelmä Liiketoimintasuunnitelma/liiketoiminnan kehittämissuunnitelma (jos sitä ei ole, niin laadi se) Laadun hallintajärjestelmä Tee näistä kokonaisuus = Johtamisjärjestelmä 55

56 Projekti: Laadunhallintajärjestelmän laatiminen Apua oppilaitoksesta Oppilaitoksen laadunhallinnan koulutusohjelma Tai esim. AMK:n insinööriopiskelija laatimiseen avuksi, insinöörityön tekeminen 56

57 Lähdeluettelo: SFS-EN ISO 9000:2015 : Laadunhallintajärjestelmät. Perusteet ja sanasto. SFS-EN ISO 9001:2015: Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset. SFS-EN ISO 9004:2009 : Laadunhallintajärjestelmät. Organisaation johtaminen jatkuvaan menestykseen. Laadunhallintaan perustuva toimintamalli Jaakko Sorvoja: Rakentamisen ohjaus suurhankkeissa, Rakennusliike Sorvoja Oy, esitelmä Rakentaminen suurhankkeissa seminaarissa Pirjo Knuuttila: Hanhikivi 1 status ja vaatimukset toimitusketjun johtamisjärjestelmälle, Fennovoima KL-Kopio, Kirsi Lehtonen: Yrityksen ISO 9001 Laatukäsikirja 57