MaitoManageri: Lean-opit maatalouteen

Transkriptio

1 MaitoManageri: Lean-opit maatalouteen 1. Pitkän aikavälin suunnittelu Perusta päätökset pitkän aikavälin tavoitteeseen, vaikka se tapahtuisikin lyhyen aikavälin tavoitteiden kustannuksella. Tämä perusperiaate on helposti sovellettavissa maatalousyrityksiin niin suurissa kuin pienissäkin asioissa. Esimerkiksi on parempi pitää selkeä tauko työssä ja selvittää, miksi jokin asia meni rikki, kun korjata tilanne ilmastointiteipillä ja jatkaa työtä eteenpäin. Maatalousyritykset ovat siirtyneet sukupolvelta toiselle ja usein tavoitteena on saada tila jatkumaan edelleen. Tämä tavoite vaikuttaa siten jokapäiväisessä tekemisessä kuin suuremmassa strategisessa suunnittelussa. 2. Jatkuva prosessivirta Jatkuvan prosessivirran luominen tuo ongelmat esiin. Poista aika, varastot ja muut tekijät, jotka sinulla on varmuuden varalta puskurina. Ne ovat hukkaa, jotka estävät sinua huomaamasta todellisia kehittämiskohteita. Sen sijaan että käyttäisit ylimääräistä aikaa asian tekemiseen reistailusta huolimatta, keskity selvittämään ongelman juurisyy alusta alkaen. Se voi löytyä esim. ennaltaehkäisystä, säännöllisyydestä tai paremmista tilausrutiineista jne. Esimerkiksi 200-lehmän tilalla poikii kaksi lehmää viikossa, kaksi todetaan tiineeksi ja kolme siemennetään. Pienemmät tai suuremmat määrät tarkoittavat lopulta ongelmia eläinvirtojen hallinnassa tai tungosta vasikkaosastolla. (Jos tungosta ei kuitenkaan tule, on vasikkaosasto tarpeettoman suuri). Molemmassa tapauksessa osastolla on hävikkiä ja parannuksia on mahdollista tehdä. Kun päätetään millaisia virtojen tulee olla, mahdollistetaan myös niiden löytäminen. 3. Veto-ohjaus Käytä veto-ohjausta ylituotannon välttämiseksi. Tätä perinteisen elintarviketuotannon periaatetta on vaikeaa soveltaa maataloudessa. Meijeri ajattaa maitoautoja päivästä riippumatta. Biologisista syistä läpimenoajat ovat pitkiä, mikä vähentää mahdollisuutta tuotannon veto-ohjaukseen. Kuitenkin esimerkiksi maatilan suoramyyntipisteessä voidaan arvovirta-analyysin avulla löytää hukkaa käsittelyvaiheessa ja siten lyhentää läpimenoaikoja. Jos läpimenoaika lyhenee uusien tuotteiden valmistuksessa, valmiita tuotteita ei tarvitse varastoida niin paljoa, joka helpottaa puolestaan mukautumista asiakkaan tarpeisiin.

2 4. Tasoittaminen Tasoita työmäärää. On selvää, että työmäärien tasoittaminen vähentää stressiä, parantaa työoloja ja vähentää vammoja ja onnettomuuksia. Stressaavissa työhuipuissa mahdollisuus väärin tekemiselle kasvaa ja laatu usein kärsii. Kun työmäärä on vakaa, lisääntyvät mahdollisuudet vikojen ja parannusten löytämiseen. Maatalousyrityksessä voi tasoittaminen parhaimmillaan olla käytännönläheistä jatkuvaa parantamista säännöllisyyden, järjestyksen ja ennakoivan huollon avulla, joka vähentää odottamattomia töitä esim. erottelumaitoa. Tällainen työmäärän tasoittaminen edellyttää töiden suunnittelua ja täytetöiden pohtimista, joita tehdään kun jokin työ valmistuu ennakoitua aikaisemmin tai jotakin vaihetta joudutaan odottamaan. Esimerkkejä täytetöistä ovat parannusluettelot, työpankit ja käsittelylistat. Näin jokainen tiiminjäsen tietää tärkeimmät asiat juuri nyt ja kykenee varmistamaan, että tarvittavat materiaalit ovat saatavilla töiden tekemistä varten. 5. Pysähdy virheen kohdalla Luo kulttuuri, jossa prosessi keskeytetään ongelmien ratkaisemisen ajaksi. Autotehtailla voi vetää jousesta tai painaa stop-nappia, mutta se ei aina toimi maatalousyrityksessä. Usein on tärkeämpää löytää keinoja kiireettömän ongelman havaitsemiseen, ennen kuin siitä tulee akuutti. Lisäksi tärkeää on järjestää aikaa ongelman juurisyyn löytämiseen, eikä pelkästään rynnätä suin päin ratkaisuun. Käytännön tasolla tämä tarkoittaa esim. taulupalaverin käyttöä poikkeaman löytämiseksi navetassa, vian löytämiseksi koneessa tai korjattavan asian pellolla. Ongelmanratkaisussa käytetään jäsenneltyä toimintatapaa (kuten PDCA, A3 tai ajatuskartta) juurisyyn löytämiseksi ja eri toimenpiteiden arvioimiseksi. Toyotan tehtailla tämä periaate tarkoittaa, että työntekijän on pyydettävä apua välittömästi kun hän kohtaa ongelman, jota ei voi itse ratkaista kerralla. Joillakin työpaikoilla on vaikeaa pyytää apua toisilta, jos työn keskeyttäminen ja muualle meneminen nähdään hukkana/tuhlauksena. Periaate tarkoittaa, että ihmiset ovat tiimi, jotka työskentelevät yhdessä koko liiketoiminnan puolesta sen sijaan, että kukin optimoi omaa työtään. On toki helpompaa jatkaa työskentelyä sen sijaan, että pysähdytään ratkaisemaan ongelma. Kyse on kuitenkin tarpeellisesta työskentelykulttuurin muutoksesta.

3 6. Standardoitu työ Standardoitu työ on perusta jatkuvaan parantamiseen. Standardimenetelmän käyttämisellä on monia suoria etuja. Esimerkiksi työyhteisön haavoittuvuutta vältetään, koska on helpompi ottaa uutta henkilöstöä ja saavuttaa työssä parempi ja tasaisempi laatu, kun kaikki tekevät työnsä samalla tavalla. Suurin etu standardisoidusta työstä on kuitenkin, se että se on perusta jatkuvaan parantamiseen. Ilman standardisointia on vaikeaa löytää poikkeavuuksia ja edelleen mahdollisia kehityskohteita. Esimerkki voisi olla maito- tai lihatilan työohje appeen sekoittamiseen. Vaikka uudelle työntekijälle näytettäisiin appeen tekeminen, on aloittelijan usein vaikeaa muistaa kaikkea. Apetta tekevät saavat vähitellen erilaisia ideoita sekoittamisen helpottamiseksi sen mukaan, millaista lopputulosta he työltä haluavat. Kaikki voisivat sopia appeen lopullisesta laadusta. Lisäksi voitaisiin sopia, kuinka se ape tulisi jakaa ruokintapöydälle tai tyhjätä siltä, että pöytä olisi helppo pitää puhtaana. Vastaavasti sovittava olisi, miltä rehuvaraston kuuluisi näyttää tai missä järjestyksessä koneiden tulisi olla, kun työ on saatu valmiiksi. Kaikki tämä vähentää hukkaa jatkuvasti. Standardin jatkuva tarkistaminen ja parannusten tekeminen mahdollistaa, että kaikki toimivat samalla tavalla ja eri näkökulmat otetaan huomioon tehtävän loppuun saattamisessa. Hyvä puoli on myös se, että ihmiset tulevat tietoisiksi, millainen merkitys on työohjeen säännöllisestä poikkeamasta. 7. Visuaalinen ohjaus mietittävä esimerkkejä Visuaalisen ohjauksen käyttäminen ei jätä mitään ongelmia piiloon. Tämän periaatteen ideana on löytää poikkeavuuksien avulla parannuskohteita. Visualisointeja ei tule käyttää ilman selkeää tarkoitusta. Esimerkkinä voidaan maitotiloilla käyttää lehmien jalkoihin kiinnitettäviä värillisiä nilkkaremmejä. On erittäin vaikeaa erottaa, kuka lehmistä on ummessa tai kenen maito ei saisi mennä tankkiin, jos lehmää ei ole merkitty. Mutta voisiko tätä hyödyntää myös muissa osissa tuotantoa? Sikatiloilla käytetään usein värimerkintöjä eri hoitojen ja merkintöjen seuraamiseksi. Esimerkiksi porsasryhmissä on mahdollista nähdä sekunneissa, millainen on ryhmän liiketaloudellinen kate. Se ei onnistuisi ilman värimerkintöjä. Voisiko tätä hyödyntää myös muussa tuotannossa? Kuvapankeissa on useita erilaisia esimerkkejä, kuinka hyödyntää visualisointeja ennakoinneissa ja seurannassa. Ajatus on, että jonkin asian tekeminen oikein tai vian huomaaminen olisi mahdollisimman helppoa visualisoinnin avulla.

4 8. Valitse kokeiltu tekniikka Käytä vain luotettavaa ja perusteellisesti testattua tekniikkaa, joka sopii työntekijöille ja prosesseihin. Periaatteena tulisi olla, että käytä vain tarvittava, ei enempää (minimiperiaate). Joko työ tai prosessi määrittää käytettävän tekniikan. Teknologian ostaminen ei itsessään saa olla syy. Tosin harvat myöntävät ostavansa uutta teknologiaa tällä tavoin, mutta esimerkeiksi voidaan nostaa uudet karjamanagementia helpottavat ohjelmistot tai modernit traktorit. Molemmissa on valtava potentiaali, joko käsittelemättömän tiedon hyödyntämiseksi tai asetukset tehokkaimpaan tai polttoainepiheimpään ajoon. Kuitenkin nämä mahdollisuudet ja ominaisuudet jätetään usein käyttämättä, siksi todellisia tarpeita olisi harkittava ennen investointia. 9. Johtajuus Kasvata johtajia, jotka tuntevat yrityksen perusteellisesti, sisäistävät yrityksen filosofian ja opettavat myös toisia tekemään niin. Useimmissa maatalousyrityksissä johtoryhmät, jotka istuvat konttoreissa kaukana tuotannosta, eivät ole ongelma. Korostettava on kuitenkin, että johtajan on toimittava roolimallina ja eräänlaisena opettajana henkilöstölle. Virheisiin puuttuminen ja poikkeamiin tarttuminen on tärkeää. Johtajan pystyttävä puuttumaan ongelmiin ja osoitettava, että ongelman juurisyyn ratkaisemiseksi on käytettävä aikaa. Tietysti kaikkien on myös noudatettava työohjeita ja seurattava niitä. Se että kaikki työntekijät noudattavat yhtiön filosofiaa varmistaa, että kaikki tuntevat filosofian ja sen merkityksen päivittäiseen työhön. Jos kaikki työpaikalla tietävät, mikä on tärkeää ja mitä periaatteet ohjaavat työntekoa, vähentää se johtajalta paljon aikaa yksityiskohtaisiin kysymyksiin vastaamiselta. Kun periaatteet ovat selkeitä, voivat työntekijät priorisoida työtehtäviään ja sparrata omaa ajattelutapaansa. 10. Ihmiset ja joukkueet Kehitä erinomaisia ihmisiä ja tiimejä, jotka noudattavat yrityksen filosofiaa. Tällä periaatteella on paljon yhteistä edellisen kanssa. Se korostaa, että toiminta perustuu työyhteisöön ja siksi kaikki työskentelevät yhdessä parannuksia tehden. Johtajan näkökulmasta tämä tarkoittaa kykyä astua sivuun ja antaa työntekijöiden tehdä ratkaisuehdotuksia. Kun antaa vastuun ratkaisusta työntekijöille, antaa samalla paljon tietoa, kuinka asioita voi tehdä paremmin. Kun työntekijät tietävät, mikä on keskeistä yrityksen näkökulmasta ja mitkä periaatteet ohjaavat työn tekemistä, on heillä suuret mahdollisuudet löytää hyviä ratkaisuja ongelmiin.

5 11. Yhteistyökumppanit ja tavarantoimittajat Kunnioita yhteistyökumppaneita ja tavarantoimittajia haastamalla ja auttamalla heitä tulemaan paremmiksi. Tämä periaate on yhteinen pitkän aikavälin ajattelun kanssa. Noudattamalla periaatetta on mahdollista saada pitkät ja kestävät suhteet yhteistyökumppaneiden ja tavarantoimittajien kanssa ja pitää yllä laatua ja toimitusvarmuutta. Esimerkkinä tästä voidaan pitää palavereita, joissa yhdessä palveluntarjoajan (esim. koneasema) kanssa pyritään löytämään parannuksia, joka parantaa säilörehun laatua (vikoihin varautuminen, parempi kommunikointi, selkeämmät rutiinit jne.). Voi olla, että koneyhteistyössä pohditaan kuinka parantaa jatkuvasti koneiden vikojen huoltoa tai seurantaa. (Huomaa, että tässä koneiden huollolla tarkoitetaan myös muutakin, kuin se että se on tehty. Koneiden huolto sisältää jatkuvaa parantamista huoltotoimenpiteissä, että hukka saadaan mahdollisimman pieneksi.) Lean-yrityksissä on usein paljon avoimia, käynnissä olevia parannustoimenpiteitä. Hyvää esimerkkiä yhteistyökumppaneille näyttämällä, on myös heillä mahdollisuus tulla paremmaksi. Se hyödyttää myös omaa yritystä pienentämällä yhteistyöhön liittyvää hukkaa. Haastaminen voi tarkoittaa, että tavarantoimittajille viestitään, että heiltä odotetaan tiettyä tulosta ja että sen saavuttamiseen on olemassa metodeja. 12. Mene paikanpäälle katsomaan näe omin silmin Mene paikanpäälle ja näe omin silmin ymmärtääksesi tilanteen perin pohjin. Suurissa autotehtaissa tämä periaate tarkoittaa, ettei istuttaisi kokoushuoneessa ja mietittäisi ratkaisuja ongelmiin, jotka ovat poissa tuotannosta. Tällainen on maatalousyrityksissä hyvin harvinaista, sillä useimmiten kaikki osallistuvat päivittäisten töiden tekemiseen. Sen sijaan voi olla, ettei arvata kuinka suuri ongelma on tai mitkä tekijät siihen vaikuttavat ilman mittareita ja seurantaa. Niiden avulla voidaan varmistaa, että työskennellään oikeiden parannusten parissa. Periaate koskee myös ongelmanratkaisua. Tärkeää on löytää ja nostaa esiin ongelman juurisyy, ennen kuin siihen voi puuttua ja parantaa. Vaikeaksi asian tekee, jos ihmiset ajattelevat ja uskovat eritavoin johtuen omista näkökulmistaan. Jos lannanpoistolaitteisto menee rikki, omistaja uskoo sen johtuvan puutteellisesta huollosta. Eläintenhoitajan mielestä kyse on siitä, ettei tarjolla ole oikeaa öljyä lisättäväksi. Koneenkäyttäjä ajattelee puolestaan, ettei kone toimi kunnolla. He voisivat ratkaista ongelman kokoontumalla yhteen ja tarkistaa, kuinka konetta tulisi käyttää, öljyä lisätä ja dokumentoida huoltotoimet, niin että ne tulevat tehtyä mahdollisimman pienellä hukalla.

6 13. Yksimielisyys Tee päätökset hitaasti ja yksimielisesti, punnitse eri vaihtoehtoja ja toteuta asiat nopeasti. Leanin tapa työskennellä ongelmien parissa on usein uusi monissa maatalousyrityksissä. Perinteisesti, kun ongelma ilmenee, ratkaisu pyritään löytämään niin pian kuin mahdollista, jotta voidaan jatkaa työskentelyä. Silloin ongelmaa ei usein ratkaista perin pohjin, vaan jokainen etsii ratkaisun, joka on paras hänen näkökulmastaan. Muiden on vaikeaa pysyä perässä. Tämä periaate voidaan muuttaa siten, että varataan aikaa ongelman pohtimiselle yhdessä. Pohdinnassa voi hyödyntää A3 tai PDCA-välineitä. On ajan ja resurssien tuhlausta miettiä ratkaisuja, jotka eivät ole pysyviä ja jotka vievät aikaa seurata, meneekö uudistus odotetusti. Maatalousyrityksissä tämä periaate edellyttää myös parannusehdotusten tärkeysjärjestykseen asettamista eli päättämistä tekemistä, joihin tulee tarttua ensimmäisenä. Tämä lisää mahdollisuutta, että tärkein uudistus tulee toteutetuksi. Vaihtoehto on, ettei mitään tapahdu, koska kukaan ei tarkalleen tiedä miten parannusehdotuksia käsiteltäisiin. 14. Oppiva organisaatio Oppivaksi organisaatioksi tullaan hellittämättömällä pohdinnalla ja jatkuvalla parantamisella. Myös tämän periaate on vaikeaa sisäistää monissa maatalousyrityksissä. Pelkkä ongelmanratkaisu on loppu viimein vain hukkaa, siitä on myös otettava opiksi. Kun on löydetty hyvä ratkaisu, on myös mietittävä onko ratkaisu hyödynnettävissä myös yhteydessä. Jos jollakin on idea, sitä ei tulisi säilyttää itsellään puhumatta muille, kuinka sitä voisi käyttää. On myös hyvä pohtia, miksi asiat ovat niin kuin ne ovat sekä hyvät että huonot asiat. Kun löytää vastauksen tähän kysymykseen, johtaa se usein parannukseen. Artikkelisuomennos Lean i lantbruket.