TYÖILMAPIIRIN JA JOHTAMISEN OIKEUDENMUKAISUUDEN YHTEYS ALLIANSSIN TOIMIVUUTEEN SUOMALAISISSA RAKENNUSALAN INTEGROIDUISSA PROJEKTI- TOTEUTUKSISSA

Transkriptio

1 TYÖILMAPIIRIN JA JOHTAMISEN OIKEUDENMUKAISUUDEN YHTEYS ALLIANSSIN TOIMIVUUTEEN SUOMALAISISSA RAKENNUSALAN INTEGROIDUISSA PROJEKTI- TOTEUTUKSISSA Lyhennelmä pro gradu -tutkielmasta Annika Brandt Vison Oy

2 Tiivistelmä Rakennusala on pitkään kärsinyt heikosta tuottavuudesta, kustannusten ylityksistä ja erimielisyyksistä. Vaikka rakennusala on lähtenyt hakemaan parempaa suorituskykyä organisaatioiden integroinnista ja ihmisten kohtaamisista uudenlaisessa projektiallianssin toteutusmuodossa, ei psykologisia ilmiöitä tässä yhteydessä ole vielä tutkittu. Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, ovatko työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus yhteydessä rakennusalan projektiallianssien parempaan toimivuuteen. Tutkimuksessa selvitettiin myös, soveltuvatko työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden psykologiset mallit rakennusalan allianssien kontekstiin. Teoreettisena viitekehyksenä käytettiin Westin työilmapiirimallia ja Colquittin johtamisen oikeudenmukaisuuden mallia. Alliansseille on aiemmissa tutkimuksissa tunnistettu useita menestystekijöitä, jotka lähemmin tarkasteltuna liittyvät työilmapiiriin ja johtamisen oikeudenmukaisuuteen. Tutkimuksen kyselyyn sisällytettiin osiot lyhennetystä työilmapiirimittarista, lyhennetystä johtamisen oikeudenmukaisuuden mittarista sekä lukuisia hankkeen toimivuutta mittaavia osioita. Kysely lähetettiin 21 eri suomalaiseen rakennusalan projektiallianssiin täytettäväksi ja vastauksia saatiin yhteensä 125 henkilöltä 13 eri hankkeesta. Vastauksia saatiin useista eri rooleista ja organisaatioista. Työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden rakennevaliditeettia tutkittiin eksploratiivisella faktorianalyysilla. Lineaarisella regressioanalyysilla tutkittiin, selittävätkö työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus erikseen allianssin toimivuutta. Myös työilmapiirin medioivaa vaikutusta analysoitiin. Tutkimuksessa todettiin, että työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus olivat yhteydessä allianssin toimivuuteen ja että työilmapiiri välitti johtamisen oikeudenmukaisuuden ja allianssin toimivuuden välistä yhteyttä. Johtamisen oikeudenmukaisuuden ja allianssin toimivuuden välinen yhteys heikkeni tilastollisesti merkitsevästi, kun työilmapiirin vaikutus kontrolloitiin. Työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden rakenteet eivät täysin noudattaneet aiemmissa tutkimuksissa havaittuja rakenteita. 1

3 Esipuhe Tutkimus liittyy Vison Oy:n ja RAKLIn Integroitujen projektitoteutusmuotojen IPT-hankkeeseen (IPT-, ja IPT2, ), joka on Suomen johtavien julkisten hankintayksiköiden yhteinen tutkimus- ja kehityshanke integroitujen toteutusmuotojen toimintamallien ja ohjeiden testaamiseksi ja kehittämiseksi vaativissa julkisissa projektitoteutuksissa. IPT-hankkeen tavoitteena on ollut muuttaa rakennusalan toimintatapoja ja kulttuuria sekä nostaa Suomi Euroopan johtavaksi vaativien kiinteistö- ja rakennushankkeiden ja palvelujen tuottajaksi. IPT-pilottihankinnoissa on pyritty parantamaan vuorovaikutusta tilaajan ja palveluntuottajien kesken sekä parantamaan kiinteistö- ja rakennusalan tuottavuutta ja asiakaslähtöisyyttä. Suurin osa IPT-hankkeissa pilotoiduista hankkeista on ollut projektialliansseja, joissa hankkeen keskeiset toimijat vastaavat suunnittelusta ja toteuttamisesta yhdessä. Erityisesti IPT-hankinnoissa on pyritty kehittämään ihmisten ja organisaatioiden kyvykkyyttä toimia vaativissa yhteistoiminnallisissa projekteissa sekä tuomaan kyvykkyyden arviointi osaksi julkisia hankintoja. Allianssikyvykkyys liittyy läheisesti työilmapiiriin ja johtamisen oikeudenmukaisuuteen, joiden yhteyttä allianssin toimivuuteen tässä tutkimuksessa selvitetään. 2

4 Sisällysluettelo 1. Johdanto Tutkimuksen tausta Tutkimuksen tavoite Kirjallisuus Allianssimalli ja osapuolten integraatio Allianssikyvykkyys ja allianssikumppanin valinta Työilmapiiri Johtamisen oikeudenmukaisuus Työilmapiiri, johtamisen oikeudenmukaisuus ja allianssin toimivuus Tutkimuksen toteutus Tutkimusmenetelmä ja -aineisto Tutkimusaineiston analyysi Tulokset Johtopäätökset Työilmapiirimalli tutkitussa aineistossa (hypoteesi 1) Johtamisen oikeudenmukaisuuden malli tutkitussa aineistossa (hypoteesi 2) Työilmapiirin, johtamisen oikeudenmukaisuuden ja allianssin toimivuuden väliset yhteydet (hypoteesit 3-5) Tutkimuksen rajoitukset sekä jatkotutkimukset Aineisto ja vastaajat Mittarit ja menetelmät Itsearviointimenetelmä Lopuksi: johtopäätökset IPT-hankkeen kannalta Lähteet Liitteet Liite 1. Tarjoajien arviointiperusteet eri hankkeiden hankinnoissa Liite 2. Työilmapiirin vertaaminen arviointiperusteisiin Liite 3. Kyselylomake

5 1. Johdanto 1.1. Tutkimuksen tausta Rakennusala on pitkään kärsinyt heikosta tuottavuudesta, kustannusten ylityksistä, myöhästymisistä, erimielisyyksistä ja riitelystä (Hietajärvi, 2017, Virtanen, 2017), minkä takia eri osapuolten vastakkainasetteluun perustuvia käytäntöjä on viime aikoina pyritty purkamaan ottamalla käyttöön yhteistoimintaan, yhteiseen riskienjakoon ja avoimeen kirjanpitoon (open book) tähtääviä toteutusmuotoja. Integroiduissa projektitoteutuksissa (integrated project delivery) osapuolet eri organisaatioista tuodaan yhteen ja sovitaan toimijoiden välisistä suhteista, yhteistoiminnan periaatteista ja yhteisistä tavoitteista hankkeen onnistumiseksi ja suorituskyvyn parantamiseksi. Pisimmälle viety integroitu toteutusmuoto on projektiallianssi, jossa hankkeen tilaaja valitsee keskeiset sopimuskumppanit suunnittelemaan ja toteuttamaan hanke yhdessä tilaajan kanssa heti alusta asti (Chen, Zhang, Xie & Jin, 2012). Allianssissa eri osapuolet muodostavat yhteisen organisaation ja jakavat hankkeen riskit ja hyödyt yhdessä (Walker, Harley & Mills, 2015). Allianssimallin perusperiaatteiden mukaan sopimuskumppanit sitoutuvat riitelemättömyyteen, yksimieliseen päätöksentekoon ja läpinäkyvyyteen (DIT, 2011). Eri osapuolten integroituminen yhdeksi projektiorganisaatioksi edellyttää aktiivista yhteistyötä ja vahvaa luottamusta ihmisten välillä (DIT, 2011, Lahdenperä 2015), joten hankkeen tilaajan tulee huomioida sopimuskumppaneiden valinnassa muutakin kuin halvin tarjottu hinta. Rakennusprojektien julkisissa hankinnoissa käytetään yleensä hinnan lisäksi myös laatua arviointikriteerinä. Laatukriteerit voivat koskea esimerkiksi palvelun, suunnittelun tai prosessin laatua tai esimerkiksi organisaation referenssejä vastaavista hankkeista. IPT-hankinnassa tarjousten arviointiin on otettu perinteisen hinnan lisäksi mukaan myös tarjoajien kyvykkyyden arviointi, jolloin hankkeeseen tarjotaan henkilöt, joiden johtamis- ja yhteistyökykyä arvioidaan ennalta määritettyjen perusteiden mukaisesti työpajapäivissä (kehitystyöpajat). Allianssihankkeiden tapaustutkimuksissa on tunnistettu, että monet keskeiset menestystekijät liittyvät integraation tukemiseen ja ihmisten käyttäytymiseen (Love, Mistry & Davies, 2010; Airola & Heikkinen, 2013), mutta organisaation kyvykkyysvaatimuksia ja keskeisimpiä allianssin johtamiseen 1

6 liittyviä prosesseja ei ole tarkasteltu riittävän syvällisesti (Hietajärvi, 2017). Vaikka kyvykkyyden arviointiperusteiden sisällön mielekkyys ja käyttökelpoisuus on saanut vahvistusta useista tutkimuksista (Airola & Heikkinen, 2013; Lahdenperä, 2015; Hietajärvi, 2017), kyvykkyyden arvioinnista osana IPT-hankkeiden hankintaprosessia ei ole vielä kuitenkaan riittävästi ymmärrystä. Sen sijaan projektipäälliköiden ja tiimin osaamista ja merkitystä rakennusalan allianssihankkeille on tutkittu aiemmin etenkin Australiassa (Walker & Lloyd-Walker, 2011) ja tiedetään, että sitoutunut ja integroitunut tiimi on yksi allianssihankkeiden menestystekijöistä. Varsinaisiin työ- ja organisaatiopsykologian alan teorioihin ja ilmiöihin liittyen tutkimusta ei kuitenkaan vielä ole tehty. Tässä tutkimuksessa tarkastelun kohteeksi otetaan työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus, koska ne ovat käsitteinä osin päällekkäisiä aiemmin alliansseissa keskeiseksi todettujen projektipäälliköiden ja tiimien ominaisuuksien kanssa. Allianssin perusperiaatteista luottamus, yhdessä sovittu riskien jakaminen ja yhteisvastuullisuus liittyvät vahvasti työilmapiirimalliin, kun taas läpinäkyvyys ja yhteinen päätöksenteko ovat johtamisen oikeudenmukaisuuden osa-alueita. Työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden on myös havaittu olevan yhteydessä tiimin parempaan suoriutumiseen, innovaatiokyvykkyyteen ja yhteisvastuullisuuteen (Anderson & West, 1998, Colquitt, 2011) Tutkimuksen tavoite Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää allianssiorganisaatioiden eri osapuolten arvioiman työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden yhteyttä allianssin toimivuuteen. Samalla tarkastellaan, toteutuuko muissa tutkimuksissa havaittu työilmapiirin neljän osa-alueen rakenne (Anderson & West, 1998) ja johtamisen oikeudenmukaisuuden kolmen osa-alueen (Elovainio, Heponiemi, Kuusio, Sinervo, Hintsa & Aalto, 2010) rakenne myös suomalaisissa rakennusalan integroiduissa projektiorganisaatioissa. Allianssin toimivuuden eli suorituskyvyn teoretisointi ja empiirinen kokemus perustuu pääasiassa Australiassa kerättyyn tutkimustietoon (DIT, 2011; Walker ym., 2015) sekä muutamiin suomalaisiin tapaustutkimuksiin (Airola & Heikkinen, 2013; Lahdenperä, 2015). On perusteltua olettaa, että työilmapiiri on keskeinen tekijä allianssin toimivuudelle, sillä allianssien tavoitteena on tuottaa lisäarvoa muun muassa uusien innovaatioiden ja toimintatapojen muodossa. Esimerkiksi luovan kehitystyön on todettu toteutuvan parhaiten turvallisessa ja kannustavassa ilmapiirissä (Peltokorpi & Hasu, 2014). Johtamisen oikeudenmukaisuuden voidaan puolestaan katsoa olevan tärkeä ominaisuus 2

7 allianssissa, koska allianssimalli edellyttää jaettua vastuuta, oikea-aikaista päätöksentekoa ja avointa yhteistyötä. Tutkimus on toteutettu seuraavien hypoteesien kautta: Hypoteesi 1: Työilmapiirin neljän faktorin rakenne toteutuu tässä aineistossa. - Työilmapiiristä on tutkimusten mukaan erotettavissa neljä eri osa-aluetta: yhteinen visio, tehtäväorientaatio, osallistumisen turvallisuus ja innovaatioiden tuki. Hypoteesi 2: Johtamisen oikeudenmukaisuuden kolmen faktorin rakenne toteutuu tässä aineistossa. - Tutkimusten mukaan johtamisen oikeudenmukaisuus koostuu kolmesta eri osa-alueesta: päätöksenteon, vuorovaikutuksen ja palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta. Hypoteesi 3: Parempi työilmapiiri on yhteydessä allianssin parempaan toimivuuteen. Hypoteesi 4: Johtamisen oikeudenmukaisuus on yhteydessä allianssin parempaan toimivuuteen. Hypoteesi 5: Työilmapiiri välittää oikeudenmukaisen johtamisen ja allianssin toimivuuden välistä yhteyttä osittain (Kuva 1). Kuva 1. Oletetut yhteydet johtamisen oikeudenmukaisuuden, työilmapiirin ja allianssin toimivuuden välillä. 3

8 2. Kirjallisuus 2.1. Allianssimalli ja osapuolten integraatio Allianssimalli sopii parhaiten monimutkaisiin hankkeisiin, joissa sisältöön ja toteuttamiseen liittyy tuntemattomia riskejä tai mahdollisuuksia innovaatioihin ja toiminnan kehittämiseen (Raisbeck, Millie & Maher, 2010). Perinteisen mallin sijaan allianssimalli edellyttää vahvaa osallistumista urakoitsijan ja suunnittelijoiden lisäksi myös tilaajaosapuolelta (Petäjäniemi & Lahdenperä, 2012), ja tilaajan erityinen osaaminen, joka tulee integroida mukaan, voi olla peruste allianssimallin käytölle (DIT, 2011). Allianssin toimintaa ohjaavat hankkeen avaintulosalueet ja tilaajan tavoitteet, jotka täsmentyvät suunnittelun tarkentuessa ja hankkeen edetessä. Allianssin tärkein tehtävä on suunnitella hanke tilaajan tavoitteisiin, toisin kuin perinteisissä toteutusmuodoissa, joissa urakoitsija rakentaa jonkun muun tekemän suunnitelman (Airola & Heikkinen, 2013). Allianssin toimintaa määrittävät allianssisopimus ja kaupallinen malli sekä allianssin perusperiaatteet (Airola & Heikkinen, 2013). Allianssisopimuksessa sovitaan hankkeen tavoitteista ja kaupallisista ehdoista sekä johtamisjärjestelmästä ja päätöksenteosta. Tutkimuksissa on kuitenkin todettu, että johtamisen käytännöt, vuorovaikutus, integraatio ja työpajamuotoinen yhteistyö ennustavat projektien suorituskykyä paremmin kuin sopimukselliset seikat (Chen & Manley, 2014). Allianssisopimus onkin ennen kaikkea moraalinen sopimus, joka toimii oikeanlaisena psykologisena perustana yhteistyölle (Lahdenperä, 2015). Allianssisopimuksessa sovitaan johtamisjärjestelmästä ja päätöksenteosta sekä nimetään allianssin projektipäällikkö sekä johto- ja projektiryhmien jäsenet (Rakennustieto, 2017). Käytännössä tilaaja delegoi allianssin päivittäisen päätöksenteon projektiryhmän tehtäväksi ja suurista linjauksista päättämisen allianssin johtoryhmälle. Projektiryhmä on hankkeen avainhenkilöistä koostuva ydintiimi, jonka lisäksi hankkeessa on usein muita työryhmiä, asiantuntijoita ja aliurakoitsijoita. Koska allianssiin on integroitu eli koottu yhteen eri sopimusosapuolten henkilöstöä, edellyttää allianssin hyvä suorituskyky myös riittävää resursointia ja tukea kustakin taustaorganisaatiosta. Eri osapuolten tarkoituksena on muodostaa yhteinen, yksinkertainen organisaatio, jossa on selkeät vastuut ja tehtävänjako. Käytännössä allianssiorganisaatiot ovat kuitenkin yhtä aikaa väliaikaisia projektiorganisaatioita (Baiden, Price & Dainty, 2006), eri osapuolista koottuja eli integroituja organisaatioita (Aapaoja, Herrala, Pekuri & Haapasalo, 2013) sekä prosessi- ja linjajohtamista yhdistäviä matriisiorganisaatioita. Integroitu projektitoteutus mahdollistaa joustavan suunnittelun tilaajan tavoitteisiin ja kokonaisoptimoinnin läpi koko hankkeen (Love ym., 2010), vaikkakin eri 4

9 organisaatioiden väliset suhteet lisäävät myös allianssin kompleksisuutta. Allianssin johtamisessa tuleekin ohjata ensinnäkin allianssin sisäistä toimintaa, toiseksi eri yrityksen omia resursseja ja osaamista sekä kolmanneksi muita toimijoita ja sidosryhmäyhteistyötä (Duysters, Heimeriks & Jurriëns, 2003). Allianssin perusperiaatteita puolestaan ovat avoimuus (open book) läpinäkyvyys, luottamus, yhdessä sovittu riskien jako, yhteisvastuullisuus eli syyttelemättömyys (no blame) sekä yhteinen päätöksenteko (DIT, 2011). Luottamus on monissa tutkimuksissa tunnistettu allianssin menestystekijäksi (Love ym. 2010, Lahdenperä, 2015) ja integraation perustaksi (Che Ibrahim, Costello & Wilkinson, 2015). Luottamus vähentää ristiriitoja ja on keskeinen tekijä yhteistyön rakentamisessa, minkä lisäksi luottamus helpottaa ongelmanratkaisua (Cheung, Wong, Yiu & Pang, 2014) ja on suoraan yhteydessä tiimin tulokseen (Costa, 2003). Rakennusalalla on kuitenkin pitkään valinnut epäluottamus eri osapuolten välillä, koska perinteisissä toteutusmuodoissa riskejä ei jaeta, vaan pyritään siirtämään eteenpäin muiden kannettavaksi (Che Ibrahim, Costello & Wilkinson, 2013). Allianssikumppaneiden molemminpuolisuuteen perustuvaa suhdetta pitävät yllä keskinäinen riippuvuus ja organisaatiorajat ylittävä toiminta (Davis & Love, 2010). Projektialliansseissa integroidaan tietoa ja osaamista, prosesseja ja tuotantoa sekä järjestelmiä ja teknologiaa (Hietajärvi, Aaltonen & Haapasalo 2017). Tyypillisesti siis tilaajan asiantuntijat, suunnittelijat, urakoitsijat ja lopputuotteen käyttäjät tuodaan työskentelemään samaan monitilatoimistoon. Integraation kulmakiviä ovat aikainen osallistaminen, viestintä ja vuorovaikutus, allianssin perusperiaatteiden mukaan toimiminen sekä kulttuurinen muutos syyttelyn perinteestä samassa veneessä olemiseen (Aapaoja ym., 2013). Vaikka pitkälle viety integraatio ja vahva koheesio ryhmän sisällä voivat tuottaa innovaatioita, ne saattavat myös lisätä muutosvastarintaa (Anderson & West, 1998). Keskeisenä muutoksena perinteiseen toteutukseen nähden on riskin muuttaminen yhteiseksi riskiksi, jolloin toiminnan perustana on vastavuoroinen luottamus (Davis & Love, 2010) Allianssikyvykkyys ja allianssikumppanin valinta Allianssikyvykkyys. Allianssikyvykkyydelle ei ole virallista määritelmää, mutta suomalaisessa allianssikäytännössä sillä on tarkoitettu ihmisten ja organisaatioiden valmiuksia toimia allianssin perusperiaatteita noudattaen ja hankkeen kannalta kokonaistaloudellisesti. Kyvykkyydellä tarkoitetaan myös allianssin valmiuksia kehittää, jakaa ja soveltaa allianssin suorituskyvyn kannalta keskeistä osaamista (Niesten & Jolink, 2015). Niesten ja Jolink havaitsivat kirjallisuuskatsauksessaan 5

10 (2015), että vaikka yksittäisen yrityksen oma allianssikyvykkyys voidaan kiteyttää tiedonjaon ja sopimuksenlaadinnan taitoihin, niin jokaisen allianssiosapuolen kyvykkyys toimia allianssissa on ennen kaikkea jaettua ymmärrystä yhteisistä tavoitteista. Sopimukset määrittävät myös päätöksentekoa, joka on allianssin johtamisen ja ohjauksen tärkeä tehtävä. Päätöksenteko on kuitenkin vaativaa, koska allianssin päätöksentekoprosessit ovat abstrakteja ja sosiaalisesti monimutkaisia, eikä päätösten kaikkia seurauksia voida ennakoida (Walter, Lechner & Kellermanns, 2008). Päätöksentekoa voidaan kuitenkin helpottaa integroimalla osaamista ja varmistamalla tiedonjaon avoimuus (Hietajärvi, 2017). Allianssikyvykkyys onkin pohjimmiltaan kykyä integroida ja integroitua (Che Ibrahim ym., 2015). Allianssimalli on hyvä lähtökohta tavanomaista parempien tulosten saavuttamiseksi haastavissa ja epävarmuutta sisältävissä suurissa hankkeissa, mutta sopimusmallin ja prosessiratkaisujen lisäksi tarvitaan oikeanlaista johtajuutta, sitoutumista, vilpittömyyttä, innovatiivisuutta, oppimista ja eri osapuolten välistä kunnioitusta (Lahdenperä, 2015). Hankkeen onnistuminen edellyttää projektiryhmältä jatkuvaa kehittämistä ja valppautta projektin jokaisessa vaiheessa, minkä lisäksi menestys riippuu eri osapuolten välisestä luottamuksesta, vuorovaikutuksesta, luovuudesta, resursoinnista, tavoitteiden asettamisesta ja johdon tuesta (Love ym. 2010). Koska jokainen allianssihanke on ainutlaatuinen ja jokainen projektiryhmä koostuu eri ihmisistä, tarvittava allianssikyvykkyys kehittyy hankkeen mukana. Allianssin tavoitteiden saavuttaminen edellyttää projektiryhmän avainhenkilöiltä oman alansa substanssiosaamista, motivaatiota ratkaista ongelmat koko hankkeen näkökulmasta parhaalla tavalla ilman osaoptimointia sekä kykyä työskennellä yhteistoiminnallisesti. Australiassa taas on tutkittu allianssien projektipäälliköiden osaamista ja huomattu, että teknisen substanssiosaamisen ohella monet pehmeät osaamisalueet (soft skills) ovat hankkeen onnistumisen kannalta tärkeitä (Walker & Lloyd-Walker, 2011). Allianssin projektipäällikön tulisikin Walkerin ja Lloyd-Walkerin mukaan kehittää strategisen ja kriittisen ajattelun, käytännönläheisyyden, kunnioittamisen ja arvostamisen, joustavuuden ja johdonmukaisuuden sekä luotettavuuden ja autenttisuuden taitojaan. Erityisesti tunneäly ja kyky ymmärtää muiden motiiveja ja arvoja tukevat tehokasta yhteistyötä (Walker & Lloyd-Walker, 2011). Allianssi on kuitenkin ennen kaikkea integroitu projektiorganisaatio, jossa eri alan asiantuntijat työskentelevät tiiminä tiedonvaihdon sujuvoittamiseksi ja innovaatioiden tuottamiseksi, joten allianssikyvykkyys ei perustu yksittäisten henkilöiden osaamiseen, vaan koko organisaation kykyyn toimia yhdessä hankkeelle parhaaksi. Esimerkiksi kollektiivisen älykkyyden tutkimuksessa on havaittu, että ryhmän suoriutumista ongelmanratkaisu-, päätöksenteko- ja ideointitehtävissä ei ennusta yksilöiden älykkyys, motivaatio 6

11 tai ryhmän koheesio, vaan esimerkiksi ryhmän jäsenten huomiointi ja puheenvuorojen jakaminen tasaisesti (Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi & Malone, 2010). Allianssikumppanin valinta. Useimpien allianssihankkeiden tilaaja on julkinen organisaatio, joten allianssikumppanin valinta tapahtuu hankintalain (1397/2016, tämän tutkimuksen hankkeiden hankinnat 2007/348) edellyttämällä tavalla. Allianssikumppaneita ovat yleensä erikseen valittavat suunnittelijaryhmä ja pääurakoitsija tai urakoitsijasta ja suunnittelijoista koostuva ryhmittymä. Julkisella hankintayksiköllä on velvollisuus kilpailuttaa yli euron (ilman arvonlisäveroa) rakennusurakat. Kilpailutuksen perusteeksi valitaan nykyään yhä useammin kokonaistaloudellisesti edullisin tarjous, mikä allianssikumppanin hankinnassa tarkoittaa hinta-laatusuhteeltaan parasta tarjousta. Samalla kumppaniehdokkaat eli tarjoajat joutuvat kokoamaan parhaan mahdollisen tiimin ehdolle allianssiprojektiin. Koska tilaaja ei yksin pysty määrittelemään monimutkaisen rakennushankkeen sisältöä riittävän tarkasti, kehitetään tarjouspyyntöä ja tarjouksia yhdessä tarjoajan kanssa kesken niin sanotussa neuvottelumenettelyssä, jossa voidaan huomioida erilaisia laatukriteerejä (Pesämaa, Eriksson & Hair, 2009). Osapuolten valinta laatukriteerien perusteella on edellytys allianssin toimivuudelle (Love ym., 2010). Palkkioprosentin muodossa ilmoitettu hinta ei kerro tarjoajan osaamisesta mitään ja hintakilpailu on myös ristiriidassa allianssin perusperiaatteiden kanssa. Pelkkään hintaan perustuva valinta voisi lisäksi johtaa siihen, että toiminta ei ole avointa, mikä puolestaan heikentää luottamusta ja yhteisen kehittämisen mahdollisuuksia (Lahdenperä, 2013). IPT-hankkeessa tarjoajien tiimeiltä on pisteytetty palkkioprosentin lisäksi referenssit ja laatusuunnitelma sekä neuvottelumenettelyn aikana kehitystyöpajoissa osoitettu allianssikyvykkyys. Allianssikyvykkyyden arviointikriteerit on laadittu Vison Oy:n kehitystyön perusteella hankekohtaisesti, tosin tämän tutkimuksen hankkeissa projektipäällikön ja/tai tiimin avainhenkilöiden osaamista ja yhteistoimintaa on arvioitu melko yhtenevin arviointiperustein (Liite 9.1). Sitoutuminen yhteiseen allianssiin vaatii aikaa ja panosta, eikä se muodostu ilman vastavuoroisuutta (Che Ibrahim ym., 2013), joten luottamus tulee rakentaa ennen hintaneuvotteluja (Lahdenperä, 2013). Kehitystyöpajoissa tarjoajan projektipäällikkö ja avainhenkilöt työstävät hanketta eteenpäin yhdessä tilaajaosapuolen kanssa, joten allianssikyvykkyyden arviointitilanne simuloi yhteistyötä allianssin projektiorganisaatiossa, minkä lisäksi eri osapuolet pääsevät tutustumaan toisiinsa ensi kerran. IPThankkeen alliansseissa arviointiperusteet ovat liittyneet tarjoajien kykyyn organisoida työskentelyä, tehdä päätöksiä, tuottaa tuloksia, toimia integroituna tiiminä eri osapuolten kesken, viestiä ja vuorovaikuttaa sekä ideoida innovatiivisia ratkaisuja. Joissakin hankkeissa arviointiperusteina on 7

12 käytetty myös toiminnan arviointia ja kehittämistä sekä luottamuksen rakentamista eri osapuolten välille. Projektipäällikön ja muiden avainhenkilöiden suoriutumista on painotettu eri hankkeissa eri tavoin, minkä lisäksi allianssikyvykkyyden painoarvo tarjousten pisteytyksessä vaihtelee hankkeittain. Allianssikyvkkyyden arviointi on kuitenkin tarjoajille selkeä viestiä siitä, että allianssi edellyttää uudenlaista yhteistyötä ja yhdessä opettelua. Kehitystyöpajoihin osallistuneet tarjoajat ovat myös kokeneet, että työpajoissa he pääsivät osoittamaan yhteistyökykynsä lisäksi motivaatiotaan ja innostustaan hanketta kohtaan (Lahdenperä, 2012). Parhaimmillaan allianssiorganisaation yhteistoiminnallinen ja välitön ilmapiiri tukee oppimista ja uusien toimintatapojen omaksumista (Hietajärvi ym., 2017), joten eri osapuolten integraatio ja tutustuminen kannattaa aloittaa hyvissä ajoin. Tutkimusten mukaan kyvykkyyttä painottava valinta ja organisaation aikainen muodostaminen luovat hyvät edellytykset hankkeen nopealle käynnistämiselle, tehokkaalle toteutukselle ja uusien ratkaisujen syntymiselle (Lahdenperä, 2015) Työilmapiiri Työilmapiirimalli (team climate) kuvaa innovaatioille suotuisia olosuhteita tiimeissä (Anderson & West, 1998). Toisin kuin psykologisen ilmapiirin käsite (Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost & Roberts, 2003), työilmapiiri ei kuvaa yksilön itsensä työympäristölle antamia merkityksiä, vaan tiimin jäsenten jaettua kokemusta organisaation käytännöistä, toimintatavoista ja prosesseista (Anderson & West, 1998). Jaetun käsityksen ja työilmapiirin muodostuminen edellyttää jatkuvaa vuorovaikutusta ja keskinäistä riippuvuutta yksilöiden välillä sekä yhteistä jaettua päämäärää eli työskentelyä ryhmässä tai tiimissä (Parker ym., 2003). Yhteistoiminta ja identifioituminen osaksi ryhmää tukevat jaetun käsityksen muodostamista työympäristön normeista ja ilmapiiristä (Anderson & West, 1998). Hyvässä työilmapiirissä ryhmän jäsenet ovat keskenään avoimessa vuorovaikutussuhteessa ja he ponnistelevat tiimin yhteisten tavoitteiden eteen (West, 1990). Myönteinen kokemus omien arvojen ja kiinnostuksenkohteiden yhteensopivuudesta tiimin kanssa lisää yksilön todennäköisyyttä identifioitua tiimiin ja panostaa tavoitteiden täyttymiseen (Brown & Leigh 1996). Andersonin ja Westin työilmapiirimallissa (Anderson & West, 1998) tiimityötä jäsennetään 1) yhteisen vision eli yhteisesti ymmärrettyjen tavoitteiden, 2) osallistumisen turvallisuuden, 3) tehtäväsuuntautuneisuuden ja 4) innovaation tukemisen osa-alueilla. Yhteinen visio tarkoittaa selkeitä ja realistisia tavoitteita, joiden tavoittelemiseen tiimin jäsenet ovat sitoutuneet (Anderson & 8

13 West, 1998). Osallistumisen turvallisuus puolestaan viittaa työntekijöiden yhtäläisiin mahdollisuuksiin vaikuttaa toimintaan ja ilmaista mielipiteensä tuntematta oloaan uhatuksi, jolloin avoin tiedonjako ja vuorovaikutus tukevat ideointia ja innovointia (King, Anderson & West, 1992). Tehtäväsuuntautuneisuus tarkoittaa tiimin orientoitumista ja yhteistä vastuuta tavoitteita palvelevien tehtävien suorittamisesta. Tähän osa-alueeseen liittyy toiminnan jatkuva parantaminen, sillä tuloksiin pääseminen pidemmällä aikavälillä edellyttää kokemuksista oppimista ja työskentelytapojen muokkaamista (Anderson & West, 1998). Innovaatioiden tukemisella taas viitataan uudistusmyönteiseen asenteeseen, jonka ansiosta työskentelyn resursseja uskalletaan vapauttaa ideointiin ja innovointiin (West, 1990). Työilmapiiri on yhteydessä tehokkaampaan tiimityöhön ja innovaatioiden suurempaan määrään (Mathisen, Torsheim & Einarsen, 2006; Poulton & West, 1999). Organisaation ilmapiiri on yksilöiden havainnoista muodostuva jaettu tulkinta organisaation keskeisistä tapahtumista (Anderson & West, 1998), joten käytännössä työilmapiiri kuvaa laajemmin työskentelyn olosuhteita muutenkin kuin innovaatioiden kehittämisen näkökulmasta. Osallistuminen ideointiin ja innovointiin voi lievittää työntekijöiden stressioireita (Dackert, 2010) ja työilmapiirin onkin havaittu olevan yhteydessä tiimin työhyvinvointiin (West, 1990) ja sen on todettu lisäävän työtyytyväisyyttä (Proudfoot, Jayasinghe, Holton, Grimm, Bubner, Amoroso, Beilby & Harris, 2007). Yhteinen tavoite, tehtävään suuntautuminen ja positiivinen vuorovaikutus auttavat saavuttamaan työlle asetettuja päämääriä, jolloin työn vaatimukset koetaan sopiviksi suhteessa yksilöllisiin voimavaroihin (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Osallistava ilmapiiri motivoi työntekijöitä, lisää työhön sitoutumista ja suoriutumisen tasoa (Brown & Leigh, 1996) sekä vähentää stressiä ja sairauspoissaoloja (Länsisalmi & Kivimäki, 1999). Heikko ilmapiiri on yhteydessä työhön liittyvään oireiluun (Piirainen, Räsänen & Kivimäki, 2003) ja varsinkin osallistumisen turvattomuuden ja epäselvien tavoitteiden on todettu ennustavan masennukseen sairastumista (Ylipaavalniemi, Kivimäki, Elovainio, Virtanen, Ahola & Vahtera, 2007). Koska ilmapiirin käsite perustuu ihmisten jatkuvaan keskinäiseen vuorovaikutukseen ja kokemusten jakamiseen, on huomattava, että yhden organisaation sisään mahtuu useita pienempiä ryhmiä, joilla kullakin on omat jaetut käsityksensä organisaation toimintatavoista ja prosesseista (Anderson & West, 1998). Työilmapiiristä tuleekin sitä olennaisempi ja käyttökelpoisempi tutkimuskohde, mitä selkeämmin ryhmä on rajattavissa organisaation sisällä. Allianssiorganisaatioissa allianssin projektiryhmä työskentelee tiiviisti yhdessä useiden kuukausien ajan, mutta myös muut asiantuntijat ja palveluntuottajat osallistuvat yhteistyöhön ja allianssin tavoitteiden täyttämiseen. Työryhmillä on hankkeen eri vaiheissa erilaisia osatavoitteita ja erilaisia tarpeita löytää uusia ratkaisuja, mutta 9

14 allianssimalli mahdollistaa myös työn jatkuvan uudelleenorganisoinnin yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Vaikka uusien toimintatapojen omaksuminen voi olla kuormittavaa, niin juuri heikko työilmapiiri eli joustamaton ja ideointia estävä työskentely on yhteydessä korkeampaan stressiin (Länsisalmi & Kivimäki, 1999) Johtamisen oikeudenmukaisuus Johtamisen oikeudenmukaisuudella (organizational justice) voidaan ensinnäkin tarkoittaa organisaation prosesseissa käytettyjen menettelytapojen ja päätöksenteon reiluutta, jolloin työntekijöiden näkemyksiä kuunnellaan ja he voivat vaikuttaa itseään koskeviin päätöksiin (Leventhal, 1980). Toiseksi, oikeudenmukaisuutta voidaan tarkastella vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuuden näkökulmasta, jolloin sillä viitataan esimiehen tapaan kohdella alaisiaan tasapuolisesti ja kunnioittavasti (Bies & Moag, 1986). Kolmanneksi, oikeudenmukaisuudella voidaan myös tarkoittaa työhön liittyvien resurssien oikeudenmukaista jakamista, esimerkiksi palkitsemista (Adams, 1965). Adamsin mukaan työntekijä kokee oikeudenmukaisuutta silloin, kun hän saa työhön antamastaan panoksesta vastineeksi panosta vastaavan palkkion. Tässä tutkimuksessa johtamisen oikeudenmukaisuus viittaa palkan ja arvostuksen jakamiseen, työntekijöitä koskeviin päätöksiin, työntekijöiden kohteluun ja huomioimiseen sekä työntekijöiden mahdollisuuksiin ilmaista omia mielipiteitään ja kokemuksiaan (Elovainio ym., 2010). Johtamisen oikeudenmukaisuudella on tärkeä merkitys nykyisen kaltaisessa jatkuvasti muuttuvassa työelämässä. Lindin ja Tylerin (1988) sosiaalisen identiteettimallin mukaan oikeudenmukainen kohtelu kertoo ihmisille heidän asemastaan ryhmässä ja lisää sitoutumista ja lojaaliutta ryhmää kohtaan. Myös meta-analyysin mukaan oikeudenmukainen johtaminen lisää sitoutumista työpaikkaan ja on lisäksi yhteydessä työsuorituksen laatuun ja työtyytyväisyyteen (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001). Johtamisen oikeudenmukaisuuden on havaittu myös parantavan työntekijöiden edellytyksiä yhteistoimintaan sekä vähentävän kitkaa henkilöstöryhmien välillä (Colquitt ym., 2001). Lisäksi heikomman oikeudenmukaisuuden on havaittu olevan yhteydessä heikompaan terveyteen ja sairauspoissaoloihin (Elovainio, Kivimäki & Vahtera, 2002), kun taas päätöksenteon oikeudenmukaisuuteen on liitetty tyytyväisyys johtamiseen (Elovainio, 2000). Myös Australian projektiallianssien tutkimuksessa on huomattu, että työntekijöiden tasapuolinen kohtelu ja osallistaminen päätöksentekoon lisäävät tiimityön tehokkuutta (Baiden ym, 2006). Loosemore ja Lim (2016) tutkivat epäoikeudenmukaisuutta Australian rakennusalalla tavoittaen 10

15 kyselytutkimukseensa 135 eri yritystä. Organisaatioiden sisällä kokemukset epäoikeudenmukaisuudesta liittyivät vahvemmin päätöksentekoon ja palkitsemiseen kuin ihmisten tapaan kohdella toisiaan, joten tutkijat päättelivät, että oikeudenmukaisuuden suurimpia esteitä ovat sopimukset, käytännöt ja toimintatavat. Ihmisillä olisi siis valmiuksia toimia oikeudenmukaisesti, jos käyttöön otettaisiin oikeudenmukaisia toimintamalleja. Loosemore ja Lim myös totesivat, että Australiassa rakennusalan karu maine saattaa perustua pelkkiin mielikuviin todellisuuden sijaan tai voi olla, että epäoikeudenmukaisuuteen on totuttu, eikä sitä tunnisteta itsearviointimenetelmillä mitattuna. Toisessa tutkimuksessa Lim ja Loosemore (2017) tarkastelivat oikeudenmukaisuutta organisaatioiden välillä ja tulivat tulokseen, että projektipäälliköiden tapa kohdella projektityöntekijöitä kohteliaasti ja kunnioittavasti lisää syyttelemättömyyttä ja ongelmien ennakointia sekä roolien rajat ylittävää tavoitteisiin työskentelyä. Jos henkilöiden välinen vuorovaikutus on kohteliasta ja oikeudenmukaista, niin epäoikeudenmukaisia käytäntöjä ja palkitsemista siedetään paremmin. Projektityöntekijöiden kokemus käytäntöjen ja palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta selittyy myös sillä, miten heitä osallistetaan päätöksentekoon (Lim & Loosemore, 2017). Vaikka kaikkien aliurakoitsijoiden oikeudenmukaisen kohtelemisen varmistaminen voi olla monimutkaisissa rakennushankkeissa hankalaa tai jopa mahdotonta, voi allianssin johto kuitenkin osallistaa aliurakoitsijatkin yhteiseen päätöksentekoon Työilmapiiri, johtamisen oikeudenmukaisuus ja allianssin toimivuus Erään australialaisen haastattelututkimuksen mukaan allianssimallin tärkeimmät psykologiset menestystekijät ovat luottamus ja sitoutuminen, reiluus, odotusten täyttyminen ja omaehtoinen vaivannäkö sekä työtyytyväisyys ja innovaatiot (Airola & Heikkinen, 2013). Tutkimuksen mukaan näitä menestystekijöitä voidaan arvioida ja niiden avulla voidaan ennustaa allianssin onnistumista. Tutkimusasetelma ei kuitenkaan pystynyt todentamaan syy-seuraussuhteita tai edes tilastollisia yhteyksiä eri muuttujien välillä, joten allianssin onnistumisen ennustamiseen näiden tekijöiden avulla kannattaa suhtautua varauksella. Vaikka osa mainituista menestystekijöistä ei välttämättä ole varsinaisia psykologisia ilmiöitä, on australialaisen tutkimuksen ansioksi mainittava psykologian merkitys innovaatioiden ymmärtämisessä. Omaehtoinen vaivannäkö ja ponnistelu, normien omaksuminen ja odotusten täyttyminen, luottamus muiden panokseen sekä sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin liittyvät työilmapiirin 11

16 tehtäväsuuntautuneisuuden ja vision määritelmiin, kun taas reiluus on kokemus johtamisen oikeudenmukaisuudesta. Työtyytyväisyys taas on tutkitusti yhteydessä sekä työilmapiiriin (Proudfoot ym., 2007) että johtamisen oikeudenmukaisuuteen (Colquitt, 2001). Haastattelututkimuksen mukaan koko hankkeen ilmapiiri luodaan allianssin johtoryhmän ja projektiryhmän välisessä vuorovaikutuksessa (Airola & Heikkinen, 2013), mikä ei myöskään vastaa psykologian määritelmää ilmapiirin käsitteestä yksilön kokemuksena tai jaettuna käsityksenä, mutta tuo esiin eri osapuolten välisen tiedonjaon merkityksen. Organisatoristen rajojen purkaminen vähentää eri osapuolten opportunistista käyttäytymistä (Laan, Voordijk & Dewulf, 2011), mutta allianssissa luottamus on pohjimmiltaan yksilöiden luottamusta toisiinsa (Davis & Love, 2010). Jos luottamus määritellään rehellisyyden, avoimen viestinnän ja ihmistenvälisten esteiden poistamisen kautta (Che Ibrahim ym., 2015), niin se vastaa työilmapiirimallin osallistumisen turvallisuuden käsitettä. Jos taas luottamuksella tarkoitetaan käyttäytymisen ennakoitavuutta ja uskallusta odottaa, että jokainen panostaa suoriutuakseen yhteisistä tehtävistä mahdollisimman hyvin (Che Ibrahim ym., 2013), niin se vastaa työilmapiirimallin tehtäväsuuntautuneisuutta. Allianssin toimivuus edellyttää hankkeelle parhaiden ratkaisujen etsimistä ja eri osapuolten omien intressien sivuuttamista. Osapuolten välinen luottamus puolestaan perustuu siihen, että ihmiset tunnistavat tiimin jokaisen jäsenen tavoittelevan hankekokonaisuuden kannalta parhaita ratkaisuja osaoptimoinnin sijaan (Che Ibrahim ym., 2013). Samalla tavalla myös tehtäväsuuntautuneisuuden osa-alueeseen kuuluu yhteisvastuullisuus lopputuloksen laadun varmistamisessa (Anderson & West 1998). Luottamus tosin voidaan nähdä myös johtamisen oikeudenmukaisuuteen liittyvänä reiluuden kokemuksena eli uskona siitä, että tasapuoliset hyödyt saavutetaan myöhemmin (Cullen, Johnson & Sakano, 2000). Allianssin osapuolet ovat yksinään haavoittuvaisia ja keskenään riippuvaisia toisistaan, joten onnistunut päätöksenteko edellyttää johdonmukaista ja analyyttistä lähestymistapaa sekä avoimuutta uusille ideoille, kun taas päätöksenteon pitkittäminen ja hajauttaminen eivät sovi allianssimalliin (Walter ym., 2008). On perusteltua olettaa, että johtamisen oikeudenmukaisuus tukee myönteisen työilmapiirin kehitystä. Aiemman tutkimuksen perusteella tiedetään, että kun ihmiset pääsevät osallistumaan päätöksentekoon, he myös todennäköisemmin sitoutuvat tavoitteiden mukaiseen työskentelyyn ja tuottavat uusia ideoita (West, 1990). Tehokkaan osallistumisen edellytyksenä on kuitenkin kokemus ryhmän turvallisuudesta, sillä yksilöiden täytyy tuntea roolinsa ja asemansa ryhmässä varmaksi ja kunnioitetuksi (Elovainio, Kivimäki, Eccles & Sinervo, 2002). Allianssimallissa onkin sopimuksellisesti hyvät edellytykset ideoiden syntymiselle ja käyttöönotolle, koska integroidulla 12

17 projektiorganisaatiolla on yhteisenä intressinä toteuttaa hanke kokonaistaloudellisesti ilman osaoptimointia ja eri osapuolten osaaminen yhdistyy suunnittelussa jo varhaisessa vaiheessa (Koski & Lahdenperä 2015). Allianssin perusperiaatteista luottamus, yhdessä sovittu riskien jakaminen ja yhteisvastuullisuus liittyvät vahvasti työilmapiirimalliin, kun taas läpinäkyvyys ja yhteinen päätöksenteko ovat johtamisen oikeudenmukaisuuden osa-alueita. Yhteisvastuullisuus tukee innovatiivista ajattelua, koska syyttelemättömyys on edellytys turvalliselle ilmapiirille (Lloyd-Walker, Mills & Walker, 2014). Kun erehdykset eivät johda syyttelyyn, ihmiset uskaltavat kokeilla erilaisia ratkaisuja ja jakaa onnistumisten lisäksi myös epäonnistumiset. Innovaatiot syntyvät erehdyksen ja oppimisen kautta, joten yhteistyö, tiedon jakaminen ja osallistava päätöksenteko tukevat innovatiivista ilmapiiriä (Lloyd-Walker ym., 2014). On myös syytä olettaa, että työilmapiiri vaikuttaa allianssin toimivuuteen, koska työilmapiirimalli on alun perin kehitetty kuvaamaan suotuisia olosuhteita innovaatioille (Anderson & West, 1998), jotka puolestaan ovat allianssikyvykkyyden keskiössä. Useissa tutkimuksissa on osoitettu, että työilmapiiri on yhteydessä tiimin tuottamien innovaatioiden suurempaan määrään ja tehokkaampaan työskentelyyn (mm. Poulton & West, 1999, Mathisen, Torsheim & Einarsen, 2006). Työilmapiirin ulottuvuuksista etenkin innovaatioiden tuki ja osallistumisen turvallisuus ovat yhteydessä innovaatioiden määrään, kun taas yhteinen visio ja tehtäväsuuntautuneisuus ovat yhteydessä innovaatioiden laatuun (West, 1990). Työilmapiirin osa-alueet liittyvät siis johtamisen oikeudenmukaisuutta selkeämmin allianssin toimivuuteen etenkin silloin, kun allianssin tavoitteena nähdään monimutkaisten hankkeiden toteuttaminen uusilla toimintatavoilla ja kyky tuottaa innovaatioita. Hankkeen kannalta tärkeät innovaatiot voivat parantaa lopputuotteen laatua, mutta myös johtaa kustannussäästöihin (Liikennevirasto & VR Track, 2015). Päivittäisessä johtamisessa tulisikin kiinnittää huomiota alaisten sisäsyntyistä motivaatiota ruokkiviin käytäntöihin, koska ne tukevat innovaatioiden syntyä työilmapiirin välittämänä (Eisenbeiss, van Knipperberg & Boeren, 2008). Mitä enemmän osaamista ja ihmisiä innovointiin resursoidaan, sitä varmemmin saadaan uusia näkökulmia ja ideoita (Peltokorpi & Hasu, 2014). Tehokkaimpia ovat kuitenkin tiimit, joissa osallistuminen koetaan turvalliseksi (West, 1990), joten innovaatioiden johtajia pitäisi kannustaa tukemaan yhteistyötä kilpailun sijaan (Peltokorpi & Hasu, 2014). 13

18 3. Tutkimuksen toteutus 3.1 Tutkimusmenetelmä ja -aineisto Työilmapiiriä, johtamisen oikeudenmukaisuutta ja allianssin toimivuutta tutkittiin Vison Oy:n IPThankkeen loppuseminaarikyselyn avulla. Kyselyllä kerättiin tietoa kehitys- ja toteutusvaiheisiin ehtineiden hankkeiden allianssimuotoisen työskentelyn toimivuudesta ja siihen liittyvistä tekijöistä. Viisiportaisella asteikolla sekä avoimilla kysymyksillä selvitettiin hankinnan valmistelun ja läpiviennin sekä hankkeen kehitys- ja toteutusvaiheiden onnistumisia, haasteita ja kehityskohteita (Liite 9.3). Kyselyssä selvitettiin vastaajien näkemyksiä muun muassa hankintalain kilpailutukselle asettamien ehtojen toteutumista, australialaisista hankkeista tunnistettujen menestys- ja avaintekijöiden hyödyntämistä sekä lean-johtamisfilosofiasta ammennettujen työkalujen käytöstä. Työilmapiirin Team Climate Inventory -kyselyn ja johtamisen oikeudenmukaisuuden kyselyn lyhennettyjen versioiden (Kivimäki & Elovainio, 1999; Elovainio ym., 2010) osiot liitettiin osaksi kyselyä. Vastaukset kerättiin tammi-maaliskuussa 2017 ja kysely toteutettiin sähköisesti Webropol-alustan kautta. Kysely lähetettiin 21 allianssihankkeen vastuuhenkilöille henkilöstölle eteenpäin välitettäväksi ja vastauksia saatiin 13 hankkeesta yhteensä 125 henkilöltä. Suurin osa hankkeista oli kehitysvaiheessa eli allianssikumppanin hankintaa seuraavassa yhteistoiminnallisessa suunnitteluvaiheessa, jonka jälkeen siirrytään tilaajan päätöksellä toteutusvaiheeseen eli varsinaiseen rakentamiseen. Muutama hanke oli kyselyhetkellä jo toteutusvaiheessa, mutta tässä tutkimuksessa valittiin analysoitavaksi vain hankinta- ja kehitysvaiheita koskevat vastaukset. Kyselytutkimukseen osallistuneet hankkeet, hankkeiden budjetit, sijainnit ja vastanneiden henkilöiden lukumäärät on esitetty taulukossa 1. Taulukko 1. Tutkitut hankkeet Hanke Budjetti, M Paikkakunta Vastaajien lukumäärä Helsingin yliopiston hallintorakennuksen peruskorjaus 25 Helsinki 10 Jakomäen keskiosan kehittäminen 50 Helsinki 20 14

19 Jyrkkälän lähiön julkisivuperuskorjaus 28 Turku 11 Kainuun uusi sairaala 120 Kajaani 12 Lasten ja naisten sairaala 60 Oulu 12 Pitkäkankaan koulu 10 Oulu 4 Pohjankartanon koulu 10 Oulu 1 Suomenlinnan huoltotunneli 7 Helsinki 12 Syvälahden koulu 28 Turku 7 Tampereen raitiotie 280 Tampere 3 Tesoman hyvinvointikeskus 140 Tampere 7 Yli-Maarian koulu 22 Turku 17 Äänekosken biotuotetehtaan ratahanke 80 Jyväskylä 9 Vastaajat työskentelivät hankkeissa pääasiassa projektiryhmissä (n = 76), jotka vastaavat hankkeen päivittäisistä toiminnoista. Muita vastauksia saatiin allianssien johtoryhmistä (n = 27), jotka kokoontuvat päättämään toiminnan suuremmista linjoista. Lisäksi vastauksia saatiin projektiryhmän ulkopuolella asiantuntijatehtävissä toimivilta henkilöiltä (n = 25). Monet vastaajista työskentelivät sekä projekti- että johtoryhmissä. Projektipäälliköt vetävät projektiryhmää, joten muutama projektipäällikkö ilmoitti roolikseen myös projektiryhmässä toimimisen. Lisäksi projektipäälliköt toimivat pääsääntöisesti projektiryhmän toiminnan esittelijöinä johtoryhmissä. Vastaajien roolit organisaatiossa on esitetty taulukossa 2. Taulukko 2. Vastaajien rooli 15

20 Vastaajien rooli organisaatiossa Vastausten lukumäärä Johtoryhmän jäsen 24 Johto- ja projektiryhmien jäsen 3 Projektiryhmän jäsen 56 Projektipäällikkö 12 Projektipäällikkö ja projektiryhmän jäsen 4 Muu ja projektiryhmän jäsen 1 Muu 25 Suurin osa vastaajista oli urakoitsijan edustajia (n = 41). Vastauksia saatiin myös suunnittelijoilta (n = 24), muilta asiantuntijoilta (n = 23) sekä muilta palveluntuottajilta (n = 7). Hankkeissa oli mukana myös tilaajan edustajia (n = 23) ja käyttäjäosapuolia (n = 7). Vastaajat eri osapuolten edustajina on esitetty taulukossa 3. Taulukko 3. Vastaajat eri osapuolten edustajina Osapuoli Vastausten lukumäärä Tilaaja 23 Urakoitsija 41 Suunnittelija 24 Käyttäjä 7 16

21 Muu asiantuntija 23 Muu palveluntuottaja Tutkimusaineiston analyysi Tutkimusaineiston analyysi on jaettu kolmeen osioon (allianssin toimivuus, työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus), joita kutakin on tarkasteltu ja mitattu eri näkökulmista. Allianssin toimivuus. Kyselyssä vastaajat arvioivat allianssin eri vaiheiden onnistumisia, haasteita ja kehityskohteita viisiportaisella asteikolla yhteensä 54 osiossa, joista 15 mittasi allianssin toimivuutta läpi hankkeen. Allianssin toimivuutta mittaavia osioita olivat muun muassa toteutusmuodon toimivuus, tilaajan tavoitteiden saavuttaminen, sopimusmalli ja kaupallinen malli, johtaminen ja ohjaus, resurssit ja osaaminen sekä kyky tuottaa arvoa rahalle. Työilmapiiri. Työilmapiiriä tarkasteltiin Andersonin ja Westin (1998) kehittämän Team Climate Inventory -mittarin lyhennetyllä 14 osion versiolla (Kivimäki & Elovainio, 1999). Lyhennettyä mittaria on testattu muun muassa Ruotsissa, Kanadassa, Hollannissa ja Suomessa, ja tutkimusten perusteella lyhennetty mittari vastaa hyvin pidemmän, 38 osiota sisältävän version rakennetta eri maissa (Agrell & Gustafson, 1994; Loo & Loewen, 2002; Strating & Nieboer, 2009, Kivimäki ym. 1997). 14 väittämästä neljä mittaa yhteistä visiota, neljä osallistumisen turvallisuutta, kolme tehtäväorientaatiota ja kolme innovaatioiden tukemista. Oikeudenmukainen johtaminen. Johtamisen oikeudenmukaisuutta mitattiin Colquittin oikeudenmukaisuusmittarin (Colquitt, 2001) lyhennetyllä versiolla (Elovainio ja muut, 2010), joka sisältää kahdeksan kysymystä organisaation päätöksenteon, esimiehen vuorovaikutuksen ja palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta. Näistä kysymyksistä muodostettiin johtamisen oikeudenmukaisuuden summamuuttuja (ka 3,895, kh 0,4711, Cronbachin α 0,865). Summamuuttujat on esitelty taulukossa 4. Vastaajat arvioivat työilmapiiriä, johtamista ja allianssin toimivuutta myös avoimissa kysymyksissä. Taulukko 4. Eri osioista muodostetut summamuuttujat. 17

22 Osa-alue Osioiden Keskiarvo Keskihajonta lukumäärä Allianssin toimivuus 15 3,929 0,468 Yhteinen visio 4 4,137 0,384 Tehtäväorientaatio 4 3,910 0,550 Osallistumisen turvallisuus 3 3,655 0,572 Innovaatioiden tuki 3 3,672 0,583 Työilmapiiri 14 3,976 0,550 Päätöksenteko 3 4,029 0,535 Vuorovaikutus 3 4,198 0,499 Palkitseminen 2 3,660 0,817 Johtamisen oikeudenmukaisuus 8 3,895 0,4711 Tutkimuksessa tarkasteltiin myös työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden mallien soveltuvuutta rakennusalan allianssiorganisaatioiden kontekstiin sekä tutkittiin, selittävätkö työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus erikseen allianssin toimivuutta. Lisäksi tutkittiin työilmapiirin, johtamisen oikeudenmukaisuuden ja allianssin toimivuuden välisiä yhteyksiä. Tutkimuksessa oletettiin, että työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus selittävät allianssin toimivuutta. Aikaisemman kirjallisuuden perusteella oletettiin, että sekä työilmapiiri että johtamisen 18

23 oikeudenmukaisuus ovat yhteydessä allianssin toimivuuteen, minkä lisäksi johtamisen työilmapiiri välittäisi johtamisen oikeudenmukaisuuden ja allianssin toimivuuden välistä yhteyttä. 4. Tulokset Työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden rakennevaliditeettia tutkittiin eksploratiivisella faktorianalyysilla. Lineaarisella regressioanalyysilla tutkittiin, selittävätkö työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus erikseen allianssin toimivuutta. Tutkimuksessa analysoitiin myös, vaikuttaako johtaminen allianssin toimivuuteen työilmapiirin kautta. Analyysimenetelmien käytöstä löytyy tarkempi kuvaus pro gradu -tutkielmasta, johon tämä raportti pohjautuu. Analyysin tulokset: Hypoteesi 1: Työilmapiirin neljän faktorin rakenne toteutuu tässä aineistossa. - Hypoteesi 1 ei saanut tukea. Hypoteesi 2: Johtamisen oikeudenmukaisuuden kolmen faktorin rakenne toteutuu tässä aineistossa. - Hypoteesi 2 ei saanut tukea. Hypoteesi 3: Parempi työilmapiiri on yhteydessä allianssin parempaan toimivuuteen. - Hypoteesi 3 sai tukea. Hypoteesi 4: Johtamisen oikeudenmukaisuus on yhteydessä allianssin parempaan toimivuuteen. - Hypoteesi 4 sai tukea. Hypoteesi 5: Työilmapiiri välittää oikeudenmukaisen johtamisen ja allianssin toimivuuden välistä yhteyttä osittain (Kuva 2). - Hypoteesi 5 sai tukea Kuva 2 havainnollistaa tutkittujen ilmiöiden välisiä yhteyksiä. Johtamisen oikeudenmukaisuuden yhteys allianssin toimivuuteen säilyi, kun työilmapiiri kontrolloitiin (r=.225, p=.073). Yhteys kuitenkin heikkeni tilastollisesti merkitsevästi (Sobelin z= 4.29, p<.001). Työilmapiiri siis välittää osittain johtamisen oikeudenmukaisuuden ja allianssin toimivuuden välistä yhteyttä. 19

24 **p<.001. *p=.073 Kuva 2. Työilmapiirin, johtamisen oikeudenmukaisuuden ja allianssin toimivuuden väliset yhteydet. Työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus ovat yhteydessä toisiinsa ja allianssin toimivuuteen. Tulosten mukaan allianssi on sitä toimivampi, mitä parempi työilmapiiri on. Työilmapiiri puolestaan on sitä parempi, mitä oikeudenmukaisempaa on johtaminen. Johtamisen oikeudenmukaisuudesta on siis hyötyä allianssin suorituskyvylle, kun oikeudenmukaisilla käytännöillä pyritään tukemaan työilmapiiriä. Työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden rakenteet noudattivat jonkin verran muissa tutkimuksissa toteutunutta teorianmukaista rakennetta. Työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus ovat allianssin toimivuuden kannalta käyttökelpoisia mittareita, mutta niiden osa-alueet eivät tässä aineistossa näyttäytyneet samalla tavoin, kuin muissa tutkimuksissa. 5. Johtopäätökset Työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus ovat allianssien toimivuuden kannalta keskeisiä ilmiöitä. Aiemman tutkimuskirjallisuuden perusteella oli oletettavaa, että työilmapiiri ja johtamisen oikeudenmukaisuus selittävät allianssin toimivuutta, sillä allianssien toiminnan menestystekijöiksi on tunnistettu muun muassa avoin vuorovaikutus, sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin ja innovointi. Johtaminen tukee työilmapiiriä, joka osaltaan selittää allianssin kykyä tuottaa innovaatioita ja 20

25 ratkaisuja tilaajan tavoitteisiin. Työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden odotetut rakenteet eivät toteutuneet tässä aineistossa, vaikka molempien mallien pätevyys on todettu useissa erilaisissa toimintaympäristöissä ja työtehtävissä (Elovainio, 2010; Colquitt, 2010). Tulos kuvaakin enemmän tutkittujen hankkeiden tilanteita ja kehityskohteita, eikä työilmapiirin ja johtamisen oikeudenmukaisuuden teoreettista yhteensopivuutta allianssikontekstiin. Allianssien monimutkainen organisaatiorakenne asettaa haasteita tavoitteiden kommunikoinnille ja päätöksenteon oikeudenmukaisuudelle, eikä suurimmassa osassa tutkittuja hankkeita ollut aiempaa kokemusta integroiduista projektitoteutuksista. 5.1 Työilmapiirimalli tutkitussa aineistossa (hypoteesi 1) Tutkimustulosten perusteella tavoitteiden ymmärtäminen täysin saattaa olla integroiduissa projektitoteutuksissa turhan kunnianhimoinen oletus, koska hankkeet ovat monimutkaisia ja suhteellisen lyhytkestoisia, minkä lisäksi eri osapuolet sitoutuvat niihin eri tavoin. Tilaajan asettamat tavoitteet hankkeelle määrittävät toteutusmuodon valintaa ja allianssikumppaneiden hankintaa, mutta hankkeen sisältö ja avaintulosalueet tarkentuvat eri osapuolten yhteistyössä vasta kehitysvaiheen aikana. Tavoitteita ei ole laadittu yhdessä, eikä niitä välttämättä ole käsitelty tai kommunikoitu eri työryhmissä. Yhteisen vision pitäisi ohjata toimintaa, mutta koko organisaatiota ei kuitenkaan osallisteta vision luomiseen. Työilmapiirimallin osa-alueet ovat sisällöltään samansuuntaisia julkisissa hankinnoissa käytettyjen allianssikyvykkyyden arviointiperusteiden kanssa (Liite 9.2). Arviointiperusteet puolestaan perustuvat australialaisiin ohjeisiin allianssin muodostamisesta (DIT, 2011) ja tutkimuksiin hyvän projektipäällikön osaamisprofiilista (Walker & Lloyd-Walker, 2011) sekä käytännön kokemukseen suomalaisissa hankkeissa. Arviointiperusteiden sisällön mielekkyys ja käyttökelpoisuus on saanut vahvistusta useista tutkimuksista (Airola & Heikkinen, 2013; Lahdenperä, 2015; Hietajärvi, 2017), ja ne vastaavat alliansseille tunnistettuja menestystekijöitä (Cullen ym. 2000, Love ym. 2012). IPTkyselyssä vastaajia pyydettiin myös arvioimaan allianssikyvykkyyden arviointiin tarkoitettujen kehitystyöpajojen tuottamaa lisäarvoa (ka 4,09, kh 0,76), ja tämä arvio korreloikin tilastollisesti merkitsevästi kaikkien neljän työilmapiirin osa-alueiden kanssa. Vastaajien arvio kehitystyöpajojen onnistumisesta ei kuitenkaan korreloinut tilastollisesti merkitsevästi kaikkien johtamisen oikeudenmukaisuuden osa-alueiden kanssa, vaikka työpajoissa on ollut tarkoitus arvioida nimenomaan johtamista tiimin suoriutumisen lisäksi. Arviointiperusteisiin on kuulunut muun muassa kyky tehdä päätöksiä ja kyky viestiä ja kommunikoida. Tilastollisesti 21