Tullin toimialariippumattomien ict-tehtävien toimintosiirtoprojektin 1.0

Transkriptio

1 Raportti 1 (11) Tullin toimialariippumattomien ict-tehtävien toimintosiirtoprojektin loppuraportti 1.0

2 Raportti 2 (11) MUUTOSHISTORIA Versio Päiväys Laatija Muutoksen kuvaus Projektin ohjausryhmän kokouksessa 9.6. hyväksytty. Sisällysluettelo 1 Projektin tausta ja lähtökohdat Tavoite ja sen toteutuminen Projektin aikataulun, työmäärien ja kustannusten suunnitelma ja toteutuminen Aikataulu Työmäärä Kustannukset Projektihallinnon kuvaus Ohjausryhmä Operatiivinen ohjausryhmä Projektiryhmä Asiantuntijaryhmät Laadunvarmistus Riskienhallinta Saadut kokemukset ja opit sekä jatkotoimet Projektikyselyn tulokset Projektikyselyn tulosten analysointi Hyvin onnistui Kehitettävää Projektin päättäminen ja arkistointi... 11

3 Raportti 3 (11) Loppuraportti 1 Projektin tausta ja lähtökohdat 2 Tavoite ja sen toteutuminen Valtiovarainministeriö asetti valtionhallinnon toimialariippumattomien tieto- ja viestintäteknisten tehtävien (ICT) kokoamishankkeen (TORI-hanke). Hankkeen toimikausi on Hankkeen tehtävänä ovat sekä valtion ICT-palvelukeskusten että valtion virastojen ja laitosten toimialariippumattomien ICT-tehtävien yhteen kokoaminen. Pääosan näistä tehtävistä muodostavat perustietotekniikkaan liittyvät tehtävät. n toimintaa ohjaava lainsäädäntö hyväksyttiin Eduskunnassa joulukuussa 2013 ja Valtorin toimintaa säätelevä asetus annettiin Valtion tieto- ja viestintätekniikkakeskus Valtorin toiminta käynnistyi ICT-toimintasiirrot toteutetaan asiakaskohtaisissa siirtoprojekteissa. Ensimmäiset tehtävien siirrot Valtoriin toteutettiin Tämä loppuraportti kuvaa Tullin toimialariippumattomien ict-tehtävien toimintosiirtoprojektin. Projektin asettamispäätös allekirjoitettiin Asettamispäätös on arkistoitu VM:n Hareen. Projektin tavoitteena oli toteuttaa Asiakkaan toimialariippumattomien icttehtävien siirto lle suunnitellussa aikataulussa ja suunniteluilla kustannuksilla siten, että Asiakkaan ict-palveluiden ja -tehtävien laatutaso ei heikkene siirron aikana tai sen jälkeen siirtoprosessin as is -vaiheen aikana. Projekti toteutti siirron suunnitellussa aikataulussa ja suunnitelluin kustannuksin. Valtori toteutti huhtikuussa 2014 asiakastyytyväisyyden lähtötasomittauksen siirtyville organisaatioille. Kyselyn tarkoituksena oli saada yhtenäinen kuva asiakastyytyväisyydestä välittömästi ennen siirtoa olevasta tilanteesta. Kyselyn kohderyhmänä olivat ns. tilaaja-asiakkaat, eli asiakkaiden johdon ja tietohallintojohdon edustajat. Tullin kokonaisarvosana oli 3,33 asteikolla 1 (heikko) 5 (erinomainen) (Mikä on kokonaistyytyväisyytenne käytössänne oleviin toimialariippumattoman ICT:n (käyttäjätuki-, työasema-, käyttö- ja tietoliikennepalvelut) palveluihin tällä hetkellä?). Kysely lähetettiin 10 henkilölle ja vastaajia oli 6.

4 Raportti 4 (11) 3 Projektin aikataulun, työmäärien ja kustannusten suunnitelma ja toteutuminen 3.1 Aikataulu Projektin vaiheiden suunnitellut ja toteutuneet valmistumispäivät on kuvattu alla. Vaihe 1. Käynnistysvaihe Lopputulos Alustava projektisuunnitelma 2. Kartoitusvaihe Siirrettävät kohteet 3. Määrittelyvaihe Suunniteltu valmistuminen Ohjausryhmän hyväksyminen Siirtosopimus Siirtovaihe Palvelusopimus ja siirtolupa 5. Ylimenovaihe Loppuraportti, projektin hyväksymiskriteerit Työmäärä Suunniteltu työmäärä sekä toteutunut työmäärä on kuvattu alla: Organisaatio Suunniteltu työmäärä htp Asiakas TORI / Valtori Yhteensä Toteutunut työmäärä 3.3 Kustannukset Suunnitellut kustannukset ja toteutuneet kustannukset on kuvattu alla: Kustannuslaji Asiakkaan henkilötyökustannus TORIn / Valtorin henkilötyökustannus Suunnitellut kustannukset Toteutuneet kustannukset

5 Raportti 5 (11) Matkustuskustannukset ei seurattu erikseen Laitteisto- ja tietoliikennekulut Viestintä ja tapahtumakulut Konsultointi ja muut ulkopuoliset palvelut 4 Projektihallinnon kuvaus 4.1 Ohjausryhmä 4.2 Operatiivinen ohjausryhmä 4.3 Projektiryhmä 0 ei seurattu erikseen ei seurattu erikseen Yhteensä Projektiorganisaatio muodostui ohjausryhmästä, operatiivisesta ohjausryhmästä, projektiryhmästä sekä asiantuntijaryhmistä. Ohjausryhmän puheenjohtajana toimii Tullin hallintojohtaja Hannu Lappi. Ohjausryhmän muut jäsenet ovat: Anu Autio, projektipäällikkö (Tulli) Lotta Kukkula (Tulli) Ollipekka Mäkitalo (Tulli) Jarmo Lähderinne, henkilöstön edustaja (Tulli / Valtori) Juha Madetoja (Tulli) Markku Kosonen (Tulli) Hannele Ahokas / Mika Parkkonen (Tulli) Kari Pessi (TORI / Valtori) Marjut Siintola, projektipäällikkö (TORI / Valtori). Ohjausryhmä kokoontui 5 kertaa: , , , , Operatiivisen ohjausryhmän puheenjohtajana toimii Tullin projektipäällikkö Anu Autio. Operatiivisen ohjausryhmän muut jäsenet ovat Lotta Kukkula (Tulli) Sirpa Reunanen-Alatalo (Tulli) Mira Holmroos (Tulli) Kari Pessi (TORI / Valtori) Marjut Siintola, projektipäällikkö (TORI / Valtori). Projektin projektiryhmän puheenjohtajana toimii TORIn projektipäällikkö Marjut Siintola. Projektiryhmä muodostuu osaprojektin vastuuhenkilöistä:

6 Raportti 6 (11) 4.4 Asiantuntijaryhmät Marjut Siintola (TORI / Valtori), henkilöstöryhmä Anne Sandberg (TORI / Valtori), palveluryhmä Mari Kosonen (Tulli), palveluryhmä, palvelut, 5.5. asti Kari Juopperi (Tulli), palveluryhmä, sopimukset Jukka Rautanen (TORI / Valtori), asiakasryhmä Anu Autio (Tulli). Henkilöstöryhmä Henkilöstöryhmän vastuullisena vetäjänä toimii Marjut Siintola. Tullin puolelta vastuuhenkilönä toimii Anu Autio. Henkilöstöryhmän jäsenet ovat: Marjut Siintola (TORI / Valtori, henkilöstöryhmän vastuuhenkilö) Tarja Malve, Valtori, 3.3. alkaen Anu Autio (Tulli) Juha Madetoja (Tulli, henkilöstöasiat) Jarmo Lähderinne (Tulli / Valtori, henkilöstön edustaja) Pirjo Ahvenlampi (Tulli, muutosvalmennukset) Palveluryhmä Palveluryhmän vastuullisena vetäjänä toimii TORIn tekninen asiantuntija Anne Sandberg. Tullin puolelta vastuuhenkilönä toimii Mari Kosonen. Palveluryhmän jäsenet ovat: Anne Sandberg (TORI / Valtori, palveluryhmän vastuuhenkilö) Mari Kosonen (Tulli, ict-palvelut, palvelut vastuuhenkilö), 5.5. asti Nelly Kallinen (Tulli, ict-prosessit) Markku Honkamäki (Tulli / Valtori, ict-prosessien kuvaus) Jarmo Lähderinne (Tulli / Valtori, ict-laitteet) Marjut Sood (Tulli / Valtori, lisenssit) Nina Laine (Tulli, lisenssit, sopimuksiin liittyvä avustustyö) Sami Konttinen (Tulli, MS-lisenssit) Ollipekka Mäkitalo (Tulli, Rikostorjunnan omaisuus ja palvelut) Asiakashallintaryhmä Asiakasryhmän vastuullisena vetäjänä toimii TORIn asiakkuudenhallinnan asiantuntija Jukka Rautanen. Tullin puolelta vastuuhenkilönä toimii Kari Juopperi. Asiakasryhmän jäsenet ovat: Jukka Rautanen (TORI / Valtori, asiakashallinta, asiakasryhmän vastuuhenkilö) Kari Juopperi (Tulli) Mari Kosonen (Tulli), 5.5. asti Marjut Sood (Tulli / Valtori) Lotta Kukkula (Tulli) Nina Laine (Tulli, lisenssit, sopimuksiin liittyvä avustustyö) Sami Hyytiäinen (Tulli, turvallisuussopimus)

7 Raportti 7 (11) 5 Laadunvarmistus Projektiryhmä on valmistellut ja käsitellyt kaikki projektin dokumentit ja tuotokset. Projektin ohjausryhmä on hyväksynyt kaikki dokumentit ja tuotokset (ks. luku 3.1). Projektin hyväksymiskriteeriä ja niiden toteutuminen: Kaikki projektin tuotokset on hyväksytty Projektisuunnitelman mukaiset tehtävät on suoritettu TORI-tehtävät ovat siirtyneet Valtoriin Palvelut ja laskutus toimivat palvelusopimuksen mukaisesti Tulli toimii määritellyn toimintamallin mukaisesti 6 Riskienhallinta Projektin alussa top 5 -riskit olivat - Valtorin myötä Tullin ict-kustannukset kohoavat (Tullin varat eivät riitä suunniteltuun ja joudutaan karsimaan perusresursseista). Toimenpiteeksi sovit tiin riittävä keskustelu ja riskien esiintuonti, vaikuttaminen vm-budjetoinnissa ja tulosohjauksessa. Riskin vaikuttavuus on projektin päättyessä edelleen kriittinen (16) - Tullin saamat ict-palvelut heikentyvät (Tullin liiketoiminta kärsii). Toimenpiteeksi sovittiin riittävän vaikuttamismahdollisuuden turvaaminen toimittajarajapinnassa. Riskin vaikuttavuus on projektin päättyessä edelleen kriittinen (15). - Tullin edellyttämä perustietotekniikkaan liittyvä kehitys hidastuu. Toimenpiteeksi sovittiin kehitystarpeiden esiintuonti ja yhteinen aikataulutus siirtoprojektin jälkeiselle ajalle. Riskin vaikuttavuus on projektin päättyessä edelleen Tullin resurssit kiinni muussa tekemisessä (aikataulu venyy). Toimenpiteeksi sovittiin mahdollisimman tarkka tehtäväsuunnittelu yhdessä tekijöiden kanssa projektia aloitettaessa, riittävän aikainen viestintä tulevista tehtävistä, ennakoiva resurssivaraus, TORI-prioriteetin antaminen, kokemusten vaihto muiden TORIsiirtoprojektien kanssa ja dokumenttien vaihto, TORIprojektipäällikön kanssa avoin keskustelu ja sitä kautta kokemusten jako muista TORI-siirtoprojekteista. Riskin vaikuttavuus on projektin päättyessä edelleen 9. - Projektiin ilmaantuu töitä, joita ei ole tunnistettu (aikataulu venyy, työmäärä + kustannukset kasvavat). Toimenpiteeksi sovittiin kokemusten hyödyntäminen toisista TORI-projekteista, riittävä ennakointi ja tekijöiden kuuleminen. Riskin vaikuttavuus on projekti päättyessä edelleen 9. Projektin aikana tunnistettiin riski TORI siirroissa jää päällekkäistä työtä, jonka vaikuttavuus laski 16:sta 8:aan sekä riski Työasemien, puhelinten ja lisenssien hallinnan mahdollinen sekamalli voi hankaloittaa tekemistä, jonka vaikuttavuus on edelleen 12.

8 Raportti 8 (11) 7 Saadut kokemukset ja opit sekä jatkotoimet 7.1 Projektikyselyn tulokset 7.2 Projektikyselyn tulosten analysointi Hyvin onnistui Ohjausryhmätyöskentely 3,52 Projektiryhmätyöskentely 3,20 Palveluryhmätyöskentely 3,40 Asiakashallintaryhmätyöskentely 3,83 Henkilöstöryhmätyöskentely 4,17 TORI-projektipäällikkö 3,58 Projektin läpivienti 3,15 Projektin lopputulos 3,03 Projekti kokonaisuutena 3,00 vastaajia yht Kehitettävää 1. Tullissa onnistuttiin linjaamaan siirtyvät henkilöt, kun ensin mietittiin, miten Valtori/Tulli-rajapinnan yhteistyö roolitetaan Tullin puolella. 2. Säännöllisyys ja kokousaikojen systemaattinen sopiminen olivat hyviä. 3. Riittävän pieni projektiryhmä mahdollisti ketterän etenemisen ja erillisten vastuuhenkilöiden nimeäminen eri osioille rytmitti projektin tekemisen järkevästi. 4. Aikataulu oli kireä, mutta muutostilanteessa se on hyväksi, jottei epävarmuuden aikaa kestä liian kauan. Kireästä aikataulusta johtuen avoimia kysymyksiä jää as-is -vaiheelle, mutta se pitää vain hyväksyä. Saadussa palautteessa on esitetty seuraavat huomiot. Organisointi, tehtävät, aikataulu: 1. Projektin osakokonaisuuksiin/-ryhmiin jako ei palvellut tarkoitustaan. Ryhmien keskinäinen työnjako ei ollut selvä ja samoja asioita käsiteltiin eri ryhmissä. Voisi olla hyvä jakaa osaprojektit toisin (esim. sopimukset oma kokonaisuutensa, prosessit ja käytännön toimintamallit oma kokonaisuutensa, henkilöstö omansa ja palvelusalkku omansa). 2. Asiakashallintaryhmä ei sellaisenaan palvele tarkoitusta, kun siirtävänä organisaationa on asiakasvirasto (ei palvelukeskus); asiakasvirastolla ei ole siirrettäviä asiakkuuksia itsellään. Tämän ryhmän sijaan sopimusryhmä voisi olla hyödyllisempi projektin organisoinnin kannalta. 3. Projektin alkuvaiheessa ei käyty riittävällä tasolla läpi projektin tehtäviä ja asiakkaalta odotettavia tuotoksia aikatauluineen. Eli projektin osallistujilta jäi puuttumaan kokonaiskäsitys tulevista tehtävistä ja riittävä ymmärrys siitä, miten pyydetyt lopputulokset vaikuttavat kokonaisuuteen. Projektin kick-off-tilaisuuden anti jäi

9 Raportti 9 (11) liian karkealle tasolle. Odotuksena oli, että Kick-off -tilaisuuden jälkeen kukin osallistuja olisi ollut tietoinen omista tehtävistään ja niiden aikatauluista projektissa. 4. TORI-hanke voisi korostaa ja ohjata konkreettisemmin virastoissa tehtävää mahdollisimman varhaista tunnistamista siitä, keitä siirtyy Valtoriin ja keitä jää asiakasorganisaatioon sekä ohjeistaa käytännön tapoja (muissa organisaatioissa hyväksi havaittuja tapoja) henkilöstön kanssa käytäviin keskusteluihin. Koska Tullissa ei siirtyviä oltu tunnistettu ennen projektin työn aloittamista, epävarmuus henkilöiden siirtymisestä haittasi työskentelyä siirtoprojektissa (epävarmuus omasta roolista). 5. Mahdollisimman varhaisessa vaiheessa kannattaisi myös päättää asiakkaalle jäävien ja Valtoriin siirtyvien henkilöiden roolit, jotta nämä henkilöt voivat osallistua siirtoprojektiin oikeassa roolissa mm. valmistellen tulevia Valtorissa aikanaan suoritettavia tehtäviä. 6. Operatiivinen ohry Tullin määrittelemässä muodossa oli turha ja olisi ollut tärkeämpää sen sijaan määritellä Tulli-organisaation sisäinen ohry ja suunnitella tarkemmin sen rooli ja hyödyntäminen. 7. Myös olisi kannattanut miettiä linjaustarpeet ja -tavat valmiiksi ja sitä kautta hakea oikeat osallistujat sisäiseen operatiiviseen ohryyn roolien mukaisesti 8. Siirtoprojektin yhteisten ryhmien (asiakasryhmä, palveluryhmä ja henkilöstöryhmä) vastuut ja tehtävänjako eivät olleet selvät. Ryhmissä oli osin päällekkäisiä tehtäviä. 9. TORI-hanke ei tarjonnut selkeitä tehtävälistoja, joiden pohjalta olisi voinut tunnistaa eri osapuolien tehtäväkokonaisuudet siirtoprojektissa. Tullissa tehtiin projektin alkuvaiheessa projektin tehtäväluettelo ja tehtävät vastuutettiin ja aikataulutettiin. Tehtäväluettelo oli hyvä ja sitä olisi voitu hyödyntää aktiivisesti yhdessä työvälineenä Valtorin kanssa (jäi oikeastaan vain Tullin sisäiseen käyttöön), jolloin olisi ollut parempi näkyvyys myös tulevista tehtävistä ja niiden aikatauluista. TORI-hanke olisi voinut tuottaa siirtoprojektille tehtäväluettelon, johon molemmat osapuolet olisivat sitoutuneet ja sitä olisi voitu seurata ja päivittää projektiryhmän kokouksissa. Yhteisen aikataulutetun tehtävälistan ollessa puutteellinen, oli tunne, että projektin aikana nousi aiemmin tunnistamattomia tehtäviä tehtäväksi kireällä aikataululla. 10. TORI-hanke voisi ohjeistaa ja aikatauluttaa sitä, miten laitoksen sisäisesti pohditaan riittävän aikaisessa vaiheessa tilauslaskutusketjun toimivuutta ja tarjota myös selkeän ehdotuksen / mallin sen ratkaisemiseksi. Henkilöstön siirto: 1. Valtorin kypsyysaste vastaanottaa henkilöstösiirtoja ei ollut/ole kohdallaan, tämä näkyi ja näkyy siirtyneen henkilöstön oireiluna myös operatiivisen tekemisen tasolla. Vastaanottavan organisaation keskeneräisyyttä olisi pitänyt paikata luomalla siirtoprojektissa tarkkoja toimintamalleja käytännön työn tukemiseksi asis -vaiheen ajaksi.

10 Raportti 10 (11) 2. Paljon henkilöstöön liittyviä käytännön asioita jäi sopimatta ja uusia toimintamalleja olisi pitänyt saada valmiiksi saakka. 3. Henkilöstömuutoksen läpivieminen jäi ehkä liian pintapuoliselle tasolle organisaation reaktioista päätellen, tai olisi sitten vaatinut vaan enemmän kalenteriaikaa. Projektissa olisi pitänyt huomioida enemmän siirtyvä henkilöstö ja järjestää heille enemmän tietoa aiheesta. Dokumentointi: 1. Projektin tekeminen keskittyi DD-lomakkeen täyttöön ilman linjauskeskusteluiden tuomia ohjenuoria. Jatkossa TORI-hanke voisi pyrkiä myös ohjeistamaan DD-lomakkeen täytön vaihetta tunnistaen mahdolliset linjausta kaipaavat asiat organisaatioissa. Jos tähän ei ole etukäteen varauduttu, voi aikaikkuna olla riittämätön. 2. Siirrossa ja projektissa tarvittavia dokumenttimalleja olisi hyvä jakaa entistä enemmän projektille ja asiakkaalle. Esimerkiksi palvelukuvausten pohja olisi hyvä saada jo etukäteen. Dokumenttipohjien yksiselitteisyyteen ja tulkittavuuteen olisi syytä kiinnittää entistä enemmän huomiota (esimerkiksi RACI-malli). 3. Dokumenttipohjista pitäisi tehdä monikäyttöisemmät. Projektin aikana samoja asioita kuvattiin eri dokumenteille. Esimerkiksi DD-lomaketta voisi jatkokehittää siten, että: siitä leikkaamalla (tai DD-kopioisi välilehdelle) saisi suoraan siirtosopimuksen liitteeksi tarvittavan siirtyvien sopimusten listan siinä olisi tarvittavat saraketiedot toimittajakirjeiden lähettämistä varten (toimittajan yhteishenkilöt, osoitteet, jne.) siihen merkittäisiin kyseisen sopimuksen tuleva valtorilainen asiakastarkastaja (laskutukseen tarvittavat tiedot) Työmäärä: 1. Työmäärä osoittautui vastuuhenkilöiden osalta suuremmaksi kuin alun perin suunniteltiin. 2. Hanke voisi kertoa uusille asiakkaille vanhojen asiakkaiden toteutuneet työmäärät / verrata niitä asiakkaan arvioihin ja auttaa asiakasta työmäärien arvioinnissa. Tiedonkulku: 1. Tiedonkulku ei aina sujunut Tullin tai Valtorin sisällä tai Tullin ja Valtorin välillä. Tullin sisäisesti ei kyetty riittävästi ohjaamaan projektiryhmää, vaan asiat nousivat keskusteluun vasta työn tekemisen jälkeen, ei etukäteislinjauksin. Valtorille esitettyihin kysymyksiin annetut vastaukset myös vaihtelivat sen mukaan keneltä kysyi. 2. Koska Valtorin toiminta käynnistyi vasta Tullin siirtoprojektin aikana, ei Valtorilta aina ollut helposti löydettävissä kysymykseen liittyvän asian omistajaa. Muuta:

11 Raportti 11 (11) 8 Projektin päättäminen ja arkistointi 1. Projektissa keskityttiin liiaksi mekaanisten asioiden suorittamiseen (siirtyvien sopimusten kartoittamiseen, henkilöstötietojen keräämiseen), kun projektin pääpaino tulisi olla varsinaisen muutoksen suunnittelussa ja valmistelussa. 2. Käytännön tason toimintamallit (kuten tilaus- ja laskutuskäytännöt tarkalla tasolla, ruokailulaskutus jne). pitää sopia ennen vastuunvaihtoa. 3. TORI-hanke olisi voinut enemmän tuoda muissa organisaatioissa tehtyjä asioita ja oppeja siirtoprojektin hyödyksi ja avuksi. Ohjausryhmä päättää projektin hyväksymällä tämän loppuraportin. Projektin ohjausryhmien pöytäkirjat ilman liitteitä on ohjausryhmän päätöksellä tallennettu Hareen. Muu aineisto arkistoidaan TORI-hankkeen arkistointikäytäntöjen mukaan. Valtorin toiminnan kannalta tarpeelliset tiedot kopioidaan Valtorille. Hyväksytty ohjausryhmässä JULKAISTU Haressa