Matti Vartiainen toimii professorina TKK:n Työpsykologian ja johtamisen laboratoriossa.

Transkriptio

1 Matti Vartiainen Matti Vartiainen toimii professorina TKK:n Työpsykologian ja johtamisen laboratoriossa. Mobiilityö vai hajautettu työ? Työn uudet muodot ovat kehkeytymässä, mutta mitä niistä pitäisi suosia kestävän kehityksen näkökulmasta? Työn muutos on pitkälle teknologian mahdollistamaa ja vapaaehtoisiin valintoihin perustuvaa, mutta edessä saattaa olla aika, jolloin vapaaehtoisuus vaihtuu kontrolliin ja rajoituksiin. Jos tulevaisuuden työnkuvia tarkastellaan ilmastonmuutoksen vaikutusten neutralisoinnin näkökulmasta, ovat monipaikkainen mobiili työ ja hajautettu yhteistyö erityisen kiinnostavia. Monien paikkojen käyttö työskentelyyn on mahdollista langattoman mobiilin internetin puitteissa. Uhmavaaran ym. (2005) tutkimuksen mukaan Suomessa 40 prosenttia työntekijöistä oli työskennellyt joko kotona, liikematkoilla, asiakkaan tiloissa ja työnantajan muissa tiloissa. Brittein saarilla kotoaan käsin eri paikoissa työskentelevien työntekijöiden määrä kolminkertaistui kahdessa vuosikymmenessä. Tällaisia työntekijöitä oli 2.1 miljoonaa vuonna 2002 Isossa Britanniassa. ITAC, the Telework Advisory Group for World at Work kertoo vuoden 2005 raportissaan, että edellisen kuukauden aikana USA:n miljoonan työntekijän työvoimasta 33 prosenttia oli työskennellyt kotona, 18 prosenttia asiakkaan tiloissa, 15 prosenttia autossaan, 12 prosenttia lomansa aikana, 11 prosenttia puistoissa ja muissa ulkotiloissa sekä kuusi prosenttia junissa ja lentokoneissa. Internet-yhteydet mahdollistavat myös yhteistyön etäältä, kodin etätyöpisteestä ja satelliittitoimistosta päätyöpaikalle ja hajallaan muualla toimivien kollegojen kanssa. Saksalainen 376 johtajalle tehty kyselytutkimus kertoo, että 20 prosenttia johtajista työskenteli pääosan ajastaan ja 40 prosenttia osan ajastaan virtuaalisen tiimin jäsenenä. Tämä vastaa lukuja Yhdysvalloissa: enemmän kuin puolet yrityksistä, joilla on enemmän kuin 5000 työntekijää, hyödyntää virtuaalitiimejä, joissa työskentelee 60 prosenttia yritysten asiantuntijoista. Syitä kehityskulun takana Toimintojen hajauttaminen eri puolille Suomea, Eurooppaa ja maailmaa sekä liikkuminen ja työskentely monessa paikassa ovat lisääntyneet viimeisen vuosikymmenen aikana ja näyttävät edelleen lisääntyvän huolimatta haasteista, joista se synnyttää sekä liikkujille itselleen että ympäristölle. Keskeisin syy on töiden muuttuminen yhä enemmän tietotyöksi. Vaikka ruumiilliset työt eivät katoa mihinkään, myös niiden tietopitoisuus kasvaa. Monet työn kohteet ovat digitalisoituneet toimitettavaksi etäälle muutamissa sekunneissa. Tietoa vaihdetaan sähköisesti asiantuntijoiden kesken ja asiakkaan kanssa. Toinen keskeinen liikevoima on lisääntynyt kilpailu sekä asiantuntijuuden, osaamisen ja aiempaa pienempien kustannusten hakeminen, mistä tahansa ne löytyvätkään. Intiassa on suuri joukko hyvin koulutettuja insinöörejä ja Kiinassa laajat halvan työvoiman markkinat. Teknologia on niin ikään yksi liikkeelle panevista voimista ja keskeinen hajautetun ja mobiilin työn Työn Tuuli

2 mahdollistaja. Erityisesti kehitys digitaalisessa ja langattomassa tekniikassa, mobiililaitteissa ja internetissä tarjotuissa palveluissa mahdollistaa työskentelyn eri paikoista käsin. Mobiili tekniikka ja sen kautta tarjolla olevat sovellukset ja palvelut tarjoavat liikkuvien ryhmien ja työntekijöiden keskeisimmät työvälineet. Syy kutsua liikkuvia työntekijöitä mobiileiksi liittyy juuri tämän langattoman tai vähälankaisen tekniikan käyttöön. Monipaikkaisen, liikkuvan yksilötyön tyypit Kaikkia niitä työkäytäntöjä, joissa hyödynnetään tieto- ja viestintätekniikkaa tehokkuuden, ajallisen ja paikkaan liittyvän joustavuuden sekä voimavarojen kestävän käytön mielessä, voidaan kutsua etyöksi. On ilmeistä, että nyky-yhteiskunnassa miltei kaikki työntekijät ja henkilöstöryhmät käyttävät tätä tekniikkaa. etyö on edelleen jaettu seuraaviin päämuotoihin (Electronic Commerce and Telework Trends [ECATT] 2000, ss. 8 11). - Kotona tehtävä etätyö. Pääosa etätyön tekijöistä jakaa aikansa kodin ja päätyöpaikan kesken, ja heitä voidaan kutsua vuorotteleviksi etätyöntekijöiksi. Pysyvästi etätyötä tekevät työskentelevät enemmän kuin 90 prosenttia työajastaan kotona. Täydentävää etätyötä tekevät ne, jotka työskentelevät kotona vähemmän kuin yhden päivän viikossa. Heitä kutsutaan myös satunnaisiksi etätyöntekijöiksi erottamaan heidät pysyvästi etätyötä tekevistä. - Itsenäistä kotoa käsin tehtävää työtä (pienessä toimistossa tai kotitoimistossa, SOHO) tekevät yleensä yksityisyrittäjät, kuten konsultit, jotka työskentelevät ja kommunikoivat asiakkaidensa ja yhteistyökumppaneidensa kanssa tietotekniikan välityksellä. Ero etätyöntekijöihin syntyy heidän erilaisesta työmarkkinaasemastaan. - Mobiileja työntekijöitä ovat ne, jotka vastaavat myönteisesti seuraavaan kysymykseen: Oletko viimeisten neljän viikon aikana käyttänyt työaikaasi poissa kotoasi ja päätyöpaikaltasi, esimerkiksi liikematkoilla, kenttätyössä, matkustaen tai asiakkaiden tiloissa. Paljon mobiilia työtä tekevät ovat niitä, jotka työskentelevät enemmän kuin kymmenen tuntia viikossa muualla. Kummassakaan tapauksessa työmatkoja ei lasketa työaikaan. Hajautettu yhteistyö Tosiasiassa suurin osa työstä tehdään yhteistyössä muiden kanssa. Lipnackin ja Stampsin esittämän jo klassisen määritelmän mukaan hajautetusti työskentelevä virtuaaliryhmä on ryhmä ihmisiä, jotka työskentelevät toisistaan riippuvaisesti kohti yhteistä päämäärää eri paikoissa viestimällä keskenään pääasiallisesti sähköisten välineiden avulla. Virtuaalisuus ryhmän ominaisuutena liittyy siihen, missä määrin yhteistyötekniikkaa hyödynnetään. Tämä on usein yhteydessä ryhmän jäsenten maantieteelliseen hajautuneisuuteen ja vähäiseen kanssakäymiseen kasvokkain. Samalla tavalla, fyysinen liikkuminen on vain yksi tiimityön piirre. Virtuaalitiimit ovat monimuotoisia, sillä ne tekevät eri asioita, erilaisissa ympäristöissä käyttäen erilaisia ryhmän sisäisiä sääteleviä prosesseja sopeutuakseen ympäristöönsä. Bell ja Kozlowski esittivät, että tämä tavoitteiden, tehtävien, toimintaympäristön olosuhteiden ja sisäisten säätelyprosessien kokonaisuus tuottaa eri tiimityypit. Yhteiset tavoitteet ja tehtävät vaihtelevat vaativuudeltaan rutiininomaisesta luovuutta edellyttäviin. Lisäksi tavoitteet ovat enemmän tai vähemmän riippuvaisia toisistaan. Olosuhteita, joissa työskentely tapahtuu, voidaan luonnehtia kuuden ns. kompleksisuustekijän avulla: (a) paikka, esimerkiksi saman ryhmän jäsenten maantieteellinen sijainti ja etäisyys toisistaan, (b) liikkuvuus, esimerkiksi ryhmän jäsenten matkapäivien määrä kuukaudessa, (c) aika, esimerkiksi samanaikaisen tai eriaikaisen työskentelyn osuus yhteistyössä ryhmän jäsenten työskennellessä eri aikavyöhykkeillä, (d) työskentelyn määräaikaisuus, esimerkiksi työntekijöiden määräaikainen työskentely projektissa ja projektien määrä, joihin he osallistuvat, (e) moninaisuus, esimerkiksi ryhmän jäsenten erilaiset henkilökohtaiset ominaisuudet, ja (f) vuorovaikutuksen tapa, esimerkiksi kasvokkain tapaamisten määrä ryhmässä. 24 Työn Tuuli

3 Ryhmän yhteisen tehtävän sisältö ja toimintaympäristön ominaisuudet luovat sen tarpeen, jonka perusteella ryhmän sisäiset ja ulkoiset voimavarat organisoituvat ja organisoidaan niin, että ryhmä säilyttää toimintakykynsä. Seuraavaksi esitellään eri ryhmä- ja tiimityypit käyttämällä tehtävän luonnetta ja toimintaympäristön ominaisuuksia lähtökohtana. Tavanomaisten ja hajautettujen ryhmien erot Tavanomaisten ryhmien jäsenet työskentelevät samassa paikassa ja viestivät kasvokkain. Tällaisista ryhmistä käytetään myös nimitystä puoli-autonominen ryhmä, tuotantoryhmä ja perinteinen tiimi. Yhteisen tehtävän vaativuus sinänsä ei erottele hajautettuja ryhmiä tavanomaisista ryhmistä. Tehtävän vaihtelu yksinkertaisesta monimutkaiseen ja tehtävien keskinäinen riippuvuus voivat olla samanlaisia molemmissa ryhmätyypeissä. Tavanomaiset ryhmät voivat ratkaista yhtä vaativia ja luovia tehtäviä kuin hajautetut ryhmät. Toimintaympäristön kompleksisuustekijöiden osalta niin tavanomaisten ryhmien kuin hajautettujen ryhmienkin jäsenet tekevät usein monia tehtäviä ja jakavat aikansa useiden projektien kesken, työskentelevät määräaikaisesti ja ryhmien jäsenet ovat moninaisia taustoiltaan ja persoonallisuuden piirteiltään. Kolmen muun toimintaympäristön kompleksisuustekijän mukaan tavanomaiset ja hajautetut ryhmät kuitenkin eroavat toisistaan. Erottavia tekijöitä ovat: (a) paikka, sillä ainakin osa hajautettujen ryhmien jäsenistä työskentelee eri paikoissa, (b) vuorovaikutuksen tapa eli hajautetun ryhmän jäsenet viestivät useimmiten sähköisesti ja (c) liikkuvuus eli hajautetun ryhmän jäsenet usein myös liikkuvat. Erot hajautettujen ryhmien kesken Myös hajautetut ryhmät ja tiimit eroavat toisistaan. Toisaalta on hajautettuja ryhmiä, jotka muistuttavat tavanomaisia ryhmiä joiltain osin. Esimerkiksi hajautetun ryhmän jäsenet työskentelevät jatkuvasti samoissa, joskin erillään toisistaan olevissa paikoissa. Toisaalta on ideaalityyppisiä tai prototyyppisiä globaaleja, erittäin liikkuvia, virtuaalisia tiimejä ja projekteja, kuten tuotekehitys-, johto- ja myyntitiimejä, joiden jäsenet liikkuvat jatkuvasti, eivätkä juuri koskaan tapaa toisiaan kasvokkain. Käytännössä ryhmät, tiimit ja projektit ovat vain harvoin täysin hajautettuja ja virtuaalisia siinä mielessä, että olisivat kuuden toimintaympäristön kompleksisuustekijän ääripäissä niin, että kaikki ryhmän taustaltaan erilaiset jäsenet liikkuisivat ja työskentelisivät määräaikaisesti ja eriaikaisesti yhdessä eri paikoista käsin hyödyntäen tieto- ja viestintätekniikkaa hyväkseen. Kompleksisuustekijät ovat riippuvia toisistaan niin, että muutos yhdessä niissä ilmenee usein muutoksina myös muissa tekijöissä. Esimerkiksi mitä useampaan paikkaan ryhmän jäsenet on hajautettu, sitä todennäköisemmin tieto- ja viestintätekniikkaa käytetään yhteistyössä, ja mitä enemmän työntekijä liikkuu, sitä suuremmalla todennäköisyydellä hän tapaa ja tekee yhteistyötä taustaltaan erilaisten ihmisten kanssa. Yhteen vetäen voidaan sanoa, että ryhmät ja tiimit ovat monimutkaisia kokonaisuuksia, koska niiden tarkoitus, tehtävät, toimintaympäristö ja ryhmän sisäiset prosessit vaihtelevat paljon. Kaikki nämä tekijät ovat riippuvaisia toisistaan ja vaikuttavat toisiinsa. Siksi vain karkeita ryhmätyypittelyjä voidaan esittää (kuva 1). Tavanomaiset ryhmät ja tiimit eroavat hajautetuista, virtuaalisista ja mobiileista ryhmistä ja tiimeistä erityisesti kolmen tekijän suhteen: ryhmän jäsenten välinen maantieteellinen etäisyys, vuorovaikutuksen tapa ja liikkuminen. Tavanomaiset ryhmät ja tiimit ovat paikallisia, viestivät kasvokkain ja työskentelevät yhteistä tavoitetta kohti tässä ja nyt. Paikan, vuorovaikutuksen tavan ja liikkuvuuden lisäksi hajautettujen virtuaalisten ryhmien ominaisuudet voivat vaihdella myös kolmen muun tekijän suhteen: ajankäytön eriaikaisuus, työskentelyn määräaikaisuus ja moninaisuus. Näiden tekijöiden yhdistelmät synnyttävät monia hajautettujen ryhmien tyyppejä, joista yksi on täysin virtuaalinen tiimi. Ryhmän jäsenten työskentely eri paikoissa ja heidän maantieteellinen etäisyytensä toisistaan synnyttä- Työn Tuuli

4 vät hajautetun tiimin. Tiimistä tulee virtuaalinen, kun ryhmän jäsenet viestivät sähköisesti, eivätkä tapaa kasvokkain. Ryhmän jäsenten liikkuminen tuo uuden ominaisuuden hajautettuun virtuaaliseen työhön. Virtuaaliset mobiilit tiimit ovat aina hajautettuja, mutta kaikki hajautetut virtuaaliset tiimit eivät ole liikkuvia. Virtuaalisuus tieto- ja viestintätekniikan käyttönä tekee tiimistä hajautetun virtuaalisen tai virtuaalisen mobiilin tiimin. Niinpä näyttää siltä, että virtuaaliset mobiilit tiimit ovat kaikkein monimutkaisimpia tiimejä johtaa ja työskennellä. Kuva 1. Ryhmien ja tiimien tyypit lisääntyvän kompleksisuuden mukaan (Vartiainen ym. 2007). Hajautetun monipaikkaisen työn haasteita ja mahdollisuuksia Oletuksena tulevaisuuden suhteen siis on, että monipaikkainen hajautettu ja usein mobiili yhteistyö lisääntyy. Työskentelyllä monesta paikasta käsin ja liikkuessa on sekä etuja että haittoja työntekijälle ja työnantajalle. Jotkut yritykset hyödyntävät kotona tehtävää ja muuta etätyötä välttääkseen työmatkoihin kuuluvia haittoja ja sopeutuakseen ympäristöhaasteisiin, kuten ilmaston lämpenemiseen. Tältä osin keskustelu ja käytännöt Suomessa ovat valitettavasti vasta lapsenkengissä ja kehitys liikkumisen osalta on jopa taantumassa, mistä esimerkkinä ovat kasvavat liikenneruuhkat vaikkapa Helsingissä. Toiset yritykset haluavat kasvattaa työvoimareserviään lisäämällä siihen ihmisiä, jotka eivät muutoin kykene tai halua työskennellä, kuten eri vammoista kärsivät ja ne, jotka eivät halua muuttaa tai matkustaa, mutta joilla on sellaista erityisosaamista, jota yritys voi hyödyntää. Jotkut organisaatiot lähtevät vielä ihmiskeskeisemmästä ajatuksesta haluten vähentää työmatkojen ja liikenneruuhkien aiheuttamaa stressiä ja parantaa kodin ja työelämän välistä tasapainoa. Kriitikot voivat sanoa, että monipaikkaisen ja hajautetun työn edellytysten järjestäminen on vain työnantajan uusi juoni työn voimaperäistämiseksi. Tällä kritiikillä on tosi perusta siinä mielessä, että valtaosalla yrityksistä päällimmäinen motiivi on kustannusten säästäminen ja kannattavuuden lisääminen... Monien mobiilien tietotyöläisten työpäivät ovat sekoittuneita, niin että työn, vapaa-ajan ja perheen toimet ja tekemisen ajat ja paikat limittyvät monimutkaiseksi keitokseksi. Työpäivä alkaa varhain aamulla tietokoneen ääressä ja päättyy myöhäiseen iltaan. Työ muodostuu yksintyöskentelystä keskittymistä vaativissa tehtävissä, eriaikaisesta virtuaalisesta viestinnästä sähköpostilla ja tekstiviesteillä, samanaikaisesta viestinnästä puhelimella ja chat illä sekä tapaamisista kasvokkain eri suuruisissa kokouksissa. Usein on melko vaikeaa erottaa yksintyöskentely kotona yhteistyöstä muiden kanssa. Tästä kehittyvä yhteistyötä mahdollistava tekniikka on pitänyt huolen. Kotona työskentely on usein näennäisrauhaa ja pseudoyksityisyyttä, sillä yksintyöskentely katkeaa usein sähköposteihin, tekstiviesteihin, chatteihin, puheluihin ja virtuaalikokouksiin skypessä ja vastaavissa yhteistyöympäristöissä. Helpottuva löydettävyys ja varjostettavuus sekä yksilöllisten olosuhteiden tunnistettavuus vähentävät autonomian tuntemuksia ja lisäävät helposti kontrollin kokemuksia, joilla on tuhoisa vaikutus työmotivaation kannalta. Työstä näyttää tulleen limittynyttä monella tasolla. 26 Työn Tuuli

5 Johtamisen haasteet ja keinot On kuitenkin mahdollista saada uudet joustavat työskentelyn tavat ja yrityksen henkilöstöpolitiikka tasapainoon sekä työntekijää että työnantajaa hyödyttävällä tavalla. Lähtökohtana työntekijän näkökulmasta on autonomian arvostus ja halu lisätä itsesäätelyä työssä, jolla tähdätään kestävään tasapainoon työn, perheen ja vapaa-ajan suhteen. Tämän harmonian saavuttaminen edellyttää ajattelutavan, johtamistapojen ja toimintaperiaatteiden muuttamista. Tästä on näyttöä tunnettujen yritysten, kuten IBM ja Sun Microsystems osalta, jotka ovat kohdanneet joustavien työmuotojen haasteen jo varhain ja kehittäneet toiminta- ja henkilöstöstrategioitaan vastaamaan uusia työskentelytapoja. Suomessa tilanne on kuitenkin uusi ja valtaosa yrityksistä ja muista organisaatioista pitää kiinni aikaisemmista toimintamalleistaan. Myös valtiovalta ja pääosa kunnista on hoitanut leiviskänsä heikosti ja laistanut vastuunsa tietoverkkojen rakentamisessa. Ilman kattavaa, langattomat yhteydet tarjoavaa joka paikan tietoverkkoa on liikkuminen tiedon valtatiellä yhtä vaikeaa kuin kylästä kylään ilman maanteitä. TKK:n hajautetun ja mobiilin työn tutkimusyksikössä on muutaman vuoden ajan tutkittu uusia työmuotoja, niihin liittyviä haasteita ja mahdollisuuksia sekä kehitetty niissä työskentelyn ja niiden johtamisen välineitä. Keskeiset havainnot on kiteytetty paitsi aiemmin ilmestyneeseen kirjaan (Vartiainen, Kokko & Hakonen 2004) myös äskettäin avattuun verkkotyökaluun. 1 VITAL Web Tool on hajautetun työryhmän tai projektin elinkaarimallin ympärille rakentuva, tutkimustietoon perustuva modulaarinen työkalupakki, joka tukee hajautetun virtuaalisen ryhmän muodostusta, tuloksellista toimintaa ja kehittämistä sekä lopettamista. Työkalu on vapaasti kaikkien käytettävissä sekä suomen- että englanninkielisenä. Web-pohjainen työkalupakki on tarkoitettu hajautetun tiimin vetäjän ja projektipäällikön tueksi sekä tiimiin tai projektiin osallistuvien itsearviointiin. Kehittämistoiminnan ja menetelmän käytön tueksi tarvitaan lisäksi koulutusta ja valmennusta. Useiden ryhmien käyttäessä menetelmäpakkia, kasautuu organisaatioon tietoa hajautetun työn menestystekijöistä ja haasteista. Tietämyksen ja oppien lisääntyessä uusien ryhmien ei tarvitse toistaa menneisyyden virheitä, vaan ryhmien vetäjät ja jäsenet voivat oppia kumuloituneista kokemuksista. Tulevaisuudessa hajautetun mobiilin työn kehitys ja kasvu yhdistyvät kiinteästi tekniikan kehittymiseen, laajentuviin kaistanleveyksiin ja yhä nokkelampiin älypuhelimiin ja muihin kannettaviin laitteisiin. Laajakaistainen mobiili internet mahdollistaa eri toiminnot ja pääsyn yrityksen sisäisiin verkkoihin. Tunnettu verkostoyhteiskunnan tutkija Castells kumppaneineen kirjoittaa mobiilin verkostoyhteiskunnan syventävän ja laajentavan verkostoyhteiskuntaa. Langaton viestintätekniikka levittää sosiaalisen organisaation ja käytäntöjen verkostoitumisen ajatuksen kaikkialle eri yhteyksiin. Leviämisen ytimenä on mobiili internet. Yritysten johdon ja henkilöstön on muutettava ajattelutapansa ja monet käytännöt, jotta ihmisten tarpeet, tekniikan tarjoamat mahdollisuudet, tilat ja työn organisointi voivat yhdentyä kestävällä tavalla toisiinsa. Kehittynyt yhteistyötekniikka mahdollistaa liikkumisen radikaalin vähentämisen, kun taas kehittynyt langaton mobiili internet mahdollistaa työskentelypaikkojen jatkuvan vaihtamisen. Olemme siis haastavan valinnan edessä, minkälaisen työskentelytavan kehittymistä haluamme edistää? Ilmaston muutoksen kannalta liikenne sekä kotimaassa että ulkomaille on yksi keskeisimmistä ilmakehän saastuttajista. Tämä puoltaisi sellaisten työnteon muotojen kehittämistä, joissa ei tarvitse tai saa liikkua. Näin siis paikallaan tapahtuva hajautettu etätyö olisi suositeltavin ratkaisu tulevaisuuden kannalta. Ympäristön, yhteiskunnan, yritysten ja muiden organisaatioiden sekä yksilön kannalta ei ole samantekevää, minkälaisia työmuotoja käytetään. Yritysten johdon ja henkilöstön on muutettava ajattelutapansa ja monet käytännöt, jotta ihmisten tarpeet, tekniikan tarjoamat mahdollisuudet, tilat ja työn organisointi voivat yhdentyä kestävällä tavalla toisiinsa. 1 Vital Web Tool kehitettiin Työpsykologian ja johtamisen laboratorion BIT-tutkimuskeskuksessa työskentelevien tutkijoiden (Niina Kokko, Marko Hakonen, Anu Sivunen ja Satu Koivisto) toimesta yhteistyössä HUMAP Oy:n kanssa. TYKES rahoitti hankkeen. Työn Tuuli

6 Kirjallisuutta Andriessen, J. H. E., & Vartiainen, M. (Eds.). (2006). Mobile virtual work A new paradigm. Heidelberg, Germany: Springer-Verlag. Castells, M., Fernández-Ardévol, M., Qiu, J. L., & Sey, A. (2007). Mobile communication and society: A global perspective. Cambridge, MA: MIT Press. Electronic Commerce and Telework Trends. (2000). Benchmarking progress on new ways of working and new forms of business across Europe: ECATT final report. IST programme, KAII: New methods of work and electronic commerce. Bonn, Germany: Empirica. [Electronic version]. Retrieved August 31, 2007, from Felstead, A., Jewson, N., & Walters, S. (2005). Changing places of work. New York: Palgrave Macmillan. Gareis, K., Lilischkis, S., & Mentrup, A. (2006). Mapping the mobile eworkforce in Europe. Teoksessa J. H. E. Andriessen & M. Vartiainen (Eds.), Mobile virtual work A new paradigm (pp ). Heidelberg, Germany: Springer-Verlag. Humala, I. (2007) Johda verkossa. Virtuaalijohtamisen monet ulottuvuudet. Juva: Infor. Hyrkkänen, U., & Vartiainen, M. (2005). Mobiili työ ja hyvinvointi. Työpoliittinen tutkimus, no Helsinki, Finland: Työministeriö. ITAC, the Telework Advisory Group for World at Work. (2005). Retrieved May 10, 2006, from workingfromanywhere.org/news/pr htm Kokko, N. & Vartiainen, M. (2006). Hajautetun työskentelyn vaatimukset ja hyvinvointitekijät. Helsinki University of Technology, Laboratory of Work Psychology and Leadership, report 2. Espoo. Kokko, N., Vartiainen, M. & Lönnblad, J. (2007). Individual and collective competences in virtual project organizations. The Electronic Journal for Virtual Organizations and Networks 8, March 2007, Lilischkis, S. (2003). More yo-yos, pendulums and nomads: trends of mobile and multi-location work in the information society (Socioeconomic Trends Assessment for the Digital Revolution Issue Report No. 36). Bonn, Germany: Empirica. Lipnack, J., & Stamps, J. (2000). Virtual teams: People working across boundaries with technology. New York: Wiley & Sons. Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of Management, 30, Uhmavaara, H., Niemelä, J., Melin, H., Mamia, T., Malo, A., Koivumäki, J., & Blom, R. (2005). Joustaako työ? Joustavien työjärjestelyjen mahdollisuudet ja todellisuus. Helsinki: Työministeriö. Vartiainen, M. (2006). Mobile virtual work Concepts, outcomes and challenges. Teoksessa J. H. E. Andriessen & M. Vartiainen (Eds.), Mobile virtual work A new paradigm (ss ). Heidelberg, Germany: Springer-Verlag. Vartiainen, M., Kokko, N. & Hakonen, M. (2004). Hallitse hajautettu organisaatio paikan, ajan, moninaisuuden ja viestinnän johtaminen. Jyväskylä: Talentum. Vartiainen, M., Hakonen, M. & Kokko, N. (2006) Emergence of mobile virtual work: concepts, outcomes and challenges. Teoksessa Sachse, P. & Weber, W.G. (Hrsg.), Zur Psychologie der Tätigkeit, ss Bern: Huber. Vartiainen, M., Lönnblad, J., Balk, A. & Jalonen, K. (2005). Mobiilin työn haasteet. Työpoliittinen tutkimus, nro 269. Helsinki: Työministeriö. Vartiainen, M., Hakonen, M., Koivisto, S., Mannonen, P., Nieminen, M. P., Ruohomäki, V., & Vartola, A. (2007). Distributed and mobile work places, people and technology. Helsinki: Otatieto. 28 Työn Tuuli