Orientaatio- ja lukuaineistoa / Strateginen johtaminen / kouluttaja Helena Karppinen

Transkriptio

1 1 Nykyään strategian johtaminen vaatii aivan erityistä herkkyyttä. Johtajan tulee olla selvillä yrityksessä tapahtuvista asioista sekä siellä vaikuttavista näkyvistä ja näkymättömistä voimista, jotka vaikuttavat ihmisten jokapäiväiseen tekemiseen ja asenteisiin. Osana onnistuneen strategian johtamisen avaintekemistä on tarinankerronta. Tarinankerronnalla toteutetaan strategian suunnittelua ja toteutumista arkipäivän havaintoihin pohjautuen. Tarina sitoo strategian ihmisten arvoihin ja kokemuksiin omakohtaisella ja koskettavalla tavalla. Tositarina tekee myös strategiasta totta. Ihmisten rooli on muuttunut entistä tärkeämmäksi yrityksen menestymisen kannalta. Jokainen käsittää helposti strategian omalla tavallaan, kun käsitteen sisältöä ei ole määritelty. Yhteinen sävel jää puuttumaan ja strategia sekoitetaan helposti esimerkiksi visioon Tämä käsittää sekä työntekijät että asiakkaat. Ihmisten mielipiteillä ja ajatuksilla, sekä sisältä että ulkoapäin tulevilta, on merkitystä yrityksen menestyksen ja julkisuuskuvan rakentajana. Johtamisen tulee tukea strategiaa jokaisella yrityksen tasolla. Yrityksen ulospäin viestityn strategian, eli brändin ja identiteetin, tulee välittyä myös asiakasrajapinnan tapahtumiin. Tällöin kokonaiskuva pysyy systemaattisena ja sekä ihmisille että johdolle säilyy kirkkaana tietoisuus siitä, mitä tekoja strategia vaatii. Yrityksen strategiaan kuuluu yhä useammin ympäröivän yhteiskunnan määrittelemien avainelementtien huomioiminen erillisinä strategioina. Ympäristöstrategia, kestävän kehityksen strategia, sosiaalisen median strategia, koulutusstrategia ja yhteiskuntavastuustrategia ovat kaikki suuntaviivoja, joilla yritys tai organisaatio muodostavaa suhteensa ympäröivään yhteiskuntaan ja määrittelee lähtökohdat omalle toiminnalleen. Strategian voi palastella erilaisiksi osastrategioiksi riippuen siitä, mitkä osa-alueet ovat kullekin yritykselle merkityksellisiä. Strategioiden koostamisen lisäksi myös strategioiden nimeäminen osoittaa sen, mitä yritys näkee merkitykselliseksi. Puhutaanko esimerkiksi myyntistrategiasta vai asiakasstrategiasta tai asiakkuudenhoitostrategiasta vai kenties sekä että? Strategisen johtamisen käsitteellä kuvataan kaikkia niitä elementtejä, joiden avulla yritystä pyritään johtamaan menestyksekkäästi. Mika Kamenskyn Strateginen johtaminen on strategisen yritysjohtamisen oppaista yksi luetuimmista. Sen keskeisenä viestinä on yrityksen strategisen arkkitehtuurin jakaminen neljään avaintekijään: strategiaan, johtamiseen, osaamiseen ja vuorovaikutukseen. Kamenskyn mukaan ratkaisevaa yrityksen strategiassa on se, miten yritys suhtautuu muutokseen yleisesti ja toisaalta jokaisen yksittäisen prosessin eri vaiheissa.

2 2 Muuttuvassa kilpailu- ja työympäristössä myös strategian merkitys on muuttumassa. Strategian lähtökohtana pidetään yhä useammin yrityksen arvopohjaa ja periaatteita, jotka huomioivat paitsi yrityksen omat lähtökohdat myös ympäröivän yhteiskunnan luomat edellytykset ja arvoilmapiirin. Strategian uudelleen ymmärtämisen kautta tulee siten mahdolliseksi käsittää kilpailun merkitys ja lähtökohdat globaalien arvohaasteiden kontekstissa. Eräs esimerkki uuden aikakauden strategisesta ajattelusta on sinisen meren strategia (Chang & Mauborgne 2006), jonka keskeisenä ajatuksena on siirtää strategisen ajattelun keskiöön kysynnän luominen ja innovaatioiden aikaansaaminen kilpailun korostamisen sijaan. Sinisen meren strategiassa yrityksen sisäinen hyvinvointi ja mahdollisuus osaamisen jatkuvaan kehittämiseen ovat ratkaisevia tekijöitä uusia innovaatioita luotaessa. Hyvän strategian määritelmä on jatkuvassa muutoksen tilassa ja strategiseen ajatteluun ei ole olemassa vain yhtä ohjenuoraa, vaan kukin yritys ja organisaatio määrittelee strategian omien lähtökohtiensa, resurssiensa ja päämääriensä ohjaamana. Historia on täynnä kertomuksia organisaatioista, jotka syntyivät, kasvoivat ja kaatuivat. Menestys on helpompi tavoittaa, mutta hankalampi säilyttää. Yrityksen strategiatyö ja sen uudistamiskyky on yksi merkityksellisimpiä tekijöitä vaikuttamassa organisaation elinkaareen. Strategisen ajattelun sudenkuopista voidaan sanoa että, perustavanlaatuisia virheitä on kolme: perusarviointivirheet, yliluottamusharhat sekä kykenemättömyys kysyä miksi. Yksi suuri tekijä strategisen ajattelun epäonnistumiseen on se, miten hankala menestyksestä on oppia. Virheistä jokainen osaa ottaa opikseen, mutta kun tilanne kääntyy toisinpäin, on ihmismielellä taipumus tyytyä hallitsevaan asiaintilaan. Suunnitelmia on vaivaton tehdä ja kapulakieli saattaakin toimia osasyyllisenä suunnitelmien toimimattomuuteen. Myyntisuunnittelua käsittelevät strategiset suunnitelmat täyttyvät usein monimutkaisista lauseista, joita kukaan ei ymmärrä, ja niinpä suunnitelmat päätyvät arkistoon eivätkä koskaan toteudu. Suorasanaiset suunnitelmat toteutetaan helpommin ja tehokkaammin. Organisaation johdossa oleminen näyttää helpolta, mutta todellisuus on aivan toinen. Johtaminen on haastavaa, ja vain harva organisaatio omaa johtajan, jolta sujuu sekä henkilöstön johtaminen (johtajuus) että asioiden johtaminen. Johtajan taidot asetetaan koetukselle alati tapahtuvan muutoksen aiheuttaessa epävarmuutta työntekijöiden keskuudessa.

3 3 Strateginen johtajuus pakottaa toimimaan, ajattelemaan ja vaikuttamaan suunnitelmallisesti. Johtajan osattava ajatella kokonaiskuvaa ja tehdä pitkän tähtäimen suunnitelmia. Strateginen johtaja osaa vaikuttaa tärkeisiin ihmisiin ja ottaa huomioon organisaation toimintaan pitkällä aikavälillä vaikuttavat tekijät. Onnistuneella strategiatyöllä menestykseen Strategian tekeminen yhdessä Strategian luominen: Strategiaprosessi Onnistunut strategia edellyttää sekä onnistunutta strategian luomista että sen toteuttamista. Strategiatyö on kuitenkin harvoin täysin harkittua, suunnitelmallista ja erehtymätöntä. Strategian luomista kutsutaan usein strategiaprosessiksi. Strategiaprosessin aikana analysoidaan ja pohditaan kilpailuympäristön uhkia ja mahdollisuuksia, oman yrityksen heikkouksia ja vahvuuksia - sekä sitä miten näitä yhdistellen saadaan aikaan kilpailukyky, ja kilpailijoita parempi lopputulos. Nämä näkökulmat tyypillisesti analysoidaan SWOTanalyysiä apuna käyttäen. Toinen analyysityökalu on Michael Porterin viiden kilpailuvoiman malli, jossa yritykset miettivät sekä toimittajia, asiakkaita, markkinatilannetta ja sinne pyrkiviä uusia kilpailijoita, sekä teknologisia näkökulmia ja mahdollisia korvaavia tuotteita. Strategian luomista varten tarvittavan liiketoimintatiedon keräämiseen, jalostamiseen ja jakamiseen on perustettu Business intelligence toimintoja. Analyysien sekä johdon ja muun henkilöstön vision ja näkemysten perusteella laaditaan prosessin tuotos, eli strateginen toimintasuunnitelma, nk. strategia. Koska strategia on siis onnistunut vasta jos se saadaan toteutettua, strategiaprosessiin sisältyy henkilöstön mukaanotto päätöksentekoon, ja heidän mielipiteiden kuunteleminen. Tällä haetaan erityisesti henkilöstön sitoutumista strategian toteutukseen, hyvien ideoiden ja onnistuneen strategian luomisen lisäksi. Richard Whittington ryhmittelee strategiaprosessiin vaikuttavat näkökulmat neljään ryhmään. Klassinen näkökulma Klassisessa näkökulmassa yrityksen ainoa strateginen tavoite on tuottaa pääomalle voittoa, ja karsia tuottamattomat liiketoiminnan osat, kuten Alfred Sloan on määritellyt. Klassisesta näkökulmasta katsottuna yrityksen osat toimivat rationaalisesti. Myös yrityksen ympäristö ja eri sidosryhmät toimivat ennustettavasti ja rationaalisesti. Päätöksentekijöiden moniarvoisia sosiaalisia ja muita konteksteja ei välttämättä tiedostettu klassisen näkökulman valta-aikana ja 1970-luvuilla.

4 4 Evolutionaarinen näkökulma Evolutionaarinen näkökulma poikkeaa klassisesta näkökulmasta siinä, että ympäristön tai yrityksen oman organisaation ei oleteta toimivan aina rationaalisesti. Lisäksi yrityksen markkinaa ja siellä menestymistä pidetään ainoana hyväksyttävänä tapana varmentaa tuotteen tai liiketoiminnan laatu. Evolutionaarisen strategian rakentaja ei oleta näin itsekään ymmärtävänsä markkinaa. Sen sijaan, hän hyväksyy markkinan ylimpänä auktoriteettinaan. Nimensä mukaisesti evolutionaarinen näkökulma vertaa markkinoita luontoon, missä lajit vaativat elintilansa ja sopivat olosuhteet. Evolutionaariseen näkökulmaan kuuluu kiinteästi vaatimus erikoistumisesta (fokusoimisesta) riittävään kapeaan liiketoiminnan alaan sekä vaatimus jatkuvasta muutoksesta, koska myös markkina muuttuu jatkuvasti. Toisaalta, koska markkinaa ei voida ennustaa, on pidettävä useita liiketoiminnallisia vaihtoehtoja jatkuvasti auki, jotta yritys menestyisi myös tulevaisuudessa markkinan muuttuessa. Prosessinäkökulma Prosessinäkökulmasta katsottuna yrityksen tilannetta on mahdoton ymmärtää kokonaisuudessaan. Prosessinäkökulmasta myös markkina on epäselvä ja sitä pitää tulkita jatkuvasti; strategiaa on jatkuvasti uudistettava ja uudistukset on perusteltava markkinan (epärationaalisillakin) muutoksilla. Markkinan muutokset huomataan ensin organisaation alimmilla kerroksilla. Muutokset välittyvät määriteltyjen prosessien kautta organisaatiossa ylöspäin, ja strategisia prosesseja muutetaan edelleen havaintojen pohjalta. Yritys "ohjelmoidaan" reagoimaan markkinan muutoksiin. Systeeminäkökulma Systeeminäkökulmasta katsottuna päätöksentekijät toimivat omissa sosiaalisissa ja yhteiskunnallisissa ympäristöissään, ja voiton maksimointi ei ole heidän ainoa perusteensa päätöksille. Ympäristöjen moniarvoisuus tiedostetaan ja yrityksen strategiaa muodostettaessa otetaan huomioon yrityksen osien erilaiset toimintaympäristöt. Yritysten yhteiskunnallinen vastuu nähdään laajemmin kuin pelkkänä omistajien voiton maksimointina. Systeeminäkökulmaan kuuluu myös vahva ymmärrys siitä, että yrityksen johtajaa motivoi vahvasti hänen oma etunsa (versus omistajien etu). Strategian positio Strategian position määrittävät sitä ympäröivä maailma, strategian kyvyt sekä odotukset ja tarkoitukset. Poliittinen, taloudellinen ja sosiaalinen ympäristö, tekniikka, lait sekä luonto ovat kaikki osa strategiaa ympäröivää maailmaa. Todennäköisesti ei ole mahdollista tutkia kaikkia näistä aiheutuvia yhteisvaikutuksia, joten johdon tulisi pyrkiä erottamaan näistä merkitykselliset osa-alueet. Ympäröivä maailma voi synnyttää sekä mahdollisuuksia että uhkia organisaatiolle.

5 5 Strategian kyvyt riippuvat sen voimavarojen vahvuuksista ja heikkouksista, esimerkiksi siitä, mitkä ovat organisaation edut kilpailijoihinsa nähden. Kykyjen tiedostamisen tavoite on muodostaa kuva siitä, miten nämä rajaavat strategisia mahdollisuuksia. Strategian tarkoitukseen vaikuttaa kysymys siitä, mitä tarkoitusta itse organisaation olisi tarkoitus palvella, ja tähän vaikuttavat sidosryhmien odotukset. Lopullinen tarkoitus määräytyy osittain siitä, minkä sidosryhmän odotuksilla on eniten valtaa organisaatiossa, mutta myös ympäröivän maailman kulttuuri vaikuttaa tähän. Liikkeenjohdon strategia on erään näkemyksen mukaan organisaation pitkän tähtäimen kehityssuunta ja -ulottuvuus, jonka avulla muuttuvassa ympäristössä saavutetaan voimavaroja ja kykyjä järjestelemällä kilpailuetu. Strategian tavoite on tyydyttää sidosryhmien odotukset. Henry Mintzberg on jakanut strategiakäsitykset viiteen osaan: Strategia on tarkoituksellinen suunnitelma yrityksen tulevaisuudesta Strategia tarkoittaa yrityksen johdonmukaista vaikka ei aina etukäteen suunniteltua toimintaa Strategia on yrityksen valitsema asema markkinoilla Strategia on näkemys yrityksen tulevaisuuden tilasta Strategia on liiketaloudellinen juoni Erilailla strategioissa onnistuneita organisaatioita 1. Strategisesti heikot. Strategiatyötä ei ole tai se on olematonta 2. Strategisesti hajanaiset. Satunnaista tai paikallista. Ei tue erottautumista kilpailijoista 3. Strategisuutta tavoittelevat. Tekee strategiatyötä tietyllä systematiikalla säännöllisesti Pyrkii erottautumiseen, mutta ei erottaudu kilpailijoista. Ei ole käytännössä toiminnan johtamisen ydin. 4. Strategiset yritykset. Strategiatyöskentely on liiketoiminnan johtamisen ydin Strategiatyöskentely vaikuttaa koko organisaation toimintaan. Strategiatyöskentely auttaa erottautumiseen ja uudistumiseen. Strategia on tulosten ja yrityksen arvon merkittävä tekijä. 5. Strategiset kilpailijat. Strategiatyöskentelyn avulla saadaan aikaan suuria tuloksia ja merkittävää kilpailuetua. Kilpailukyky perustuu strategiatyöskentelyyn. Jatkuva huomio tulevaisuudessa: Miten säilytämme etumatkan? Strategia on tulosten ja yrityksen arvon merkittävin tekijä.

6 6 Miten strategia saadaan elämään ja tuntumaan omalta arkipäivässä Strategiaprosessin merkitys nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä on korostunut entisestään. Organisaation on oltava valmis vaikeisiin päätöksiin ja muutoksiin nopeallakin aikataululla. Strategia ei yleensä kaadu siihen, että itse strategia olisi ollut huono, vaan siihen ettei ihmisiä saada mukaan. Strategia muuttuu toiminnaksi vain tekemällä. Kun strategiset prioriteetit on määritelty, kannattaa niiden toteuttajat ottaa mukaan pohtimaan millä toimenpiteillä ne saadaan toteutumaan. Strategian toteutumista ei voida mitata vain numeroilla. Strategia sisältää aina asioita, joita ei voida luotettavasti muuttaa numeroiksi, tai joista numerot kertovat vasta kauan jälkikäteen. Johto tarvitsee työkaluja, joilla myös toimintaympäristön muutoksista pystytään saamaan uutta tietoa ja käsittelemään sitä. On vastattava kysymyksiin ja pohdittava yhdessä seuraavat asiat: Mitkä toimenpiteet nähdään vaikuttavimmiksi eri prioriteettialueilla? Millä konkreettisilla toimenpiteillä niitä viedään eteenpäin organisaation eri tasoilla ja puolilla? Näiden päätösten jälkeen voidaan: seurata strategian omaksumista ja ymmärtämistä organisaatiossa, edistää sen muuttumista konkreettisiksi toimenpiteiksi eri organisaatiotasoilla, kerätä tietoa siitä, mikä toimii ja onnistuu hyvin, ja mikä vähemmän hyvin Strategiatyöhön läheltä katsottuna sisällytetään seuraavat asiat, pohtimiset ja ratkaisut organisaatiokohtaisesti: Vision, mission ja strategian kirkastaminen, (analyysityö, strategian kirjaaminen, hyväksyttäminen, jalkautus ja strategian toteuttamisen johtaminen) Johtoryhmätyöskentelyn tehostaminen Myynnin ja asiakaspalvelun auditointi sekä asiakasstrateginen työskentely Asiakkuuksien ja palvelutuotannon johtaminen, (päätökset ja toimintatavat) Palvelujen tuotteistaminen ja verkostoyhteistyön päätökset ja toimintatavat Strategian toteuttaminen osaksi arjen tekemistä Hyvä tulevaisuustyö ja strategiatyö sattuu Jos se ei tunnu missään, kenelläkään, miltään, on strategia /tulevaisuuslinjaukset siloteltu ja siinä ei ole mitään tavoiteltavaa