Tuomo Peltonen & Antti Vähäkangas Etiikan asema kauppatieteellisessä yliopistokoulutuksessa Suomessa

Transkriptio

1 Työelämän tutkimuspäivät Pj. Johanna Kujala, Tampereen yliopisto, johtamistieteiden laitos Perjantai , klo Tuomo Peltonen & Antti Vähäkangas Etiikan asema kauppatieteellisessä yliopistokoulutuksessa Suomessa Merja Sinkkonen-Tolppi Eettinen johtaminen sosiaalialalla Tuomo Peltonen Postmoderni eettinen teoria ja moraalinen johtaja: käsitteellistä hahmottelua Johanna Kujala Eettiset teoriat ja moraaliset päätökset: Suomalaisten johtajien päätöksenteko liiketoiminnan ongelmatilanteissa Yhteenveto ja jatkosuunnitelmat, pj. Johanna Kujala

2 Tuomo Peltonen ja Antti Vähäkangas Oulun yliopisto, Taloustieteiden tiedekunta puh Etiikan asema kauppatieteellisessä yliopistokoulutuksessa Suomessa Vaikka kiinnostus liike-elämän etiikkaan on lisääntynyt, on etiikan asemasta kauppatieteellisen koulutuksen kentässä Suomessa hyvin vähän tietoa. Analysoimme kaikkien 11 kauppatieteellisten yliopistoyksiköiden lukuvuoden opinto-oppaat. Lisäksi haastattelimme 14:ää korkeakoulujen ja sidosryhmien edustajaa. Etiikkaa opetetaan suomalaisissa kauppatieteellisissä yksiköissä vaihtelevassa laajuudessa. Erot eri yksiköiden välillä ovat selviä. Luokittelimme yksiköt neljään eri tyyppiin liikeelämänetiikan opetuksen laajuuden ja aihepiirin strategisen ja imagollisen merkityksen mukaan. Vahvuusalueotteessa yksiköllä on laajasti etiikan opetusta ja tutkimusta ja sitä korostetaan myös strategisesti. Toimijavetoisessa otteessa etiikkaan panostetaan, mutta alue ei ole keskeisellä sijalla yksikön brändäyksessä. Legitimaatio-otteessa puolestaan etiikkaa ja vastuullisuutta käytetään yksikön strategisessa profiloinnissa ilman varsinaista substantiaalista kiinnostusta aihealueeseen. Uinuvassa yksikössä ei ole juuri toimintaa etiikan alueella eikä yksikkö pyri hyödyntämään sitä imagollisesti. Kuhunkin tyyppiin sijoittui yksiköitä. Ehkä hieman yllättäen toimijavetoisia yksiköitä oli vain yksi, Helsingin kauppakorkeakoulu. Tulokset viittaavat siihen, että pääsääntöisesti etiikan opetusta ja tutkimusta pyritään tuomaan aktiivisesti esiin yksikköä erottavana strategisena piirteenä tai vaihtoehtoisesti alue on jätetty selkeästi marginaaliin korkeakoulun tai tiedekunnan virallisissa ja epävirallisissa painotuksissa. Liike-elämän etiikka on joko legitimoiva profiilitekijä tai sitten siihen ei sen ristiriitaisuuden ja kiistanalaisuuden vuoksi panosteta juuri ollenkaan.

3 Erikoistutkija, YTT Merja SinkkonenTolppi Kuopion yliopisto Sosiaalihallinto, terveyshallinnon ja talouden laitos PL Kuopio puh Eettinen johtaminen sosiaalialalla Kun puhutaan hyvästä johtamisesta, etiikkaa ei voida sivuuttaa, koska käsite hyvä pitää sisällään eettisyyden merkityksen (Ciulla 1998). Johtajalla ja johtamisella on suuri merkitys työyhteisön eettisyydelle ja sen hyvinvoinnille. Johtamisen pitäisi edistää eettisten normien mukaista käyttäytymistä. Uudet eettiset arvot ja periaatteet tulisi toteuttaa vahvistamalla johtajuutta. (Salminen 2004, 17 ja 58) Johtamispätevyys voidaan jaotella esimerkiksi seuraavalla tavalla (Nikkilä 2006): - Henkilökohtaiset ominaisuudet - Johtamisen ammattipätevyys (sekä johtamisen että substanssin hallinta) - Sosiaalinen pätevyys ja - Eettinen pätevyys. Eri ammattiryhmillä ja organisaatiolla on omat eettiset ohjeensa (Aaltonen & Junkkari 2003). Johtaja voi joutua asemaan, jossa hän on kolmen erilaisen eettisen ohjeisto piirissä; oman professionaalisen ammattietiikkansa, johtajan etiikan (hyvä hallinto) ja organisaation eettisten ohjeiden. Tutkimuksessa haetaan mm. vastausta kysymykseen, ovatko nämä erilaiset eettiset ohjeistot ristiriidassa keskenään vai tukevatko ne toisiaan? Lisäksi johtajat omat arvot ja näkemykset toiminnan eettisyydestä vaikuttavat hänen ratkaisuihinsa. Vaikka johtamisen ammattipätevyydessä sosiaali- ja terveysalalla nousevat vahvasti esille kokonaisuuden hallinta, henkilöstöhallinto ja muutosjohtaminen, voidaan yksittäisen päätöksen taustalta helposti löytää ohjausvoimaltaan suurimmat talous ja lainsäädäntö. Jos talous, laki ja eettiset ohjeet ovat ristiriidassa keskenään, miten toimitaan (Martinez 1998)? Mikä on eettisten ohjeiden ja koodistojen ohjausvoima on epäselvää. Ovatko ne vain periaatteita ilman todellista vaikutusta toimintaan? Toiminnan eettisyyttä voivat toisaalta tukea tai vääristää johtajan oman lähimmän esimiehen toiminta esimerkkinä ja toisaalta tuen antajana. Samoin eettisiä ristiriitoja voivat aiheuttaa työyhteisöön syntyneet vinoumat. Lähteet Aaltonen, Tapio & Junkkari, Lari (2003) Yrityksen arvot ja etiikka. Helsinki: WSOY. Ciulla, Joanne (1998) Ethics. The Heart of Leadership. Lontoo: Praeger. Martinez, Michael J. (1998) Law versus Ethics: Reconciling Two Concepts of Public Service Ethics. Administration and Society 1998: 29, 690. Nikkilä, Juhani (2006) Johtaminen teorian ja käytännön ristiaallokoissa. Premissi 2 / 2006, 68 Pratt, John R.(1999) Management Ethics. Home Health Care Management Practice 11:60. Salminen, Ari (2004) Hyvän hallinnon etiikka. Kolmen profession arvioita hallintoja johtamistyön eettisistä kysymyksistä. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 245, Hallintotiede 29. Vaasa.

4 Aulikki Sippola Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Taavilantie 4H puh Proaktiivinen johtaminen vastaus työvoimapulaan onko työvoiman monimuotoisuuden hyödyntämättä jättäminen haluttomuutta vai taitamattomuutta Työvoimamarkkinoiden rakenteellinen muutos vaikuttaa työyhteisöjen johtamiseen ja kehittämiseen. Tämä esitys kohdistuu monimuotoisuuden johtamiseen, ja miten siinä ilmenee vastuullisuus ja eettinen johtaminen. Monimuotoisuudella tarkoitetaan tässä esityksessä yksilöllistä erilaisuutta työkyvyssä, iässä, sukupuolessa, etnisessä tai kulttuurisessa taustassa. Se voi ilmetä esimerkiksi erilaisina näkökulmina, työntekotapoina tai asiakastarpeina. Esitys pohjautuu tekijän väitöskirjatutkimukseen, jossa tutkittiin 24 yksityistä ja julkista organisaatiota. Se tehtiin tapaustutkimuksin ja laadullisin menetelmin, pääsääntöisesti pitkittäisellä asetelmalla teema sekä ryhmähaastatteluin. Kolmessa osatutkimuksessa haastateltiin henkilöstöhallinnon johtoa ja asiantuntijoita, esimiehiä ja aihealueen asiantuntijoita; yhdessä lisäksi luottamusmiehiä. Yhdessä tutkimuksessa haastateltiin sisäisten kehitysryhmien jäseniä sekä niiden toiminnan koordinaattoreita, jotka kehittivät työyhteisöään monikulttuuriseksi. Monimuotoisuuden johtaminen on vielä uutta eikä suomalaisten työyhteisöjen johtamisessa ole vielä riittävästi huomioitu henkilöstön ja asiakaskunnan lisääntyvää monimuotoisuutta. Tulosten mukaan monimuotoista työyhteisöä rakennetaan ja johdetaan Suomessa pääasiassa reaktiivisesti, mikä näkyy vain vähäisinä muutoksina henkilöstöjohtamisessa. Reaktiiviset organisaatiot vetoavat usein tasa-arvoon ja lainsäädäntöön ja kohtelevat työntekijöitään samoin periaattein. Tyypillisesti muutettiin vain rekrytointi- ja perehdytysmenetelmiä uuden työvoiman saamiseksi ja pyrittiin maahanmuuttajien nopeaan sulauttamiseen olemassa oleviin järjestelmiin, työkulttuuriin ja tapoihin. Vain muutaman organisaation johto pitää kulttuurista monimuotoisuutta investointina ja uuden kyvykkyyspotentiaalin tai oppimisen lähteenä. Hyötyinä nähtiin työvoiman saatavuuden helpottuminen, rekrytointikulujen ja vaihtuvuuden aleneminen sekä asiakaspalvelun ja yrityskuvan parantuminen. Lisäarvon tuottaminen edellyttää johtamisen proaktiivisuutta eli tietoista eriarvoisuuden vähentämistä ja sosiaalista vastuunottoa: henkilöstöjohtamisen politiikkojen ja järjestelmien oikeudenmukaisuutta, asenteiden ja lopulta koko toimintakulttuurin muutosta. Monimuotoisuuden tukeminen on erityisesti rekrytoinnin jälkeistä taitoa motivoida ja arvioida työsuoritusta objektiivisesti yksilön tausta ja lähtökohdat huomioiden.

5 Tuomo Peltonen Oulun yliopisto, taloustieteiden tiedekunta puh Postmoderni eettinen teoria ja moraalinen johtaja: käsitteellistä hahmottelua Postmoderni etiikan teoria (esim. Kelemen & Peltonen, 2001) on vaikuttanut jonkin verran liike-elämän ja johtamisen etiikan keskusteluihin, vaikka sen suurin anti onkin tähän mennessä kohdistunut organisaatioteorian keskusteluihin (mm. Parker, 1998; Parker et al. 2005). Yleisellä tasolla postmoderni etiikan teoria pyrkii siirtämään moraalista toimintaa koskevia keskusteluja kohti tilanteellista ja omatunnollista herkkyyttä. Moraalinen impulssi (Bauman, 1993) tai minuustekniikat (Foucault, 1983) ovat tällöin keskeisemmässä asemassa kuin eettiset periaatteet. Organisaatioiden eettisyyden tarkastelussa postmodernin teorian anti voisi kohdistua nimenomaan avainhenkilöiden subjektiviteetin asemaan moraalisen herkkyyden rakentumisessa. Organisatorisen ja johtamisen etiikan postmoderni käänne ei kuitenkaan ole juurikaan vaikuttanut johtamistyön ja johtajuuden käsitteellistämistä koskeviin keskusteluihin (vrt. esim. Willmott, 1997; Watson, 1998). Tämän paperin tarkoituksena on hahmotella moraalisen johtajan käsitteellinen malli, joka nojaa postmodernin teorian näkemyksiin. Moraalisen johtajan ontologian lähtökohtana on eettisesti virittynyt ja herkistynyt ihminen tai aktantti (Law, 1994), jonka toimijuutta edeltää Baumanilainen toisesta välittäminen. Moraalisesti refleksiiviseen subjektiin nähden toissijaisena rakentuu käytännöllinen toimija, joka on tuttu johtajien havainnointitutkimuksista (Mintzberg, 1973; Kotter, 1982). Tästä loogisesti seuraavana näyttäytyy johtamisen teknisinstrumentaalinen luonne, jota edustavat klassinen johtamisteoria ja tieteellinen liikkeenjohto (Fayol, 1916; Taylor, 1911). Moraaliseen impulssiin nojaava johtajaihminen on perimmäinen johtajuuden taso, jonka varassa muut lepäävät. Esitys on osa kirjaprojektia Johtaminen ja organisointi.

6 Johanna Kujala, dosentti, KTT Johtamistieteiden laitos Tampereen yliopisto Eettiset teoriat ja moraaliset päätökset: Suomalaisten johtajien päätöksenteko liiketoiminnan ongelmatilanteissa Tutkimuksessani olen kiinnostunut siitä, miten suomalaiset johtajat tekevät moraalisia päätöksiä kohdatessaan liiketoimintaan liittyviä ongelmia. Tutkimusaineisto on koottu kaikille suomalaisten yli sadan työntekijän teollisuusyritysten johtajille kohdistetulla kyselyllä vuonna Kyselylomakkeessa johtajille esitettiin kuusi erilaista moraalista ongelmatilannetta ja heitä pyydettiin arvioimaan tilanteita eettisten teorioiden mukaisia vaihtoehtoja sisältävällä asteikolla (ks. Kujala 2001). Asenneasteikon lisäksi johtajia pyydettiin kertomaan omin sanoin, mitä he olisivat tehneet vastaavassa tilanteessa. Tässä tutkimuspaperissa analysoin johtajien vastauksia kyselylomakkeen avoimiin kysymyksiin. Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen muodostavat etiikan teoriat kuten velvollisuusetiikka, seurausetiikka, relativismi ja oikeudenmukaisuusteoria (ks. esim. Reidenbach & Robin 1990). Aineiston analyysissä pyrin kulttuuristen jäsennysten metodin (Alasuutari 1997) avulla ymmärtämään johtajien päätöksenteon perusteita eri tilanteissa. Tutkimukseni tuloksena esitän synteesin suomalaisten johtajien moraalisesta päätöksenteosta. Pyrin synteesissäni käsitteellistämään empiirisen aineiston analyysin tuloksia siten, että voin esittää alustavan viitekehyksen tai typologian johtajien moraalisesta päätöksenteosta. Lähteet Alasuutari, Pertti Researching Culture. Qualitative Method and Cultural Studies. London: Sage. Kujala, J A Multidimensional Approach to Finnish Managers Moral Decision Making, Journal of Business Ethics 34(3 4), Reidenbach, R. E. & Robin, D. P Toward the Development of a Multidimensional Scale for Improving Evaluations of Business Ethics, Journal ofbusiness Ethics 9,