Viestinnän seuranta- ja kehittämisraportti Miten viestintä otettiin osaksi johtamista?

Transkriptio

1 Kevätopintopäivät Perjantai klo Marcus Ziemann Viestinnän seuranta- ja kehittämisraportti Miten viestintä otettiin osaksi johtamista?

2 Mitä se sana VIESTINTÄ voisi tarkoittaa? - Viestintä on organisoitua tiedonkulkua ihmisten välillä, jolla muokataan tietoja ja asenteita. - Hyvällä viestinnällä saadaan työn kokeminen mielekkääksi, vastuun tunne kasvamaan ja annettua laadukkaampaa palautetta työn tuloksista.

3 Mihin viestintää tarvitaan työyhteisössä? - Perustoimintojen tuki Viestintää tarvitaan palveluiden tuottamiseen ja niiden siirtämiseen asiakkaalle. - Työyhteisön profilointi Viestintää tarvitaan rakentamaan organisaation tavoitekuvaa sekä ylläpitämään mainetta. - Informointi Viestintää tarvitaan kertomaan organisaation tapahtumista omalle väelle ja ulkopuolisille. - Kiinnittäminen Viestintää tarvitaan henkilöstön perehdyttämiseksi organisaation menettelytapoihin. - Sosiaalinen vuorovaikutus Viestintää tarvitaan myös tähän ja se on tärkeämpää kuin uskotaankaan. Leif Åberg, Organisaatioviestinnän malli

4 Viestinnän suunnittelun peruskysymykset - Mikä on viestinnän rooli organisaatiossa? - Miten viestintä on järjestetty ja kuka sitä johtaa? - Miten viestinnän eri tasot on huomioitu? (strateginen, taktinen, operatiivinen) - Miten viestinnän onnistumista seurataan ja mitataan?

5 Miten viestintää suunnitellaan? Toimintaa ohjaavat organisaation missio, visio, arvot, tavoitekuva, toimintastrategia Strateginen taso Taktinen taso Operatiivinen taso Viestinnän toimintaympäristö Viestinnän tehtävät Viestinnän periaatteet Viestinnän tavoitteet Perusviestit ja ilme Kohderyhmät Viestintävastuut ja oikeudet Resurssit Painopistealueet Vuosi-/kausisuunnitelmat Hankesuunnitelmat Kampanjasuunnitelmat Aikataulutukset Käytännön toimenpiteet Päivittäinen viestintä Viestinnän tuotokset Viestintästrategia Toimintasuunnitelmat Käytännön viestintä Johto, viestintäjohtaja/ -päällikkö Viestintäyksikkö tai viestinnästä vastaavat Viestintäyksikkö tai viestinnästä vastaavat

6 Mitä eroa on johtajan ja viestinnän johtajan viestintärooleissa? Strateginen taso Johtamisviestinnän näkökulmasta Visiotyö ja muu strateginen johtaminen Viestinnän johtamisen näkökulmasta Vision esillepano Taktinen taso Voimavarojen suuntaaminen ja organisointi Viestinnän voimavarojen suuntaus Operatiivinen taso Arkivaikuttaminen Arkinen viestintätyö

7 Viestinnän kannalta merkittäviä sidosryhmiä ovat kaikki, jotka vaikuttavat suoraan tai välillisesti toimintaan - Henkilöstö - Omistajat - Asiakkaat - Vapaaehtoiset - Yhteistyökumppanit - Poliittiset päätöksentekijät - Viranomaiset - Suuri yleisö kuluttajina, potentiaalisina työntekijöinä jne. - Toimialalla vaikuttavat järjestöt ja muut tahot - Kilpailijat

8 Viestinnän alkutilanteen selvittämiseksi - suoritin kymmenkunta epävirallista haastattelua syksyllä ehdotin perustettavaksi strategiatyöryhmän syksyllä suunnattiin koko vakinaiselle henkilöstölle sisäisen viestinnän henkilöstökysely tammikuussa 2006

9 Sisäisen viestinnän henkilöstökyselystä huomattua Miksi joka kolmas ei vastannut oliko syynä myös huono viestintä? Miksi toiminnan kehittämistä ei nähdä yhteisenä asiana? Miten muutoksista onnistuttaisiin viestimään laadukkaammin? Miksi vain 5% uskoi, että omalla toiminnalla on osuutta ongelmiin? Mikä aiheuttaa henkilöön menevän voimakkaan kritiikin? Miten tieto saataisiin avoimemmaksi? Miten tiedon värittyminen matkalla olisi mahdollista ehkäistä? Miten eri osastot saataisiin paremmin houkuteltua yhteistyöhön? Miten me-henkeä voitaisiin herätellä ja tarvitaanko aluepelastuslaitoksessa edes yhteistä identiteettiä?

10 Yhteenveto viestinnän kevään 2006 analysoinnista Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen viestinnässä oli keväästä 2004 kevääseen 2006 havaittavissa seuraavanlaista kehitystä: viestinnästä oli tulossa aiempaa ammattimaisempaa viestintä ymmärrettiin osaksi johtamista viestinnän ymmärrettiin kuuluvan kaikille viestintä oli saanut uusia käytäntöjä ja välineitä

11 Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen viestintä on organisoitunut hajautetulla mallilla sisäinen viestintä on ollut esimiesvetoista viestintävastuut ovat eri osastoilla olleet toimintokohtaisia pitkäjänteinen ja kokonaisvaltainen suunnittelu on puuttunut tiedottaminen on tapahtunut oto-pohjalta

12 Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen päivittäinen viestintä on ollut: päiväkohtaisiin tarpeisiin perustuvaa käytännönläheistä vailla suunnittelua voimakkaasti ulkoiseen tiedottamiseen suuntautunutta määrittelemätöntä ja kohdentamatonta osin ulkopuolelta ohjautuvaa lähinnä reagoimista ulkopuolisiin ärsykkeisiin

13 Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen viestinnässä havaitut ongelmat: viestintä on ollut liian passiivista ja hajanaista viestinnän roolia organisaation johtamisessa ei ole sisäistetty tai ymmärretty ohjeistukset puuttuvat keinovalikoimia ei ole osata tai uskalleta käyttää delegointi on ontunut ja tiedon kuljettaminen takerrellut viestintää ei ole nähty lakisääteisenä toimintana, jolloin sen eteen ei ole haluttu nähdä vaivaa viestinnän on oletettu kuuluvan jonkun toisen tehtäviin palautteen antamista ja motivointia ei ole onnistuttu kehittämään viestinnän keinoin

14 Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen viestinnän vahvuuksiksi ovat osoittautuneet: ulkoinen tiedottaminen on koettu mielekkääksi ja median huomio palkitsevaksi pelastuslaitoksen maineen ja profiilin eteen tehty työ on ymmärretty merkittäväksi kilpailuvaltiksi lähiviestintä on ollut toimivaa henkilöstö on ollut suopea uusille viestintävälineille kiinnostus työpaikan asioihin on ollut runsasta viestinnän vahvuudet ja heikkoudet ovat olleet tiedossa viestinnän parantamisen mahdollisuudet tulevaisuudessa hyvä ammattitaito, vastuunkanto ja rohkeus

15 Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen kevään 2006 tilan analysoinnin yhteydessä havaitut selkeimmät puutteet: viestinnästä oli hyvin vähän teoreettista tietoa tietojen yhdistely- ja hyödyntämiskyky sekä suunnittelu olivat puutteellista ja seurannat ja ohjeistukset puuttuivat viestintää ei selkeästi johtanut kukaan vuorovaikutustaidot olivat osittain heikkoja muutoksien viestintä koettiin hankalana päätöksiä ei aina osattu tai muistettu perustella uusia viestintävälineitä hyödynnettiin vain osittain yhteinen identiteetti oli vasta rakentumassa toiminnan tavoitteissa oli ajoittain erimielisyyksiä

16 Esimiesviestinnässä esimiehen vastuulla ovat ainakin asioiden tulkinta toimintaan tarvittavan tiedon tuottaminen ja jakaminen yksilön ja tiimin työn suuntaaminen toiminnan organisointi motivointi ja kannustaminen vuorovaikutus ja kuunteleminen

17 Muutosta viestittäessä kannattaa valmistautua jo etukäteen miettimällä liittyykö asiaan kielteisiä muutoksia joillekin? millaisia tunnereaktioita on odotettavissa? kenelle on kerrottava tai ketkä on koulutettava ensin? mistä henkilöstö voi saada asiasta lisätietoa? kenen kanssa asiasta voi keskustella?

18 Muutoksen ydinviestit on tuotava selkeästi esille mistä muutoksessa on kysymys? mihin muutosta tarvitaan? mikä on muutoksen tavoite? keitä muutos koskee? koska muutos tapahtuu? mitä muutoksesta seuraa? kuka muutoksesta vastaa? mitä muutos tarkoittaa henkilöstön/vapaaehtoisten näkökulmasta? milloin ja miten asiasta kerrotaan seuraavan kerran?

19 John Kotterin yksinkertaistettu muistilista kuuluu 1. yksinkertaista 2. perustele 3. käytä vertauskuvia ja esimerkkejä 4. käytä useita kanavia 5. toista 6. johda esimerkin avulla 7. ole viesteissä yhdenmukainen ja johdonmukainen 8. kuuntele

20 Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen viestinnällä olisi oltava mahdollisuus saada aikaan ainakin seuraavia vaikutuksia maakunnan asukkaat ja heistä koostuvat tarkennetut kohderyhmät voidaan saada tehokkaammin motivoitumaan turvallisuusasioissa viestintäkampanjoilla voidaan kohdistetusti puuttua maakunnallisiin epäkohtiin, jolloin yleisön huomio saada näihin asioihin paremmin kiinnitettyä hyvämaineeseen organisaatioon olisi helpompi saada rekrytoitua ammattihenkilöstöä ja vapaaehtoisia jatkuu...

21 työn kokeminen saataisiin mielekkäämmäksi henkilöstöä tukevalla johtamisviestinnällä muutoksien hyväksymiseen käytettävä aika lyhenisi, jos tehdyt päätökset pystyttäisiin paremmin perustelema jatkuu edelleen...

22 henkilöstön keskinäinen vuorovaikutus paranisi henkilöstön tarpeita selvittämällä, jolloin tieto kulkisi paremmin ja itseohjautuvuus lisääntyisi ulkoisen viestinnän virheellisen tiedon määrä vähenisi median kanssa harrastetun paremman vuorovaikutuksen ansiosta rahoitus- tai muut päätöksentekoneuvottelut omistajien ja kuntapäättäjien kanssa toimivat pelastuslaitoksen kannalta menestyksellisemmin, kun maineen, profiloinnin ja näkyvyyden eteen tehdään määrätietoisempaa työtä

23 Päijät-Hämeen pelastuslaitoksen viestinnän suunnitelmallisuutta voisi lisätä määrittelemällä selkeä viestinnän kehittämisen johtovastuu halukkaalle henkilölle tai perustamalla riittävillä valtuuksilla ja uskottavuudella oleva viestintätiimi, jonka jäsenet kantavat viestinnän kehittämisestä vastuun laatimalla jokaiselle pelastuslaitoksen eri osastolle oma yksinkertaistettu viestintäsuunnitelma vuoden 2008 kevään aikana jatkuu...

24 etsimällä uusia käytäntöjä ja arvioimalla sekä tarvittaessa päivittämällä jo käytössä olevia viestinnän toimintatapoja mahdollistamalla avainhenkilöiden eri osa-alueiden viestintäkoulutusta laatimalla muutamia selkeitä viestinnän perusohjeistuksia, kuten graafinen ohjeistus tai eri sidosryhmien jakelulistat ennakoimalla paremmin toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, jolloin niihin ehditään myös varautua pelkän reagoimisen sijaan

25 Lisätietoja: