KAARINAN POJAT RY:N VIESTINTÄSTRATEGIA JA -SUUNNITELMA

Transkriptio

1 Opinnäytetyö (AMK) Liiketalouden koulutusohjelma Markkinointi 2015 Susanna Lehtinen KAARINAN POJAT RY:N VIESTINTÄSTRATEGIA JA -SUUNNITELMA

2 OPINNÄYTETYÖ (AMK) TIIVISTELMÄ TURUN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalous Markkinointi huhtikuu Ohjaaja: Ari Jolkkonen Susanna Lehtinen KAARINAN POJAT RY:N VIESTINTÄSTRATEGIA JA -SUUNNITELMA Tämän opinnäytetyön tavoitteena on ollut rakentaa jalkapalloseura Kaarinan Pojat ry:lle viestintästrategia ja -suunnitelma. Viestintästrategiaa ja -suunnitelmaa kaivattiin organisaatiossa antamaan viestinnälle selkeät perussäännöt, joiden mukaan viestintää olisi jatkossa helppo kehittää eteenpäin. Tavoitteena on siis ollut helpottaa Kaarinan Pojat ry:n viestintää kaikkien sidosryhmien kanssa sekä auttaa organisaatiota luomaan yhteisöllisyyttä ja toivottua mielikuvaa itsestään sidosryhmien keskuudessa. Opinnäytetyössäni olen käsitellyt yhteisöviestintää sekä sitä, miten yhteisöviestinnän avulla voidaan kehittää urheiluseuran viestintää. Ensin olen esitellyt erilaisia viestinnän strategioita sekä sitä, miten ja mistä osista viestintästrategia ja viestintäsuunnitelma rakentuvat. Tämän jälkeen olen muodostanut Kaarinan Pojat ry:lle viestintästrategian sekä sen pohjalta viestintäsuunnitelman. Strategia- ja suunnitelmaprosessin perustana on käytetty yhdessä organisaation johdon kanssa rakennettua viestinnän nykytilan analyysia sekä muutamille kohderyhmille suunnattua kyselyä ja sen tuloksia. Viestintästrategia ja tähän pohjautuva viestintäsuunnitelma on koostettu kyselyn tulosten ja organisaation johdon tavoitteiden sekä teoriapohjan avulla. Sekä strategiassa että suunnitelmassa on pyritty painottamaan erityisesti yhteisöllisyyttä. Opinnäytetyöprosessin tuloksena organisaatiolla on uusi viestintää ohjaava strategia sekä viestintäsuunnitelma helpottamassa viestintää. ASIASANAT: Yhteisöviestintä, viestintästrategia, viestintäsuunnitelma

3 BACHELOR S THESIS ABSTRACT TURKU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Business Administration Marketing April Instructor: Ari Jolkkonen Susanna Lehtinen COMMUNICATION STRATEGY AND PLAN FOR KAARINAN POJAT RY REGISTERED ASSOCIATION The goal of this thesis has been to build a communication strategy and a communication plan for the football club Kaarinan Pojat ry. A communication strategy and plan is needed in the organization to provide clear basic rules for future communication. The aim has thus been to make the communication with every interest group easier as well as to help the organization to create the desired image and sense of community among the interest groups. In my thesis I have dealt with organizational communication and how it can be used to develop communication of sports clubs. In my work I have first introduced a variety of communication strategies as well as how and of which parts a communication strategy and communication plan are built. Then I have built a communication strategy and a communication plan based on this strategy for Kaarinan Pojat ry. As a background for the process I have used a here and now -analysis that is made in conjunction with the organization's management, as well as the results of a survey directed to certain interest groups. The communication strategy and communication plan is based on these results and the objectives of the organization's management, as well as the theoretical basis used. Both the strategy and the plan particularly emphasize the sense of community. As a result of this process the organization now has a new communication strategy and plan to help guide communication from now on. KEYWORDS: Organizational communication, communication strategy, communication plan

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO 6 2 MITÄ VIESTINTÄ ON? Viestinnän tehtävät ja tavoitteet Tavoitteellisen viestinnän malli Yhteys- ja tiedotustoiminta Yhteisökuva, yhteisökulttuuri ja yhteisöilme Tulosviestinnän malli Sosiaalinen media 17 3 VIESTINTÄSTRATEGIAN JA SUUNNITELMAN LAATIMINEN Viestintästrategia Nykytila Tavoitteet ja painopisteet Resurssit, vastuu ja mittarit Viestintäsuunnitelma Arki- tai päivittäisviestintä Säännölliset toimenpiteet, ohjeet ja prosessikuvaukset Hankkeet, projektit ja kampanjat Vastuut ja budjetointi 26 4 KAARINAN POJAT RY:N VIESTINNÄN SUUNNITTELU Taustakyselyt Viestintästrategia Viestintäsuunnitelma 45 5 YHTEENVETO JA POHDINTA 54 LÄHTEET 56

5 LIITTEET Liite 1. Viestintäkysely seuran pelaajille, toimihenkilöille, vanhemmille Liite 2. Kaarinan Pojat ry:n viestintästrategia Liite 3. Kaarinan Pojat ry:n viestintäsuunnitelma KUVIOT Kuvio 1. Åbergin pizza (mukaillen Åberg 1997). 14 Kuvio 2. Viestinnän SWOT-analyysi. 36 Kuvio 3. Viestinnän kohderyhmäanalyysi. 39 TAULUKOT Taulukko 1. Pelaajien seuraamat viestintäkanavat. 28 Taulukko 2. Toimihenkilöiden seuraamat viestintäkanavat. 29 Taulukko 3. Toimihenkilöiden viestintäkanavien seuraamistiheys. 30 Taulukko 4. Vanhempien seuraamat viestintäkanavat. 31 Taulukko 5. Vanhempien viestintäkanavien seuraamistiheys. 32 Taulukko 6. Viestinnän luonne kohderyhmittäin. 33 Taulukko 7. Viestintävastuut nykyisten toimijoiden mukaan. 43

6 6 1 JOHDANTO Professori Wiion mukaan (Wiio 1994, ) viestintä on organisaation toiminnan ehdoton edellytys. Yhteisöviestintä on työyhteisöjen johtamiseen liittyvää ja niiden jäsenten välistä työhön liittyvää keskinäistä kanssakäymistä ja informaation vaihdantaa sekä yhteisön ja sen toimintaympäristön välistä vuorovaikutusta erityisesti tiedottamisen ja suhdetoiminnan näkökulmasta. Opinnäytetyön tavoitteena on luoda Kaarinan Pojat ry:lle viestintästrategia ja sen pohjalta käytännön viestintäsuunnitelma, joiden on tarkoitus toimia pohjana kaikelle organisaation viestinnälle tulevaisuudessa. Kaarinan Pojat ry on vuonna 1958 perustettu jalkapallon erikoisseura, jonka tavoitteena on olla vahva kasvattajaseura ja paikallinen vaikuttaja. Organisaatio työllistää yhden päätoimisen toiminnanjohtajan, jonka vastuualueisiin myös viestintä kuuluu. Lisäksi organisaatiossa on OTO-valmennuspäällikkö, joka vastaa valmennukseen liittyvistä asioista toiminnanjohtajan ollessa vastuussa hallinnosta. Seurassa on noin 500 eri-ikäistä jalkapalloilijaa ja yli 100 vapaaehtoista toimihenkilöä. Toimeksiantajan toiveesta ja omasta suosituksestani viestintästrategia pohjaa vahvasti organisaation kokonaisstrategiaan. Viestintästrategian tarkoituksena on helpottaa organisaation viestintää tulevaisuudessa määrittelemällä sille perussäännöt, joita viestinnässä olisi hyvä noudattaa. Tavoitteena on kehittää viestintää sellaiseen suuntaan, joka parhaiten tukee seuraidentiteetin ja yhteisöllisyyden rakentumista. Strategian pohjalta luodaan myös erillinen viestintäsuunnitelma. Viestintästrategiassa ja -suunnitelmassa keskitytään siihen mitä, miten, miksi ja milloin viestitään. Viestintästrategiatyön pohjana toimii viestinnän nykytilan SWOT-analyysi, joka laaditaan yhdessä organisaation hallinnollisen johdon, eli johtokunnan kanssa. Tämän jälkeen määritellään viestinnän tehtävät, tavoitteet ja resurssit yhdessä operatiivisen johdon, eli toiminnanjohtajan kanssa. Lopullinen tuotos tästä työstä on organisaatiolle tärkeä viestintästrategia. Tätä viestintästrategiaa käytetään pohjana yksityiskohtaisen viestintäsuunnitelman rakentamisessa. Viestintä-

7 7 suunnitelmaa varten eri osa-alueiden viestinnän tilaa kartoitetaan organisaation jäsenille suunnatun kyselyn muodossa. Kyselyssä on erillinen, viestintää käsittelevä osa. Sekä minun että organisaation tavoitteena on kehittää organisaation viestintää ja viestintäkäsitystä niin, että viestintä nähtäisiin ennemmin kattavana ja jatkuvana prosessina kuin yksittäisenä toimenpiteenä eri tapahtumien yhteydessä. Tavoitetilassa viestintä nähdään pitkän aikavälin prosessina, jonka vaikutukset ovat mitattavissa ja arvioitavissa, mutta jonka osa-alueet ovat muokattavissa mitattujen vaikutusten perusteella. Tavoitteena on myös entistä paremmin osata kohdistaa viestintä oikeille kohderyhmille, oikean muotoisena, oikeaa kanavaa pitkin ja näin selkeyttää ja helpottaa sekä viestintäprosessia että viestin vastaanottamista. Mielestäni Kaarinan Pojat ry:n, josta myöhemmin käytetään lyhennettä KaaPo, viestintä on sellaisella tasolla, että sen perusteelliseen muovaamiseen ei ole tarvetta. Siksi strategiassa ja suunnitelmassa keskitytäänkin enemmän siihen, että viestintää kehitetään yhteisöllisyyden kehittämistä tukevaan suuntaan. Viestinnän avulla tehdään yhteisön tavoitteita ja toimintaa tunnetuiksi, parannetaan yhteistyötä organisaation sisällä, luodaan suhteita ulospäin ja estetään väärinkäsityksiä.

8 8 2 MITÄ VIESTINTÄ ON? Viestintä on suomennos vierasperäisestä sanasta kommunikaatio, joka puolestaan pohjautuu latinankieliseen sanaan communis. Communis tarkoittaa yhteistä (vrt. englanninkielen common ). Viestinnällä pyritään siis luomaan yhteistä käsitystä jostakin asiasta. Ikävalko toteaa viestinnän yksinkertaisimmillaan olevan sanomien lähettämistä ja vastaanottamista. Viestintä on kuitenkin monimutkainen vuorovaikutustapahtuma, johon sisältyy monia tekijöitä. Olennaisia tekijöitä viestintäprosessin onnistumisen kannalta ovat muun muassa lähettäjän ja vastaanottajan kokemukset, viestintätilanne ja ympäristö sekä tietysti itse sanoma eli se, mitä halutaan viestiä. (Ikävalko 1999, ) Siukosaaren (2002,15) mukaan yhteisö- tai organisaatioviestintä koostuu kahdesta osa-alueesta, yhteystoiminnasta ja tiedottamisesta. Yhteystoiminnan tavoitteena on tehdä yhteisöstä tunnettu yhteisölle tärkeiden sidosryhmien keskuudessa ja tiedotustoiminnan tavoitteena puolestaan on tuoda yhteisö sille tärkeiden sidosryhmien tietoisuuteen. 2.1 Viestinnän tehtävät ja tavoitteet Ikävalkon (1999, 14) mukaan viestinnän tehtävät voidaan jakaa kahteen ryhmään; niihin, jotka tukevat lyhyen tähtäimen tavoitteita ja niihin, jotka tukevat pitkän tähtäimen tavoitteita. Tavoitteet eivät ole toisensa poissulkevia vaan tarkoituksena on, että ne vaikuttavat samanaikaisesti. On tärkeää, että lyhyen aikavälin tavoitteet tukevat pitkän aikavälin tavoitteita. Juholinin (2009, 54) mukaan viestinnän tehtävät voidaan pelkistää 8 luokkaan. Näitä ovat tiedon saatavuus ja vaihdanta yhteisön sisällä ja sidosryhmien kesken, sitoutumisen edellytysten luominen, vuoropuhelu ja kuuntelu, yhteisökuvaan vaikuttaminen, yhteiskunnallinen vaikuttaminen, kiinnostavuuteen vaikuttaminen, viestintäosaamisen kehittäminen ja luotaaminen, seuranta ja arviointi.

9 9 Åberg (1997, 32 33) puolestaan on antanut viestinnälle viisi funktiota: perustoimintojen tuki, profilointi, informointi, kiinnittäminen ja vuorovaikutus. Viestinnän tehtävät ovat strategisia ja vuorovaikutteisia. Åbergin (2015:1) mukaan viestintä on voimavara, joka tukee yhteisön strategisten tavoitteiden saavuttamista ja sen tulee olla osa organisaation kaikkea päätöksentekoa. Lisäksi viestinnän tehtävänä on strategian avaaminen ja jalkauttaminen yhteisön jäsenten sisäisen sitoutumisen aikaansaamiseksi. Hyvin toteutettu viestintä edesauttaa vuorovaikutusta ja sitä kautta lisää yhteistä näkemystä organisaation ja sen kohderyhmien välille. On tärkeää, että organisaation viestinnälle on asetettu tavoitteita. Ikävalko (1999, 16) toteaa, että ilman tavoitteita ei pystytä myöskään arvioimaan tuloksia. Nämä tavoitteet voivat olla lyhyen tai pitkän aikavälin tavoitteita, mutta myös määrällisiä tai laadullisia tavoitteita. Arvioimista varten tarvitaan myös mittarit. (Siukosaari 2002, 31, Ikävalko 1999, 16) Viestinnän tavoitteita voivat olla mm. tunnettuus, ymmärrys, luottamus tai suosio (Siukosaari 2002, 33). Ikävalko (1999, 17) korostaa, että tavoitteiden taustalla on oltava strategia, johon tavoitteet perustuvat. Strategiaan pohjautuvat tavoitteet ovat viestinnän selkäranka. 2.2 Tavoitteellisen viestinnän malli Siukosaaren (2002, 12) mukaan yhteisöviestintä on suunnitelmallista, tavoitteellista ja johdettua toimintaa, jonka avulla yhteisö rakentaa selkeää, vahvaa yhteisökuvaa ja varmistaa avoimen, vuorovaikutteisen tiedonkulun. Yhteisöviestinnän tulisi olla tavoitteiden asettamista ja tulosten seurantaa, tiedontarpeen jatkuvaa arvioimista, ymmärrettävien sanomien rakentamista, vastaanottajaan vaikuttamista, palautteen saamista ja sen käsittelyä sekä tutustumista ja tunnetuksi tekemistä (Siukosaari 2002, 29 30). Siukosaaren (2002, 19 20) tavoitteellisen viestinnän toimintamallin mukaan yhteisön viestinnässä on neljä työvaihetta; selvitysten tekeminen, suunnittelu ja päätöksenteko, toiminta ja tulosten arviointi. Hän korostaa, että vaiheet ovat

10 10 samanaikaisia ja muodostavat jatkumon. Näin syntyy tavoitteellinen viestintämalli. Ensimmäisessä vaiheessa on tärkeää kerätä tietoa siitä, mitä yhteisön sidosryhmät tietävät, luulevat tietävänsä tai ajattelevat yhteisöstä sekä siitä, mitä yhteisöltä, ja sen viestinnältä, odotetaan. Selvitys tuottaa ensisilmäyksen myös yhteisökuvasta. Tätä vaihetta seuraa suunnittelu, jonka aikana kartoitetaan kohderyhmät, tarkistetaan haluttu yhteisökuva ja profiloidaan yhteisö sekä laaditaan viestinnän suunnitelmat. Siukosaari korostaa, että suunnittelu- ja päätöksentekovaihe on mahdoton suorittaa, jos yhteisön varsinainen toiminta on suunnittelematonta. Tämä korostaa myös sitä, että viestinnän on pohjattava yhteisön toimintaan ja toimintaa ohjaavaan strategiaan ollakseen toimivaa. Suunnittelua seuraa toiminta, eli itse viestintä. Sen tulee olla jatkuvaa, suunnitelmallista ja tavoitteellista. Lopulta on aika arvioida viestinnän tuloksia; joko yksittäisten tapahtumien osalta tai pitemmän aikavälin tavoitteiden toteutumista. Arvioimalla viestinnän tuloksia pystytään viestintää suunnittelemaan ja kehittämään edelleen. (Siukosaari 2002, ) Siukosaaren (2002, 15) mukaan yhteisöviestinnän keskeisiä toimintoja ovat yhteystoiminta ja tiedotustoiminta. Yhteisöviestinnän muiksi toiminnoiksi hän nimeää yhteisökulttuurin vaalimisen, yhteisöilmeen kehittämisen, yhteisökuvamainonnan, hyväntekeväisyyden ja luotauksen Yhteys- ja tiedotustoiminta Yhteystoiminnan keinoja ovat mm. henkilökohtaiset lähestymiset (puhelinsoitto, sähköposti), tapaamiset, edustaminen ja luotaus. Tavoitteena on luoda yhteisöstä ja sen ihmisistä tunnettuja yhteisölle tärkeiden ihmisten tajunnassa. Vuorovaikutus synnyttää myönteisen ilmapiirin ja mahdollistaa yhteisölle tärkeän luotaustoiminnan. (Siukosaari 2002, ) Luotaus on jatkuva prosessi, jossa pyritään tunnistamaan olennaiset tekijät, seuraamaan ja tulkitsemaan niitä sekä toteuttamaan oikaisevia toimenpiteitä ja tämän jälkeen valvomaan seurauksia. (Åberg 2015:2.)

11 11 Tiedotustoiminta perustuu esitteiden, tiedotteiden, toimintakertomusten tai vaikka ilmoitustaulun välittämään tietoon. Tiedotustoiminta ei välttämättä ole yhtä henkilökohtaista kuin yhteystoiminta. Tavoitteena on tehdä yhteisöstä ja sen toiminnasta tietoista yhteisölle tärkeiden ihmisten tajunnassa. (Siukosaari 2002, ) Yhteisökuva, yhteisökulttuuri ja yhteisöilme Siukosaaren (2002, 38) mukaan yhteisökuva on yhteisölle tärkeiden ihmisten, yhteistyötahojen ja suuren yleisön tajunnassa oleva kuva yhteisöstä. Yhteisökuva muodostuu ja muokkautuu sitä mukaa, mitä enemmän yhteisöstä tiedetään ja mitä paremmin sitä tunnetaan. Yhteisökuva luodaan muutamalla perusviestillä, joita toistetaan jatkuvasti ja vuodesta toiseen. Sen on oltava avoin ja uskottava. Tarkoitus on kertoa selkeästi, mitä tehdään ja miten. On tärkeää, että yhteisökuvan rakentaminen lähtee yhteisöstä itsestään. Siukosaaren (2002, 43 44) mukaan yhteisökuvaan vaikuttaa kolme keskeistä tekijää; yhteisön teot, viestit ja ilme. Teot koostuvat luonnollisesti siitä, miten yhteisö toimii ja mitä se osaa, mitä se tekee ja miten se tekee. Viestit käsittävät ensinnäkin sen, mitä ja miten yhteisön sisällä viestitään ja miten yhteisö pitää yhteyttä yhteistyötahoihin. Viestit pitävät sisällään myös sen, miten yhteisön toiminta-ajatus, arvot ja tavoitteet välittyvät viesteistä. Ilmeeseen vaikuttaa luonnollisesti se, miltä yhteisön jäsenet näyttävät, mutta myös se, miltä mm. yhteisön toimitilat, kotisivut ja kaikki kirjalliset viestit näyttävät; yhteisön ilme välittyy visuaalisesti kaikesta, mitä yhteisö on. Yhteisökulttuuri on yhteisön tapa toimia. Yhteisökuva liittyy kiinteästi yhteisökulttuuriin, sillä yhteisön jäsenten tapa toimia ja viestiä on osa yhteisökulttuuria. Yhteisökulttuurin lähtökohtana ovat yhteisön arvot ja yleisesti hyväksyttävät toimintatavat. (Siukosaari 2002, 53.) Yhteisökulttuuriin vaikuttavat Siukosaaren (2002, 53) mukaan keskeisesti ainakin seuraavat tekijät: yhteisön arvot, sen politiikka, henkilökohtainen viestintä, johtamistapa ja -tyyli, päätöksenteko ja yhteistyö. Arvojen tulisi olla sellaisia, että jokainen yhteisössä toimiva voi miel-

12 12 tää ne omakseen. Yhteisön politiikka, oma tapa toimia, on jokaisen yhteisön ominaispiirre. Se pitää sisällään yleisesti hyväksyttäviä toimintatapoja, alakohtaisia toimintatapoja, mutta myös yhteisön omia, vain sitä koskevia toimintatapoja. Tärkeää on, että nämä toimintatavat ovat tuttuja kaikille yhteisön jäsenille ja kaikki kokevat niiden noudattamisen tärkeäksi asiaksi. Henkilökohtainen viestintä on usein ensimmäinen heijastus yhteisökulttuurista ulkopuoliselle. Se, miten yhteisössä tervehditään, keskustellaan ja puhutaan, on osa henkilökohtaista viestintää. Myös johtamistapa- ja tyyli vaikuttavat yhteisökulttuurin muodostumiseen ja kokemiseen; se, miten esimiehet käyttäytyvät ja millaisia he ovat vaikuttaa koko yhteisön toimintaan. Yhteisökulttuuriin vaikuttavat myös mm. se, miten päätökset syntyvät, miten vastuut jaetaan sekä kuullaanko yhteisön ääntä tarpeeksi päätöksiä tehtäessä ja ongelmatilanteita ratkaistaessa. Siukosaaren (2002, 54) mielestä yhteisökulttuurin luomisen ja vaalimisen tavoitteena on, että yhteisön jäsenet kokevat toimintansa yhteisössä varmana ja turvallisena. Samoin tavoitteena on luoda yhteistyökumppaneille sellainen tunne, että he tietävät millainen yhteisö on; miten se toimii, mitkä ovat sen arvot ja millainen kumppani yhteisö on. Suomen Palloliiton Vapaaehtoisten johtamisen työkirjan (SPL 2014) mukaan yhteisö, jossa on seurahenkeä, on sitouttavalta vaikutukseltaan vahva. Itse ymmärrän yhteisökulttuurin luomisen tärkeänä etappina myös sitouttamisen kannalta. Yhteisöilme liittyy olennaisesti yhteisökuvaa; se visuaalinen mielleyhtymä, jonka yhteisö viestii omalla toiminnallaan, on yhteisöilme. Siukosaaren (2002, 55) mukaan seuraavat asiat vaikuttavat yhteisöilmeeseen: siisti johto ja henkilöstö, hyvännäköiset painotuotteet, toimiva merkki ja logo, vakuuttava mainonta, hyvin hoidetut pihat ja rakennukset, hyvännäköiset yhteisö- ja mainoslahjat. Yhteisöilmeeseen vaikuttaa totta kai se, miten yhteisön jäsenet pukeutuvat ja pitävät huolta itsestään. Yleinen itsestään huolehtiminen ja yhtenäiset, puhtaat ja hoidetut työasut vaikuttavat siihen, miten yhteisö koetaan. Jäsenet edustaessaan

13 13 yhteisöä vaikuttavat yhteisöilmeen muodostumiseen. Myös painotuotteilla, kuten esitteillä, yhteyskorteilla ja jäsenlehdillä, vaikutetaan yhteisöilmeeseen. Yhtenäinen, visuaalisesti vaikuttava ja siisti ulkoasu sekä tuotteiden laatu myötävaikuttavat positiivisen yhteisöilmeen syntymiseen. Mielenkiintoisella ulkonäöllä ja helpolla taitolla voi olla vaikutusta siihen, erotutaanko kilpailijan vastaavanlaisesta tuotteesta riittävästi. Myös informatiivisuus on keskeisessä asemassa; informaatiota on oltava riittävästi, mutta ei liikaa. (Siukosaari 2002, 55.) Myös yhteisön tunnus on iso osa yhteisöilmettä; tavoitteena on, että merkki tai logo olisi tunnettu ja yhdistyisi aina yhteisöön myönteisellä tavalla. Myös mainonnalla voidaan vaikuttaa yhteisöilmeeseen. Vakuuttava mainonta on näkyvää, toistuvaa ja huomiota herättävää. On hyvä kuitenkin muistaa, että mainonnan sisällön lisäksi myös kanava, kuten kotisivut, lehtimainos tai mainosstandi, vaikuttaa yhteisöilmeeseen. Myös mainoslahjojen ulkonäkö ja toimivuus luovat positiivista mielikuvaa. Osana yhteisöilmettä Siukosaari (2002, 56) pitää myös yhteisön hallinnassa olevia tiloja, pihoja ja rakennuksia. Myös selkeät opasteet siistien, huollettujen tilojen lisäksi vaikuttavat positiiviseen yhteisöilmeeseen. 2.3 Tulosviestinnän malli Åberg (1997, 109) kuvaa yhteisöviestinnän kokonaisuutta tulosviestinnän sateenvarjokäsitteen avulla, viestinnän pizzana. Pizzaa tulkittaessa tulee huomioida sen taustalla vaikuttavat kaksi ulottuvuutta; viestinnän suunta (horisontaalinen) ja viestinnän sisältö (vertikaalinen). Viestinnän suunnalla selvennetään sitä, onko viestinnän painopiste organisaation sisäisessä vai ulkoisessa viestinnässä ja viestinnän sisällöllä puolestaan viestinnän jatkumoa, eli sitä, koskeeko viestintä yksittäistä tapahtumaa vai kokonaisuutta.

14 14 Kuvio 1. Åbergin pizza (mukaillen Åberg 1997). Myynnin ja tuotannon tuki pitää sisällään ulkoisen markkinointiviestinnän sekä sisäisen markkinoinnin ja operatiivisen työviestinnän. Kiinnittäminen käsittää työhön ja organisaatioon perehdyttämisen. Informointi kattaa sen, mitä perinteisesti voidaan pitää viestintänä, eli tiedotustoiminnan, yhteystoiminnan ja luotauksen. Profilointi on tuoteprofiilin ja yritysprofiilin rakentamista ja tutkimista. (Åberg 1997, ) Perustoimintojen tuki eli myynnin ja tuotannon tukeminen Åbergin (1997,110) mukaan perustoimintojen tukeminen on työyhteisön viestinnän tärkein tehtävä. Markkinointiviestintä pitää sisällään henkilökohtaisen myyntityön ja asiakaspalvelun, mediamainonnan, suoramainonnan, myynninedistämisen ja Isohookanan (2007, 6-7) mukaan myös tiedottamisen. Åberg (1997, 111) puolestaan laskee markkinointiviestinnäksi vain myyntityön, mainonnan ja myynninedistämisen. Ulkoiseksi työviestinnäksi Åberg mainitsee mm. yhteydenpidon alihankkijoihin ja viranomaisiin.

15 15 Sisäisellä markkinoinnilla viitataan siihen, että jokaisen organisaation työntekijän tulee omata ulkoisen markkinoinnin kannalta olennaiset tiedot, sillä jokainen organisaation työntekijä edesauttaa ulkoista markkinointia. Sisäisen tiedotuksen ja markkinoinnin välinen yhteistyö korostuu erityisesti. (Åberg 1997, 114.) Operatiivinen työviestintä voidaan jakaa suoraan yhteydenpitoon sekä välitettyyn viestintään; joko henkilökohtaiseen, kasvokkain tapahtuvaan viestintään tai jonkun kanavan, esimerkiksi sähköpostin kautta lähetettävään viestintään. Operatiivinen työviestintä on tärkeä osa sisäistä viestintää, sillä sen avulla organisaation jäsenet osaavat hoitaa omat työnsä. (Åberg 1997, 112.) Kiinnittäminen Kiinnittäminen on yksinkertaisuudessaan organisaatioon perehdyttämistä ja sitouttamista (Ikävalko 1999, 14). Åbergin (1997, ) mielestä on koko organisaation etu, että uusi jäsen oppii ja sisäistää yhteisön pelisäännöt ja toimintatavat mahdollisimman nopeasti. Hän kuitenkin korostaa, että kiinnittämisessä ei ole kyse vain uusista jäsenistä, vaan huomiota pitää kiinnittää myös kauemmin organisaatiossa olleita. Juholinin (2005, 45) mukaan sitoutunut henkilö kokee yhteenkuuluvuutta ja on valmis antamaan organisaatiolle panostaan eri muodoissa. Kiinnittämistä on kahdenlaista: yhteisöön perehdyttämistä ja työhön perehdyttämistä. Yhteisöön perehdyttäminen tarkoittaa organisaation pelisääntöjen, toimintatapojen, arvojen ja normien viestimistä jäsenille kokonaisvaltaisesti. Yhteisöön perehdyttäminen tulisi nähdä jäseneksi ottamisen rituaalina. Työhön perehdyttäminen taas on yksityiskohtaisempaa kuin organisaatioon perehdyttäminen ja kohdistuu tarkemmin yksilöön ja hänen rooliinsa organisaatiossa. (Åberg 1997, ) Erityisesti urheiluseurassa kiinnittäminen tai sitouttaminen on tärkeää, sillä toiminta pohjautuu vahvasti vapaaehtoisten panokseen. Suomen Palloliiton Vapaaehtoisten johtamisen työkirjan (SPL 2014) mukaan sitoutumiseen vaikutta-

16 16 vat muiden muassa alussa saadun perehdyttämisen ja kouluttamisen laatu ja hyödyllisyys. Informointi Informointi pitää sisällään sisäisen ja ulkoisen tiedotustoiminnan, yhteystoiminnan ja luotauksen. Ikävalkon (1999, 14) mukaan tämä on sitä, mitä perinteisesti pidetään viestintänä, eli organisaation asioista kerrotaan sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille. Myös Juholin (2005, 44) korostaa informoinnin olevan kaikkea sitä tiedonvälitystä, jota organisaatiossa suunnitelmallisesti ja tietoisesti hoidetaan. Painopiste on uutisoinnissa; kerrotaan omalle väelle ja ulkopuolisille siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu (Åberg 1997, 114). Informointi on Åbergille (1997,114) sitä, mitä Siukosaari pitää yhteisöviestintänä; tiedotus- ja yhteystoimintaa. Informoinnin tarkoituksena on tietoisuuden lisääminen organisaation tapahtumista, sidosryhmien ymmärryksen lisääminen organisaation toiminnasta sekä luotaaminen. Juholin (2005, 44) varoittaa myös informoinnin ylitarjonnasta nykyyhteiskunnassa, jossa viestien välittäminen on entistä helpompaa ja joka johtaa viestinnän tehottomuuteen. Profilointi Profiloinnin tavoitteena on muokata yhteisön kuva halutunlaiseksi. Se on pitkäjänteinen viestintäprosessi, jolla on selkeä tavoite (Ikävalko 1999, 14). Ensin on toki tiedettävä, millainen toivottu yhteisökuva on. Sen tulee olla linjassa todellisuuden ja yhteisön kulttuurin kanssa. Tavoitekuvasta heijastuu Åbergin (1997, 68) mukaan yhteisön visio, missio ja tavoitteet, yhteisön identiteetti sekä arvostukset. Profiloinnin avulla muokataan yhteisön kuvaa halutunlaiseksi. Tavoitekuvan tulisi kertoa, mihin ollaan menossa ja miksi, mistä on lähdetty ja missä ollaan nyt (Åberg 1997, 68). Juholin (2005, 45) korostaa, että profiloinnissa on kyse siitä,

17 17 että organisaatio pyrkii vaikuttamaan itsestään syntyviin mielikuviin. Keskeisiä käsitteitä Juholinin mukaan ovat myös imago ja maine, jotka ilmentävät yhteisökuvaa. Profilointi toteutuu käytännössä kolmessa muodossa; tekoina, eli siinä mitä ja miten teemme, viesteinä, eli mitä ja miten sanomme sekä ilmeenä, eli miltä näytämme (Åberg 2000, 140). Teot ovat tärkeimpiä; viestinnästä ei ole hyötyä, ellei taustalla tapahdu luvattuja asioita eikä toiminta vastaa luvattua. Viestin pitää olla jotain sellaista, johon kaikki viestinnän osa-alueet voidaan kytkeä. Ilme puolestaan on annettujen aistivaikutelmien monitahoinen kokonaisuus (Åberg 2000, 146). Yhteisöilme käsittää muun muassa toimitilojen ja toimihenkilöiden sekä kirjekuorten ja käyntikorttien ulkonäön. Yhteisöilmeeseen kiinnitetään Åbergin (2000, 147) mukaan usein liian vähän huomiota. 2.4 Sosiaalinen media Kortesuo toteaa (2014, 15 16), että sosiaaliseen mediaan ei voi kirjoittaa siten kuin perinteistä yritysviestintää on aiemmin tehty, sillä sosiaalisen median ydin on vuorovaikutteisuudessa. Hänen mukaansa vuorovaikutteisen tekstin tulee olla lyhyt, jotta teksti ehditään ja jaksetaan lukea. Sen tulee olla kommunikoiva, positiivinen ja tietyissä tilanteissa jopa hauska, jotta se herättää mielenkiintoa. Tekstin tulee olla myös helppolukuinen ja ajantasainen eikä liian kattava. Ehkä tärkein ominaisuus on kuitenkin se, että teksti on hyvällä tavalla markkinoiva; kilpailevia tekstejä on paljon ja teksti pitää osata markkinoida vastaanottajille niin, että he ymmärtävät sen tärkeyden. Erityisesti Kortesuo (2014, 20) korostaa ajantasaisuutta; sosiaalisessa mediassa eletään hetkessä ja on turha mennä kommentoimaan keskusteluun, joka on monta päivää vanha. Sanomalehdestä sanottiin ennen, että mikään ei ole niin vanhaa kuin eilinen lehti. Sosiaalisesta mediasta voi sanoa, että mikään ei ole niin vanhaa kuin tämänpäiväinen lehti. Se nimittäin kertoo eilisen uutisista, mutta somessa puhutaan tämän hetken uutisista.

18 18 Korpiola (2015) puhuu siitä, miten organisaatio luo voittavan tarinan. Hänen mukaansa sosiaalinen media on nykyajan muuttuvassa maailmassa tärkeä viestintäkanava, sillä se avaa mahdollisuuden helppoon dialogiin eri sidosryhmien välillä. Lisäksi se mahdollistaa vuorovaikutuksen myös sellaisten tahojen kanssa, jotka suhtautuvat organisaation toimintaan kriittisesti, ja näin luo mahdollisuuden vaikuttaa myös näihin tahoihin. Korpiolan (2015) mukaan viestintä voidaan jakaa ansaittuun mediaa, ostettuun mediaan, itse tuotettuun mediaan ja lainattuun mediaan; ansaittu media on positiivista julkisuutta, ostettu media puolestaan mainontaa ja hyvää verkkosisältösuunnittelua. Itse tuotettu media on sitä, mitä jokainen organisaatio voi helposti toteuttaa, sillä se pitää sisällään omien mediakanavien hoitamisen ja kohderyhmälähtöisen tarkastelun. Lainattu media tarkoittaa sitä, että organisaation toiminnan puolestapuhujan mainetta hyödynnetään. Viestinnän trendejä ovat Korpiolan (2015) mukaan on sanojen muuttuminen kuviksi, tarinoiden tärkeys, viestinnän muuttuminen visuaalisemmaksi ja nopeammaksi sekä ajasta ja paikasta riippumattomaksi sekä muutos digitaalisesta mobiiliksi. Myös selfie-kulttuuri sekä kansalaisjournalismi ovat kasvussa. Seppälä (2013) korostaa, että kohderyhmälähtöisyys on tärkeää sosiaalisessa mediassa, viestintäkanavia saa olla useampia, sisällön tulee olla mielenkiintoista ja sosiaalisen median viestinnässä olisi hyvä pyrkiä osallistamaan myös kohderyhmää. Muita trendejä Seppälän (2013) mukaan ovat visuaalisuus ja seurannan ja analysoinnin tärkeys. Korpiolan tavoin myös Seppälä nostaa esiin sosiaalisen median muutoksen digitaalisesta mobiiliksi tärkeänä asiana.

19 19 3 VIESTINTÄSTRATEGIAN JA -SUUNNITELMAN LAATIMINEN Viestintästrategian tarkoitus on toimia ohjenuorana kaikelle organisaation viestinnälle, joten se luo myös pohjan käytännön viestinnän suunnittelulle. Viestintästrategian tulisi olla osa organisaation kokonaisstrategiaa. (Erikson 2008, 173). Viestintästrategia tukee viestinnän pitkän tähtäimen suunnittelua ja se tulisi laatia 2-5 vuodeksi kerrallaan. Viestintästrategia koostuu organisaation viestinnän nykytilan, resurssien, tavoitteiden ja toimintojen sekä mittareiden määrittelystä. Lisäksi siinä olisi hyvä tarkentaa ne toimenpiteet ja keinot, joilla tavoitteet halutaan saavuttaa. (TietoDeski 2014, 3, Ikävalko 1999, 33.) Viestintäsuunnitelma puolestaan on työkalu operatiivisen viestinnän toteuttamiselle. Se laaditaan strategiaa lyhyemmälle aikavälille. (TietoDeski 2014, 3.) Ikävalko (1999, 32) varoittaa, että viestinnän ei tulisi olla itseisarvo, vaan se tulisi mieltää osaksi organisaation kokonaistoimintaa. Viestintäsuunnitelma auttaa selkiyttämään, toteuttamaan ja kehittämään organisaation tiedottamista ja viestintää vuositasolla. Suunnitelmassa tulisi huomioida se, mitä asioita, miten, miksi ja milloin yhteisön tulisi viestiä. 3.1 Viestintästrategia Åberg (1997, 65) esittelee viestinnän suunnittelumallin, joka strategisen tason lisäksi pitää sisällään taktisen tason ja operatiivisen tason. Näistä tasoista strateginen ja taktinen taso tukevat viestintästrategiaa, operatiivinen taso puolestaan viestintäsuunnitelmaa. Strategisella tasolla on kyse viestinnän strategisia tavoitteita tukevien peruslinjojen määrittelystä (Åberg 1997, 175). Viestinnän työkalut ovat yhteydessä organisaation visioon; sen konkretisointiin ja esillepanoon. Organisaation visio konkretisoituu kehystarinan muodossa. Åbergin (1997, 65) mukaan kehystarinan rakentaminen liittyy profilointiin; yhteinen punainen lanka on perusviestit.

20 20 Taktisella tasolla Åbergin (1997, 188) mukaan perustehtävänä on viestinnän voimavarojen kartoitus ja niiden käytön suunnittelu sekä toimintavalmiuksien kehittäminen muuttuvia tilanteita varten. Åberg (1997, 66 68) korostaa vision, mission, toimintastrategian ja sitä kautta yhteisökuvan ja tavoitekuvan merkitystä. Tavoitekuvasta tulisi käydä ilmi organisaation visio, missio ja tavoitteet, identiteetti sekä arvot. Ikävalkon (1999, 35) mukaan pitkän aikavälin viestintästrategian peruselementteinä ovat viestinnän nykytila, tavoitteet, keinot ja resurssit sekä viestinnän pääsanoma. Juholin (2005, 107) puolestaan rakentaa viestintästrategian seuraavien tekijöiden varaan; lähtökohta, nykytila, arvot, sidosryhmät, määrittelyt, tavoitteet, mittarit, vastuut ja resurssit. TietoDeskin (2014, 5) mukaan viestintästrategiaan on ensiksi hyvä määritellä organisaation perus- ja ydinviestit, jotka on hyvä tuoda esiin kaikessa suullisessa, kirjallisessa ja visuaalisessa viestinnässä. Lisäksi strategiaan tulisi määritellä viestinnän arvot, jotka ohjaavat kaikkea organisaation viestintää. Arvot eivät saisi jäädä pelkästään korulauseiksi, vaan niiden tulisi näkyä organisaation päivittäisessä toiminnassa Nykytila TietoDeskin (2014, 6) ohjeen mukaan konkreettinen strategiatyö aloitetaan kartoittamalla viestinnän nykytila. Kartoituksen kohteena olisi hyvä olla sisäinen ja ulkoinen yrityskuva, tiedonkulku organisaatiossa sekä vuorovaikutus eri sidosryhmien kanssa. Sisäistä ja ulkoista yrityskuvaa voi kartoittaa esimerkiksi erilaisilla haastatteluilla tai kyselyillä sekä keskusteluilla organisaation oman henkilöstön sekä ulkoisten sidosryhmien kanssa. Samoin sisäistä tiedonkulun tilaa voi arvioida kyselyillä, haastatteluilla, arkipäivän luotauksella ja keskusteluilla, joiden kohteena ovat organisaation sisäisen tiedonkulun nykytilan toimivuus ja tyytyväisyys siihen. Vuorovaikutuksen kartoittaminen eri yhteistyö- ja kohderyhmien kanssa vaatii

21 21 tavallisesti puolueetonta, ulkopuolista tutkimustietoa. On toki myös mahdollista luodata näiden sidosryhmien kokemuksia ja mielipiteitä automaattisesti arkipäivän työn kautta. (TietoDeski 2014, 6.) Seuraava askel viestintästrategiassa on tehdä SWOT-analyysi sekä kartoittaa kohderyhmät. SWOT-analyysin avulla selvitetään, mitkä ovat organisaation viestinnän vahvuudet (S), heikkoudet (W), mahdollisuudet (O) ja uhat (T) analyysiin osallistuvien henkilöiden mielestä. Kohderyhmä-analyysissa kirjataan ylös kaikki organisaation kohderyhmät, joille viestitään joko suorasti tai epäsuorasti; kohderyhmiä ovat esimerkiksi oma henkilöstö, yhteistyökumppanit, nykyiset ja potentiaaliset asiakkaat sekä yhteiskunnalliset päättäjät ja liitos ja järjestöt. Myös mediaa ja niiden edustajia voidaan pitää yhtenä kohderyhmänä. Itse analyysi koostuu siitä, että selvitetään, mitä nämä kohderyhmät tällä hetkellä tietävät ja ajattelevat organisaatiosta Tavoitteet ja painopisteet Viestinnän tavoitteiden asettaminen voi olla vaikeaa. Lähtökohtana tulee kuitenkin olla se tavoitetila, missä organisaatio haluaisi olla. Tavoitekuva kertoo sen, millaisena organisaatio haluaa näkyä ja tulla tunnistetuksi yhteistyö- ja kohderyhmissä (TietoDeski 2014, 9). Juholin (2005, 100) muistuttaa, että on tärkeää erottaa toisistaan viestinnän ja toiminnan tavoitteet. Juholin (2005, 103) listaa viestinnän strategisiksi tavoitteiksi ainakin yhteisön tunnettuuden aikaansaamisen, yhteisökuvan kehittämisen ja sidosryhmien sitouttamisen. Myös tavoitteiden mitattavuus on yksi huomioitava asia; tavoitteet voivat olla mitattavissa olevia tulostavoitteita tai suuntaa-antavia linjauksia. TietoDeskin (2014, 9) mukaan tavoitteiden määrittelyn pohjana on hyvä käyttää organisaation visiota, toimintaideaa ja arvoja, määriteltyjä ydin- ja perusviestejä sekä viestinnän nykytilakartoitusta. Viestinnän tavoitteena voi olla saada aikaan muutoksia ja vaikutuksia kohderyhmissä. Tavoitteilla voidaan pyrkiä tiedon lisäämiseen tai asenteiden muuttamiseen tai tavoitteena voi olla kasvava tyytyväisyys organisaation sisäistä ja ulkoista viestintää kohtaan. Tavoitteena voi

22 22 myös olla tiedonkulun ja viestintäkanavien toimivuus, organisaation arvojen näkyvyys sekä vuorovaikutusmahdollisuuksien lisääminen. Tavoiteasetannan jälkeen määritellään viestinnän painopisteet. Juholinin (2005, 106) mukaan painopisteet ovat usein päivittäisen viestinnän rinnalla kulkevia kokonaisuuksia, kuten viestintävalmiuksien parantaminen, verkkoviestintäratkaisuihin panostaminen, kommunikaation vahvistaminen sidosryhmien välillä tai vaikka organisaation strategian jalkauttaminen. TietoDeskin (2014, 10) mukaan viestinnän painopisteitä ovat kokonaisuudet, joihin suunnataan tavallista enemmän voimavaroja strategiakauden aikana Resurssit, vastuu ja mittarit TietoDeskin (2014, 11) mukaan strategiaan on hyvä määritellä viestintään käytettävissä olevat resurssit; henkilöt, joilla on viestintäosaamista ja jotka ovat vastuussa viestinnästä, kuinka paljon taloudellisia resursseja on käytettävissä ja millaisia teknisiä valmiuksia organisaatiossa on. Resurssipulasta kärsivän organisaation olisi myös hyvä pohtia sitä, mitkä asiat on järkevää tehdä itse ja mitä puolestaan on mielekästä ostaa ulkopuoliselta palveluntoimittajalta. Juholin (2005, 94) arvioi resursseja ensinnäkin laadun ja määrän näkökulmasta ja toiseksi suhteessa aikaan ja tavoitteisiin. Nykytilan resursseja, kuten osaamista, tietoa, teknologiaa ja taloutta, tulee siis verrata tavoitetilaan ja pohtia, riittävätkö ne määrällisesti ja ovatko ne oikeanlaisia. Juholinin (2005, 105) mukaan mittarit ovat työkaluja, joiden avulla viestinnän onnistumista voidaan arvioida ja kehittämisalueet tunnistaa. Mittareiden tulisi myös vastata organisaation viestinnälle asettamia tavoitteita ja niiden validiteettiin on kiinnitettävä erityistä huomiota. TietoDeskin (2014, 16) ohjeistuksessa kehotetaan määrittelemään ne odotetut tulokset (suunnat, prosenttimäärät jne.), joihin viestinnällä pyritään, ja niiden kautta kehittämään ne mittarit, joilla tuloksia mitataan.

23 Viestintäsuunnitelma Viestintästrategian pohjalta on hyvä luoda yksi tai useampi viestintäsuunnitelma. Åbergin (1997, 102) mukaan viestinnän operatiivisella tasolla kyse on lyhyen tähtäimen suunnittelusta. Ikävalkon (1999, 35) mukaan viestintäsuunnittelu kattaa käytännön toiminnan suunnittelun lyhyeksi ajaksi. Siukosaari (2002, 23) korostaa, että lyhyen aikavälin suunnitelmasta tulisi löytyä aina tavoitteet, keinot, aikataulut, toteuttajat ja kustannukset. Juholin (2009, ) puolestaan toteaa, että viestintäsuunnitelman on tarkoitus ohjata viestinnän toteutusta strategisia linjauksia seuraten; suunnitelma voi olla yksityiskohtainen kalenteri tai laaja-alaisempi ohjenuora siitä, miten strategiassa määriteltyjä linjoja noudatetaan operatiivisella tasolla. Hän määrittelee viestintäsuunnitelman osa-alueiksi päivittäisviestinnän, säännölliset toimenpiteet, toimintasuunnitelmat, ohjeet ja prosessikuvaukset sekä projektit ja kampanjat. TietoDeskin (2014, 13 14) mukaan viestintäsuunnitelman tarkoitus on auttaa selkiyttämään organisaation viestintää lyhyellä ajanjaksolla. Suunnitelmassa tulisi olla ajanjakson tavoitteet, keinot, aikataulut, toteuttajat sekä kustannukset. Tarkoitus on varmistaa, että tarvittavat toimenpiteet tehdään oikeaan aikaan ja että tiedottaminen kohdistetaan oikealle kohderyhmälle. Viestintäsuunnitelmassa on hyvä erotella sisäinen ja ulkoinen viestintä. Siukosaari (2002) erottelee omiksi alalajeikseen sisäisen ja ulkoisen tiedotus- ja yhteystoiminnan sekä ulkoisen viestinnän alle vielä kriisiviestinnän. Åbergin (1997) jaottelu sisäisen ja ulkoisen viestinnän välillä tapahtuu viestinnän funktioiden sisällä; perustoimintojen tuki ja informointi pitävät sisällään sekä sisäistä että ulkoista viestintää, kiinnittäminen keskittyy lähinnä sisäiseen viestintään ja profilointi puolestaan ulkoiseen viestintään.

24 Arki- tai päivittäisviestintä Juholin (2009, 111) kuvaa päivittäisviestintää jokapäiväiseksi tai muutoin säännölliseksi tiedonvaihdannaksi yhteisön sisällä ja yhteisön sidosryhmien välillä. Vaikka arkiviestintä on jokapäiväistä tässä ja nyt -viestintää, tulee sitäkin linjata. Viestintäsuunnitelmaan kannattaa sopia arkiviestinnän pelisäännöt ja käytännöt. Käytännössä arkiviestintään kuuluvat muun muassa se, miten esimerkiksi sähköpostiviestien allekirjoitukset kirjoitetaan. (TietoDeski 2014, 15.) Viestintäsuunnitelmaan määritellään myös päivittäisviestinnän tavoitteet ja sisällöt, osapuolet, aikataulut ja keinot (Juholin 2009, 112). Juholin (2009, 114) kehottaa kuitenkin välttämään turhaa tietoa ja sijoittamaan hyvä tietää -asiat intranetiin jokaisen yhteisöön kuuluvan henkilön seurattavaksi. Viestintä koostuu siten niistä must-asioista, jotka ovat työn tekemisen kannalta välttämättömiä. Päivittäisviestinnän osapuolia ovat tavallisesti oman organisaation henkilöstö, yhteistyökumppanit ja asiakkaat (Juholin 2009, 113). TietoDeskin (2014, 15) mukaan yhteistyöryhmät voidaan lyhyesti määritellä viestintäsuunnitelmaan. TietoDeskin (2014, 15) mukaan viestintäsuunnitelmaan kannattaa myös sisällyttää ne viestinnän keinot ja kanavat, joita käytetään. Esimerkiksi painetut esitteet ja artikkelit tai sähköinen viestintä internetissä ja sähköpostilla ovat sellaisia kanavia, jotka sopivat päivittäisviestintään. Suunnitelmaan voi myös määrittää kanavien hierarkian. Juholin (2009, 114) toteaa, että tärkein päivittäisviestinnän kanava on työtila, jossa kollegoiden kanssa vaihdetaan tietoa jatkuvasti. Kommunikointi verkossa erilaisten apuvälineiden, kuten Skypen, kautta on nykypäivänä yhtä tehokas viestintäkeino kuin kasvokkaisviestintä. Myös sähköposti ja puhelin ovat oivia kanavia etenkin ulkoisten sidosryhmien kanssa käytävään päivittäisviestintään. Viestintäsuunnitelmasta on hyvä löytyä myös aikataulu. On tärkeää arvioida, kuinka paljon aikaa kukin viestintäprosessi vie. (TietoDeski 2014, 15.)

25 Säännölliset toimenpiteet, ohjeet ja prosessikuvaukset Asiat, jotka toistuvat vuosittain tai muutoin säännöllisesti, kuuluvat Juholinin (2009, 117) mukaan vuosisuunnittelun piiriin. Vuosikelloon kirjataan ne toimenpiteet, jotka joka tapauksessa toteutetaan; niiden ympärillä pyörii päivittäisviestintä. Ohjeiden ja prosessikuvausten on tarkoitus helpottaa viestinnän sujumista. Ohjeistuksen voi tehdä mille tahansa toimenpiteelle, jonka kohdalla organisaatiossa koetaan tärkeäksi noudattaa yhteistä linjaa. Tällaisia ovat mm. graafinen ohjeistus, asiakas- ja tiedotustilaisuuksien järjestäminen, tiedotteen kirjoittaminen tai sähköpostin kirjoittamiseen liittyvä ohjeistus. (Juholin 2009, 120.) Juholinin (2009, 121) mukaan ohjeistukset pitäisi kirjoittaa toiminnan apuvälineeksi, ei toimintaa kahlitsevaksi kauhistukseksi. Ohjeistukset helpottavat etenkin uusien tulokkaiden sitouttamista organisaation tapoihin Hankkeet, projektit ja kampanjat Hankkeet, projektit ja kampanjat liittyvät aina organisaation muuhun toimintaan ja siten niistä viestiminen tulee nähdä osana yhteisön muuta viestintää. Jokaisen hankkeen ja projektin kohdalla on tärkeä miettiä, keitä kaikkia asia koskee ja ketkä pitää ottaa mukaan viestintään. (Juholin 2009, 122.) Projektien ja hankkeiden, kuten myös pitkäkestoisten kampanjoiden yhteydessä on syytä tehdä oma, juuri kyseistä asiaa koskeva viestintäsuunnitelma, jossa määritellään viestinnälle mm. aikataulu, kohderyhmät ja tavoitteet. (TietoDeski 2014, 16, Juholin 2009, ) Juholinin (2009, ) mukaan kampanjoiden yhteydessä on huomioitava myös prosessiviestinä; tavoitteena on tarjota tietoa pohdittavaksi ja sitä kautta saada kohderyhmät toimimaan. Prosessi voidaan jakaa vaiheisiin esimerkiksi sen perusteella, miten laajoja tai vaativia vaiheet ovat. Juholinin mukaan vaiheistus on erinomainen käytäntö, sillä se antaa mahdollisuuden arvioida onnis-

26 26 tumista aina tietyn vaiheen päätteeksi ja siten hyödyntää saatua tietoa seuraavan vaiheen suunnittelussa Vastuut ja budjetointi Viestinnän vastuut on jo osittain määritelty viestintästrategiassa, mutta suunnitelmassa vastuut tulisi tarkentaa (Juholin 2009, 129). TietoDeskin (2014, 17) mukaan tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että kirjataan ylös, kuka vastaa mistäkin viestintätoimenpiteestä. Viestintäsuunnitelman yhteyteen tulee laatia myös ajanjaksoa koskeva budjetti. Juholinin (2009, 130) mukaan budjetti laaditaan yleensä ajanjaksoittain eikä toimenpiteittäin. Budjetti voidaan jakaa myös lyhyisiin osakausiin, eli vuoden budjetti voidaan siis jakaa esimerkiksi kvartaaleihin. Budjetoinnin lähtökohtana tulisi pikemminkin olla se, mitä organisaatio saa aikaan eikä se, mitä viestinnälliset toimenpiteet saavat maksaa. Kuten yhteisön muunkin toiminnan budjetoinnissa, edellisen vuoden toteutuneet kulut on hyvä ottaa uuden budjetin lähtökohdaksi. (TietoDeski 2014, 17.)

27 27 4 KAARINAN POJAT RY:N VIESTINNÄN SUUNNITTELU Tässä luvussa käsittelen ensin pelaajille, toimihenkilöille ja pelaajien vanhemmille suunnattua kyselyä ja sen tuloksia. Lisäksi analysoin tulokset sellaiseen muotoon, että ne voidaan huomioida viestintästrategiaa ja -suunnitelmaa laadittaessa. Sen jälkeen käyn osio kerrallaan läpi ensin viestintästrategian ja sitten viestintäsuunnitelman toimeksiantajan näkökulmasta teoriapohjaan nojaten. Näissä osioissa käyn läpi ne prosessit ja päätelmät, joihin olen kyselyn tuloksia analysoidessani ja toimeksiantajan kanssa keskustellessani tullut. Kaarinan Pojat ry:n viestintästrategiassa tullaan määrittelemään viestinnän nykytila, tavoitteet, kanavat, painopisteet, vastuut ja resurssit sekä mittarit sekä edellisten lisäksi myös viestinnän kohderyhmät. Lopullisen viestintästrategian liitteeksi lisätään erillinen viestintäkäytäntöjen ohjeistus kaikille viestinnästä vastaaville ja viestinnästä kiinnostuneille organisaation jäsenille. Ohjeistuksen laatiminen ei ole osa opinnäytetyöprosessia. Viestintäsuunnitelmassa huomioidaan kirjallisen, suullisen ja visuaalisen viestinnän kannalta perustoimintojen tuki, kiinnittäminen, informointi ja profilointi. Viestintäsuunnitelmaan liitetään sosiaalisessa mediassa toteutettavaa viestintää linjaava ohjeistus. Myöskään tämän ohjeistuksen laatiminen ei ole osa opinnäytetyöprosessia. Koko strategia- ja suunnitteluprosessi on pyritty toteuttamaan Siukosaaren tavoitteellisen viestinnän toimintamallin mukaan; ensin on tehty selvitys viestinnän nykytilasta, vaikkakin selvitys tässä kohtaa on koskenut vain muutamaa kohderyhmää. Sen jälkeen on aloitettu suunnitteluprosessi, jonka aikana on tehty viestintää koskevia sekä suurpiirteisiä strategisia päätöksiä että yksityiskohtaisempia päätöksiä koskien viestintää. Olen pyrkinyt luomaan organisaatiolle mahdollisimman hyvät edellytykset toteuttaa kahta viimeistä vaihetta, eli toimintaa ja tulosten arviointia opinnäytetyöprosessin valmistuttua. Rakenteeltaan viestintäsuunnitelma pohjaa Åbergin pizzaan (Åberg 1997), sillä mielestäni Åbergin mallin mukainen kokonaisvaltainen yhteisöviestintä sopii organisaatiolle, jonka toiminta pohjautuu vahvasti vapaaehtoisten toimijoiden panokseen.

28 28 Åbergin mallissa etenkin perustoimintojen tuki ja kiinnittäminen ovat sellaisia viestinnän osa-alueita, jotka vaikuttavat vapaaehtoisten toimijoiden motivaatioon ja kykyyn toimia osana yhteisöä. 4.1 Taustakyselyt Seuran toimintaa koskeva kysely toteutettiin Webropol-kyselynä seuran pelaajille, toimihenkilöille ja pelaajien vanhemmille helmikuussa Kyselyssä oli oma osio koskien viestintää (liite 1). Kyselyn tavoitteena yleisesti oli kerätä palautetta seuran toiminnasta. Viestintä tuli mukaan kyselyyn, jotta opinnäytetyölle saatiin taustalle tutkittua tietoa siitä, miten seuran nykyinen viestintä koetaan ja millaisissa osa-alueissa on eniten kehitettävää. Pelaajille suunnatussa kyselyssä pääosassa olivat seuran erilaiset viestintäkanavat ja erityisesti sosiaalisen median kanavat. Tähän päädyttiin siksi, että oletuksena oli, että sosiaalinen media on pelaajien vahvasti seuraama kanava. Tulokset käyvät ilmi taulukosta 1. Taulukko 1. Pelaajien seuraamat viestintäkanavat. PELAAJAT N=34 Mitä KaaPon viestintäkanavia seuraat? Mitä KaaPon sos.median viestintä-kanavia seuraat? kotisivut % uutiskirje 5 15 % KaaPolainen 4 12 % SoME % sähköposti 9 26 % Facebook % Twitter 8 24 % Instagram % Kyselyyn vastanneista pelaajista 91 % seuraa KaaPon kotisivujen kautta tapahtuvaa viestintää. Vain hyvin pieni osa kyselyyn vastanneista pelaajista seuraa tiedostuslehti KaaPolaista tai kaksi kertaa kuukaudessa lähetettävää uutiskirjettä. Mielestäni yllättävä tulos on, että vain 50 % vastanneista pelaajista seuraa KaaPon viestintää sosiaalisessa mediassa.

29 29 Pelaajien keskuudessa ehdottomasti seuratuin sosiaalisen median kanava on Facebook, sillä 59 % vastanneista seuraa KaaPon viestintää Facebookissa. Myös Instagram on suosittu viestintäkanava; 44 % pelaajista seuraa KaaPoa Instagramissa. Twitter puolestaan ei vaikuttaisi olevan pelaajien suosiossa. Tuloksissa esiintyy kuitenkin ristiriitaa, sillä vain 50 % vastanneista pelaajista ilmoittaa seuraavansa KaaPon sosiaalisen median viestintäkanavia, mutta pelkästään Facebookia seuraa 59 % vastanneista. Mielestäni tämä kertoo siitä, että sosiaalisen median todellinen kattavuus on yli 50 %. Koska vastausaktiivisuus pelaajille suunnatussa kyselyssä oli todella huono (alle 10 % pelaajista; 364 kohderyhmään kuuluvaa pelaajaa - 34 vastaajaa), en koe voivani yleistää yllä esitettyjä tuloksia. Uskon kuitenkin tulosten antavan yleistettäviä suuntaviivoja siihen, mitä viestintäkanavia pelaajat seuraavat. KaaPon toimihenkilöille suunnattuun kyselyyn vastasi huomattavasti suurempi joukko, vastausaktiivisuus oli lähes 37 % (128 toimihenkilöä - 47 vastausta). Myös toimihenkilöiden kyselyssä selvitettiin lähinnä seurattuja viestintäkanavia, mutta myös sitä, kuinka usein vastaajat seuraavat eri viestintäkanavia. Tulokset käyvät ilmi taulukosta 2. Taulukko 2. Toimihenkilöiden seuraamat viestintäkanavat. TOIMIHENKILÖT N=47 Mitä KaaPon viestintäkanavia seuraat? Mitä KaaPon sos.median viestintä-kanavia seuraat? kotisivut % uutiskirje % KaaPolainen % SoMe % sähköposti % Facebook % Twitter % Instagram 1 2 % en mitään % Samoin kuin pelaajat, myös suurin osa vastanneista toimihenkilöistä, 91 %, seuraa KaaPon kotisivuja erittäin aktiivisesti. Toisin kuin pelaajat, kyselyyn vastanneet toimihenkilöt seuraavat aktiivisesti myös tiedotuslehti KaaPolaista (77

30 30 %) ja uutiskirjettä (68 %). Sähköposti on selkeästi seuratuin (87 %) viestintäkanava vastanneiden toimihenkilöiden keskuudessa. Se, että vain 45 % vastanneista toimihenkilöistä seuraa sosiaalista mediaa ei juuri yllätä, onhan sosiaalinen media perinteisesti mielletty nuorison kanavaksi. Selvästi seuratuin sosiaalisen median kanava on Facebook (51 %), mutta tulosten mukaan peräti 36 % toimihenkilöistä ei seuraa mitään KaaPon sosiaalisen median kanavaa. Samoin kuin pelaajien kyselyssä, myös toimihenkilökyselyssä on tässä kohtaa tuloksissa havaittavissa selvä ristiriita; 45 % vastaajista ilmoitti seuraavansa sosiaalista mediaa kun toisaalta vain 38 % vastaajista ilmoitti, ettei seuraa mitään sosiaalisen median kanavaa. Tuloksista voidaan päätellä, että todellinen sosiaalisen median seuraajien määrä on enemmän kuin 45 %. Taulukosta 3 käy ilmi, kuinka usein kyselyyn vastanneet toimihenkilöt seuraavat KaaPon eri viestintäkanavia. Taulukko 3. Toimihenkilöiden viestintäkanavien seuraamistiheys.. TOIMIHEKILÖT N=47 kotisivut % Facebook 9 19 % Twitter 3 6 % sähköposti % kotisivut % Facebook 8 17 % Twitter 4 9 % sähköposti % kotisivut 4 9 % Facebook 5 11 % Twitter 4 9 % sähköposti 6 13 % kotisivut 1 2 % Facebook 3 6 % Twitter 1 2 % sähköposti 1 2 % kotisivut 1 2 % Facebook % Twitter % sähköposti 1 2 % Seuraan seuraavia viestintäkanavia päivittäin Seuraan seuraavia viestintäkanavia useamman kerran viikossa Seuraan seuraavia viestintäkanavia viikoittain Seuraan seuraavia viestintäkanavia kuukausittain Seuraan seuraavia viestintäkanavia harvemmin tai en ollenkaan