PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS STRATEGINEN UUDISTUMINEN. Luonnonvarakeskus. fuusiohankkeena kuitenkin omaa luokkaansa.

Transkriptio

1 PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS STRATEGINEN UUDISTUMINEN Luonnonvarakeskus on fuusiohankkeena kuitenkin omaa luokkaansa. TALENT VECTIA 14 RENEWAL 2014

2 PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS Heidi Hammarsten Kuvat Pekka Hannila Uusi kulttuuri jo ennen fuusiota Luonnonvarakeskus aloittaa toimintansa vuoden 2015 alussa. Fuusioprosessin kesto on johtamisen kannalta sekä uhka että mahdollisuus. V UODEN 2015 ALUSSA aloittaa toimintansa Luonnonvarakeskus, josta tulee Suomen toiseksi suurin tutkimuslaitos heti VTT:n jälkeen. Luonnonvarakeskukseen yhdistyvät Maa-ja elin-tarviketalouden tutkimuskeskus, Metsän-tutkimuslaitos, Riistaja kalatalouden tutkimuslaitos sekä alan tilastoja tuottava Maa- ja metsätalousministeriön tietopalvelukeskuksen tilastotoiminto. Meneillään oleva muutos on monella tavalla suuri. Se koskee kaikkiaan 1700:aa neljän laitoksen työntekijää. Mukana on yli sata vuotta vanhoja instituutioita. Fuusio vaikuttaa niin organisaatioon, rahoitusrakenteeseen kuin toimintakulttuuriinkin. Emme hae pelkästään tehokkuutta, vaan vahvempaa, yhteiskunnallisesti vaikuttavaa toimijaa. Haluamme tuoda talouteen ja hyvinvointiin uutta biotalouden näkökulmaa, fuusiotoimiston päällikkö Hannu Raitio kuvaa. Kauan ennen aloituspäivää on käynnistynyt ensin valmistelu, sitten pitkä ja työläs fuusioprosessi. Jo vuosina lähdimme tiivistämään näiden laitosten välistä yhteistyötä, ja siinä vaiheessa pohdittiin myös rakenteellisia näkökulmia, muistelee Raitio. Hän jäi projektia varten virkavapaalle Metsäntutkimuslaitoksen ylijohtajan tehtävästä viime marraskuun alussa. Valtion sektoritutkimuslaitosten uudistamisesta on keskusteltu vuosia. Luonnonvarakeskus-hanke lähti liikkeelle maa- ja metsätalousministeriön omasta aloitteesta. Keväällä 2012 MMM asetti projektiryhmän selvittämään Luonnonvarakeskuksen perustamista. Ryhmän raportin perusteella ministeri Jari Koskinen asetti perustamishankkeen tammikuussa On erittäin hieno asia, että MMM on ollut ajoissa liikkeellä ja nähnyt kehityskulun. Tämän tapaisia hankkeita on muualla maailmassa jo paljon, sanoo Raitio. Pohjana aiempi yhteistyö Hyvää pohjaa Luonnonvarakeskuksen muodostamiselle on luonut myös aiempi yhteistyö, jota laitokset ovat tehneet osana laajempaa LYNET-verkostoa. Siihen kuuluu sekä MMM:n että ympäristöministeriön alaisia luonnonvara- ja ympäristötutkimuksen yksiköitä. Raitio on fuusiohankkeen ainoa päätoiminen työntekijä, mutta oman toimensa ohella hankkeessa on mukana kymmeniä ihmisiä eri laitoksilta. Aivan erityinen haaste syntyy siitä, että Luonnonvarakeskuksen TALENT VECTIA 15 RENEWAL 2014

3 Henkilöstölle muutos näyttäytyy mahdollisuutena ja hienona asiana. työntekijät ovat hajallaan 40 toimipisteessä ympäri Suomea, kirjaimellisesti Hangosta Utsjoelle. Raition työpiste on edelleen Metlan tiloissa Vantaalla. Luonnonvarakeskus sijoittuu Viikkiin, mutta sinne on tulossa vain parikymmentä henkeä ylimmästä johdosta. Luonnonvarakeskuksen uusi strategia on jo hahmoteltu, ja sitä on ollut mukana sparraamassa myös Talent Vectia. Kun tätä lähdettiin viemään eteenpäin, syntyi heti yhteinen näkemys, että uusi laitos on jotakin muuta kuin vanhat yhteensä. Toinen näkemys oli, että uuden strategian pitää näkyä myös organisaation rakenteessa. Niinpä strategiasta on poimittu neljä kriteeriä: asiakaslähtöisyys, arvoketju, poikkitieteellisyys ja tehokkuus. Luonnonvarakeskus ei tuota tutkimusta vaan tietoon perustuvia ratkaisumalleja ja palveluita asiakkailleen. Arvoketju tarkoittaa Luonnonvarakeskuksen toiminnassa sitä, että tutkijat eivät keskity vain omaan tutkimusprosessiinsa, vaan ymmärtävät, miten heidän toimintansa liittyy asiakkaan toimintaan ja tavoitteisiin. Luonnonvarakeskuksen organisaatiosta on tulossa matriisi, jossa risteää asiakkuusprosessi viiden eri toimintayksikön kanssa. Yksiköt ovat biotuotanto, vihreä teknologia, uudet liiketoimintaratkaisut, talous ja yhteiskunta sekä tilastopalvelut. Esimiehet vievät käytäntöön Perustamisorganisaatio rakentuu nyt yhdeksästä projektista, joihin mahtuu niin tietohallintoa kuin palkkausjärjestelmiäkin. Yksi projekteista, Henkilöstön keskinäisen vuorovaikutuksen ja henkilöstönkehittämisen projekti, nostaa esiin perustamishankkeen johdon, esimiestyön ja organisaatiokulttuurin samoin kuin koko henkilöstön keskinäisen vuorovaikutuksen teemat. Tajusimme, että tästä tulee mieletön kulttuurien törmäys. Ei uudessa organisaatiossa voi olla monia erilaisia johtamistapoja, vaan täytyy luoda yhteiset toimintatavat. Esimiehet ovat ne, jotka vievät fuusion tavoitteet käytäntöön, MTT:n henkilöstön kehittämispäällikkö Noora Salmisto sanoo. Projektiryhmä on valmisteluvaiheen aikana keväällä 2012 tutustunut muidenkin valtion laitosten fuusiokokemuksiin. Sieltä ja Talent Vectian asiantuntijoiden sparrauksesta myös Raition mieleen jäi ainakin kaksi neuvoa. Pitää viestiä asioista, viestiä ja viestiä kaiken aikaa. Lisäksi pitää osallistaa henkilöstöä ja asiakkaita muutokseen mahdollisimman aktiivisesti. Neuvojen toteutuksessa on vain omat käytännön haasteensa: hajautunut organisaatio sekä aikataulupaineet monet asiat on hoidettava viikossa tai kahdessa. Ratkaisu johtamiseen, viestintään ja henkilöstön osallistamiseen oli käynnistää esimiesfoorumi NOORA SALMISTO HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISPÄÄLLIKKÖ MTT alafoorumeineen. Siinäkin on yhteistyökumppanina Talent Vectia. Esimiesfoorumin tehtävä on kahtalainen: toisaalta se antaa esimiehille valmiuksia ja tukea fuusioon liittyvässä muutosjohtamisessa, toisaalta se kehittää Luonnonvarakeskuksen esimiesten johtamistaitoja yleisesti tulevaisuutta varten. Voimia fuusion läpivientiin Fuusion onnistunut läpivienti tuli uudeksi tavoitteeksi yhdessä Talent Vectian kanssa. Me ajattelimme lähinnä fuusion jälkeistä aikaa, kertoo kehitysjohtaja Kimmo Kukkavuori RKTL:stä. Foorumiin osallistuu noin 140 fuusion osapuolten nykyistä esimiestä. Oman lisänsä tuo se, että kaikki heistä eivät välttämättä ole tulevan Luonnon-varakeskuksen esimiehiä. Organisaatiokaavio valmistuu vasta tämän kevään mittaan ja samalla tehdään koesijoittelu, jossa henkilöitä sovitetaan uusille paikoille. Esimiesfoorumi on kokoontunut kaksi kertaa vuonna Loppuvuodesta 2013 alkaen kahdeksan alafoorumia on jatkanut aiheiden käsittelyä pienemmissä ryhmissä. Esimies- ja alafoorumit on rakennettu jatkuvaksi prosessiksi niin, että käsiteltävät aiheet puidaan myös henkilöstön kanssa foorumeiden välillä, kertoo Salmisto. Asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen on aina haasteellista ja tutkimuslaitokset edustavat TALENT VECTIA 16 RENEWAL 2014

4 Muutoksessa voimme nostaa esimiestyön arvostuksen sille tasolle, millä sen pitäisi olla. asiantuntijaorganisaatioiden huippua. Tämän myöntävät niin Raitio, Kukkavuori kuin Salmistokin. Raitio kertoo vasta vanhalla iällä oivaltaneensa, miksi tiedeyhteisö on niin haasteellinen johdettava. Tutkijoiden sisäänrakennettu ominaisuus on kyseenalaistaminen. Kaikki asiat pitää perustella erittäin hyvin. Jos kerron vain, että eduskunta on päättänyt näin, se ei riitä siitä olen saanut kantapään kautta oppia. Toinen Raition havainto on, että tutkimusmaailma on oppinut itsenäiseen työskentelyyn. Nyt vasta ollaan opettelemassa, mitä tarkoittaa asiakkuus verrattuna siihen, mikä itseä kiinnostaa. Ovatko nämä nyt niitä arvopohjaisia asioita, Raitio pohtii. Esimiestyö ei myöskään ole ollut kovin selvä rooli tutkimuslaitoksissa. Se on pikemminkin tutkijan sivurooli, joka usein omaksutaan enemmän tai vähemmän vastahakoisesti. Tutkimusyksikössä esimies on useimmiten tutkijan ja esimiehen roolissa. Esimiehen roolissa on mukana paljon hallintoa, mutta esimies on myös mahdollistaja ja kehittäjä. Muutoksessa voimme nostaa esimiestyön arvostuksen sille tasolle, millä sen pitäisi olla, Salmisto uskoo. Esimiesfoorumilla on tukenaan muitakin johtamisen ja esimiestyön kehittämisfoorumeita. LYNET-yhteistyössä Kukkavuori ja Salmisto ovat osallistuneet muiden laitosten kanssa osaamisen kehittämistyöryhmään (OSKE) ja käsitelleet sielläkin johtamisen ja henkilöstön kehittämistä. Kohta kaikki konkretisoituu Haasteita on odotettavissa, kun muutos konkretisoituu. Tänä vuonna on vuorossa toimipaikkaverkoston hahmottamista, tutkimusalueiden priorisointia ja henkilöstövalintoja. Lisäksi hallitus on tuonut oman lisänsä hankkeeseen kertomalla viime syksynä omat tehostamistavoitteensa kaikille sektoritutkimuslaitoksille. Vaikka fuusioon ei alun perin liittynyt leikkaustavoitteita, nyt niitäkin on tiedossa. Kukkavuoren mukaan tutkijat ovat viisaita ja oivaltavia, mutta: Tutkijat myös haluavat, ettei heitä erityisesti tarvitsisi johtaa. Tulevaisuudessa on kuitenkin tulossa lukuisia vaikeita strategisia valintoja, ja esimiehille on tiedossa joskus ristiriitainen rooli myös työnantajan edustajana. Hänen täytyy olla välillä se ikävä ihminen työyhteisössä. Valtiokonttori puolestaan on valmentanut Kaikukehittäjäverkoston valtionhallinnon työpaikoille. Kaiku-kehittäjät ovat saaneet oppia muutosjohtamisessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä ja toimivat työpaikoillaan sisäisinä valmentajina. Heidän panostaan käytetään myös fuusiohankkeessa. Esimiesten kehittymisohjelmalle on myönnetty ohjelman tueksi Valtiokonttorin Kaiku -työelämän kehittämisrahaa. KIMMO KUKKAVUORI KEHITYSJOHTAJA RKTL TALENT VECTIA 17 RENEWAL 2014

5 Emme hae pelkästään tehokkuutta, vaan vahvempaa, yhteiskunnallisesti vaikuttavaa toimijaa. Kukkavuori on ollut aiemminkin organisaatiomuutoksissa sekä valtiohallinnossa että yksityisellä sektorilla. Luonnonvarakeskus on fuusiohankkeena kuitenkin omaa luokkaansa: eri ihmiset, eri toiminta-alueet, erilaiset historiat, erilaiset kulttuurit, hän listaa. Yksityisellä puolella fuusiot tehdään salassa ja tuodaan julki kerralla. Täällä fuusio tapahtuu julkisesti ja pitemmällä aikavälillä. Jos muutos tehdään nopeasti, ongelmat ilmenevät uudessa organisaatiossa. Kun tehdään hitaasti, yritetään ratkaista ongelmat matkalla, Kukkavuori kuvaa. Fuusiohanke on siis aloitettu vapaaehtoisesti. Se on tarjonnut suuren innostavan vision, joten henkilöstökin on suhtautunut muutokseen lähes poikkeuksetta myönteisesti. Henkilöstölle muutos näyttäytyy mahdollisuutena ja hienona asiana, Salmisto sanoo. Osa henkilöstöstä varmaan pikemminkin pelkää, että mitään uutta ei tapahdu eikä mikään muuttuisikaan. HANNU RAITIO PÄÄLLIKKÖ, LUONNONVARA- KESKUKSEN FUUSIOTOIMISTO, YLIJOHTAJA METLA (virkavapaa) TALENT VECTIA 18 RENEWAL 2014

6 MONEN VUODEN FUUSIOPROJEKTI 2006 alkaen Metla, RKTL ja MTT tiivistävät yhteistyötään Metla, RKTL ja MTT ovat mukana uudessa luonnonvara- ja ympäristötutkimuksen yhteenliittymässä Lynetissä MMM:n projektiryhmä alkaa selvittää Luonnonvarakeskuksen perustamista tammikuussa perustamishanke käynnistyy. toukokuussa ensimmäinen esimiesfoorumi syyskuussa toinen esimiesfoorumi marraskuussa Hannu Raitiosta päätoiminen fuusiotoimiston päällikkö marras-joulukuussa alafoorumit kokoontuvat joulukuussa ensimmäinen strategiakierros valmistuu 2014 keväällä organisaatiorakenne hahmottuu, henkilöstön koesijoittelu toteutetaan. strategia ja tutkimusohjelma täsmentyvät syksyllä pääjohtajan valinta 2015 Luonnonvarakeskus käynnistyy, johtamisen ja esimiestyön vakiinnuttamisvaihe alkaa. KATSE POIS OMASTA NAVASTA! TALENT VECTIAN senior partnerit Jouko Hannus ja Petri Leino ovat kokeneita konkareita julkisen hallinnon fuusioissa ja muissa muutosprosesseissa. Talent Vectia on ollut kumppanina mukana rakentamassa esimerkiksi työ- ja elinkeinoministeriötä, Terveyden ja hyvinvoinnin laitosta sekä Helsingin seudun ympäristöpalveluita. Tuoreimpana listalla on Luonnonvarakeskus. Hannuksen mukaan yksi fuusioprosessin suurimmista haasteista on, että siinä organisaation huomio kääntyy asiakkaista sisäänpäin, omaan napaan. Sitä pitää ehdottomasti varoa ja julkiselle sektorille sen on erityisen suuri haaste. Kun fuusiossa iso yksikkö nielaisee pienemmän, pienempi usein opetetaan suoraviivaisesti isomman tavoille. Kun isot tasavahvat toimijat menevät yhteen, luodaan aidosti uutta toimintamallia ja kulttuuria. Tämä tilanne on nyt Luonnonvarakeskuksessa. Fuusio on muutoshanke, johon pätevät monien muutosjohtamisoppaiden perusneuvot. Klassinen oppi on viestintä tosin me puhumme mielellämme dialogista. On saatava aikaan jatkuva dialogi niin, että ihmisillä on tilaisuus haastaa ja pohtia asioita. Toinen neuvo suoraan oppikirjasta on nopeiden näyttöjen aikaansaaminen: organisaatiolle pitää osoittaa pikaisesti, että muutoksella on suotuisia vaikutuksia. Tarvitaan symbolisia muutoksia, jotka osoittavat, että jotakin on tapahtunut. Esimerkiksi johtajien luopuminen omista huoneista voi olla tällainen muutos. LVK:n muutos on sikäli julkiselle sektorille tyypillinen, että se on julkistettu hyvissä ajoin ennen lopullista toteutusta. Julkisella sektorilla usein tehdään ensin strategiaperusta, ja sitten kun organisaatio on olemassa, jalostetaaan varsinainen strategia. Luonnonvarakeskuksella on vielä edessään tutkimusohjelman laadinta ja siihen liittyvät priorisoinnit. Se on vaativa ja substanssimielessä tärkeä osa strategiaa. Rauhallinen valmistelutahti johtuu julkisella puolella osin siitäkin, että lait ja asetukset vaikuttavat aikatauluun. Päätösten täytyy syntyä tietyssä järjestyksessä. Tämä voi tuottaa omat haittansa, jos epävarmuuden aika venyy. Ajoitus on tehtävä taitavasti, kun uusi rakenne ja siihen liittyvät henkilövalinnat alkavat hahmottua. Ei ole hyvä asia, jos syntyy hyvin pitkä jakso jolloin on epäselvää, kenestä tulee avainhenkilöitä. Muutosvastarinta-termi kuulostaa nykyisin negatiiviselta, mutta ilmiö on tuttu myös Hannukselle ja Leinolle. Hannus muistelee erästä aiempaa kokemusta, joka ei mennyt parhaalla mahdollisella tavalla. Siinä prosessissa tehtiin sinänsä oikeita asioita, mutta aliarvioitiin asiantuntijaprofession voima. Keinot ajaa muutosta olivat oikeita mutta liian rationaalisia. Jälkikäteen arvioituna olisi pitänyt tinkiä joistakin tavoitteista ja käyttää enemmän energiaa avainvaikuttajien mukaan saamiseen. TALENT VECTIA 19 RENEWAL 2014