Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia.

Transkriptio

1 ABB RENEWAL TALENT VECTIA 2014 TEEMA Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia. ALGOL CHEMICALS ALKO ANDRITZ CARGOTEC EK FONECTA ROCHE DIAGNOSTICS HANSEL ITELLA KEMPPI MAINTPARTNER OUTOTEC TEKNOS TIETO TURUN KAUPUNKI WÄRTSILÄ YIT SINEBRYCHOFF

2 RENEWAL STRATEGINEN UUDISTUMINEN TAPA TOIMIA INNOSTAVA JOHTAMINEN TALENT VECTIA RENEWAL Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia Uusi Renewal julkaisu kuvaa asiakkaidemme menestymistä haastavassa toimiympäristössä. Kaikille näille tarinoille on yhteistä vahva johdon sitoutuminen, systemaattisesti toteutetut kehittämistoimenpiteet ja konkreettiset mitattavat tulokset. Julkaisussa on mukana myös asiantuntijoidemme näkemyksiä strategisen uudistumisen aihealueilta. Antoisia lukuhetkiä Renewal julkaisun parissa, Maiju Kasanen päätoimittaja Talent Vectia Renewal TALENT VECTIA 3 RENEWAL 2014

3 TOIMITUS STRATEGINEN UUDISTUMINEN PÄÄTOIMITTAJA MAIJU KASANEN Talent Vectia RISTO PENNANEN Attention Communication Ulkoasu sorbass Oy Pekka Hannila Valokuvat Pekka Hannila, Pia Inberg, Katja Lösönen ja Vesa-Matti Väärä Paino Erweko Oy ISBN Julkaisija Talent Vectia Oy, P.O. Box 48, Keilasatama 5, Espoo +358 (0) TOM LINDHOLM Talent Vectia HEIDI HAMMARSTEN Kirkas Ajatus KARI KASANEN Talent Vectia JOUKO MARTTILA Kaiku Helsinki Sisällysluettelo 10 Löytöretki kasvun lähteille Sinebrychoffin uusi strategia. 14 Uusi kulttuuri jo ennen fuusiota Luonnonvarakeskuksen fuusioprosessin johtaminen. 20 Bisnestä tulevaisuudesta Roche Diagnostics löysi uusia markkinoita. 24 Onnistunut strateginen uudistuminen Jouko Hannus 28 Teknos tähtää uusiin maaleihin Tavoitteena maalinteko maailmanliigassa. 32 Strategian ymmärrys vahvistaa ABB:n liiketoimintastrategia ohjaa tekemistä. 36 Aito ketteryys vaatii kokeilun kulttuurin Ilkka Lipasti 39 Suomi menestyy vain uudistumalla Elinkeinoelämän keskusliitto uudistuu sähäkästi. 42 Uudistamisen sietämätön vaikeus Jarkko Pallasaho & Mikko Kasi TALENT VECTIA 2 RENEWAL 2014

4 TAPA TOIMIA INNOSTAVA JOHTAMINEN 46 Wau-palvelu menee asiakkaan sydämeen Alko nosti asiakkaan tarpeet tekemisen lähtökohdaksi. 52 Kokemuksia, ei elämyksiä Mika Rytkönen 54 Strategian toteuttaa myynti Kemppi matkalla asiakasratkaisujen tarjoajaksi. 58 Panosta ratkaisuliiketoimintaan Risto Pennanen 61 Solution Business Book Review Building a Platform for Organic Growth 62 Account management adds value MacGregor and Kalmar are providing efficient solutions. 66 How to Put Your Solution Business on Steroids Wärtsilä found a way to enchance its solution business. 70 Palvelut tuotteiksi Maintpartner tuotteisti palvelunsa. 74 Tulevaisuuden toimistot muokataan tänään YIT uudistaa toimitilarakentamisen suunnan ja ratkaisut. 78 Turku räjäyttää siilot Kaupungin parempi ja tuloksellisempi johtaminen. 82 Projektit näppeihin ABB Drives otti niskalenkin projektien hallintaan. 86 Hankinnat hallintaan Tieto nosti hankintaosaamisen uudelle tasolle. 90 Hankinnan vastuullinen moottori Hansel viritti strategiansa vastaamaan muutoksia. Sisällysluettelo 96 Johtoryhmistä voittajajoukkueet Lisää joukkuepeliä ja vähemmän päällekkäistä työtä. 100 Tuloksekasta johtoryhmätyöskentelyä Susanne Valkeakari & Jaani Suominen 102 Peli viettelee muutokseen Outotec vei uuden toimintamallin käytäntöön. 106 Työilolla tulosta Algol Chemicals osallistaa henkilöstön kehittämistyöhön. 110 Johtamisen uusi aika Kari Kasanen 112 Kyvyille näytönpaikka Andritzin Young Talents kehittää strategiaa ja urapolkuja. 116 Indeksiin sidottu Fonectan valmentava ja vuorovaikutteinen johtaminen. 120 Katse koneesta ihmiseen Itellassa kehityskeskustelut johtamisen laadun keskiöön. 123 Back Door - Hip-Hop ja huikea noste TALENT VECTIA 3 RENEWAL 2014

5 TOM LINDHOLM PÄÄKIRJOITUS Uudistuminen on pitkäjänteistä työtä. TALENT VECTIA 4 RENEWAL 2014

6 PÄÄKIRJOITUS Tulevaisuuden menestyspolku JOKAINEN JOHTAJA TASAPAINOILEE kahdella aikahorisontilla. Finanssikriisin jälkeisessä ajassa katseet ovat olleet enemmän lyhyen tähtäimen tehostamisessa. Samaan aikaan johdon täytyy kuitenkin kehittää tulevaisuutta pidempi horisontti mielessään. Tulevaisuuden menestyspolun rakentaminen edellyttää toisenlaista strategista uudistumista, erilaista tapaa toimia ja uuteen suuntaan innostavaa johtamista. Nämä kolme asiaa ovat myös tämän uudistuneen Talent Vectia julkaisumme keskeiset teemat. TALENT VECTIA ON UUDISTUMISESSA johdon kumppani, joka tarjoaa näkemyksiä ja parasta asiantuntemusta näkemysten käytäntöön viemiseen. Autamme kehittämään sekä organisaation kyvykkyyksiä että yksilön osaamista, jotta kilpailukyky paranee ja ketteryys kasvaa. Kilpailijamaat esimerkiksi Aasiassa ovat meitä nälkäisempiä menestymään, esittää Jyri Häkämies, joka kertoo tässä julkaisussa EK:n omasta muutoksesta ja kannustaa koko Suomea yhä nopeampaan uudistumiseen. UUDISTUMINEN, uudet toimintatavat ja innostava johtaminen täydentävät toisiaan saumattomasti. Julkaisussamme ABB kertoo, kuinka yhtiö löysi kehittämiseen uutta voimaa omalta henkilöstöltään. Käytännön tasolla on usein parempia ideoita itse tekemiseen, eikä niitä saa esiin ilman vuorovaikutusta ja osallistamista, kuvaa ABB Low Power AC Drives -yksikön johtaja Mika Kulju. Uudistuminen on pitkäjänteistä työtä. Suomen parhaaksi palveluyritykseksi valittu Alko on ansainnut menestyksensä vuosien systemaattisella työllä. Alko on samanaikaisesti kehittänyt myymälöitään, asiakaspalveluaan ja johtamistapojaan. LUE MITEN ABB, Sinebrychoff, Teknos ja monet muut edelläkävijäyritykset sekä julkisen sektorin organisaatiot ovat kehittäneet ja uudistaneet toimintapojaan ja kulttuuriaan. Haluamme olla innostava uudistamisen kumppani asiakkaillemme. Sellainen, joka tekee työtä sekä aivoilla että sydämellä. Aito innostus näkyy sekä meidän että kumppaniemme kasvoilla. Tom Lindholm Senior Partner, CEO TALENT VECTIA 5 RENEWAL 2014

7 TALENT VECTIA TARINA TALENT VECTIAN TARINA T ALENT VECTIA SYNTYI kesällä 2012 tunnettujen konsulttiyhtiöiden Talent Partnersin ja Vectian yhdistyessä. Yhdistyminen loi mahdollisuuden luoda uutta merkittävää osaamista ja asiakasarvoa. Talent Partnersin taustalla on yli kolmenkymmenen vuoden historia Kari Kasasen ja Jouko Hannuksen rakentaman konsultointi- ja valmennusliiketoiminnan myötä. Vuonna 2000 perustetulla Talent Partnersilla on ollut vahva asema sekä yritysten että julkisen sektorin vaativien muutosprosessien läpiviennissä. Talent Partners toi uuteen yhtiöön vahvan osaamisen mm. strategian, rakenteiden ja johtamisjärjestelmien sekä johtamisen ja kulttuurin kehittämisessä. Professori Kaj Storbackan vuonna 1994 perustama Vectia kasvoi kahdeksantoista vuoden aikana merkittäväksi konsultointialan yritykseksi. Markkinamuotoilu, asiakkuuksien johtaminen, asiakaskokemuksen kehittäminen sekä ratkaisuliiketoiminta ovat olleet Vectian ydinosaamisia. Kansainvälisesti arvostetun osaamisen perustana yrityksellä on ollut pitkäjänteinen soveltava tutkimus sekä lukuisat moniasiakasprojektit. Suomalaisilla yrityksillä ja julkisella sektorilla on edessään monia haasteita tulevina vuosina. Talent Vectia on asiantuntija ja kumppani strategisen johtamisen ja toiminnan uudistamisen hankkeissa. Vuosien varrella syntynyt suomalainen huippuosaaminen muodostaa nykyisin kansainvälisesti menestyvän sadan hengen asiantuntijayrityksen. TALENT VECTIA 6 RENEWAL 2014

8 Senior Partnerit Talent Vectia vasemmalta ylärivissä: Santeri Korpinen, Petri Leino, Tommi Patanen, Ilkka Lipasti, Jarkko Pallasaho, Mika Rytkönen vasemmalta alarivissä: Risto Pennanen, Jori Kosonen, Kari Kasanen, Tom Lindholm ja Jouko Hannus. TALENT VECTIA 7 RENEWAL 2014

9 Strateginen uudistuminen 8

10 Strateginen uudistuminen sisältää ne valinnat ja keinot, joilla organisaatiot luovat kilpailukykyä ja kasvua. Markkinalähtöinen strategia, tehokas rakenne, johtamisjärjestelmä ja liiketoimintamallit ovat vahva perusta uudistumiselle. Strateginen johtaminen onnistuu kun yhdistetään terävä näkemys ja tehokas toimeenpano. SINEBRYCHOFF PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS ROCHE DIAGNOSTICS TEKNOS ABB LOW POWER AC DRIVES ELINKEINOELÄMÄN KESKUSLIITTO EK TALENT VECTIA 9 RENEWAL 2014

11 SINEBRYCHOFF STRATEGINEN UUDISTUMINEN Kun toimintaympäristö haastaa, täytyy yrityksen vastata TALENT VECTIA 10 RENEWAL 2014

12 SINEBRYCHOFF Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila Löytöretki kasvun lähteille Sinebrychoffin uudessa strategiassa teot tulevat ennen numeroita. Y KKÖSENKIN TÄYTYY PARANTAA juoksuaan, etteivät muut pääse rinnalle. Jotakuinkin näin arvioi Suomen olut- ja virvoitusjuomamarkkinoiden kärkinimi Sinebrychoff, kun se alkoi noin vuosi sitten uusia hyvin toiminutta strategiaansa. Haluamme mennä eteenpäin, vaikka markkinat ovat alakuloiset, sanoo yhtiön toimitusjohtaja Pekka Tiainen. Eteenpäin meneminen on tärkeää yrityksen itsensä lisäksi sekä asiakkaille että omalle henkilöstölle. Vanha strategia olisi hyvinkin voinut jatkua, mutta tokihan hivenen pölyttyneen strategian ravistelu tuo uutta virtaa koko organisaatiolle. Ravistelu kuuluu Sinebrychoffin dna:han, sillä yhtiöllä on tapana remontoida strategia kolmen vuoden välein ja tehdä pintaremontteja välivuosinakin. Myös emoyhtiö Carlsbergin strategiakausi on kolme vuotta. Konsernin linjaukset ulottuvat luonnollisesti myös Suomeen, mutta pääkonttori jättää paljon ajattelutilaa paikallisille yhtiöilleen. Kuluttajien makutottumukset, jakeluverkoston toimintamallit ja lainsäädäntö tekevät juomabisneksestä monilta osin paikallista. Toimintaympäristö haastaa Panimoyritysten toimintaympäristö on muuttunut viime vuosina vähintäänkin haasteelliseksi. Talouden taantuma on synnyttänyt epävarmuutta, verojen kiristyminen on iskenyt kulutukseen ja Tallinnan olutralli on syönyt kotimaan markkinoita. Lisäksi kiristyvät markkinointirajoitukset estävät kotimaisia yrityksiä kommunikoimasta kuluttajien kanssa, kun kansainväliset suuryhtiöt tekevät samaan aikaan sosiaalisessa mediassa juuri sellaisia operaatioita kuin haluavat. Kun toimintaympäristö haastaa, täytyy yrityksen vastata. Sinebrychoff vastasi hakemalla voimakasta muutosta vanhaan strategiaan. Aiemmin tavoitteemme olivat lukuja kuten markkinaosuus tai kannattavuus. Nyt käänsimme katseet ensisijaisesti tekemiseen, jonka seurauksena syntyy sitten niitä lukuja, kuvailee Tiainen. Yhtiö halusi löytää strategiaansa juuri ne keskeiset tekemiset, joita kehittämällä yhtiö menee eteenpäin. Liian monipolvinen ohjelma sekoittaa henkilöstön ja jättää epäselväksi, mitä yritys tavoittelee. Lisäksi markkinajohtajan on lähtökohtaisesti täytynyt tehdä monet asiat hyvin, joten muutosvoimiin vastaamisen toimenpiteet kannatti suunnata niin, että ne eivät rämetä vahvaa perustaa. TALENT VECTIA 11 RENEWAL 2014

13 Neljä valttia Kuluttajan ja jälleenmyyjien entistä parempi palvelu on Sinebrychoffin kaltaiselle yritykselle ylin tavoite, johon kaiken toiminnan tulee tähdätä. Tähän tavoitteeseen päästäkseen yhtiö valitsi uuteen strategiaan neljä kehitysohjelmaa, jotka ohjaavat arjen tekemistä. Toiminnan ajureita ovat nyt juomakategorioiden sijaan suuremmat teemat. Paras asiakkaissa tarkoittaa, että yhtiö kehittää entistäkin parempia yhteistyömalleja jälleenmyyjien kanssa. Kuluttajan valinta tarkoittaa, että yhtiö haluaa ymmärtää kuluttajien valintoja yhä syvällisemmin. Maineella menestykseen ohjaa tekemään valintoja, jotka vahvistavat positiivista kuvaa yhtiöstä ja koko toimialasta. Sanoista tekoihin on vahva sisäinen teema, joka patistaa tekemään sovitut asiat ja huolehtimaan, että toimintaedellytykset ovat kunnossa. Kehitysohjelmia yhtiö kutsuu pelin hengessä valteiksi. Olemme luoneet tarinan, jolla voimme kommunikoida ilman strategiajargonia. Tarinaan kuuluu muun muassa valtteja sekä jakajia, jotka huolehtivat, että peli kulkee ja pääsemme tuloksiin, Tiainen sanoo. Lisää yhteistyötä Koska valtit ovat yksittäistä juomakategoriaa laajempia asioita, ohjaavat ne yhteistyön lisäämiseen. Kaikkien valttien tekemiset nivoutuvat yhteen niin, että ne ovat vahvasti sidoksissa toisiinsa. Yhden valtin toiminnan kehittäminen edellyttää usein, että Nousu uudelle tasolle Sinebrychoffille Talent Vectian valinta kumppaniksi oli luonteva valinta, sillä samat konsultit olivat olleet mukana yhtiön strategiatyössä jo vuodesta Kun perusta oli kunnossa, oli järkevää jatkaa työtä. Haimme jatkuvuutta ja nousua uudelle tasolle. Siksi tämä oli helppo valinta, sanoo toimitusjohtaja Pekka Tiainen. Tiainen arvostaa sitä, että konsultit pitivät yhteyttä myös ilman toimeksiantoa. He olivat kiinnostuneita kehityksestä ilman, että olisi jokaisen keskustelun jälkeen lasku tullut. Tiainen uskoo, että strategia olisi syntynyt myös omin voimin. Mutta lopputulos ei olisi ollut niin hyvä. Ulkopuolinen osaa kyseenalaistaa ja pitää prosessin vauhdissa niin, että emme jumiudu yhteen kohtaan. jossain toisessa valtissa kehitetään jotain muuta asiaa, Tiainen kuvailee. Esimerkiksi kuluttajan parempi palvelu edellyttää, että toimintaedellytykset ovat kunnossa ja yhteistyö jakelijoiden kanssa toimii saumattomasti. Vaikka yksittäiset brändit ovat erittäin tärkeitä, perustuu yrityksen, kuluttajien ja jakelijoiden toiminta yhtä brändiä laajempaan ajatteluun. Siksi myös yrityksen strategian täytyy ohjata henkilöstöä kokonaisvaltaiseen ajatteluun. Tästä keskeisimmän vastuun kantaa johtoryhmä. Johtoryhmän tärkein tehtävä on huolehtia, että valttien tiimit ja avainpelaajat tietävät koko ajan, miten asiat etenevät, sanoo Tiainen. Tämä edellyttää muu muassa, että yhtiön keräämä kuluttajatieto on entistä laajemmassa käytössä, jotta yhä useammat ihmiset voivat tuoda uusia kehitysideoita. Korttipelivertaus on tärkeä väline myös yhteistyön korostamisessa, sillä se korostaa, että yritystoiminnassa on kyse joukkuepelistä eikä pasianssista. Entistä syvempää ymmärrystä Kun yhtiö on valinnut tarkasti neljä kehittämisen kohdetta, alkaa yritykseen syntyä väistämättä yhä syvempää ymmärrystä kyseisistä teemoista. Tämä on välttämätöntä, että yritys pystyisi tuottamaan parempia innovaatioita, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeisiin. Tulokset alkavat todennäköisesti näkyä nopeammin jälleenmyyjäkentässä, kun taas kuluttajatuotteiden innovointi on väistämättä hivenen pidempi tie. Jälleenmyyjien odotukset ovat muuttuneet TALENT VECTIA 12 RENEWAL 2014

14 toimintaympäristön mukana. Koska jälleenmyyjäkenttä on hyvin heterogeeninen, täytyy Sinebrychoffin tuntea tarkasti erilaisten asiakasryhmien tarpeet. Emme voi tehdä samaa toimenpidettä kaikille asiakkaille, koska esimerkiksi hypermarketin ja lähikaupan tarpeet eroavat toisistaan samoin kuin ruokaravintolan ja yökerhon tarpeet, sanoo Tiainen. Ohjausjärjestelmät strategian tueksi Ohjausjärjestelmien uudistaminen on yksi keskeinen askel uuden strategian toteuttamisessa. Ylin johto on kiertänyt tien päällä kertomassa henkilöstölle muutoksesta ja kenttämyyjien tueksi on rakennettu myyntisivusto, joka kertoo uudesta strategiasta. Lisäksi jokainen keskijohtoon kuuluva on saanut vuorovaikutteisen esimiesvalmennuksen siitä, miten he toimivat valmentajina, miten asettavat tavoitteita ja miten haastavat tavoitteet voidaan saavuttaa, sanoo Tiainen. Henkilökohtaisiin tavoitteisiin yhtiö tuo uutta strategiaa tukevia elementtejä, tiedonhallintajärjestelmiin tulee uusia ominaisuuksia ja monet bisnesprosessit uusiutuvat. Valttien ohjaukseen yhtiö on määritellyt yksinkertaiset toimenpiteet, jotka varmistavat, että valtit ovat selvillä toistensa etenemisestä. Samaan aikaan johto on kuitenkin tehnyt selväksi, että jakajien täytyy antaa päätösvastuu mahdollisimman lähelle asiakasta, silloin kun se on tarpeellista ja mahdollista. Ei kuluttaja voi odottaa, että johtoryhmä kokoontuu ja tekee päätöksen. Kyllä ihmiset osaavat toimia, kun tietävät yhtiön linjaukset. Vastaus toimintaympäristön muutoksiin Uudistu vaikka olisit ykkönen Vastaa toimintaympäristön haasteeseen Hyvät numerot syntyvät tekemällä oikeita asioita Keskity kehittämisessä asioihin, jotka tuottavat eniten tulosta Monimutkainen strategia sotkee ihmiset ja itsensä Yhteistyötä vaativat tavoitteet vähentävät osaoptimointia Uudista ohjausjärjestelmät strategian tueksi Sinebrychoff - osa Carlsberg konsernia PEKKA TIAINEN TOIMITUSJOHTAJA SINEBRYCHOFF TALENT VECTIA 13 RENEWAL 2014

15 PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS STRATEGINEN UUDISTUMINEN Luonnonvarakeskus on fuusiohankkeena kuitenkin omaa luokkaansa. TALENT VECTIA 14 RENEWAL 2014

16 PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS Heidi Hammarsten Kuvat Pekka Hannila Uusi kulttuuri jo ennen fuusiota Luonnonvarakeskus aloittaa toimintansa vuoden 2015 alussa. Fuusioprosessin kesto on johtamisen kannalta sekä uhka että mahdollisuus. V UODEN 2015 ALUSSA aloittaa toimintansa Luonnonvarakeskus, josta tulee Suomen toiseksi suurin tutkimuslaitos heti VTT:n jälkeen. Luonnonvarakeskukseen yhdistyvät Maa-ja elin-tarviketalouden tutkimuskeskus, Metsän-tutkimuslaitos, Riistaja kalatalouden tutkimuslaitos sekä alan tilastoja tuottava Maa- ja metsätalousministeriön tietopalvelukeskuksen tilastotoiminto. Meneillään oleva muutos on monella tavalla suuri. Se koskee kaikkiaan 1700:aa neljän laitoksen työntekijää. Mukana on yli sata vuotta vanhoja instituutioita. Fuusio vaikuttaa niin organisaatioon, rahoitusrakenteeseen kuin toimintakulttuuriinkin. Emme hae pelkästään tehokkuutta, vaan vahvempaa, yhteiskunnallisesti vaikuttavaa toimijaa. Haluamme tuoda talouteen ja hyvinvointiin uutta biotalouden näkökulmaa, fuusiotoimiston päällikkö Hannu Raitio kuvaa. Kauan ennen aloituspäivää on käynnistynyt ensin valmistelu, sitten pitkä ja työläs fuusioprosessi. Jo vuosina lähdimme tiivistämään näiden laitosten välistä yhteistyötä, ja siinä vaiheessa pohdittiin myös rakenteellisia näkökulmia, muistelee Raitio. Hän jäi projektia varten virkavapaalle Metsäntutkimuslaitoksen ylijohtajan tehtävästä viime marraskuun alussa. Valtion sektoritutkimuslaitosten uudistamisesta on keskusteltu vuosia. Luonnonvarakeskus-hanke lähti liikkeelle maa- ja metsätalousministeriön omasta aloitteesta. Keväällä 2012 MMM asetti projektiryhmän selvittämään Luonnonvarakeskuksen perustamista. Ryhmän raportin perusteella ministeri Jari Koskinen asetti perustamishankkeen tammikuussa On erittäin hieno asia, että MMM on ollut ajoissa liikkeellä ja nähnyt kehityskulun. Tämän tapaisia hankkeita on muualla maailmassa jo paljon, sanoo Raitio. Pohjana aiempi yhteistyö Hyvää pohjaa Luonnonvarakeskuksen muodostamiselle on luonut myös aiempi yhteistyö, jota laitokset ovat tehneet osana laajempaa LYNET-verkostoa. Siihen kuuluu sekä MMM:n että ympäristöministeriön alaisia luonnonvara- ja ympäristötutkimuksen yksiköitä. Raitio on fuusiohankkeen ainoa päätoiminen työntekijä, mutta oman toimensa ohella hankkeessa on mukana kymmeniä ihmisiä eri laitoksilta. Aivan erityinen haaste syntyy siitä, että Luonnonvarakeskuksen TALENT VECTIA 15 RENEWAL 2014

17 Henkilöstölle muutos näyttäytyy mahdollisuutena ja hienona asiana. työntekijät ovat hajallaan 40 toimipisteessä ympäri Suomea, kirjaimellisesti Hangosta Utsjoelle. Raition työpiste on edelleen Metlan tiloissa Vantaalla. Luonnonvarakeskus sijoittuu Viikkiin, mutta sinne on tulossa vain parikymmentä henkeä ylimmästä johdosta. Luonnonvarakeskuksen uusi strategia on jo hahmoteltu, ja sitä on ollut mukana sparraamassa myös Talent Vectia. Kun tätä lähdettiin viemään eteenpäin, syntyi heti yhteinen näkemys, että uusi laitos on jotakin muuta kuin vanhat yhteensä. Toinen näkemys oli, että uuden strategian pitää näkyä myös organisaation rakenteessa. Niinpä strategiasta on poimittu neljä kriteeriä: asiakaslähtöisyys, arvoketju, poikkitieteellisyys ja tehokkuus. Luonnonvarakeskus ei tuota tutkimusta vaan tietoon perustuvia ratkaisumalleja ja palveluita asiakkailleen. Arvoketju tarkoittaa Luonnonvarakeskuksen toiminnassa sitä, että tutkijat eivät keskity vain omaan tutkimusprosessiinsa, vaan ymmärtävät, miten heidän toimintansa liittyy asiakkaan toimintaan ja tavoitteisiin. Luonnonvarakeskuksen organisaatiosta on tulossa matriisi, jossa risteää asiakkuusprosessi viiden eri toimintayksikön kanssa. Yksiköt ovat biotuotanto, vihreä teknologia, uudet liiketoimintaratkaisut, talous ja yhteiskunta sekä tilastopalvelut. Esimiehet vievät käytäntöön Perustamisorganisaatio rakentuu nyt yhdeksästä projektista, joihin mahtuu niin tietohallintoa kuin palkkausjärjestelmiäkin. Yksi projekteista, Henkilöstön keskinäisen vuorovaikutuksen ja henkilöstönkehittämisen projekti, nostaa esiin perustamishankkeen johdon, esimiestyön ja organisaatiokulttuurin samoin kuin koko henkilöstön keskinäisen vuorovaikutuksen teemat. Tajusimme, että tästä tulee mieletön kulttuurien törmäys. Ei uudessa organisaatiossa voi olla monia erilaisia johtamistapoja, vaan täytyy luoda yhteiset toimintatavat. Esimiehet ovat ne, jotka vievät fuusion tavoitteet käytäntöön, MTT:n henkilöstön kehittämispäällikkö Noora Salmisto sanoo. Projektiryhmä on valmisteluvaiheen aikana keväällä 2012 tutustunut muidenkin valtion laitosten fuusiokokemuksiin. Sieltä ja Talent Vectian asiantuntijoiden sparrauksesta myös Raition mieleen jäi ainakin kaksi neuvoa. Pitää viestiä asioista, viestiä ja viestiä kaiken aikaa. Lisäksi pitää osallistaa henkilöstöä ja asiakkaita muutokseen mahdollisimman aktiivisesti. Neuvojen toteutuksessa on vain omat käytännön haasteensa: hajautunut organisaatio sekä aikataulupaineet monet asiat on hoidettava viikossa tai kahdessa. Ratkaisu johtamiseen, viestintään ja henkilöstön osallistamiseen oli käynnistää esimiesfoorumi NOORA SALMISTO HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISPÄÄLLIKKÖ MTT alafoorumeineen. Siinäkin on yhteistyökumppanina Talent Vectia. Esimiesfoorumin tehtävä on kahtalainen: toisaalta se antaa esimiehille valmiuksia ja tukea fuusioon liittyvässä muutosjohtamisessa, toisaalta se kehittää Luonnonvarakeskuksen esimiesten johtamistaitoja yleisesti tulevaisuutta varten. Voimia fuusion läpivientiin Fuusion onnistunut läpivienti tuli uudeksi tavoitteeksi yhdessä Talent Vectian kanssa. Me ajattelimme lähinnä fuusion jälkeistä aikaa, kertoo kehitysjohtaja Kimmo Kukkavuori RKTL:stä. Foorumiin osallistuu noin 140 fuusion osapuolten nykyistä esimiestä. Oman lisänsä tuo se, että kaikki heistä eivät välttämättä ole tulevan Luonnon-varakeskuksen esimiehiä. Organisaatiokaavio valmistuu vasta tämän kevään mittaan ja samalla tehdään koesijoittelu, jossa henkilöitä sovitetaan uusille paikoille. Esimiesfoorumi on kokoontunut kaksi kertaa vuonna Loppuvuodesta 2013 alkaen kahdeksan alafoorumia on jatkanut aiheiden käsittelyä pienemmissä ryhmissä. Esimies- ja alafoorumit on rakennettu jatkuvaksi prosessiksi niin, että käsiteltävät aiheet puidaan myös henkilöstön kanssa foorumeiden välillä, kertoo Salmisto. Asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen on aina haasteellista ja tutkimuslaitokset edustavat TALENT VECTIA 16 RENEWAL 2014

18 Muutoksessa voimme nostaa esimiestyön arvostuksen sille tasolle, millä sen pitäisi olla. asiantuntijaorganisaatioiden huippua. Tämän myöntävät niin Raitio, Kukkavuori kuin Salmistokin. Raitio kertoo vasta vanhalla iällä oivaltaneensa, miksi tiedeyhteisö on niin haasteellinen johdettava. Tutkijoiden sisäänrakennettu ominaisuus on kyseenalaistaminen. Kaikki asiat pitää perustella erittäin hyvin. Jos kerron vain, että eduskunta on päättänyt näin, se ei riitä siitä olen saanut kantapään kautta oppia. Toinen Raition havainto on, että tutkimusmaailma on oppinut itsenäiseen työskentelyyn. Nyt vasta ollaan opettelemassa, mitä tarkoittaa asiakkuus verrattuna siihen, mikä itseä kiinnostaa. Ovatko nämä nyt niitä arvopohjaisia asioita, Raitio pohtii. Esimiestyö ei myöskään ole ollut kovin selvä rooli tutkimuslaitoksissa. Se on pikemminkin tutkijan sivurooli, joka usein omaksutaan enemmän tai vähemmän vastahakoisesti. Tutkimusyksikössä esimies on useimmiten tutkijan ja esimiehen roolissa. Esimiehen roolissa on mukana paljon hallintoa, mutta esimies on myös mahdollistaja ja kehittäjä. Muutoksessa voimme nostaa esimiestyön arvostuksen sille tasolle, millä sen pitäisi olla, Salmisto uskoo. Esimiesfoorumilla on tukenaan muitakin johtamisen ja esimiestyön kehittämisfoorumeita. LYNET-yhteistyössä Kukkavuori ja Salmisto ovat osallistuneet muiden laitosten kanssa osaamisen kehittämistyöryhmään (OSKE) ja käsitelleet sielläkin johtamisen ja henkilöstön kehittämistä. Kohta kaikki konkretisoituu Haasteita on odotettavissa, kun muutos konkretisoituu. Tänä vuonna on vuorossa toimipaikkaverkoston hahmottamista, tutkimusalueiden priorisointia ja henkilöstövalintoja. Lisäksi hallitus on tuonut oman lisänsä hankkeeseen kertomalla viime syksynä omat tehostamistavoitteensa kaikille sektoritutkimuslaitoksille. Vaikka fuusioon ei alun perin liittynyt leikkaustavoitteita, nyt niitäkin on tiedossa. Kukkavuoren mukaan tutkijat ovat viisaita ja oivaltavia, mutta: Tutkijat myös haluavat, ettei heitä erityisesti tarvitsisi johtaa. Tulevaisuudessa on kuitenkin tulossa lukuisia vaikeita strategisia valintoja, ja esimiehille on tiedossa joskus ristiriitainen rooli myös työnantajan edustajana. Hänen täytyy olla välillä se ikävä ihminen työyhteisössä. Valtiokonttori puolestaan on valmentanut Kaikukehittäjäverkoston valtionhallinnon työpaikoille. Kaiku-kehittäjät ovat saaneet oppia muutosjohtamisessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä ja toimivat työpaikoillaan sisäisinä valmentajina. Heidän panostaan käytetään myös fuusiohankkeessa. Esimiesten kehittymisohjelmalle on myönnetty ohjelman tueksi Valtiokonttorin Kaiku -työelämän kehittämisrahaa. KIMMO KUKKAVUORI KEHITYSJOHTAJA RKTL TALENT VECTIA 17 RENEWAL 2014

19 Emme hae pelkästään tehokkuutta, vaan vahvempaa, yhteiskunnallisesti vaikuttavaa toimijaa. Kukkavuori on ollut aiemminkin organisaatiomuutoksissa sekä valtiohallinnossa että yksityisellä sektorilla. Luonnonvarakeskus on fuusiohankkeena kuitenkin omaa luokkaansa: eri ihmiset, eri toiminta-alueet, erilaiset historiat, erilaiset kulttuurit, hän listaa. Yksityisellä puolella fuusiot tehdään salassa ja tuodaan julki kerralla. Täällä fuusio tapahtuu julkisesti ja pitemmällä aikavälillä. Jos muutos tehdään nopeasti, ongelmat ilmenevät uudessa organisaatiossa. Kun tehdään hitaasti, yritetään ratkaista ongelmat matkalla, Kukkavuori kuvaa. Fuusiohanke on siis aloitettu vapaaehtoisesti. Se on tarjonnut suuren innostavan vision, joten henkilöstökin on suhtautunut muutokseen lähes poikkeuksetta myönteisesti. Henkilöstölle muutos näyttäytyy mahdollisuutena ja hienona asiana, Salmisto sanoo. Osa henkilöstöstä varmaan pikemminkin pelkää, että mitään uutta ei tapahdu eikä mikään muuttuisikaan. HANNU RAITIO PÄÄLLIKKÖ, LUONNONVARA- KESKUKSEN FUUSIOTOIMISTO, YLIJOHTAJA METLA (virkavapaa) TALENT VECTIA 18 RENEWAL 2014

20 MONEN VUODEN FUUSIOPROJEKTI 2006 alkaen Metla, RKTL ja MTT tiivistävät yhteistyötään Metla, RKTL ja MTT ovat mukana uudessa luonnonvara- ja ympäristötutkimuksen yhteenliittymässä Lynetissä MMM:n projektiryhmä alkaa selvittää Luonnonvarakeskuksen perustamista tammikuussa perustamishanke käynnistyy. toukokuussa ensimmäinen esimiesfoorumi syyskuussa toinen esimiesfoorumi marraskuussa Hannu Raitiosta päätoiminen fuusiotoimiston päällikkö marras-joulukuussa alafoorumit kokoontuvat joulukuussa ensimmäinen strategiakierros valmistuu 2014 keväällä organisaatiorakenne hahmottuu, henkilöstön koesijoittelu toteutetaan. strategia ja tutkimusohjelma täsmentyvät syksyllä pääjohtajan valinta 2015 Luonnonvarakeskus käynnistyy, johtamisen ja esimiestyön vakiinnuttamisvaihe alkaa. KATSE POIS OMASTA NAVASTA! TALENT VECTIAN senior partnerit Jouko Hannus ja Petri Leino ovat kokeneita konkareita julkisen hallinnon fuusioissa ja muissa muutosprosesseissa. Talent Vectia on ollut kumppanina mukana rakentamassa esimerkiksi työ- ja elinkeinoministeriötä, Terveyden ja hyvinvoinnin laitosta sekä Helsingin seudun ympäristöpalveluita. Tuoreimpana listalla on Luonnonvarakeskus. Hannuksen mukaan yksi fuusioprosessin suurimmista haasteista on, että siinä organisaation huomio kääntyy asiakkaista sisäänpäin, omaan napaan. Sitä pitää ehdottomasti varoa ja julkiselle sektorille sen on erityisen suuri haaste. Kun fuusiossa iso yksikkö nielaisee pienemmän, pienempi usein opetetaan suoraviivaisesti isomman tavoille. Kun isot tasavahvat toimijat menevät yhteen, luodaan aidosti uutta toimintamallia ja kulttuuria. Tämä tilanne on nyt Luonnonvarakeskuksessa. Fuusio on muutoshanke, johon pätevät monien muutosjohtamisoppaiden perusneuvot. Klassinen oppi on viestintä tosin me puhumme mielellämme dialogista. On saatava aikaan jatkuva dialogi niin, että ihmisillä on tilaisuus haastaa ja pohtia asioita. Toinen neuvo suoraan oppikirjasta on nopeiden näyttöjen aikaansaaminen: organisaatiolle pitää osoittaa pikaisesti, että muutoksella on suotuisia vaikutuksia. Tarvitaan symbolisia muutoksia, jotka osoittavat, että jotakin on tapahtunut. Esimerkiksi johtajien luopuminen omista huoneista voi olla tällainen muutos. LVK:n muutos on sikäli julkiselle sektorille tyypillinen, että se on julkistettu hyvissä ajoin ennen lopullista toteutusta. Julkisella sektorilla usein tehdään ensin strategiaperusta, ja sitten kun organisaatio on olemassa, jalostetaaan varsinainen strategia. Luonnonvarakeskuksella on vielä edessään tutkimusohjelman laadinta ja siihen liittyvät priorisoinnit. Se on vaativa ja substanssimielessä tärkeä osa strategiaa. Rauhallinen valmistelutahti johtuu julkisella puolella osin siitäkin, että lait ja asetukset vaikuttavat aikatauluun. Päätösten täytyy syntyä tietyssä järjestyksessä. Tämä voi tuottaa omat haittansa, jos epävarmuuden aika venyy. Ajoitus on tehtävä taitavasti, kun uusi rakenne ja siihen liittyvät henkilövalinnat alkavat hahmottua. Ei ole hyvä asia, jos syntyy hyvin pitkä jakso jolloin on epäselvää, kenestä tulee avainhenkilöitä. Muutosvastarinta-termi kuulostaa nykyisin negatiiviselta, mutta ilmiö on tuttu myös Hannukselle ja Leinolle. Hannus muistelee erästä aiempaa kokemusta, joka ei mennyt parhaalla mahdollisella tavalla. Siinä prosessissa tehtiin sinänsä oikeita asioita, mutta aliarvioitiin asiantuntijaprofession voima. Keinot ajaa muutosta olivat oikeita mutta liian rationaalisia. Jälkikäteen arvioituna olisi pitänyt tinkiä joistakin tavoitteista ja käyttää enemmän energiaa avainvaikuttajien mukaan saamiseen. TALENT VECTIA 19 RENEWAL 2014

21 ROCHE DIAGNOSTICS STRATEGINEN UUDISTUMINEN Kaikkein vaikeinta skenaariotyössä on päättää, mitä konkreettisia toimia skenaarion seurauksena tehdään. TALENT VECTIA 20 RENEWAL 2014

22 ROCHE DIAGNOSTICS Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg Bisnestä tulevaisuudesta Roche Diagnostics löysi uusia markkinoita, kun se alkoi katsoa kauemmaksi tulevaisuuteen. KUN TARJOUSPYYNNÖT ALKAVAT ohjata yrityksen toimintaa, tulevaisuuden suunnittelu unohtuu ja strateginen aikaikkuna supistuu vajaan vuoden pituiseksi. Silloin yritys tunnistaa markkinoilla tapahtuvat muutokset liian myöhään, eikä se pysty hyödyntämään toimintaympäristön muutoksia riittävän hyvin, sanoo Roche Diagnosticsin Suomen toimitusjohtaja Timo Niskanen. Pari vuotta sitten Niskanen käänsi terveydenhuollon laboratoriolaitteita valmistavan yrityksen katseet tarjouspyyntöjä kauemmaksi. Yhtiö teki syvällisen toimintaympäristöanalyysin, johon se otti myös asiakkaat vahvasti mukaan. Lisäksi yhtiö uudisti organisaatiota uuden strategian mukaiseksi. Myynti ja markkinointitoiminnot yhdistettiin liiketoimintayksiköihin ja toiminta- ympäristön muutoksien seuraamiseen perustettiin liiketoiminnan kehittämisosasto. Näin sekä lyhyen että pitkän tähtäimen näkyvyys paranivat. Työ tuotti myös konkreettisia liiketoimintatuloksia. Löysimme analyysin ansiosta joukon asiakkuuksia, jotka eivät olleet perinteisesti fokuksessamme. Samoin kehitimme uusia liiketoimintamalleja, joiden jalkauttaminen on lähtenyt jo hyvin liikkeelle, sanoo Niskanen. Yksi uusista toimintamalleista oli Härmänperän klinikka. Kyseessä on pikatesti verenohennuslääkkeitä syöville ihmisille, joiden pitää varmistaa kuukausittain, ettei veri ohennu liikaa. Perinteisesti potilaat ovat joutuneet tekemään mittaukset laboratorioissa, minkä jälkeen he ovat menneet terveysasemalle tuloksista keskustelemaan. Rochen pikatestin avulla näytteet ja arviointi tapahtuvat samanaikaisesti terveysasemalla. Ratkaisu on muuttanut monen ihmisen arkea, sillä Suomessa on Marevan-lääkettä syövää ihmistä, jotka tekevät noin kolme miljoonaa kontrollikäyntiä vuodessa. Siksi hoitokonseptia käyttävien klinikoiden määrä kasvaa nopeasti. Samalla Rochen kyseinen liiketoiminta kasvaa 25 prosentin vuosivauhdilla. Asiakaskentässä kuhisee Skenaariotyön tuloksena Roche arvioi pari vuotta sitten, että asiakaskentässä tulee tapahtumaan merkittäviä muutoksia. Kuntalain uudistuminen pakottaa laboratoriot miettimään tarkkaan, ketä ne aikovat jatkossa palvella. Laki rajoittaa kunnallisten liikelaitosten toimintaa alueilla, joilla toimii myös yksityisiä yrityksiä. Roche arvioi, että osa sairaaloiden omistamista laboratorioista muuttuu osakeyhtiöiksi, jotka alkavat kilpailla laajalla kentällä. Toiset taas keskittyisivät pelkästään omistajiensa palveluun. Arviot osuivat oikeaan. Tampereen Fimlabista tuli TALENT VECTIA 21 RENEWAL 2014

23 Työ tuotti myös konkreettisia liiketoimintatuloksia ensimmäinen sairaalan omistama osakeyhtiöpohjainen laboratorio, joka alkoi myös laajentaa markkinoitansa. Vastaavanlaisia selvityksiä tehdään monen kunnan omistamassa laboratoriossa. Samoin on toteutunut arviomme, että alan toimijat jatkavat yhdistymistä ja ulkomaiset alan yritykset kiinnostuvat Suomesta, muistelee Niskanen. Huhtikuussa muun muassa Jämsän ja Kuhmoisten laboratoriopalvelut siirtyivät Fimlabille. Vuoden alussa Pohjois-Suomessa aloitti usean sairaanhoitoyhtymän omistama NordLab. Ulkomaisista uusista toimijoista ensimmäisenä markkinoille ehti virolainen Quattromed, joka vastaa jatkossa muun muassa Terveystalon näytteistä. Kyseessä oli merkittävä markkinamuutos, sillä noin 10 prosenttia suomalaisista potilaskäynneistä tapahtuu Terveystalolla. Rochen skenaariotyö osui oikeaan myös siinä, että kunnat haluavat tehostaa prosessejaan muun muassa vieritutkimusratkaisuilla, joista Härmänperän klinikka on vain yksi esimerkki. Samankaltaista toimintamallia yhtiö on rakentamassa esimerkiksi kohdunkaulansyövän seulonnan helpottamiseksi. Kerran hyvin tehty skenaariotyö ei kuitenkaan kanna ikuisesti. Jatkamme strategian päivitystä yhdessä asiakkaiden kanssa myös tulevaisuudessa. Strategian täytyy pysyä elossa. SKENAARIOT TEHTÄVÄ KONKREETTISIKSI Toimintaympäristön analyysi on erityisen tärkeää murroksessa, jolloin taloudelliset rakenteet muuttuvat teknologian ja globaalin työjaon muutoksen vauhdittamana. Asiakkaiden näkemykset ovat kullanarvoisia analyysityössä, mutta samaan aikaan on nähtävä myös olemassa olevien asiakkuuksien ylitse. Pelkkä muutosten hahmottaminen ei riitä, vaan yrityksen on tehtävä myös itseään koskevia johtopäätöksiä. Mitä uusia liiketoimintamahdollisuuksia muutos voisi synnyttää ja mitä uhkia muutoksista voi seurata? Tämäkään ei kuitenkaan vielä riitä. Kaikkein vaikeinta on tehdä päätökset, mitä konkreettisia asioita itse aikoo tehdä johtopäätösten seurauksena, sanoo Rochen Timo Niskanen. Paraskin analyysi on vain ennustus, joka voi mennä pieleen. Arviot tulevaisuuden trendeistä voivat olla jopa oikeat, mutta trendin voima ja nopeus voivat yllättää monella tavalla. Toisaalta oikea analyysi ilman oikeita toimenpiteitä on melko hyödytön. Siksi skenaariotyön pitää sisältää myös ehdotuksia konkreettisista toimista. Kun toimenpiteistä on päätetty, pitää kommunikoida väsymykseen asti. Johdolla täytyy olla kaikille ymmärrettävä ja johdonmukainen tarina, jota pitää toistaa virallisissa ja epävirallisissa tilaisuuksissa, sanoo Niskanen. Kaiken työn keskellä on myös muistettava, että maailma ei pysähdy sinä aikana, kun yritys tekee omaa strategiaansa. Siksi koko organisaation pitää olla ketterä muutosten edessä. TALENT VECTIA 22 RENEWAL 2014

24 Jatkamme strategian päivitystä yhdessä asiakkaiden kanssa myös tulevaisuudessa. TALENT VECTIA UUDISTUMISEN KUMPPANINA Talent Vectia on ollut Rochen Diagnosticsin kumppanina koko lähes kolmivuotisen uudistumismatkan ajan. Kahden hengen tiimi on haastanut, tukenut ja sparrannut skenaariontekijöitä monessa eri vaiheessa. Samoin Talent Vectia on valmentanut avainhenkilöitä muutostilanteiden johtamiseen. Konsultit ovat herättäneet uusia ajatuksia konseptin luomisessa ja arvioineet vaihtoehtona olleita organisaatiorakenteita. Konsultit tukivat meitä tekemään riittävän radikaalin muutoksen, mikä on usein vaikeaa, kun on itse ollut toimialalla pitkään, sanoo Timo Niskanen. Yksi uudistumisen avainoivallus oli rakentaa joustava organisaatiomalli, joka sallii erilaisen toimintamallin erilaisten asiakkuuksien kanssa. Organisaatiomallin täytyy palvella kahta ulottuvuutta: toisaalta pitää tukea nykyisiä ja tulevia laboratorioasiakkaita heidän toiminnan tehostamisessa ja toisaalta kehittää laboratoriodiagnostiikan käytettävyyttä ja arvontuottoa potilaita hoitavien yksiköiden tarpeiden mukaisesti. Uusiin liiketoimintoihin johtanut Suomen yksikön skenaariotyö on kiinnostanut myös konsernin muita kansainvälisiä yksiköitä, jotka ovat tutustuneet suomalaiskollegoiden tapaan arvioida markkinamuutoksien vaikutuksia liiketoimintaan. TIMO NISKANEN TOIMITUSJOHTAJA ROCHE DIAGNOSTICS TALENT VECTIA 23 RENEWAL 2014

25 STRATEGINEN UUDISTUMINEN NÄKEMYS Onnistunut strateginen uudistuminen JOUKO HANNUS SENIOR PARTNER TALENT VECTIA TALENT VECTIA 24 RENEWAL 2014

26 Parhaissa yrityksissä ihmisten energiaa ja toimintaa suuntaa innostava strateginen tarkoitus. K UKAPA MEISTÄ EI haluaisi olla menestyjä. Mihin strateginen menestys perustuu? Miksi jotkut organisaatiot menestyvät niin hyvin ja miksi suurin osa vain keskinkertaisesti? Miksi monesti hyvä menestys lakkaa ja aikanaan erinomaisesti menestynyt yritys palaa tavallisten kuolevaisten joukkoon tai peräti katoaa markkinoilta? Mitkä ovat kestävän strategisen menestyksen avaimet? Pitkäkestoiseen aitoon strategiseen menestykseen yltäneitä yrityksiä ja organisaatiota ei ole monia. Suomalaisista yrityksistä hyviä esimerkkejä ovat mm. KONE ja Nokian Renkaat, julkisen sektorin organisaatiosta mm. Verohallinto ja Suomen Kansallisooppera. Lisäksi S-ryhmän päivittäistavaratoimialan kehitys 1990-luvun alusta näihin päiviin voidaan laskea menestys-tarinaksi. Syvä luotaamalla näiden ja muiden pitkällä jänteellä hyvin menestyneiden yritysten toimintaa olemme rakentaneet kuvan 1. (sivu 27) menestysmallin. Olemme myös paljon pohtineet pinnan alta niitä esimerkkejä, joissa kestävää strategista menestystä ei ole saatu aikaan tai menestyseväät on hukattu. Yksittäinen tärkeä esimerkki on Nokian 1990-luvun alussa käynnistynyt ja 10 vuotta kestänyt täysin ennen näkemätön menestys, jonka perusta kuitenkin mureni 2000-luvun jälkipuoliskolle tultaessa. Strategisen menestyksen kehät Menestysmalliin on tiivistetty keskeiset kestävän strategisen menestyksen tekijät, jotka samalla luovat onnistuneen strategisen uudistumisen perustan. Tarkastelun keskiössä ovat suuret ja keski-suuret organisaatiot: niiden kyky uudistua muuttuvissa olosuhteissa sekä menestyä pidemmällä jänteellä. Mallia voidaan toki soveltaa myös kiehtoviin uuden ajan menestysponkaisuihin kuten Supercell ja Rovio. Samalla perinteiset toimijat voivat oppia paljon uudesta dynamiikasta näiltä digimenestyjiltä. Vaikka liikkeenjohtamisessa usein kaivataan yksinkertaisia pikaratkaisuja, tämä malli on tärkeää ymmärtää systeemi ajattelun mukaisesti kokonaisuutena: yksittäinen menestystekijä ei riitä ja tekijöillä on vahva keskinäinen kytkentä. Menestysmallin ytimessä on kolme tekijää: Ainutlaatuinen asiakasarvo. Vahva erottuminen asiakkaan silmissä ainutlaatuisella asiakashyödyllä ja asiakaskokemuksella on strategisen kilpailuedun ja menestyksen ratkaiseva perusta. Yhä useammat siirtävät painopisteen ratkaisuliiketoimitaan. KONEen People Flow ratkaisut toteuttavat erinomaisesti näitä periaatteita. Verohallinto on useana vuonna valittu Suomen parhaaksi palveluorganisaatioksi, ja on samalla yksi parhaita esimerkkejä hyvästä sähköisestä asiakaskokemuksesta. S-ryhmän hyvä menestys käynnistyi 1990-luvun alussa erottavan asiakasomistajuuskonseptin myötä Tehokkaat toimintamallit. Kenelläkään ei ole varaa tänä päivänä olla tehoton - operatiivinen tehokkuus on liiketoiminnan ehdoton edellytys. Lisäksi siitä voidaan tehdä erottava kilpailutekijä. S-ryhmän menestyksen toinen pilari on ollut tehokkaan ketjuohjaus mallin aikainen käyttöönotto. Monesti operatiivisen toiminnan, hankintatoimen sekä palveluali hankintojen johtamisen alueelta löytyy vielä merkittäviä tehostamisen mahdollisuuksia. Parhaimmillaan innovatiivisilla toimintamalleilla voidaan yhdistää ainutlaatuinen asiakashyöty ja hyvä sisäinen tehokkuus. Verohallinto on tästäkin oiva esimerkki. KONEen kaltaiset ratkaisuliiketoimintamallit yhdistävät sekä ainut laatuisen asiakasarvon (ns. kaupallista minen) että massaräätälöintiperiaatteella toteutetun tehokkaan toiminnan (ns. teollistaminen). Teollinen internet -kehitys luo mielenkiintoisia uusia mahdollisuuksia. Innostava johtaminen. Hyvä johtaminen edellyttää vahvoja johtamisjärjestelmiä, mutta loppupelissä on TALENT VECTIA 25 RENEWAL 2014

27 Strateginen herkkyys, ketteryys ja uudistumiskyky ovat nousseet strategisen johtamisen keskiöön. kyse mahdollistavasta ja innostavasta ihmisten johtamisesta (leadership) sekä vaikuttamalla johtamisen taidoista. Johtamisosaamisen kehittäminen onkin yksi tärkeimmistä kehittämisalueista. Nokian Renkaat oli edelläkävijä koko henkilöstön osallistamiseen perustuvassa toiminnan jatkuvassa kehittämisessä ja elinikäisen oppimisen periaatteissa jo 1990-luvulla. KONE on poikkeuksellisen vahvasti korostanut panostamista henkilöstön kehittämiseen. Innostava aikaansaamisen kulttuuri nivoo yhteen nämä menestys tekijät. Parhaissa yrityksissä ihmisten energiaa ja toimintaa suuntaa innostava strateginen tarkoitus. Nokian Renkaiden toiminnan ja kulttuurin perustan luo väkevä Hakkapeliitta Spirit. Suomen Kansallisoopperan tarkoituksena luoda korkealaatuisia ja koskettavia ooppera- ja baletti elämyksiä erilaisille yleisö- ja ikäryhmille kautta koko Suomen. Tämän tarkoituksen myötä ooppera on viety toreille, tapahtumiin, kouluihin ja hoitolaitoksiin. Miten edellä kuvatut menestystekijät saadaan aikaan jokapäiväisen toiminnan perustaksi? Edellytyksenä on strategisen johtamisen vahva kyky. Strategian määrityksessä tarvitaan vahvaa näkemyksellisyyttä. Parhaat organisaatiot määrittävät markkinansa uusista lähtökohdista ja tietoisesti muokkaavat markkinoita KONEen People Flow hengen mukaisesti. S-ryhmän eri toimialat asiakastarvelähtöisesti yhdistävä ABC on ollut viime vuosien merkittävimpiä kaupan kasvualueita Suomessa. Hyvä strategia perustuu lisäksi vahvoihin strategisiin valintoihin. Nokian Renkaiden pitkäkestoista menestystä paljolti selittävät 1990-luvulla tehdyt päätökset keskittyä vaativien olosuhteiden talvirenkaisiin sekä mennä aikaisessa vaiheessa mukaan kasvaville Venäjän markkinoille. Tehokas strategian toimeenpano koostuu kolmesta vivusta, joita parhaat yritykset hyödyntävät rinnakkain Toimeenpano osallistavan dialogin avulla. Kyse ei ole vain perinteisestä strategia viestinnästä, vaan innostavan ja koko organisaation osallistumiseen perustuvasta dialogista, jossa omat esimiehet ja muutosagentit ovat avainasemassa. Olennaista on, että strategia viedä arjen tilanteisiin käytännön esimerkkien avulla. Erinomaisia tuloksia on saatu mm. osallistavan strategiapelin avulla. Dialogin perustan luo selkeä tarkoitus ja siihen ankkuroitu strategiatarina. Toimeenpano rakenteen ja johtamisjärjestelmän kautta. Monesti strategia edellyttää olemassa olevan rakenteen ja johtamismallin uudistamista. Samalla strategiset tavoitteet ja toimenpiteet tulee purkaa auki ja viedä osaksi vuosi- ja yksikkösuunnitelmia. Tavoitteet tulee edelleen viedä henkilökohtaiseen tavoiteasetantaan ja palkitsemisjärjestelmiin. Toimeenpano strategisten hankkeiden kautta. Perustana ovat määritetyt painopiste alueet eli ns. Must-Win Battle t. Strategiset hankkeet koskevat tyypillisesti koko organisaatiota poikkileikkaavia asioita, joiden kehittäminen ei normaalin linja johtamisen kautta toteudu riittävän tehokkaasti. KONEen viisi kehitysohjelmaa ovat pysyneet sisällöllisesti suunnilleen samoina vuodesta 2005 lähtien. Strategisen kehittämis salkun ja yksittäisen hankkeiden tehokas ammattimainen ohjaus on tärkeää. Ohjauksessa korostuu sekä etenemisen ja haluttujen hyötyjen syntymisen varmistaminen että jatkuva viestintä ja muutoksen hallinta. Strateginen ketteryys Menestysmallin uloin kehä korostaa strategisen ketteryyden merkitystä. Nokia oli aikanaan loistavasti johdettu yritys, joka kuitenkaan ei kyennyt syvällisesti uudistumaan alan paradigman muuttuessa laiteliiketoiminnasta palvelu- ja ohjelmistoliiketoimintaan. Globalisaation ja digitalisoitumisen kaltaiset megatrendit muokkaavat kuluttajakäyttäytymistä, asiakkaiden arvotekijöitä, markkina- ja kilpailutilannetta sekä osaavan henkilöstön saatavuutta. Monet toimintaympäristön muutostekijät ovat arvaamattomia. Esimerkiksi digimurroksen ajoituksia on vaikeaa ennakoida. Tämän kehityksen myötä strategisen herkkyys, ketteryys ja uudistumiskyky ovat nousseet strategisen johtamisen keskiöön. Johtamisen uudet horisontit Useimmat yritykset joutuvat samanaikaisesti TALENT VECTIA 26 RENEWAL 2014

28 toimimaan kahdella horisontilla. Horisontilla yksi kyse on tämän päivän kilpailusta, kun taas horisontilla kaksi rakennetaan huomisen kilpailukykyä. Horisontit edellyttävät hyvin erilaista johtamismallia ja -kulttuuria, ja samanaikainen hallinta ja keskinäinen painotus on suuri haaste. Taitavalla johtamisella on toisaalta mahdollista kääntää nämä haasteet innostavaksi uudistumisen moottoriksi. Esimerkiksi S-ryhmälle ja muille kaupan alan perinteisille toimijoille strateginen avainkysymys on kuinka toimia taitavasti molemmilla horisonteilla (kivijalka vs. mobiilii ja verkko), ja yhdistää ne saumattomaksi asiakaskokemukseksi. STRATEGISEN UUDISTUMISEN MENESTYSMALLI Paras tapa menestyä epävarmassa ympäristössä on ottaa ohjat omiin käsiin: luoda tulevaisuus. Strateginen ketteryys ei kuitenkaan synny itsestään. Parhaat yritykset tietoisesti rakentavat valmiuksia. Olennaista on mm. jatkuvasti pitää tuntosarvet herkkinä ja arvioida pitävätkö strategian pohjana olevat olettamukset ja uskomukset edelleen paikkaansa. Lisäksi strategian toteutumisen seuranta voi antaa aiheen strategia dynaamisesti uudelleen määrittelyyn. Loppupelissä tärkeintä on rakentaa strategista uudistumista aidosti edistävä kulttuuri. Talent Vectiassa toimimme asiakkaidemme oikeana kätenä vaativissa strategisissa uudistumisprosesseissa kaikilla menestyskehän alueilla. Samalla panostamme oman osaamisemme ja toimintatapojemme jatkuvaan uudistamiseen. Tällä hetkellä erityisen ajankohtainen teema liittyy digitaalisuuden vaikutuksiin koskien strategiatyötä, asiakasarvoa, toiminnallista tehokkuutta sekä johtamista. Asiakkaidemme kestävä strateginen menestys ja vahvoja tuloksia tuottava strateginen uudistuminen ovat innoituksemme lähde! TALENT VECTIA 27 RENEWAL 2014

29 TEKNOS STRATEGINEN UUDISTUMINEN Saimme koko johtoryhmän liikkeelle kohti yhteistä maalia. TALENT VECTIA 28 RENEWAL 2014

30 TEKNOS Jouko Marttila Kuvat Pia Inberg Teknos tähtää uusiin maaleihin Perheyhtiö Teknos on noussut kansalliselta tasolta taistelemaan Euroopan ykkössijoista. Uuden strategian tavoitteena on maalinteko maailmanliigassa. MAALEISTAAN TUNNETTU TEKNOS sai ulkopuolisen toimitusjohtajan seitsemän vuotta sitten, kun Pekka Rantamäki palkattiin pehmentämään tulevaa sukupolvenvaihdosta. Siihen asti Teknos tarkoitti samaa kuin Martti Kiikka. Häneen henkilöityi samaan aikaan toimitusjohtaja, omistaja ja kävelevä yhtiökokous. Martti sai ohjat 1970-luvulla isältään Osmolta, joka oli perustanut yhtiön sotien jälkeen Teknos alkoi kasvaa oman tuotekehityksen ansiosta. Ferrex-ruosteenestomaalista tuli myyntimenestys. Teollisuusmaalit ja korkealaatuinen tuotekehitys ovat edelleen yhtiön tukijalkoja. Kasvu on ollut tasaista ja kannattavaa; liikevaihto lähestyy 300 miljoonaa euroa ja liikevoittotaso on pysynyt lähellä kymmentä prosenttia. Moni perheyhtiö tyytyisi näihin lukuihin ja vuolaaseen osinkovirtaan, mutta Teknos ei pysähdy. Martti Kiikan jälkeen omistajan ääntä hallituksen puheenjohtajana on käyttänyt tytär Paula Salastie. Vetovastuun vaihtuessa tarkennettiin sekä omistajapolitiikkaa että yhtiön strategiaa. Omistaja keskittyy hallitustyöskentelyyn ja toimitusjohtaja vastaa liiketoiminnasta. Teknos halusi kasvaa ja kehittyä, mutta yhtiö ei ollut varma, minkä tien valitsisi. Strategia piti päivittää ja katse ulottaa pitkälle tulevaisuuteen. Strategiatyö alkoi vuoden 2012 alussa ja tueksi haettiin ulkopuolista kumppania. Tunsimme Talent Vectian entuudestaan. He tekivät esittelyssä luotettavan vaikutuksen. Tavoitteeksi asetettiin strategian tekeminen vuoteen 2018 saakka ja lisäksi piti hahmotella pitkän aikavälin tavoitteet aina 30 vuoden päähän, toimitusjohtaja Pekka Rantamäki kertoo strategiapäivityksen alkuvaiheista. Teknos haluaa nopeuttaa kasvua Strategisia tavoitteita käsiteltiin johtoryhmässä ja hallituksessa. Sen jälkeen työ jakautui pienempiin ryhmiin, joissa arvioitiin kilpailutilannetta, markkinakehitystä, lainsäädäntöä, kulutustrendejä, maantiedettä, tuotevalikoimaa ja muita yrityksen toiminnan kannalta keskeisiä muutostekijöitä. Strategiatyöhön otettiin henkilöstö mukaan järjestämällä yhteisiä tilaisuuksia, joihin osallistui eri liiketoiminta-alueiden edustajia sekä kotimaasta että ulkomailta. Yhdessä Talent Vectian kanssa kokosimme aineistoa, jonka perusteella määritettiin toimenpiteet, jotka veisivät tavoitteisiin ja joilla erottuisimme TALENT VECTIA 29 RENEWAL 2014

31 Kuudelle vuodelle syntyi yhdeksän strategista kehitysaluetta, jotka jakautuvat 160 projektiin. kilpailijoista. Päätimme, että haluamme nopeuttaa kasvua ja keskittyä erityisesti Kiinaan ja Venäjään sekä nopeasti kasvavaan keskiseen Itä-Eurooppaan. Saimme johtoryhmän liikkeelle kohti yhteistä maalia. Strategian merkitys kirkastui. Omistajat olivat yhtä mieltä. Osinkojen sijasta voitot haluttiin investoida kasvuun. Vaikka haluamme kasvaa, niin otamme vain järjellisiä riskejä, emme osta itseämme isompia yrityksiä. Halumme pysyä perheyhtiönä, Pekka Rantamäki kuvaa kasvustrategiaa. Strategiatyössä Teknos tunnisti uusia kasvumahdollisuuksia eri liiketoiminta-alueilla. Sitä edesauttoi henkilöstöryhmien osallistuminen työhön. Uusia kasvuideoita saatiin esimerkiksi myynnistä ja tutkimustoiminnasta. Kilpailijoista erottavaksi tekijäksi nousi tekninen asiakaspalvelu. Sen avulla Teknos aikoo auttaa teollisuusasiakkaitaan käyttämään maaleja paremmin, säästeliäämmin ja tehokkaammin. Tuomme maalausteknistä asiantuntemusta asiakkaalle, joka hyötyy siitä myös taloudellisesti, Rantamäki tiivistää. Strategia pilkottiin 160 projektiin Teknos ei ollut aikaisemmin työstänyt pitkän aikavälin strategiaa, joka vietiin nyt mahdollisimman lähelle käytännön toteutusta. Johtoryhmän ajattelu täsmentyi. Strategia jaettiin eri osa-alueiksi ja projekteiksi, joille kaikille nimettiin vastuuhenkilöt. Kuudelle vuodelle syntyi yhteensä yhdeksän strategista kehitysaluetta, jotka jakautuvat 160 projektiin. Mukana on sekä isoja että hyvin pieniä hankkeita, joista osa toteutuu hyvin nopeasti, osa useamman vuoden aikana. Suurimmasta päästä ovat uusien tehtaiden perustaminen ja yritysostot Kiinasta ja Venäjältä. Vuosittain sovitaan keskeiset tavoitteet ja avainprojektit, jotka hoidetaan ja valvotaan omana työnä. Suurimmissa hankkeissa kuten rakentamisessa käytetään apuna ulkopuolista asiantuntemusta ja muita palveluja. Projekteissa vastuu ja aikataulu ovat ehdottoman tärkeitä. Muuten strategia ei muutu tekemiseksi. Kaiken perustana ovat yhtiön arvot - luovuus, sitkeys ja reiluus. Ne ovat toimineet erinomaisesti, kun olemme laajentuneet Kiinaan ja Venäjälle, missä henkilöstön vaihtuvuus on yleensä suurta. Meillä työntekijöitä arvostetaan ja pidetään hierarkia matalana. Pohjoismainen demokraattinen yrityskulttuuri toimii hyvin, sillä meillä työntekijät pysyvät hyvin, toimitusjohtaja Pekka Rantamäki kuvaa yhtiönsä henkilöstöä. Arvot ja asiakaslupaus kuuluvat strategiaan. PEKKA RANTAMÄKI TOIMITUSJOHTAJA TEKNOS Tuotteiden laatuun ja asiakaspalveluun kiinnitetään erityistä huomiota. Hyvän maalin voi pilata väärällä maalaustekniikalla. Luotettavat toimitukset ovat osa asiakaslupausta, siksi palvelu on oltava paikallista. Omat tehtaita ja tutkimuskeskuksia yhtiöllä on Suomen lisäksi Tanskassa, Ruotsissa, Puolassa, Saksassa, Venäjällä ja Kiinassa. Tällä hetkellä liikevaihdosta vain parin prosenttia verran tulee Aasiasta. Vuoteen 2018 mennessä luku pitäisi olla jo kymmenen prosenttia. Keskisen ja Itä- Euroopan osuuden pitäisi nousta nykyisestä noin 30 prosentista 40 prosentin tuntumaan. Vaikka Länsi- Euroopan suhteellinen osuus myynnistä kapenee, myös siellä Teknos jatkaa kasvuaan ja pyrkii nostamaan markkinaosuuttaan. Koko yhtiön liikevaihdon pitäisi kasvaa noin kymmenen prosentin keskivauhtia. Seuraava sukupolvi saisi johdettavakseen jo miljardiluokan tekijän. Erikoismaalit kilpailuetuna Ferrex oli läpimurtomaali ruosteenestossa. Teknos tekee jatkuvaa tuotekehitystä teollisuusmaaleissa asiakkaiden kanssa. Erikoisominaisuuksia vaativia maaleja Teknos valmistaa esimerkiksi tuulimyllyjen lapoihin, joiden kärjet pyörivät huimaa vauhtia ja vaativat TALENT VECTIA 30 RENEWAL 2014