Näkökulmia työyhteisössä toimimiseen

Transkriptio

1 Näkökulmia työyhteisössä toimimiseen

2 Erilaisia näkökulmia työyhteisössä toimimiseen Itsensä johtaminen ja minäkäsitys Itsetuntemuksen kehittäminen Esimiehen tehtävät ja rooli työyhteisössä Esimiehen roolikartta, keino pilkkoa oma esimiestyö ymmärrettäviin osiin Luottamus Mikä muuttuu; johtaminen, ympäristö, vaatimukset, koulutus, ymmärrys? Muutoksen johtaminen Muutos ja muutosvastarinta Toimiva työyhteisö: onko rakenteet kunnossa? Työyhteisön ongelmatilanteet Konfliktit Palautteen antaminen ja työyhteisön kehittäminen

3 Menestyvä johtaminen Menestyminen = oman potentiaalin toteuttaminen, elämän tasapaino Tiedostaminen Kriittinen itsereflektointi Oppiminen Muutosjoustavuus: paradigmat, uskomukset ja asenteet Minäjoustavuus: minäkäsitys ja itsetuntemus MIELI: AJATUKSET TUNTEET TAHTO Sinäjoustavuus: ihmiskäsitys ja verkostoituminen Tulosjoustavuus: tavoitteellisuus ja arvot Åhman, Menestyvä johtaminen, 2003

4 Minäkäsitys Minäidentiteetti Ammattiidentiteetti Sukupuoliidentiteetti epävarmuuden sieto päätöksenteko itsetuntemus => itsensä johtaminen

5 Itsensä johtaminen self leadership Kokonaisvaltainen itsestä huolehtiminen ja omien voimavarojen suuntaaminen haluamallaan tavalla Jatkuva oppimisprosessi ja itseensä vaikuttaminen Tekojen, ajatusten ja tunteiden parempi ohjaaminen Tietoisuus Kehosta Mielestä Tunteista Arvoista - Keskeistä: Itsetutkiskelu Ammatillinen osaaminen ja motivaatio Työn hallinta Asioiden tärkeysjärjestys

6 Itsetuntemuksen kehittäminen (Finnair) varaa aikaa itsellesi lue jotakin joka vaatii ponnistuksia, ajattelemista ja keskittymistä älä yritä ratkaista kaikkia elämänongelmia yhdellä kerralla älä yritä parantaa tai muuttaa ketään muuta kuin itseäsi harrasta edes yhtä sellaista harrastusta, johon ei liity kilpailua opettele jotain uutta ja hyödyllistä tee loppuvuoden aikana kolme sellaista asiaa, joita olet aina halunnut tehdä, mutta et ole uskaltanut tai kehdannut, (seikkailu, riskit) ole avoin muutoksille, opettele näkemään tilanteissa aina vähintään yksi positiivinen asia jokainen ihminen on vilpittömästi kiinnostunut itsestään ja omasta hyvinvoinnistaan salli itsellesi epävarmuus ja erehtyväisyys, opi elämään niiden kanssa ja anna itsellesi anteeksi

7 Esimiehen tehtävät ja rooli työyhteisössä - Johtajan tehtävänä on johtaa - Huolehtia, että ryhmä pysyy perustehtävässään ja toimii tavoitteidensa suunnassa - Työnteon edellytyksistä huolehtiminen - Toimia työyhteisön ensimmäisenä kehittäjänä - Rajalla oleminen: edellyttää sekä riittävää etäisyyttä että riittävää läheisyyttä työyhteisöön - Roolin erilaisuus ja yksinäisyys - Kritiikin ja ristiriitaisten odotusten kohteena oleminen

8 Esimiehen roolikartta Tiedottaja Tiedottaja Kehittäjä Kehittäjä Identiteetin Identiteetin tuntija tuntija Perustehtävän Perustehtävän tuntija tuntija Toteutuman Toteutuman seuraaja seuraaja Delegoija Delegoija Päättäjä Päättäjä Raportoija Raportoija o r g Organisoija a Organisoija n i Luvan s antaja/ Luvan antaja/ rajan o vetäjä rajan vetäjä i j a Suhteiden Suhteiden luoja/ylläpitäjä luoja/ylläpitäjä Palautteen Palautteen käsittelijä käsittelijä Hyvinvoinnista Hyvinvoinnista huolehtija huolehtija Vallankäyttäjä/ Vallankäyttäjä/ päätöksentekijä päätöksentekijä Verkoston Verkoston käyttäjä käyttäjä Neuvottelija Neuvottelija Toisen vallan Toisen vallan tukija tukija Kuuntelija Kuuntelija Valtuuttaja Valtuuttaja Vuorovaikuttaja Vuorovaikuttaja Laadun Laadun tarkkailija/määri tarkkailija/määri ttäjä ttäjä Tukija Tukija Kannustaja Kannustaja Asiantuntija / Asiantuntija / Alantuntija Alantuntija Prosessien Prosessien rakentaja ja rakentaja ja mahdollistaja mahdollistaja Yhteyden Yhteyden pitäjä pitäjä Toimintakult Toimintakult tuurin luoja tuurin luoja Fokusoija Fokusoija Analysoija Visionääri/ Visionääri/ Strategi Strategi Suunnittelija Suunnittelija Arvojen Arvojen vaalija vaalija Kokonaisuud Kokonaisuud en katsoja en katsoja Suunnan Suunnan näkijä näkijä Unelmoija/ Unelmoija/ Idealisti Idealisti

9 Luottamus Halukkuutta olla haavoittuva, perustuen odotuksiin toisen käyttäytymisestä, toimista ja motiiveista sekä uskomukseen toisen pätevyydestä, kyvykkyydestä ja hyväntahtoisuudesta. (Mayer et al., 1995)

10 Teollinen yhteiskunta vs. post-moderni yhteiskunta Objektiivisuus Ennustettavuus, kontrolli Pysyvyys, standardivastaukset ja jäsentyneet prosessit Organisaationäkökulma: pysyvyys, hierarkkisuus ja valvonta Johtaja keskiössä Globaalisuus Subjektiivisuus, kaikki riippuu näkökulmasta Ennustamattomat muutokset Paljon muutoksia, innovatiivisuus, kaaos, nopeus Organisaationäkökulma: verkostot, virtuaalisuus, innovatiivisuus ja tilapäisyys Verkostot keskiössä

11 Työn muuttunut luonne Aikaisemmin työnteko oli keskittynyt koneisiin, laitteisiin, esikuntiin, byrokraattisiin sääntöihin, selkeärajaisiin ammatteihin Nykyisin työ on riippuvampaa tekijänsä persoonallisuudesta, työ on henkilökohtaistunut Työ näyttäytyy itsensä ilmaisemisen ja oman persoonan likoon laittamisen paikkana Työn luonne on nykyään tietokykyjen käyttöä, affektiivista ja vuorovaikutuksellista

12 Muutos Sisäinen tai ulkoinen aiheuttaja (trigger) Sisäiset riippuvuudet (interdependencies) Ristiriidat ja turhautuminen Aikaviive Ihmiset Teknologia Tehtävä Rakenne

13 Muutosvastarinta Miten ilmenee Valitukset Poissaolot, irtisanoutumiset Huono työteho Agressiot johtoa kohtaan Syitä Rajoittunut oma-etuisuus (parochial self-interest) Väärinkäsitykset ja luottamuksen puute Ristiriitaiset arvioinnit Vähäinen muutostoleranssi

14 Muutosvastarinta Yksilökohtaiset lähteet Tavat: Selvitäksemme elämän monimutkaisuuksista, luotamme tapoihin ja ohjelmoituihin reaktioihin. Kohdatessamme muutostarpeen, tavoistamme tulee muutosvastarinnan lähde. Turvallisuus: Voimakkaan turvallisuustarpeen omaavat ihmiset vastustavat todennäköisesti muutoksia, sillä ne uhkaavat turvallisuudentunnetta. Taloudelliset tekijät: Muutokset työtehtävissä tai muodostuneissa työrutiineissa voivat nostattaa taloudellista huolta, jos yksilö pelkää, että ei pysty suoriutumaan uusissa tehtävissä tai rutiineissa aiempien standardien mukaisesti. Huoli korostuu, jos palkka on tiiviisti kytköksissä henkilökohtaiseen tuottavuuteen. Tuntemattoman pelko: Muutos tarkoittaa, että epävarmuuden sijaan tulee tietämättömyys tulevasta. Valikoiva tiedonkäsittely: Yksilöt prosessoivat tietoa informaatiota siten, että voivat pitää kiinni käsityksistään. He kuulevat mitä haluavat ja ovat välittämättä tiedosta, joka haastaa heidän luomansa maailman. Organisaationaliset lähteet Rakenteellinen hitaus: Sisäänrakennetut mekanismit kuten valintaprosessit ja muodolliset säännöt tuottavat stabiliteettia. Organisaation kohdatessa muutosvoimia, nämä rakenteelliset tekijät toimivat vastavoimana. Muutosten rajallinen fokus: Organisaatiot koostuvat lukuisista toisistaan riippuvaisista alajärjestelmistä. Yhtä alajärjestelmää ei voida muuttaa ilman, että se vaikuttaisi muihin. Usein laajempi järjestelmä mitätöi muutoksen. Ryhmähitaus: Vaikka yksilöt haluaisivat muutosta, ryhmänormit voivat toimia sitä rajoittavana tekijänä. Uhka asiantuntijuudelle: Muutokset toimintamalleissa voivat uhata erikoistuneiden ryhmien asiantuntijuutta. Uhka vallitseville valtasuhteille: Mikä tahansa päätöksentekoauktoriteetin uudelleenjakaminen voi uhata organisaation sisällä pitkään vallinneita valtasuhteita. Uhka vallitsevalle resurssijaolle: Huomattavia resursseja organisaatiossa hallitsevat ryhmät näkevät muutoksen yleensä uhkana. Nämä ryhmät pitäisivät mieluusti asiat ennallaan.

15 Muutosvastarinnan murtaminen Levitt:n malli muutoksen esittämisstrategiat: 1. Muunna tehtävää 2. Muunna teknologiaa 3. Muunna rakennetta 4. Muunna ihmisiä 5. Koulutus ja tiedonvälitys 6. Osallistuminen 7. Helpottaminen ja tuki 8. Neuvottelu ja sopiminen 9. Manipulaatio ja mukaanotto 10. Suora ja epäsuora pakottaminen

16 Johtaminen muuttuu - miten? Muutoksissa eläminen ja uudistuminen kuuluvat arkipäivän johtamiseen muutosjohtamisen tulisi olla enemmän dialogia Ei ole enää alaisia vaan kumppaneita - työ on yhä enemmän tietotyötä ja ihmiset yhä paremmin koulutettuja Oikeita vastauksia ei ole, suuntaa on yhä vaikeampi antaa - strategiatyö muuttuu dialogiksi, eikä ole enää vain johdon työtä Vastuullisuus, innovatiivisuus ja rohkeus tehdä päätöksiä korostuvat Johtajien menestyminen turbulentteina aikoina on suoraan yhteydessä ihmisjohtamistaitoihin Miten asiantuntijaa johdetaan? Resurssit strategian toteuttamisen välineenä?

17 Rannikon puolustaja nro 1, 2010, Teemana Henkilöstön johtamisen suunnittelu Osaaminen Tiedollinen pätevyys Taidollinen osaaminen Henkilön motivaatio/halu/asenne on tehtävän kannalta positiivinen Henkilön arvomaailma tukee yhteistä tavoitetta Toimintakyky Koostuu neljästä tekijästä Eettisyys, ymmärtää oman toimintansa seuraukset, erottaa oikean ja väärän Moraali, toimii oikeaksi kokemansa puolesta, oikeutus auttaa kestämään henkistä painetta Sosiaalisuus, halu ja kyky olla vuorovaikutuksessa Fyysiset edellytykset tehtävän suorittamiselle Mahdollisuus hoitaa annettu tehtävä Jos kolme ehtoa toteutuu; uskomus, totuus ja perustelu/oikeutus Henkilö uskoo pystyvänsä tekemään annetun tehtävän Tehtävä on tosi eli toteuttamiskelpoinen Kokemus ja koulutus antavat oikeutuksen uskoa tekijän kykyyn suoriutua tehtävästä

18 Johdon ja työntekijöiden vastuun muutos (Åhman, 2003) Traditionaalinen sopimus Johto varmistaa yhtiön kilpailukyvyn ja huolehtii työntekijöiden työllistämisturvasta Uusi sopimus Valtuutetut työntekijät ovat vastuussa yhtiön kilpailukyvystä ja oman osaamisensa kehittämisestä Työntekijät toteuttavat johdon Johto tukee työntekijöiden strategiaa uskollisesti yritteliäisyyttä ja aloitteellisuutta ja huolehtii heidän työllistymiskyvystään

19 Toimiva työyhteisö - Toimivan työyhteisön perustana on organisaation selkeä perustehtävä - Toimivan työyhteisön peruselementit: 1. Työntekoa tukea organisaatio 2. Työntekoa palveleva johtaminen 3. Selkeät töiden järjestelyt 4. Yhteiset pelisäännöt 5. Avoin vuorovaikutus 6. Toiminnan jatkuva arviointi

20 Johtamisen puutteet merkitystä ei ymmärretä johtamista ei johdeta valikoituminen vajavaisin perustein itseohjautuvuuden ihannointi Johtamisen puutteellisuus ja vähäisyys ei ole ennenkään panostettu matriisiorganisaation mutkikkuus ei aikaa eikä ykkösasia vastuu-, tehtävä- ja rooliepäselvyydet

21 Esimiehen roolivaikeudet Liiallinen läheisyys Liiallinen etäisyys Johtaja ei halua olla johtaja Johtaja on terapeuttina Roolimuutokset eivät onnistu Johtajan puolueellisuus ja suosikkijärjestelmät Auktoriteetin pönkittäminen Tunteiden ja läheisyyden pelko Johtajan uupumus tai välinpitämättömyys

22 Näkökulmia konfliktiin Erimielisyyksiä (konflikteja) siitä mikä on konfliktien rooli organisaatioissa Perinteinen näkökulma: konfliktit pahasta ja ilmentävät epätoiminnallisuutta Ihmissuhdenäkökulma: konfliktit väistämättömiä ja voivat olla myös hyödyllisiä Vuorovaikutusnäkökulma: konfliktit välttämättömiä

23 Konfliktien käsittely Lähestymistapa Tavoite Johtajan asenne Järkeily Todennäköinen tulos Kilpailutus/ pakottaminen Saada oma tahto läpi Tiedän, mikä on oikein. Älä kyseenalaista auktoriteettiani. On parempi ottaa riski aiheuttamalla muutama paha tuntemus kuin hylätä ongelma. Johtaja tuntee onnistuneensa, mutta muut tuntevat itsensä nöyryytetyiksi. Välttäminen Välttää joutumasta konfliktin kanssa tekemisiin Olen neutraali tähän asiaan. Se on jonkun muun ongelma. Erimielisyydet ovat luontaista pahaa, koska ne aiheuttavat kireyttä Henkilöiden väliset ongelmat eivät ratkea. Aiheuttaa pitkäaikaista turhautumista Kompromissit Tavoittaa hyväksyntä nopeasti Etsitään ratkaisua, jonka molemmat hyväksyvät, jotta voidaan jatkaa työntekoa. Pitkittyneet konfliktit häiritsevät ihmisten työntekoa ja aiheuttavat katkeria tunteita. Osapuolet tyytyvät mieluummin tyydyttäviin kuin tehokkaisiin ratkaisuihin Mukautuminen Olla suututtamatta toista henkilöä Miten voin luoda hyvää oloa henkilökuntaan. Oma asemani ei oikeuta riskeeraamaan muiden hyvänolontunnetta. Harmonisen suhteen säilyttäminen pitäisi olla päätavoitteena Toinen osapuoli yrittää todennäköisesti hyötyä tästä asenteesta. Yhteistyö Ratkaista ongelma yhdessä Tämä on minun asemani, mikä on sinun? Olen omistautunut etsimään parasta ratkaisua. Jokainen asema on tärkeä vaikka eri tavoin arvostettu. Huomio on syytä keskittää tulosten laatuun ja reiluun päätöksentekoon. Ongelma ratkeaa todennäköisimmin. Myös muut osapuolet omistautuvat saatuun ratkaisuun ja pitävät kohteluaan reiluna.

24 Työyhteisöjen ongelmatilanteet - Ristiriidat Todelliset ristiriidat Näennäisristiriidat - Muutos- ja kriisitilanteet - Yhteisöllinen stressi ja työuupumus - Yksilölähtöiset ongelmat Ammattitaidon puute Työpaikkakiusaaminen Yhteistyökyvyttömyys - Kärjistyneet yhteistyöongelmat ja ristiriidat

25 Ongelmien käsittely ja käsittelyn esteet - Ongelmien käsittelyvaihtoehdot: 1. ongelmien ja konfliktien kieltäminen ja käsittelyn välttäminen. 2. ongelmien ja konfliktien epäsuora käsittely 3. ongelmien ja konfliktien suora käsittely - Ongelmien käsittelyn esteitä: Esimiehillä ei riittävästi koulutusta ja osaamista konfliktien hallintakeinoista. Työntekijät eivät uskalla tuoda ongelmia esille, sillä pelkäävät esimiehen reaktiota.

26 Työyhteisön ongelmakierre

27 Konfliktien hyödyllisyys - Toiminnallinen konflikti, konflikti on vaikutusiltaan positiivinen ja tarpeellinen voima organisaatioissa. - Toiminnallisten konfliktien aikaansaaminen ei ole helppoa. - Johtajaksi ovat perinteisesti nousseet konfliktien välttäjät. - On olemassa optimaalinen konfliktien taso jolloin organisaation suorituskyky on korkeimmillaan. - Konfliktit mm. paljastavat heikkoudet, stimuloivat itsekriittisyyttä, innovaatioita ja muutosta, kehittävät päätöksentekoa sekä lisäävät osapuolten ymmärrystä organisaation tavoitteista ja päämääristä.

28 Työyhteisön onnistumiskierre

29 Yhteistyön ja avoimen vuorovaikutuksen edellytykset Ammatillisuus: pidetään työ- ja ihmissuhteet erillään Kriittisyys ideoille ja asioille ei niiden esittäjille Erilaisuutta siedetään ja hyödynnetään edellyttäen, että se ei vaaranna työrauhaa Kuunnellaan ja pyritään ymmärtämään, vaikka ollaan eri mieltä Kyetään säilömään ja käsittelemään ristiriitoja ja vaikeita tunteita Varmistetaan, että viesti on ymmärretty oikein Kannustetaan toisia Keskustellaan niiden kanssa, joita asiat koskevat

30 Johtajuuskriisin helppo ratkaisu: ei joko tai vaan sekä että Vapaus Kuunteleminen ja osallistaminen Yksilön tarpeet Pehmeys Luottamus Sydämellä Selkeät rajat ja vaatimukset Määrätietoisuus ja jämäkkyys Yrityksen tarpeet Lujuus Valvonta ja seuranta Järjellä

31 Työyhteisön kehittämismenetelmät Jatkuva kehittäminen Erityismenetelmät - Päivittäinen keskustelu - Kehityskeskustelut - Tiimi- ja projektipalaverit - Osastopalaverit - Henkilöstö- ja ilmapiirikyselyt - Työyhteisöselvitykset Ongelmaselvitys Kehittämistarveselvitys - Kehittämishankkeet - Koulutus - Työnohjaus Yksilötyönohjaus Ryhmätyönohjaus Työyhteisön työnohjaus - Konsultointi

32 Palaute Hampurilaismalli Puhu vain omasta puolestasi Perustuu havaintoihin eikä uskomuksiin/kuulopuheisiin Työsuoritukseen ja käyttäytymiseen kohdistuvaa eikä persoonallisuuteen Konkreettista ja kuvailevaa eikä vihjailevaa Kysyvä ja tutkiva asenne siis avoin mieli Jämäkkyys ja pitkäjänteisyys tarvittaessa Painopiste tulevaisuudessa eikä menneisyydessä Ratkaisu- eikä ongelmakeskeisyys vältä miksi sanaa Aktiivinen seuranta Älä käy kaljalla edellisenä iltana

33 Työyhteisön kehittämismenetelmät - Työntekijää ja työpaikan ihmissuhteita huomioiva johtamistapa näyttää parantavan työpaikan ilmapiiriä ja turvallisuutta, lisäävän työhyvinvointia ja tyytyväisyyttä, vähentävän sekä sairastuvuutta että työtapaturmia, parantavan työkykyä ja lisäävän vähäisesti työtehoa, sekä vähentävän sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyyseläkkeelle joutumista

34 Elämä ei ole ongelma, joka pitäisi ratkaista, vaan todellisuus, joka on koettava. Sören Kierkegaard

35 KIITOS