Vaikka se myös väsyttää jollain tavalla niin mä saan siitä myös energiaa ja voimavaroja.

Transkriptio

1 Vaikka se myös väsyttää jollain tavalla niin mä saan siitä myös energiaa ja voimavaroja. Ohjaajien kokemuksia työnsä voimavara- sekä vaativuustekijöistä Helsingin vastaanottokeskuksessa Marika Käyhkö Opinnäytetyö, kevät 2010 Diakonia-ammattikorkeakoulu Diak Etelä, Helsinki Sosiaalialan koulutusohjelma Sosionomi (AMK)

2 TIIVISTELMÄ Käyhkö, Marika. Vaikka se myös väsyttää jollain tavalla niin mä saan siitä myös energiaa ja voimavaroja. Ohjaajien kokemuksia työnsä voimavara- sekä vaativuustekijöistä Helsingin vastaanottokeskuksessa. Helsinki, kevät 2010, 76s., 3 liitettä. Diakonia-ammattikorkeakoulu, Diak Etelä, Helsinki, Sosiaalialan koulutusohjelma, sosionomi (AMK). Tutkimuksen lähtökohtana on Helsingin vastaanottokeskuksen laajentuminen yhdestä toimipisteestä kolmen toimipisteen keskukseksi vuonna 2009, koska turvapaikanhakijoiden määrä oli huomattavassa kasvussa. Tämä toi mukanaan muutoksia työntekijöiden työssä. Tässä tutkimuksessa tutkittiin Helsingin vastaanottokeskuksessa työskentelevien ohjaajien työn voimavara- ja vaativuustekijöitä, sekä niiden välistä tasapainoa ja työn imun kokemusta. Tässä tutkimuksessa selvitettiin myös miten ohjaajien mielestä vastaanottokeskuksen johtoryhmä voisi tulevaisuudessa tukea heidän työnsä voimavaroja. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää ohjaajien kokemuksia työstään ja tuottaa tietoa johtoryhmälle. Tutkimus on kvalitatiivinen ja aineisto kerättiin teemahaastattelun avulla. Tutkimukseen haastateltiin yhteensä kuutta vastaanottokeskuksessa työskentelevää ohjaajaa kaikista kolmesta toimipisteestä. Aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysilla. Ohjaajat kokivat työnsä voimavaroja olevan työyhteisö, asiakkaat sekä omasta itsestä tulevat voimavarat. Vaativuustekijöinä he pitivät fyysistä työympäristöä, asiakkaita, resursseja sekä työn tämänhetkisiä rakenteita. Ohjaajat kokivat työssään olevan enemmän vaativuustekijöitä kuin voimavaroja tällä hetkellä, mutta työn imua kuitenkin koettiin. Tulevaisuudessa he toivoivat johtoryhmän tukevan heidän työnsä voimavaroja; antamalla lisää resursseja, selkiyttämällä työnkuvaa, kuuntelemalla, järjestämällä lisää toimipisteiden välistä toimintaa ja yhteistyötä sekä antamalla ohjaajille kehittämis- ja koulutuspäiviä sekä työnohjausta. Tulevaisuudessa olisi hyvä kiinnittää huomiota ohjaajien hiljaiseen tietoon, eli miten se saadaan näkyväksi ja miten sitä voidaan hyödyntää. Ohjaajilta löytyy halua työnsä kehittämiseen ja vaikuttamiseen siinä. Nämä ovat asioita, joita johtoryhmän tulisi huomioida. Jatkotutkimusehdotuksina näkisin ohjaajien työhyvinvoinnin toimipistekohtaisen tutkimisen sekä toimipisteiden välisen yhteistyön toimivuuden kartoittamisen. Asiasanat: kvalitatiivinen tutkimus, työ, työhyvinvointi, työn imu, turvapaikanhakijat

3 ABSTRACT Käyhkö, Marika. "Even if it makes me tired in a way, I get a energy and resources from it." Helsinki reception center s counselors experiences concerning their work. 76p., 3 appendices. Language: Finnish. Helsinki, Spring Diaconia University of Applied Sciences. Degree Programme in Social Services, Degree: Bachelor of Social services. The study was based on the enlargement of the Helsinki reception center from one to three offices during This brought a lot of changes in employees work. The study examined Helsinki reception center s counselors resources and the factors they found challenging in their work. Furhter, the balance between work and resources was inspected. Also, the study examined their experiences of work engagement. The study also presented ideas the counselors had concerning the management team and how they could support their work in the future. The qualitative research method was used in the study. The data was gathered by using theme interviews. Six counselors of the reception center were interviewed from all three centers. The results of the study were analysed by using contents analysis. The counselors found their work community and clients to be the factors which motivated them. The most challenging factors were the noisy work environment, mentally ill clients, lack of employees and the disorganized description of the work. In the future, they wanted a management team to support their work by directing resources to clearer job descriptions. In addition, they wanted to be heard by management team and they hoped that there would be more cooperation between the centers. Furthermore, they wanted more education concerning mental health issues. Counselors work has changed and it seems that there are a lot of unclear issues in their work. Work is rewarding yet consuming. Despite all the challenges they faced they still were fairly motivated by the work. However, they wanted changes and better organization of work. In the future would be good to exam more counselors wellbeing in their work and co-operation between three centers. Keywords: reception center, counselor, work engagement, motivation

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO TYÖ Muutos työssä Työntekijä ja työyhteisö muutoksessa Työntekijän ja työyhteisön hyvinvoinnin tukeminen POSITIIVISEN PSYKOLOGIAN NÄKÖKULMA TYÖHYVINVOINNISSA Positiivinen - ja ihmisen vahvuuksien psykologia Voimavara- ja ratkaisukeskeisyys työhyvinvoinnissa TYÖN VOIMAVARA- JA VAATIVUUSTEKIJÄT Työn imu -käsite Työn imun kolme ulottuvuutta JD-R-malli sekä energia-motivaatiopolku AIKAISEMPIA TUTKIMUKSIA AIHEPIIRISTÄ Esimiesten työn voimavarat ja vaativuustekijät Esimiesten työn voimavaratekijät Esimiesten työn vaativuustekijät Tilastokeskuksen tutkimusraportti Suomalaisten johtajien työn vaatimus- ja voimavaratekijät TUTKIMUSYMPÄRISTÖ Turvapaikanhakijat Turvapaikkaprosessi Helsingin vastaanottokeskus Vastaanottotyö Ohjaajan työ Asiakkaat vastaanottokeskuksissa TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Laadullinen tutkimus... 35

5 7.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen tavoite Tutkimuksen aineiston keruu Aineiston analysointi TULOKSET Ohjaajien työn voimavaratekijät Työyhteisö Asiakkaat Ohjaajan omat voimavarat Ohjaajien työn vaativuustekijät Fyysinen työympäristö Asiakkaat Resurssit Työn tämänhetkiset rakenteet Työn voimavara- ja vaativuustekijöiden välinen tasapaino Työn imun kokeminen Voimavarojen tukeminen tulevaisuudessa TULOSTEN TARKASTELUA TUTKIMUKSEN EETTISYYS JA LUOTETTAVUUS JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA TUTKIMUSPROSESSI JA TUTKIMUKSEN MERKITYS KÄYTÄNTÖÖN LÄHTEET LIITE 1: JD-R-malli LIITE 2: Haastattelurunko LIITE 3: Esimerkki sisällönanalyysistä

6 1 JOHDANTO Turvapaikanhakijoiden kasvava määrä viimeisen muutaman vuoden aikana on ollut lähtökohtana sille, että Helsinkiin on perustettu kaksi uutta Helsingin vastaanottokeskuksen toimipistettä. Toimipisteet avattiin vuoden 2009 kesä- ja lokakuussa Kallioon ja Punavuoreen. Tämä on ollut kiivaassa julkisessa keskustelussa, erityisesti mediassa melkein koko vuoden 2009 ajan ja vielä tänä päivänäkin turvapaikanhakijat tuntuvat olevan ns. kuuma peruna. Keskusteluissa on pohdittu esimerkiksi turvapaikanhakijoiden määriä sekä sitä, mihin vastaanottokeskukset olisi järkevää sijoittaa. Näistä ja muistakin teemoista on keskusteltu puolesta ja vastaan. Yleisesti ottaen koko Suomen maahanmuuttopolitiikka on ollut kriittisessä tarkastelussa vuosien aikana, sekä mediassa, että yleisellä yhteiskunnallisella tasolla. Helsingin vastaanottokeskuksen henkilökunnalle vuosi 2009 on ollut muutoksen aikaa. Keskukseen on palkattu lisää henkilökuntaa, monet työntekijät ovat vaihtaneet toimipistettä tai työnimikettä. Helsingin vastaanottokeskuksen asiakas- ja henkilöstömäärä ovat tällä hetkellä kolminkertaiset verrattuna vuoden 2009 kevääseen. Nämä tekijät ovat tuoneet haastetta työskentelyyn. Tämä tutkimus sai alkunsa vastaanottokeskuksen ohjaajien työn muutoksesta. Ohjaajat työskentelivät paineen, epätietoisuuden ja muutoksen parissa kuukausia. He tekevät ruohonjuuritason työtä ja ovat ensikosketuksessa asiakkaaseen hänen saapuessaan vastaanottokeskukseen. Muutos aiheutti useita tekijöitä, jotka vaikuttivat ohjaajien käytännön työhön, kuten esimerkiksi lähiesimiehen puute. Työyhteisön voimavarojen seuranta on tärkeää muutostilanteissa. Henkilöstön voimavarojen seuranta on myös tärkeää, jos työyhteisössä on ristiriitoja tai paljon sairauspoissaoloja, mutta myös toimivissa työyhteisöissä, jotta motivaatio ja toimintakyky säilyvät. (Tiusanen 2007, 33.)

7 7 Tässä tutkimuksessa kartoitettiin ohjaajien työhyvinvointia. Tutkimuksen tehtävänä oli selvittää ohjaajien työn voimavara- ja vaativuustekijöitä, sekä niiden välistä tasapainoa ja työn imun kokemusta. Tarkoituksena oli myös tutkia miten ohjaajat haluaisivat esimiestensä tukevan heidän työnsä voimavaroja tulevaisuudessa. Tutkimuksen tehtävänä on antaa Helsingin vastaanottokeskuksen johtoryhmälle tietoa ohjaajien kokemuksista koskien heidän työtään. Työskentelen itse Helsingin vastaanottokeskuksessa Kyläsaaren toimipisteessä ohjaajana. Tutkimus on tämän vuoksi merkityksellinen minulle ja toivon tutkimuksen tulosten avulla ohjaajien työn ja työhyvinvoinnin kehittyvän. Tutkimuksesta saatu tieto on myös merkityksellistä, paitsi Helsingin vastaanottokeskuksen henkilökunnalle, myös kaikille jotka ovat kiinnostuneita edistämään työhyvinvointia. Tämä opinnäytetyö voi toimia innostajana miettimään omaa tai työyhteisön työhyvinvoinnin tilaa ja sitä kautta auttaa kartoittamaan työn voimavaroja. Tämä antaa hyvän alun positiiviseen otteeseen, kun ajatellaan työhyvinvoinnin tukemista sekä työn kehittämistä.

8 8 2 TYÖ On tärkeää pohtia hyvinvointia työssä, koska vietämme paljon aikaa elämästämme tehden työtä. Työ merkitsee eri ihmiselle eri asioita eri tasoilla, mutta tosi asia on, että työ on iso osa elämäämme. Opinnäytetyössäni työ on keskeinen teema, koska tutkitaan työhyvinvointia sekä työntekijöiden kokemuksia heidän työstään. Sana työ voidaan määritellä useilla eri tavoilla. Yksi tapa, jolla sana voidaan määritellä, on jakaa työ palkkatyöhön, vapaaehtoistyöhön sekä kotityöhön, kuten Livingstone tekee. Sana työ viittaa vahvasti toimintaan, mutta myös erilaisiin käsityksiin sekä arvoihin, joita siihen liitetään. Työ on hyvin yleinen käsite ja suomen kielessä se määritellään esimerkiksi kovaksi, ankaraksi ponnistukseksi, urakaksi, raadannaksi. Toisaalta se voidaan myös määritellä sanoin toimi, virka, palkkatyö. Näihin määritelmiin voidaan tulkita työn historiallinen kehitys, jossa ankarasta raadannasta on edetty kevyempiin tehtäviin. Tästä tulkinnasta puuttuu kuitenkin se tekijä, että tällä hetkellä useallakin työntekijällä on fyysisesti kevyempi, mutta henkisesti stressaava sekä rasittava työ. (Tikkamäki 2006, ) Työtä on ryhdytty tutkimaan tieteellisesti 1900-luvun alkupuolella. Silloin kehitettiin myös uusia johtamismalleja. Työ oli usein pysyvää sekä työympäristö muuttumattomampi ja näin ollen tulevaisuutta oli helpompi ennustaa. Johtajat olivat suuressa roolissa ja toimivat vartijoina sekä kontrolloivat työntekijöidensä tekemää työtä. Työntekijöiden omia ratkaisuja pidettiin epävarmuustekijöinä, eikä heidän tarvinnut välttämättä tietää tekemänsä työn tarkoitusta. Vasta viime vuosisadan jälkipuoliskolla huomattiin, että mekanistinen ihmiskäsitys ja siihen nojaavat opit eivät olleet kovin hyviä selittämään ihmisten käyttäytymistä ja työtä. (Liukkonen, Jaakkola & Kataja 2006, ) Sulkusen mukaan työn merkitys makrotasolla on suuri, sillä se on yksi suurimmista yhteiskunnallista järjestystä ylläpitävistä voimista. Työn osuus sekä merkitys ihmisten elämässä vaihtelevat yksilöittäin, mutta on hyvin vaikea kiistää sen keskeistä roolia länsimaisessa elämäntyylissä. Työn merkityksestä ihmiselle on

9 9 tehty useita luokituksia. Work in America- selvitys vuodelta 1978 kertoo perusteluja siitä, miksi työllä on niin keskeinen rooli ihmisen elämässä. 1) työllä on taloudellinen merkitys, 2) työ tarjoaa mahdollisuuden sosiaalisiin kontakteihin, 3) työ ja ammatti ovat työntekijän ja hänen perheensä tärkeimpiä statuksen määreitä, 4) työllä on parhaassa tapauksessa itsetuntoa kohottava vaikutus, 5) ihminen luo identiteettinsä työn avulla sekä 6) työ jäsentää maailmaa ja elämää. (Tikkamäki 2006, ) Nämä pätevät nykypäivänä yhtä hyvin. Työ vie suuren osan ajasta elämässä ja yhteiskunnassamme sillä on monelle erittäin suuri merkitys. Työelämä kehittyy jatkuvasti eteenpäin ja myös työntekijöiden olisi yritettävä pysyä mukana tässä muutoksessa. 2.1 Muutos työssä Työorganisaatiot muuttuvat samalla kun niiden toimintaympäristöt muuttuvat. Muutokset voivat olla sekä rakenteellisia, että toiminnallisia ja niihin liittyy yleensä paljon muutoksia eri tasoilla. (Lindström & Leppänen 2002, 46.) Hakasen mukaan juuri työn muutostilanteissa tai työn ollessa hyvin kuormittavaa, on erityisen hyödyllistä sekä tärkeää keskittyä ja panostaa työn voimavaroihin (Hakanen 2009, 3). Tänä päivänä on kiinnitettävä enemmän huomiota työntekijöiden hyvinvointiin, annettava heille vastuuta ja kehittämisvalmiuksia, jotta työ voi muuttua. Olisi suotavaa, että esimiehet ja johtajat olisivat hyvinvointia sekä jaksamista tukevia psykologisen ilmaston luojia. (Liukkonen ym. 2006, 39.) Useissa organisaatioissa on jouduttu miettimään uudenlaista johtamista. Työn valvojasta on siirrytty motivoivaan, keskustelevaan ja innostavaan johtamiseen. Tällaisessa johtamisessa korostuu muutoksen johtaminen. Muutokset eivät useinkaan ole yksinkertaisia, joten johtamisen ammattitaitoa tarvitaan muutostilanteessa. Johtajan tulisi osata tehdä realistisia budjetteja, valvoa toimintaa sekä ennen kaikkea pystyä organisoimaan työ mielekkääksi. (Rauramo 2008, 148.)

10 Työntekijä ja työyhteisö muutoksessa Ihminen voi muutoksen lähestyessä reagoida kahdella tavalla; avautumalla tai sulkeutumalla. Avautuminen on edellä mainituista vaihtoehdoista parempi, koska silloin ihminen käsittelee muutoksen mielessään ja avautuu sitä kautta todellisuudelle. Sulkeutuminen, eli kieltäytyminen todellisuudelle, johtaa harvoin onnistumiseen. Kun todellisuus muuttuu, on todellisuudentajuista nähdä muutos ja reagoida siihen. Työntekijän hyvä itsetunto on apuväline kun todellisuus ympärillä muuttuu. Pelko on kuitenkin luonnollinen reaktio aidosti uhkaavassa tilanteessa. Pelko muutoksen edessä voi olla turha ja kasvaa siitä, että työntekijä tarrautuu tuttuun ja turvalliseen. Toisaalta pelottomuuskaan ei ole tavoiteltava olotila muutoksen kohdatessa. Rohkeus muutoksessa on omien pelkojen hallintaa. (Heiske 1997, ) Olisi tärkeää, että muutoksen aikana päästetään irti pinttyneistä tavoista. Se edellyttää työntekijältä itsereflektointia, tilanteiden kokonaisvaltaista hahmottamista, innovatiivista työotetta sekä luovuutta. Jatkuvan muutoksen, kasvun ja kehityksen aikana työntekijä miettii paljon asioita. Niitä olisi hyvä reflektoida yksin ja työtovereiden kanssa. (Heikkilä & Heikkilä 2007, 219.) Työelämän muutos heijastuu yksittäisen ihmisen, työryhmän sekä koko organisaation osaamistarpeiden muutoksina. Juuri tämän vuoksi organisatorinen oppiminen tai oppivat organisaatiot ovat suosittuja kehittämistavoitteita tänä päivänä (Lindström & Leppänen 2002, 47.) Muutospaineessa työyhteisön eri jäsenet kokevat tilanteen stressaavuuden eri tavoilla. Toiset etenevät muutoksessa nopeasti kun taas toisille se on hankalaa ja voimia vievää. Muutoksessa erittäin tärkeää olisi asioiden poisoppiminen. Poisopeteltavat asiat ovat niitä, jotka koetaan kielteisiksi työssä, vaikka ne ovat olleet ennen hyvinkin tärkeitä. Uudet opeteltavat asiat taas ovat tarpeellisia ja ajankohtaisia. Asiat joita olisi tärkeää poisoppia, ovat niitä, jotka estävät työyhteisön yhteistä voimaantumista muutoksessa. Muutoksesta seuraa kuitenkin lähes aina kritiikkiä. Työyhteisössä on aina joku, joka vastustaa muutosta. Yleensä kielteinen asenne muuttuu positiivisemmaksi, kun muutoksen edetessä siitä saadaan myönteistä kokemusta. (Heikkilä & Heikkilä 2007, 228.)

11 Työntekijän ja työyhteisön hyvinvoinnin tukeminen Työpaikalla työntekijöitä voidaan tukea ja heidän hyvinvointiaan edistää monella eri tavalla. Työntekijöiden työhyvinvoinnista tulisi tietysti kerätä tietoa ja sen avulla pyrkiä korjaamaan ongelmia sekä kehittämään työyhteisöä. Työterveyssekä työturvallisuusasiat ovat erittäin tärkeitä työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta. (Otala 2004,16.) Työhyvinvointia edistetään ennen kaikkea organisaation johdon, esimiesten sekä työntekijöiden yhdessä tekemällä työllä. Ulkopuoliset asiantuntijat, kuten työterveyshuolto, henkilöstöhallinto ja luottamusmiehet tukevat tätä yhteistyötä. Työhyvinvoinnin hyväksi toimivia tahoja löytyy sekä työpaikkojen sisältä, että yhteiskunnasta laajemminkin (Ahola, Kivistö & Vartia 2006, ) Työntekijöiden työhyvinvoinnin turvaamiseksi on työturvallisuuslaissa ( /738) todettu lain tarkoituksena parantaa työympäristöä ja työolosuhteita työntekijöiden työkyvyn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi sekä ennalta ehkäistä ja torjua työtapaturmia, ammattitauteja ja muita työstä ja työympäristöstä johtuvia työntekijöiden fyysisen ja henkisen terveyden, jäljempänä terveys, haittoja (Laki työturvallisuudesta). Työhyvinvoinnin kokemus on yksilöllinen ja näin ollen työpaikoilla voi tehdä havaintoja samanlaisissa työtehtävissä toimivien työntekijöiden hyvin erilaisesta työhyvinvoin kokemuksesta. Syyt työhyvinvoinnin kokemisen eroihin voivat selittyä esimerkiksi sukupuolen, koulutuksen, iän tai epäoikeudenmukaisen johtamisen kautta. (Feldt, Mäkikangas & Kokko 2005, 75.) Hyvä työyhteisön ilmapiiri sekä tyytyväinen henkilöstö heijastuu asiakastyytyväisyyteen. Työntekijöiden suorituskyky ja osaaminen liittyvät suoraan heidän hyvinvointiinsa ja sitä kautta jaksamiseen sekä haluun saada aikaan. Hyvinvoiva työyhteisö houkuttelee myös uusia osaajia ja näin voidaan ajatella, että työhyvinvointi on tärkeä osa organisaation kasvustrategiaa. (Otala 2004, 14.) Yksittäisten ihmisten on voitava hyvin, jotta työyhteisö voisi voida hyvin. Ihminen on kokonaisuus ja työhyvinvointia voidaan myös määritellä fyysisen-, psyykkisen- sekä sosiaalisen hyvinvoinnin osa-alueiden kautta. Ihmisen hyvin-

12 12 vointiin vaikuttavia tekijöitä ovat myös oma arvopohja sekä ammattitaito ja osaaminen työssä. Ihmisen oma arvopohja motivoi ihmistä eteenpäin. Työpaikalla hyvin voimiseen liittyy ammattitaito, ns. ammatillinen itsetunto sekä oma osaaminen. Työntekijöiden tulisi voida kehittää omaa osaamistaan, jotta he pystyvät vastaamaan työn muutokseen ja haasteisiin. (Otala 2004, )

13 13 3 POSITIIVISEN PSYKOLOGIAN NÄKÖKULMA TYÖHYVINVOINNISSA Päätin tehdä oman tutkimukseni työhyvinvoinnista positiivisen psykologian näkökulmasta, koska huomasin niin monien tutkimusten olevan tehty työpahoinvoinnin näkökulmasta. Ajattelin sen myös sopivan paremmin Helsingin vastaanottokeskuksessa toteutettavaan tutkimukseen. Kaiken muutoksen ja epävarmuuden jälkeen olisi työntekijänä luultavasti voimaannuttavaa saada miettiä enemmän työn voimavaroja ja sitä miten niitä voidaan tukea. Tässä tutkimuksessa oltiin kiinnostuneita yksittäisen työntekijän kokemuksesta koskien hänen työnsä voimavaroja ja työn kuormittavuutta. Työntekijälle annettiin mahdollisuus miettiä mikä hänen työssään toimii ja miten se voisi muuttua vieläkin paremmaksi. Positiivisen psykologian näkökulma teki minuun vaikutuksen heti kun olin siitä lukenut Kinnusen ym. kirjasta Työ leipälajina. Tutustuin lisää aihepiiriin ja totesin sen olevan oiva näkökulma tähän tutkimukseen. Ihmisen ja työn voimavarojen kautta tutkittu tieto työstä sekä sen tekemisestä, on mielestäni tänä päivänä hyvinkin tervetullutta. Jos työtä halutaan kehittää ja muutoksesta selvitä, on järkevää keskittyä hyviin asioihin huonojen sijasta. Positiivinen psykologia kuulostaa jo terminä siltä, että sen kautta tutkiminen on huomattavasti antoisampaa, kuin tutkimuksen tekeminen esimerkiksi pahoinvoinnin näkökulmasta. Tässä tutkimuksessa työhyvinvointia siis tarkastellaan positiivisen psykologian näkökulmasta, voimavaroihin sekä tulevaisuuteen keskittyen. Työhyvinvointi nähdään työn voimavara- ja vaativuustekijöiden välisenä tasapainona, eli työntekijän ihanteellinen hyvinvointi nähdään työn voimavarojen riittävyytenä, sekä vaativuustekijöiden vähyytenä. (vrt. Hakanen 2004, ) Positiivinen psykologia sovellettuna hyvään työelämään tarkoittaa esimerkiksi sitä, että ei tyydytä kartoittamaan ainoastaan uupumista, oireita tai poissaoloja, vaan ennen kaikkea sitä, mikä työntekijöitä työssään kannattelee ja mikä siitä tekee mielekästä myös silloin kun työ on raskasta ja muutoksessa (Hakanen 2009, 9.) Tässä tutkimuksessa työhyvinvointia tarkastellaan positiivisen psyko-

14 14 logian näkökulmasta, keskittyen työn voimavaratekijöihin. Voidaan sanoa, että työhyvinvointi on positiivista työelämän laatua. Kunnallisen työmarkkinalaitoksen esitteessä työelämän laadulla tarkoitetaan henkilöstön kokemaa suhdetta työorganisaatioon. Työhyvinvoinnin edistämistä on työntekijöiden työn hallinnan tukeminen sekä sen yhteensovittaminen työn vaatimusten kanssa. Työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimalla organisaatio pystyy kiinnittämään työntekijänsä psykologisesti omiin tavoitteisiinsa sekä toiminta-ajatukseensa. Tätä kautta työntekijöiden tuottama energia suuntautuu työn tulokselliseen suorittamiseen sekä kehittämiseen. Työhyvinvointia edistää tutkitusti se, että työntekijä kokee työnsä tekemisen merkitykselliseksi. (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2003, 4-6.) Työhyvinvoinnin perustana ovat terveet ja tasa-arvoiset työyhteisöt. Niissä toteutuvat esimerkiksi oikeudenmukaisuus, osallistuminen, syrjimättömyys, sukupuolten tasa-arvo sekä työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen. Eri -ikäiset sekä erilaisista kulttuureista tulevat työntekijät pitäisi myös huomioida työyhteisössä. Jatkuva muutosvalmius on menestyvien työyhteisöjen ominaispiirre. Jos työyhteisö on muutostilassa, niin esimiesten sekä johtajien tulisi huomioida myös inhimillinen ulottuvuus sen läpiviennin onnistumiseksi. (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2003, 4-6.) Työhyvinvointia on tutkittu paljon, mutta useat tutkimukset on tehty työpahoinvoinnin näkökulmasta, kuten esimerkiksi työuupumuksen kautta. Useissa tutkimuksissa on tutkittu työn stressitekijöitä, oireiden olemassa oloa tai puuttumista sekä työnkuormitusta. Työhyvinvointia koskevia tutkimuksia löytyykin paljon, mutta voimavarakeskeisestä tai positiivisen psykologian näkökulmasta tutkimuksia löytyy paljon vähemmän. Työelämässä on paljon hyvinvoinnin ja terveyden riskitekijöitä, mutta jos tutkitaan pelkästään ongelmia, on tuloksista vaikea löytää mitään muuta kuin ongelmia. (Hakanen, J. 2004, 27.)

15 Positiivinen - ja ihmisen vahvuuksien psykologia Positiivinen psykologia tunnistaa ihmisten välisiä eroja sekä hyväksyy sellaiset käsitteet, jotka perustuvat esimerkiksi ihmisen kokemuksiin tai tulkintoihin. Positiivinen psykologia on kuitenkin herättänyt paljon kritiikkiä. Tähän syynä voi olla esimerkiksi se, että maailmassa on edelleen pahuutta sekä paljon ongelmia. Arvostelu on osaltaan perustunut myös siihen, että positiivinen psykologia sulkisi silmänsä ongelmilta ja olisi ylioptimistista. (Ojanen 2007, ) Jos ajatellaan ihmisen vahvuuksien psykologiaa, niin sen ei tulisi olla tutkimusta siitä, miten kielteiset kokemukset voidaan välttää tai olla huomioimatta. Sen pitäisi olla tutkimusta siitä, miten kielteiset ja myönteiset kokemukset ovat mahdollisesti suhteessa toisiinsa (Aspinwall & Staudinger 2006, 21, 29.) Mäkikangas ym. toteavat, että suurin osa ihmisistä voi hyvin ja selviytyy työelämässä sekä muillakin elämän osa alueilla ilman suurempia vaikeuksia. Tämän vuoksi ei ole järkevää kuvata ihmisten hyvinvointia ongelma- tai sairauskeskeisestä näkökulmasta. Viime aikoina on korostettu positiivisen psykologian näkökulmaa psykologisessa tutkimuksessa. (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 56.) 3.2 Voimavara- ja ratkaisukeskeisyys työhyvinvoinnissa Psykiatri Milton H. Erikssonia pidetään ratkaisukeskeisen psykologian kantaisänä. Hänet tunnetaan asiakkaan omia voimavaroja kunnioittavasta työtavasta. Hänen perusolettamuksiin kuuluu, että ratkaisujen löytäminen ongelmiin on jokaisen ihmisen omissa voimavaroissa ja jokaisella ihmisellä on niitä. Suomeen ratkaisukeskeisyys on saapunut 1970-luvun lopulla Elam Nunnallyn ja John Fryckmanin toimesta (Tiusanen 2007, ) Ihmisillä, joilla on tilanteen kannalta riittäviä voimavaroja, mahdollisuudet selviytymiseen ovat paremmat kuin niillä, joiden voimavarat ovat vähäiset (Vahtera & Pentti 1995, 4). Ratkaisukeskeistä lähestymistapaa kutsutaan myös voimavaraiseksi lähestymistavaksi, koska jo olemassa olevia voimavaroja etsitään sekä hyödynnetään

16 16 ja se on olennainen osa ratkaisua. Voimavara- tai ratkaisukeskeisessä ajattelulle on ominaista tärkeys etsiä mahdollisuuksia sekä käyttää jo olemassa olevia voimavaroja, kuin selvittää ongelmien syitä. Kyseisessä ajattelussa katse on aina tulevaisuudessa ja tavoitteiden kautta tarkastellaan muutoksia, joita nykyiseen toimintaan tarvitaan. Voimavarakeskeisyyden näkökulmasta työyhteisön tai työntekijöiden hyvinvoinnin kehittäminen tarvitsee toimintasuunnitelman toteutuakseen. Tavoitteiden sekä motivaation ylläpitäminen ovat keskeisiä muutoksen aikaansaamisen kannalta. Työssä onnistumisen kannalta olisi hyödyllistä tunnistaa työssä olevia voimavaroja, mutta jostakin syystä olemme parempia havaitsemaan puutteita työssä. (Tiusanen 2007, 11,14,16.) Hyvä työyhteisön ilmapiiri sekä tyytyväinen henkilöstö heijastuu asiakastyytyväisyyteen. Työntekijöiden suorituskyky ja osaaminen liittyvät suoraan heidän hyvinvointiinsa työssä ja sitä kautta jaksamiseen sekä haluun saada aikaan. Hyvinvoiva työyhteisö houkuttelee myös uusia työntekijöitä ja näin voidaan ajatella, että työhyvinvointi on tärkeä osa organisaation kasvustrategiaa. (Otala 2004, 14.) Useiden tutkimusten mukaan tärkeä hyvinvoinnin tekijä työssä on esimies ja johtaminen (Otala 2004, 16). Eri toimijoiden näkökulma on aina erilainen, joka tuo tullessaan haasteita yhteisille tavoitteille ja niiden toteutumiselle. Työhyvinvointityössä tulisi korostaa avointa vuorovaikutusta sekä osallistavaa työtapaa. Kaikki ihmiset, joita asiat koskevat, tulisi ottaa mukaan keskusteluun, jotta jokainen voi tuoda esille oman tietonsa, kysymyksensä sekä osaamisensa. Osallistava työtapa edistää kaikkien sitoutumista sekä muutoksen onnistumista. (Ahola ym. 2006, ) Tämän vuoksi tutkimukseni on tärkeä. Siinä pyritään tuottamaan tietoa, subjektiivisia kokemuksia, jotta voidaan yhdessä kehittää työtä sekä tehdä hyvää yhteistyötä tulevaisuudessa. Tutkimukseni tarkoitus on antaa tietoa ohjaajien kokemuksista heidän esimiehilleen. Tällä tavalla esimiehet saavat ohjaajien näkökulmankin huomioitua, kun he tulevaisuudessa pohtivat vastaanottokeskuksen työntekijöiden työhyvinvoinnin edistämistä.

17 17 4 TYÖN VOIMAVARA- JA VAATIVUUSTEKIJÄT Ratkaisukeskeinen lähestymistapa on omaksunut niin sanotun postmodernin organisaatiokäsityksen, joka korostaa ympäristön ja työn jatkuvaa muutosta. Työyhteisöt pystyvät selviytymään koko ajan muuttuvissa ja monimutkaistuvissa oloissa, jos ne uudistuvat ja verkostoituvat. Työyhteisön olisi tunnistettava omat voimavaransa ja opittava hyödyntämään niitä. Jos voimavarat alkavat hiipua, työryhmän luottamus itseensä sekä osaamiseensa heikkenee. Voimavaroja sitovien heikkouksien korjaaminen on tärkeää. (Tiusanen 2007, ) Tässä tutkimuksessa työn voimavaroilla tarkoitetaan niitä tekijöitä, jotka auttavat työntekijää jaksamaan työssään sekä lisäävät motivaatiota. Voimavarat voi olla fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia sekä organisaation tarjoamia. Työn vaativuustekijöillä tässä tutkimuksessa taas tarkoitetaan niitä tekijöitä, jotka sitovat työntekijän voimavaroja, eli ovat kuormittavia. Nämä voivat olla myös fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia sekä organisaatiosta johtuvia. Työhön liittyvät voimavarat muodostuvat sekä osaamisesta että fyysisistä, psyykkisistä ja sosiaalisista voimavaroista. Tiedot ja taidot sekä kokemukset muodostavat yhdessä osaamisen. Fyysisiin voimavaroihin kuuluu ennen kaikkea fyysinen terveys. Esimerkiksi toistuva väsymys vähentää terveen ihmisen voimavaroja. Psyykkisiä voimavaroja ovat esimerkiksi onnistumisen kokemukset työssä sekä toiveiden ja tavoitteiden toteutuminen. Psyykkiset voimavarat ovat syvästi yhteydessä elämänhallintaan sekä itsetuntoon. Sosiaalisia voimavaroja ovat kaikki ihmiselle tärkeät ihmissuhteet. Sosiaaliset voimavarat vaikuttavat siihen, miten yhteistyö työtovereiden tai erilaisten ihmisten kanssa toimii. (Tiusanen 2007, ) Tässä tutkimuksessa voimavaratekijöihin on lisätty organisaation tarjoamat tekijät, joita voivat olla esimerkiksi koulutuksen tarjoaminen, harrastusten tukeminen tai työnohjaus.

18 18 Työpsykologisissa tutkimuksissa on usein näkökulma, jossa nähdään työn vaativuustekijöiden johtavan työntekijän pahoinvointiin. Raija Kalimo on kuvannut työstressimallissaan työhyvinvoinnin myönteisen kehityskulun. Sen mukaan työntekijän edellytysten ja hänen työhön kohdistamiensa odotusten sekä työn vaatimusten ja mahdollisuuksien välinen tasapaino johtaa työtyytyväisyyteen sekä työntekijän motivaation ja itseluottamuksen kasvuun. (Mäkikangas ym. 2005, ) Työn fyysinen vaativuustekijä voi olla esimerkiksi huonot työtilat. Psyykkinen vaativuustekijä voi olla esimerkiksi heikko ammatillinen itsetunto ja sosiaalisella vaativuustekijällä voidaan tarkoittaa esimerkiksi huonoa työilmapiiriä. Tässä tutkimuksessa vaativuustekijöihin on lisätty organisaatiosta johtuvat tekijät, esimerkiksi epäselvä työnkuva. 4.1 Työn imu -käsite Työn imun -käsite oli minulle aivan uusi. Kun tutustuin siihen kirjallisuuden kautta, se herätti mielenkiintoni heti. Jari Hakanen on kääntänyt työn imun käsitteen sanasta work engagement ja halusi säilyttää käsitteeseen sekä ilmiön dynaamisuuden ja kompleksisuuden. Työn imu ei kuitenkaan ole työn imevä ominaisuus, vaan aidosti myönteinen hyvinvoinnin tila sekä työntekijän samaistuva ja aktiivinen suhde työhönsä. Työn imua kokevalle työntekijälle on tärkeää paitsi työ, niin myös siihen sisältyvä sekä sen tuottama tyydytys. (Hakanen 2009, 9.) Työn imu on mukana tämän tutkimuksen viitekehyksessä, koska sen avulla voidaan mitata työhyvinvointia. Se on myös hyvin positiivinen käsite, joten se mielestäni sopii positiivisen psykologian näkökulmasta toteutettuun tutkimukseen. Työn imu (work engagement) on tila, joka on myönteinen tunne- ja motivaatiotäyttymys. Se koostuu kolmesta ulottuvuudesta; omistautumisesta, uppoutumisesta sekä tarmokkuudesta ja parhaiten sitä selittävät esimerkiksi runsaat voimavarat työssä, hyvä kehittävyys, innovatiivisuus, tiedonkulku ja esimiehen tuki. Työn imu on tila, jonka yksilö itse kokee. Vaikka se on käsitteellinen vastakohta työuupumukselle, eivät työuupumus ja työn imu sulje toisiaan pois yksilötasolla. (Ahola 2006, )

19 19 Myös Maslach ja Leiter määrittelevät termin engagement suoraan työuupumuksen vastakohdaksi. Toisin sanoen, työntekijät, joilla ei ole uupumusasteisen väsymyksen, kyynistyneisyyden tai heikentyneen ammatillisen pärjäämisen oireita, kokevat työn imua. He ovat energisiä sekä pystyviä ja heillä on hyvä ammatillinen itsetunto. Britt taas määrittelee engagementin työntekijän oman työn vastuuntunnoksi sekä sitoutuneisuudeksi työhön. Työntekijällä on henkilökohtainen ja tärkeä merkitys työn hyvin tekemisestä. (Hakanen 2009, 8, 228.) Suomalaisessa tutkimuksessa ja keskustelussa työn imu on vakiinnuttanut paikkansa viittaamaan ennen kaikkea work engagementiin sellaisena kun Utrechtin yliopistossa Schaufeli ja Bakker ovat määritelleet. Arkisemmin sanottuna työntekijä, joka on työn imussa, lähtee aamulla mielellään töihin ja myös nauttii siitä. Työntekijä on myös ylpeä työstään ja vastoinkäymisten kohdatessa sinnikäs. Työntekijä joka tuntee työn imua, on tuottava ja aikaansaapa sekä työskentelee työkavereidensa ja -paikkansa hyväksi epävirallisestikin. (Hakanen 2009, 9.) 4.2 Työn imun kolme ulottuvuutta Työn imun kokemiseen kuuluu kolme ulottuvuutta, joilla pyritään määrittelemään työntekijän kokemaa työn imua, eli sitä, voiko työntekijä työssään hyvin. Tässä tutkimuksessa kysyin tutkimukseen osallistuvilta työn imun kokemusta riippumatta heidän arviostaan koskien voimavara- ja vaativuustekijöiden tasapainoa. Päädyin kysymään haastateltavilta kokevatko he työssään näitä työn imun kolmea ulottuvuutta. Tällä halusin selvittää työntekijän subjektiivista kokemusta työn imusta. Työn imua voisi mitata uudella tähän tarkoitukseen kehitetyllä menetelmällä, UWES mallilla (Hakanen 2009), mutta valitsemallani tavalla saan tämän tutkimuksen tarkoitukseen tarpeeksi aineistoa. Omistautuminen (dedication) työlle on kokemus, johon sisältyy työn merkitykselliseksi sekä haasteelliseksi kokeminen. Se on inspiraatiota, innostuneisuutta

20 20 sekä ylpeyttä tehdystä työstä. Yleisemmin käytetystä mukana olon käsitteestä (involvement) omistautuminen eroaa sekä määrällisesti, että laadullisesti. Omistautuminen on syvempää samaistumista työhön kuin mukana olo. Sillä on myös emotionaalinen sekä kognitiivinen sisältö. Kyynistyneisyys on omistautumisen kääntöpuoli. (Hakanen 2004, 229.) Työhön uppoutumista (absorption) voidaan kuvailla syvänä keskittyneisyyden tilana ja paneutumisena työhön sekä näistä koettuna nautintona. Työtä tehdessä aika kuluu huomaamatta ja on ehkä vaikea irrottautua siitä. Uppoutumisen käsitteellä ei ole vastakohtaa työuupumuksen ulottuvuuksissa, toisin kuin omistautumisessa sekä tarmokkuudessa. Voidaan kuitenkin ajatella, että uppoutuminen tulisi lähelle flow kokemusta (Csikszentmihalyi), joka määritellään hyvinvointina, virtaamisen kokemuksena, mutta työhön uppoutumista pidetään kuitenkin pidempikestoisempana kuin lyhyisiin kokemushuippuihin viittaava flow. (Hakanen 2004, 229.) Tarmokkuus (vigor) työssä on kokemusta energisyydestä, sinnikkyydestä sekä halusta panostaa työhön. Se on myös halua ponnistella kun vastoinkäymisiä ilmenee. Tarmokkuuden käsitteellinen vastakohta on uupumusasteinen väsymys. Tarmokkuutta työssä on myös jaksaminen. Työntekijä tuntee itsensä vahvaksi ja tarmokkaaksi työssä. (Hakanen 2004, 229, 232.) 4.3 JD-R-malli sekä energia-motivaatiopolku Työn vaatimusten ja työn voimavaratekijöiden (Job Demands-Resources, JD-R) malli (Liite 1) perustuu sille oletukselle, että työn piirteet voidaan erottaa työn voimavaroihin ja työn vaatimuksiin. Työn vaatimuksia ovat esimerkiksi melu, aikarajat, työilmapiirin ongelmat tai työn epävarmuus. Työn voimavaratekijöillä taas viitataan työn fyysisiin, psyykkisiin, sosiaalisiin sekä organisatorisiin tekijöihin, jotka edistävät työn päämääriä, vähentävät työn vaatimustekijöitä ja niiden negatiivisia seurauksia. Ne myös edistävät yksilön kehitystä ja kasvua. Työn

21 21 voimavaratekijöitä voivat olla esimerkiksi hyvä työilmapiiri, palaute työssä sekä työn vaikutusmahdollisuudet. (Mäkikangas ym. 2005, 57.) JD-R malliin liittyy kaksi rinnakkaista, mutta toisiinsa yhteydessä olevaa hyvinvointiprosessia. Ne ovat ns. energia- ja motivaatiopolut. Energiapolun oletetaan käynnistyvän työn vaatimustekijöistä ja se johtaa työssä jaksamisen ongelmien kautta heikentyneeseen terveyteen sekä työkyvyn alenemiseen. Työn voimavaratekijöiden puolestaan oletetaan käynnistävän motivaatiopolun, joka edistää työntekijän sitoutumista työtehtäviinsä ja sitä kautta organisaatioon. Polut voivat yhtyä, esimerkiksi voimavaratekijät voivat vähentää ongelmia työssä jaksamisessa, kun taas pahoinvointi työssä voi vähentää sitoutumista organisaatioon ja sitä kautta lisätä työpaikan vaihtoaikeita. (Mäkikangas ym. 2005, 57.) Työssä hyvinvointi toteutuu kun työn vaatimukset ovat kohtuulliset ja työssä on tarpeeksi voimavaroja ja näin ollen hyvinvoinnin kannalta epäedullisin tilanne olisikin sellainen, jossa runsaat työn vaatimukset yhdistyisivät vähäisiin työn voimavaroihin (Ahola 2006, 49).

22 22 5 AIKAISEMPIA TUTKIMUKSIA AIHEPIIRISTÄ Työhyvinvointia on tutkittu paljon. Työhyvinvoinnin mittarina on useissa tutkimuksissa käytetty esimerkiksi stressioireiden, kuten päänsäryn, puuttumista. Näin ollen tämänkaltaisen tutkimuksen näkökulma on kielteinen. Tarkastelun keskeinen rooli on pahoinvointi hyvinvoinnin sijaan. Kielteisen lähtökohdan mukaan esimerkiksi stressioireiden puuttuminen määritellään hyvinvoinniksi. Nykyään on voimistunut käsitys siitä, että työhyvinvointi on muutakin kuin vain oireiden puuttumista. (Kinnunen & Feldt 2005, 13.) Ymmärrys positiivisesta työhyvinvoinnista on jäänyt vähemmälle huomiolle luultavasti ainakin sen vuoksi, että ei ole ollut sopivia käsitteitä ja menetelmiä (Hakanen 2004, 227). Valitsin seuraavat tutkimukset, koska voimavara- ja vaativuustekijöistä tehtyä tutkimusta esimerkiksi juuri ohjaajien työstä ei ole tehty. Tämän tutkimuksen tuloksia verrataan esimiesten sekä johtajien työn voimavara- ja vaativuustekijöistä tehtyjen tutkimusten tuloksiin. Lopuksi pohditaan onko tuloksissa havaittavissa samanlaisuuksia, vaikka on kyse ruohonjuuri- ja johtotason työntekijöiden kokemuksista. Ohjaajien ja johtajien sekä esimiesten työnkuvat eroavat suuresti toisistaan, joten lopuksi on hyvin mielenkiintoista verrata tutkimusten tuloksia. 5.1 Esimiesten työn voimavarat ja vaativuustekijät Mari Salo (2008) tutki psykologian laitoksen lisensiaatintutkimuksessaan eri alojen esimiesten työn voimavaroja sekä vaativuustekijöitä. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää esimiesten työssä jaksamisen voimavaroja heidän itsensä kuvaamana, sekä vaativuustekijöitä. Eli minkälaisia voimavara-, sekä vaativuustekijöitä, esimiehet kuvaavat työssään olevan. Tutkimuksessa tutkittiin myös esimiesten yksityiselämän tarjoamia voimavaroja. Salon tutkimuksessa haastateltiin kymmentä esimiestä, jotka työskentelevät eri aloilla esimiestehtävissä. Heidän työhönsä kuului henkilöstöjohtamista. Haastateltavien keski-ikä oli 42,9 vuotta ja he olivat työskennelleet esimiestehtävissä

23 23 0,5-25 vuotta. Tutkimukseen osallistuneista esimiehisistä kuusi oli naista ja neljä miestä. Tutkimus oli laadullinen tapaustutkimus ja aineistoa tarkasteltiin faktanäkökulmasta eli esimiesten raportteina heidän työstään sekä elämästään. Aineisto on analysoitu sisällönanalyysin avulla. Salon tutkimukseen osallistuneiden esimiesten työssä jaksamisen kannalta keskeisiksi teemoiksi nousivat: vaikuttamismahdollisuudet, työn haasteellisuus, työn määrä ja keskeytyminen, alaiset, työskentelyyn saatava tuki ja oma itse esimiehenä. Viimeinen teema, minä itse esimiehenä, sisältää esimiesten käsityksiä itsestään ja toiminnastaan Esimiesten työn voimavaratekijät Keskeisin esiin tullut voimavaratekijöiden aihealue esimiesten vastauksissa liittyi heidän omiin käsityksiin itsestään ja toiminnastaan sekä suhtautumisestaan työhön. Voimavarana tässä aihealueessa esimiesten kuvauksissa oli alaisiin luottaminen, joka ilmenee vastuun antamisena ja alaisten mukaan ottamisena työn suunnitteluun. Kuvauksissa hahmottui myös kohtuullinen sitoutuminen työhön. Aineistosta esiin nousi myös tunne oman elämän hallinnasta sekä vaikeuksien kohtaaminen ratkaistavissa olevina haasteina.(salo 2008.) Salon mukaan sosiaalinen tuki nousi myös esiin tärkeänä voimavarana. Esimiehet saivat sitä omalta esimieheltään tai organisaation ylemmältä johdolta. Myös kollegat koettiin vertaisryhmäksi, jolta sai tukea. Esimiehet kokivat myös palautteen saamisen yhtenä voimavaroja tekijänä työssään. Tulosten mukaan vaikuttamismahdollisuudet työssä ovat esimiesten vastausten mukaan keskeinen voimavara heidän työssään. Työssä käytetyn ajan määrä sekä oman työskentelyn järjestäminen koettiin voimavaroina. Esimiehet kokivat myös, että he pystyvät tuomaan näkemyksiään esille ja näin vaikuttaa organisaation asioihin.

24 24 Esimiehet kertoivat vastauksissaan, että työn haasteellisuus on voimavara työssä, koska onnistumiset haasteellisten asioiden ratkaisemisissa antaa voimaa työhön. Esiin tulleet haasteelliset tai ongelmalliset tilanteet liittyivät henkilöstön keskinäisiin ristiriitoihin, yhteistyön tai vuorovaikutuksen haasteisiin esimiehen itsensä tai alaisten välillä. Myös henkilöstöjohtamisen tilanteet, kuten palautteen antaminen koettiin haasteellisena. Alaiset voimaa antavana elementtinä tulee esimiesten vastauksista esiin niin, että alaisten pätevyys tehtävissään ja luotettavuus työskentelyssä tuovat tukea esimiehelle. Vuorovaikutuksen toimivuus tuotiin myös esille alaisten tuomana voimavarana työhön. Vaatimukset esimiestyössä, eli niitä tekijöitä, jotka verottavat esimiesten voimavaroja ja jaksamista, liittyivät itse asiassa samoihin asioihin kuin esimiestyön voimavarat. Toisin sanoen, asia voi ilmetä voimavarana, mutta myös vaatimuksena esimiestyössä. (Salo 2008.) Esimiesten työn vaativuustekijät Salon (2008) mukaan minä esimiehenä, eli käsitykset omasta itsestä ja toiminnasta esimiehenä sekä suhtautuminen työhön, korostui huomattavana kuormittavana asiana. Se asettaa esimiesten vastausten mukaan vaatimuksia heidän työhönsä. Tähän aihealueeseen liittyi esimiesten kuvauksissa oma kokemattomuus esimiestyössä, työasioiden miettiminen vapaa-ajalla, joka liitettiin kokemattomuuteen. Toisena teemana esiin nousi voimakas sitoutuminen työhön, joka esimiesten mukaan tarkoitti aina saatavilla olemista, esimerkiksi lomaaikana, vaikka sitä olosuhteiden vuoksi ei edes vaadittaisi. Alaiset nousivat myös kuormittavaksi tekijäksi esimiesten kuvauksissa. Erilaisten ihmisten kohtaaminen, palautteen antaminen, suora työn johtaminen, ohjeiden antaminen sekä henkilötön ristiriidat ovat esimiesten mukaan voimia vieviä

25 25 asioita työssä. Erityisen kuormittavana pidettiin ristiriitoja, joissa esimies on itse toisena osapuolena. Työn määrä ja keskeytyminen koettiin kuormittavana vaatimuksena erityisesti siten, että esimiesten työ keskeytettiin milloin mistäkin syystä ja sen vuoksi työt jäävät kesken ja näin ollen kasautuvat. Esimiehet kokivat, että tilanteet ovat usein kiinni muustakin, kuin heidän omasta toiminnastaan. Sosiaalisen tuen puute oli esimiesten mukaan myös vaativuustekijä. He kokivat yksinäisyyttä, oma esimies koettiin etäiseksi ja näkemykset hänen kanssaan ristiriitaisiksi. Myös puutteellinen perehdytys esimiestyöhön sekä vähäinen palautteen saaminen nousivat esiin vastauksista. (Salo 2008.) 5.2 Tilastokeskuksen tutkimusraportti Suomalaisten työoloja on tutkittu esimerkiksi Tilastokeskuksen toimesta välisenä aikana. Tutkimuksien tuloksista on tehty raportti 2004 Uhkia vai mahdollisuuksia, -työolotutkimusten tuloksia. Raportti esittelee hyvin laajaalaisesti suomalaisten palkansaajien työoloja ja tutkimukset ovat olleet laajoja, henkeä käsittäneitä. Tutkimukset on tehty viisi kertaa 1977, 1984, 1990, 1997 ja Tutkimus toteutettiin kyselylomakkein. Tutkimuksissa on tiedusteltu työssä viihtymistä lisääviä sekä vähentäviä tekijöitä. Tuloksista selviää, että työn itsenäisyys eroaa selvästi työn viihtyvyyttä eniten lisäävänä tekijänä. Seuraavina työn viihtyvyyttä lisää suhteet työtovereihin, työn mielenkiintoisuus, työn vaihtelevuus sekä aikaansaamisen ja hyödyllisyyden tunne. Vähiten työn viihtyvyyttä tulosten mukaan lisää matkustaminen, etenemismahdollisuudet, työn kiireettömyys, palkka ja työskentelyolosuhteet. Tutkimusten tulosten mukaan työn viihtyvyyttä heikentää ylivoimaisesti eniten kiire sekä kireät aikataulut. Seuraavina tuloksissa tulevat palkka, ei saa oleellista tietoa ajois-

26 26 sa (tiedonkulku), palautteen puute, työn pakkotahtisuus, arvostuksen puute sekä hankalat asiakkaat. Eniten kasvua tuloksissa on vuosikymmenten aikana ollut kiireessä ja kireissä aikatauluissa sekä hankalissa asiakkaissa. Tuloksista voi myös kertoa, että työ paremman hyvinvoinnin ja työelämän edistämiseksi on käynyt entistä haastavammaksi. (Lehto & Sutela 2004, ) 5.3 Suomalaisten johtajien työn vaatimus- ja voimavaratekijät Tarvainen ym. (2005) ovat tutkineet suomalaisten johtajien vaatimus- ja voimavaratekijöitä. Tutkimuksessa tutkittiin myös, että ilmeneekö kyseisissä tekijöissä eroja sukupuolen ja johtotason mukaan. Tutkimus oli kyselytutkimus ja siihen osallistui 1301 viiteen eri ammattiliittoon tai yhdistykseen kuuluvaa johtajaa välisenä aikana. Naisia osallistujista oli 30 % ja miehiä 70 %. Alimmalla johtotasolla työskenteli 42 %, keskijohdossa 26 % ja ylimmässä johdossa 32 %. Tutkimuksessa tarkasteltiin johtotehtävissä työskentelevien työn voimavara- ja vaativuustekijöitä JD-R mallin pohjalta. Erityisenä mielenkiinnon kohteena tutkimuksessa oli vertailla mies- ja naisjohtajien, kuin myös eritasoisten johtotehtävien, sisältämiä voimavaroja ja vaativuustekijöitä. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää johtajien työn voimavaroja ja vaativuustekijöitä, varsinkin sitä kautta, ilmeneekö sukupuolen tai johtamistason välisiä eroja. Sukupuolen ja johtamistason välisten erojen tuloksia en käsittele, koska ne eivät ole oman tutkimukseni kannalta tärkeitä. Vaatimuksista muodostui viisi tekijää. Ensimmäisenä vastauksissa nousi esiin johtaminen. Tärkeiden päätösten tekeminen ja esimiehenä oleminen koettiin kuormittavina asioina. Seuraavana vastauksissa ilmeni rooliepäselvyydet. Johtajat eivät olleet täysin varmoja mitä heiltä odotetaan tai he kokivat ristiriitaisia vaatimuksia työssään. Työn määrällinen ylikuormitus oli myös vaativuustekijä osallistujien mielestä. He kokivat työssään paljon projekteja ja tehtäviä sekä joutuivat mielestään käyttämään paljon aikaa kokouksiin. Johtajat kokivat myös henkilökohtaisen vastuun

27 27 kuormittavana. Vastauksista ilmeni, että johtajien tekemien virheiden vaikutus sekä kielteiseen rooliin joutuminen, esimerkiksi työntekijän erottaminen, ovat voimia vieviä asioita työssä. Vaativuustekijänä johtajat kokivat myös työpaikan ihmissuhdeongelmat ja työilmapiirin. Työn voimavaroissa oli samoja tekijöitä kuin työn vaativuustekijöissä, mutta vastaajia pyydettiin arvioimaan sen suhteen, missä määrin ne aiheuttavat tyydytystä ja iloa työssä. Arvioitavista voimavaroista muodostui kaksi keskiarvoa, 1 työn hallinta ja 2 johtaminen. Työn hallintaan kuului vaikutusmahdollisuudet työn kannalta tärkeisiin päätöksiin ja työn haasteellisuus. Johtamiseen kuului tärkeiden päätösten tekeminen sekä riskien ottaminen. Myös sosiaaliset suhteet sekä työpaikan ilmapiiri koettiin voimavarana työssä. (Tarvainen ym )

28 28 6 TUTKIMUSYMPÄRISTÖ 6.1 Turvapaikanhakijat Turvapaikkaa eli pakolaisstatusta voi hakea, kun ihmisellä on perusteltu syy pelätä omassa maassaan vainoa alkuperän, uskonnon, kansallisuuden, tiettyyn yhteiskunnalliseen ryhmään kuulumisen tai poliittisen mielipiteen vuoksi (Maahanmuuttovirasto i.a.). Laki maahanmuuttajien kotouttamisesta ja turvapaikanhakijoiden vastaanotosta ( /493) sanoo seuraavaa: Turvapaikanhakijoiden vastaanottona ja tilapäistä suojelua saavien vastaanottona järjestetään majoitus, toimeentulotuki, välttämättömät sosiaali- ja terveyspalvelut, tulkkipalveluja ja muu välttämätön perustarpeiden turvaaminen. Lisäksi voidaan järjestää työ- ja opintotoimintaa. Majoitus on järjestettävä siten, että perheenjäsenet voivat asua yhdessä. Turvapaikanhakijan ja tilapäistä suojelua saavan iästä, turvattomasta asemasta sekä fyysisestä ja psyykkisestä tilasta johtuvat erityistarpeet on otettava huomioon majoituksen ja muun vastaanoton järjestämisessä. Vastaanotossa on otettava huomioon lapsen etu. Lapselle, joka on erityisen tuen tarpeessa, on annettava soveltuvaa neuvontaa ja kuntoutusta sekä soveltuvia mielenterveyspalveluita. (Laki maahanmuuttajien kotouttamisesta ja turvapaikanhakijoiden vastaanotosta.) Maahanmuuttoviraston Turvapaikkayksikön tilastoanalyysin ( ) mukaan 2000-luvun turvapaikanhakijoiden määrä on ollut tasaisesti yli 3000 hakijaa vuodessa, lukuun ottamatta vuosia 2001 ja 2007, jolloin hakijoita on ollut vähemmän. Vuonna 2007 hakijoita oli 1505, kun taas vuonna 2008 hakemuksia jätettiin Suunta on kasvava kun ajatellaan vuoden 2009 turvapaikanhakijoiden määrää, joka oli 5988, joista Helsingin vastaanottokeskus otti vastaan noin puolet. (Maahanmuuttovirasto i.a.) Tilastoanalyysistä käy myös ilmi, että suurimpia hakijaryhmiä ovat Somalia ja Irak. Afganistan on noussut yhdeksi suurimmista hakijamaista vuoden 2009 aikana, kuten myös Bulgaria. Kaiken kaikkiaan turvapaikanhakijoiden määrä

29 29 Suomessa on nousussa, kun taas esimerkiksi Ruotsissa, Saksassa, Ranskassa sekä Sveitsissä selvästi laskussa. (Maahanmuuttovirasto i.a.) Turvapaikanhakijoiden julkisuuskuva mediassa ei ole ollut kovin positiivinen viimeisen vuoden aikana. Koska Suomessa erotellaan kiintiöpakolaiset ja turvapaikanhakijat, heistä saatu mielikuva myös eroaa. Kiintiöpakolaiset, jotka ovat suomalaisten valikoimia pakolaisleireiltä, nähdään usein uhreina ja tyytyväisinä sekä kiitollisina olosuhteisiinsa. Turvapaikanhakijat taas, jotka ovat itse tulleet maahan, näyttäytyvät aktiivisina toimijoina. Mediassa heidät kuitenkin usein kuvataan joko passiivisina tai korostetaan heidän vääränlaista aktiivisuuttaan, kuten huijaamista tai rikollisuutta. Kaikkia turvapaikanhakijoita ei pitäisi leimata joidenkin järjestelmää väärinkäyttävien takia. (Keskinen, Rasta & Tuori 2009, 78,159.) 6.2 Turvapaikkaprosessi Turvapaikanhakija jättää turvapaikkahakemuksensa Suomeen tultuaan joko ulkomaalaispoliisille tai rajavartiolaitokselle. Kun hakemus on tehty, viedään turvapaikanhakija vastaanottokeskukseen, paitsi jos hänellä on jo tiedossa asunto. Helsingissä se tarkoittaa Helsingin vastaanottokeskusta, joka on ns. transit-keskus. Tämä tarkoittaa sitä, että keskus on lyhytaikainen asumispaikka, josta hakija pyritään siirtämään mahdollisimman nopeasti toiseen vastaanottokeskukseen. Käytännössä turvapaikanhakija asuu koko turvapaikkaprosessin ajan jossakin vastaanottokeskuksessa. Asumisaika riippuu hänen oman prosessinsa kulusta. Ensimmäinen turvapaikkapuhuttelu tapahtuu poliisin toimesta, jossa selvitetään turvapaikanhakijan matkareitti, henkilöllisyys sekä maahantulotapa. Puhuttelussa selvitetään myös perheenjäsenet sekä muut omaiset. (Maahanmuuttovirasto i.a.) Toinen puhuttelu tehdään maahanmuuttovirastossa ja silloin selvitetään suullisesti tulkin avustuksella hakijaan kohdistuva vaino, oikeuksien loukkaukset tai uhat sekä niiden perusteet. Turvapaikanhakijalla on oikeus lakimieheen ja silloin