Kuntien palvelukeskus

Transkriptio

1 SITRAN KUNTAOHJELMA Kuntien palvelukeskus Perustettava yhtiö Liiketoimintasuunnitelma Versio 1.0

2 Työryhmäkokous/ vaihe Versio 0.15 Työryhmäkokous 3 Versio 0.3 Työryhmäkokous 4 Versio 0.6 Työryhmäkokous 5 Versiohistoria: Toimenpiteet Työryhmätyöskentelyn, haastattelujen ym. pohjalta on koottu työpaperi kokousten pohjadokumentiksi. Versio toimitetaan kaikille työryhmissä työskenteleville etukäteen tutustumista varten. Versio 0.15 on luonnos ja tehty projektin asiantuntijoille, kuntien ja Sitran edustajille jatkokehitettäväksi. SIRU-projektin työryhmät kokoontuvat kehittämään ja kommentoidaan luonnosta. Työryhmien tehtävänä on myös keskustella luonnoksessa olevat avoimet asiat Sitran ja SIRU-projektin asiantuntijat päivittävät luonnosta työryhmäkokous 3 osallistuneiden kuntien edustajien kommenttien perusteella. Versio toimitetaan kaikille työryhmissä työskenteleville etukäteen tutustumista varten SIRU-projektin työryhmät kokoontuvat kehittämään ja kommentoidaan luonnosta. Työryhmien tehtävänä on myös sopia loput luonnoksessa olevat avoimet asiat Sitran ja SIRU-projektin asiantuntijat päivittävät luonnosta työryhmäkokous 4 osallistuneiden kuntien edustajien kommenttien perusteella. Versio toimitetaan kaikille työryhmissä työskenteleville etukäteen tutustumista varten SIRU-projektin työryhmät kokoontuvat kehittämään ja kommentoidaan luonnosta. Työryhmien tehtävänä on myös sopia loput luonnoksessa olevat avoimet asiat Versio 0.9 Sitran ja SIRU-projektin asiantuntijat viimeistelevät luonnosta työryhmäkokous 5 osallistuneiden kuntien edustajien kommenttien perusteella Versio 0.91 Liiketoimintasuunnitelma ja sen esitys on viimeistelty ja SIRU-projekti on valmis. Kuntaohjelman mukainen KPK hanke etenee SIRU-projektin dokumentaation perusteella Päivämäärä Versio 1.0 Liiketoimintasuunnitelma on viimeistelty ja esitellään kuntien edustajille

3 Tiivistelmä Perustuen ylivertaiseen kunta-alan ICT-tarpeiden ymmärtämiseen palvelukeskus toimii valtakunnallisesti kuntasovellusten ja -palvelujen integroinnin asiantuntijana ja ratkaisujen toimittajana. Integroinnilla tarkoitetaan ICT-palvelua, joka mahdollistaa toimintaprosessien yhdistämisen ja yhtenäistämisen kunnissa. Palvelukeskus toimii läheisessä yhteistyössä kuntien ja kaupallisten ICT-toimittajien kanssa. Palvelukeskus toimii kuntien 100%:sessa omistuksessa niin että se mahdollistaa kuntien suorahankinnat yhtiöltä, eikä sen tavoitteena ole tuottaa enemmän voittoa kuin mitä tarvitaan vakaan ja kehittyvän toiminnan rahoituksen turvaamiseksi. Lisäksi palvelukeskuksella on yhteiskunnallista merkitystä kehittäessään kuntasektorin ICT-osaamisen verkoston, jossa sekä yksityisen että julkisen sektorin ICT-kehitysorganisaatiot yhteistyössä luovat maailmanluokan uusia ratkaisuja suomalaisten ja ulkomaisten kuntien ICT-tarpeisiin. Palvelukeskuksen visio on mahdollistaa kuntien kehitysvoimavarojen kohdistamisen kuntien toimintaprosessien kehittämiseen ja kuntalaisten palveluiden parantamiseen. Nykyennusteiden valossa laskelmissa mukana olevien kuntien* toimintamenot olisivat v n. 16,7 mrd.. ICT-ratkaisuilla voidaan vaikuttaa merkittävään osaan näistä, ja tavoitellaan tilannetta jossa näiden kuntien toimintamenojen kasvusta jäisi toteutumatta kumulatiivisesti vuosina n. 3,0-3,5 mrd.. Tämä tarkoittaa että vuonna 2015 säästöt mukana olevien kuntien toimintamenoissa olisivat keskimäärin n. 700 / kuntalainen. Palvelukeskus vahvistaa merkittävästi myös kuntasektorin neuvotteluasemaa suhteessa ICT-alan kaupallisiin toimijoihin. Näin syntyy kyky toteuttaa yhtenäinen avoin kuntasektorin tarpeita palveleva tietotekniikka-arkkitehtuuri, joka puolestaan mahdollistaa nykyistä useampien yhtiöiden osallistumisen ratkaisujen toteuttamiseen. Toiminnallaan palvelukeskus vapauttaa resursseja ylläpitävästä toiminnasta kuntien peruspalveluiden ja ICT:n kehittämiseen sekä kompensoi omalta osaltaan eläköitymisen aiheuttaa työvoimapulaa. Palvelukeskus fokusoituu sovellusten integroimiseen ja toimittamiseen palveluna, mutta se voi toimittaa asiakkailleen myös perustietotekniikkapalveluita sekä muita asiantuntijapalveluita. Sovellusten tuotanto, integraatiotyö kuten myös perustietotekniikkapalvelut sekä muut asiantuntijapalvelut ostetaan kuitenkin markkinatoimijoilta. Toiminta pystytetään vaiheittain siten, että merkittävintä tai nopeinta hyötyä tuottavat palvelut lanseerataan ensimmäisinä. :n perustamista varten kunnat sijoittavat yhtiöön 1 / kuntalainen. Tämän lisäksi kunnilta edellytetään takausta tai sitoumusta ostaa pääomalainasaatava rahoittajilta, jos yhtiö ei pysty sitä määräajassa maksamaan takaisin (n / kuntalainen). Toiminta rahoitetaan Sitran ja muiden markkinaehtoisten rahoittajien yhteensä n. 40,2 milj. :n suuruisilla pääomalainoilla. Palvelukeskus kykenee nykykustannuksin hoitamaan kuntien olemassa olevan ICT-toiminnan sekä rahoittamaan ja toteuttamaan tarvittavan kehitystyön. Palvelukeskus luodaan alkuvaiheessa mukaan lähtevien kuntien yhteisenä hankkeena. Tämän liiketoimintasuunnitelman lisäksi tehdään kiinnostuneiden kuntien päättäjille erillinen kuntakohtainen selvitys päätöksenteon pohjaksi. Tavoitteena on, että mukaan tulevien kuntien päätöksenteko tapahtuu loppuvuoden 2009 aikana ja tehtyjen päätöksien perusteella KPK ICT Oy perustetaan ja toiminta käynnistyy vuoden 2010 alussa. * Laskelmissa on oletettu, että saavutetaan tavoiteltu 40% markkinaosuus peruskuntien ICT-palveluista vuoden 2015 loppuun mennessä

4 1 MERKITYS KUNTASEKTORIN TOIMINTAAN JA KEHITTYMISEEN ICT PALVELEMAAN KUNTIEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ HYÖDYT KUNNILLE Yleiset hyödyt ja lisäarvo Taloudelliset hyödyt HYÖDYT JA LISÄARVO LOPPUKÄYTTÄJILLE TAVOITE JA TOIMINTAMALLI TOIMINTA-AJATUS MISSIO LIIKEIDEA VISIO STRATEGISET TAVOITTEET ARVOTEKIJÄT, KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT JA MITTARIT ARVOKETJU YDINOSAAMINEN, TUOTTAVUUS JA INNOVOINTI PALVELUKESKUKSEN YHTEENVETOANALYYSI (SWOT) KILPAILUASEMA Vaikuttavat tekijät Kilpailuympäristö Asiakkaiden näkemyksiä kilpailijoista Kilpailuedut MARKKINAT, ASIAKKAAT JA KUMPPANIT KYSYNNÄN MARKKINAPOTENTIAALI TRENDEJÄ KUNTIEN ICT-MARKKINOILLA ASIAKKAAT JA ASIAKKUUSKONSEPTIT Asiakassegmentit Palveluiden ostokriteerit Ohjausryhmät KUNTIEN ICT:N NYKYTILANNE ICT-johtamismallit Palveluiden hankinta Kunnan toimintoja tukeva tietotekniikka ja toimintaprosessit Tietojärjestelmäarkkitehtuurit ja teknologiat Informaatio/rekisterit Suorituskyvyn hallinta MARKKINOINTI JA VIESTINTÄ SIDOSRYHMÄT TOIMINTAYMPÄRISTÖSSÄ Yleiskatsaus Kuntasektorin yhteistyöfoorumit Muut julkishallinnon toimijat Kunnalliset palveluyksiköt PALVELUT PALVELUTARJONTA KUNTASEKTORILLE Perustietotekniikkapalvelut Olemassa olevat sovelluspalvelut

5 4.1.3 Asiantuntijapalvelut Uudet sovelluspalvelut Palvelutarjonnan kehittäminen UUSI PALVELUARKKITEHTUURI KÄYNNISTETTÄVÄT KEHITYSHANKKEET HINNOITTELU PALVELUTUOTANTO Tavoitteet Verkostomainen toimintatapa Tuotantoprosessit KEHITYSTOIMINNAN KYTKEYTYMINEN MUIHIN JULKISEN SEKTORIN TOIMIJOIHIN JA HANKKEISIIN IMMATERIAALIOIKEUDET ORGANISAATIO JA JOHTAMINEN YHTIÖN RAKENNE JA OMISTUS ORGANISAATIO AVAINHENKILÖIDEN VASTUUALUEET PALVELUIDEN KEHITTÄMISEN ORGANISOINTI TALOUS, RAHOITUS JA RISKIANALYYSI TAVOITTEET TALOUDELLISESTA NÄKÖKULMASTA Lyhyt aikaväli Keskipitkä ja pitkä aikaväli Laskelmien oletukset KPK ICT OY:N TUOTOT JA KULUT MUU RAHOITUS Omistaminen vs. leasing Rahoituslähteet TASE JA KASSAVIRTALASKELMA HERKKYYSANALYYSI Herkkyysanalyysin oletukset Herkkyysanalyysin tulokset TALOUDELLINEN RAPORTOINTI SIDOSRYHMILLE Tilikartta Johdon raportointi KPK ICT OY:N PERUSTAMISVAIHEEN RISKEJÄ - RISKIANALYYSI SISÄINEN JA ULKOINEN TARKASTUS OSANA ORGANISAATION TOIMINTAA Sisäisen tarkastuksen järjestäminen Sisäisen tarkastuksen toimintamalli YHTEENVETO JATKOTOIMENPITEISTÄ

6 LIITTEET Liite 1 Omistaminen, ohjaus ja hallinto Liite 2 :n riskienhallinnan organisointi ja järjestäminen Liite 3 SIRU-projektissa mukana olleet kunnat Liite 4 :n liikevaihdon jakauma palveluittain Liite 5 Herkkyysanalyysi Liite 6 KuntaIT:n hankesalkku Liite 7 Kuntien perustietotekniikka Liite 8 Kuntien nykyiset toimintamallit Liite 9 Tulevat palvelut, toimintamallit, järjestelmäarkkitehtuuri ja teknologiat 6

7 1 Merkitys kuntasektorin toimintaan ja kehittymiseen 1.1 ICT palvelemaan kuntien toiminnan kehittämistä ICT:n hyödyntäminen selittää pitkälti yksityisen sektorin nopean tuottavuuden kasvun kolmen viime vuosikymmenen aikana. Samalla on pystytty luomaan uusia kustannustehokkaita tapoja toteuttaa parempia palveluita. ICT-pohjaisia tuottavuuden ja palvelun laadun parantamiseen tähtääviä investointeja ei ole pystytty toteuttamaan samassa mittakaavassa kuntasektorilla. Tätä taustaa vasten on kuntasektorilla tunnistettu merkittävä tuottavuuden kehityspotentiaali, jossa paremmalla ICT:n hyödyntämisellä voidaan vastata useisiin ajankohtaisiin haasteisiin, kuten: - Henkilöstö: Lähivuosien suurten ikäryhmien siirtyminen eläkkeelle on synnyttämässä rekrytointihaasteen. Luomalla uusia vähemmän henkilötyötä sitovia palveluprosesseja voidaan tulevaisuudessa selvitä vähemmällä työvoimalla - Toimintamenot: paremmalla tuottavuudella voidaan hillitä kustannusten kasvu, ja tätä kautta kunnallisveron korotuspaineet vähenevät - Kunnan kilpailukyky: puottamalla enemmän ja parempia palveluita kunta muuttuu asiakkailleen (veronmaksajat, yritykset, matkailijat jne.) houkuttelevammaksi Kuva 1.1 Rakennemuutos tuottavuuden parantamiseksi :n palvelut mahdollistavat merkittävän kuntien tuottavuuden nousun, joka näkyy vuonna 2015 parantuneena palvelun laatuna ja samalla rajoittaa kuntien ulkoiset menot 10 % nykyistä ennustetta pienemmiksi. Yrityssektorilla on useita esimerkkejä toteutuneista ja mitatuista säästöistä. Julkisella sektorilla tunnettu esimerkki on Verohallinto, joka on toteuttamillaan sähköisen verokortin ja veroehdotuksen ratkaisuillaan arvioinut saavuttaneensa merkittävää säästöä toimintamenoistaan. Kun nykyennusteiden valossa laskelmissa mukana olevien kuntien ulkoiset menot olisivat v n. 16,7 mrd., voidaan ICT-ratkaisuilla ensisijaisesti vaikuttaa henkilöstökuluihin ja ostoihin, jotka vuonna 2007 edustivat n. 80 % kuntien ulkoisista menoista (kts. Kuva 1.2). Tällöin :n vaikuttavuus tavoitteen 7

8 toteutuessa tarkoittaa, että menojen kasvusta jäisi toteutumatta kumulatiivisesti vuosina n. 3,0-3,5 mrd.. Kuntien ulkoisten menojen rakenne 100 % Palkat 80 % 60 % 40 % 13,3 14,3 14,9 15,4 15,9 16,4 17,0 17,6 18,2 4,2 4,4 4,5 4,5 4,5 4,6 4,8 4,8 4,9 Muut henkilöstömenot Ostot Investoinnit 20 % 9,1 9,9 10,6 11,3 12,0 12,9 13,8 14,7 15,7 Korkomenot M uut toimintamenot 0 % Kuva 1.2 Kuntien ulkoisten menojen rakenne (lähde: Kuntaliitto) Lisäksi palvelukeskuksella on yhteiskunnallista merkitystä kehittäessään kuntasektorin ICTosaamisen verkoston, jossa sekä yksityisen että julkisen sektorin ICT-kehitysorganisaatiot yhteistyössä luovat maailmanluokan uusia ratkaisuja suomalaisten ja ulkomaisten kuntien ICTtarpeisiin. 1.2 Hyödyt kunnille Yleiset hyödyt ja lisäarvo :n tarkoitus on mahdollistaa kunnan tarjoamien palveluiden laadun parantamisen hilliten kustannusten nousua. Tämä tapahtuu kehittämällä ja automatisoimalla kuntien prosesseja hyödyntämällä tietotekniikkaa. Palvelukeskus ratkaisee useita haasteita, jotka ovat vaikeuttaneet ICT:n hyödyntämistä kuntasektorin toiminnan tehostamisessa; se vahvistaa kuntasektorin neuvotteluasemaa suhteessa ICT-alan kaupallisiin toimijoihin sekä kehittää toimintatapoja, joilla ICT-palveluita voidaan ostaa pienemmissä osissa toteuttaa yhtenäisen arkkitehtuurin, jolla voidaan tarjota joustavampia ja räätälöidympiä ICT-palveluita nykyisten monoliittisten järjestelmien sijaan kykenee kokonsa puolesta vapauttamaan ylläpitotyöstä henkilöstöä kehitystoimiin ja muuhun tulevaisuuden tuottavuutta parantavaan työhön toteuttaa integraation, rajapinnat ja muun työn, jonka jokainen kunta nykyisellään joutuu toteuttamaan itse kykenee tuottamaan laajamittaisia ICT-järjestelmiä kuten sähköisen asioinnin kokonaisuuden. 8

9 Yleisesti ottaen laajemmat ja kypsemmät ICT-palvelut mahdollistavat kuntien tuottavuuden kasvun ja auttavat eläköitymiseen ja resurssivajeeseen kunnissa. Verrattuna nykyisiin kuntien ICT-menoihin ja niiden odotettuun kasvuun saavutetaan tarkastelujakson aikana merkittävästi edullisempi kustannustaso kuin tilanteessa, jossa 348 kuntaa hoitaisivat toimintaa itsenäisesti, paikallisilla tai seudullisilla yhteistyöjärjestelyillä. Palvelukeskus toimittaa ICT-palveluja asiakkailleen hyödyntämällä integrointiympäristöään, joka koostuu toiminnoista, jotka mahdollistavat tiedonsiirron eri järjestelmien ja organisaatioiden välillä sisältäen myös tunnistamis- ja palvelualustan. Tällöin integrointityötä ei jouduta tekemään jokaisessa kunnassa erikseen. Pitkällä aikavälillä tarkoituksena on toimittaa asiakkaille ICT-palvelut siten, ettei heidän tarvitse ottaa kantaa arkkitehtuuriin tai integrointikysymyksiin. Palvelukeskus toimittaa myös kunnille yhteisiä ICT-sovelluksia, kuten palvelusetelialustan ja asiakashallinnan järjestelmän. Muutoin jokainen kunta joutuisi ostamaan sovellukset erikseen ja integroimaan ne järjestelmiinsä. Palvelukeskus ei itse kehitä ratkaisuja, jos markkinoilta on saatavissa sopivia vaihtoehtoja kustannustehokkaasti Taloudelliset hyödyt Oheisessa kuvassa on esitetty yhteenveto :n toiminnan mahdollistamasta tulevaisuuden skenaariosta yllä mainituilla oletuksilla. Laskelmien oletuksista seuraa, että kehitystyö on mahdollista toteuttaa ilman kuntien ICT-menojen kasvua verrattuna tilanteeseen ilman :n perustamista. Kuntien kokonaissäästö konsolidointisäästöjen ja kehitystyön jälkeen on 50 milj. vuosina Säästöt voidaan käyttää uusien ICTpalveluiden kehittämiseen yli sen mitä :n esitetyssä suunnitelmassa nyt on Arvioitu palvelukeskuksia koskevan ulkopuolisen aineiston perusteella Kuva 1.3 Yhtiön perustamisen vaikutus kuntien vuotuisiin ICT-menoihin Oheisessa kuvassa on esitetty yhteenveto :n toiminnan mahdollistamasta tulevaisuuden skenaariosta kuntasektorin ulkoisten menojen osalta yllä mainituilla oletuksilla. 9

10 Milj Kuntaohjelma Kokonaissäästö vuosina : 3,3 mrd. mukana olevien kuntien kokonaismenojen ollessa samalla jaksolla n. 54 mrd milj. 821 milj. 680 milj. 162 milj. Sosiaali- ja terveystoimi Opetus- ja kulttuuritoimi Muut tehtävät Rahoitustoiminta ja muut menot Kuva 1.4 Yhtiön perustamisen mahdollistama kuntasektorin ulkoisten menojen kumulatiivinen säästö toiminnoittain Mallissa on oletettu, että vuoteen 2015 mennessä on saavutettu 40 %:n markkinaosuus peruskunnista. Vuonna 2015 vuositason säästö on n. 1,4 mrd.. Kuntaliiton maaliskuussa 2009 laatiman, vuoteen 2013 ulottuvan ennusteen perusteella ekstrapoloidut, bruttomenoista johdetut mukana olevien kuntien ulkoiset menot, joihin voidaan vaikuttaa olisivat 13,8 mrd. vuonna Toimialojen kustannusten jakauma on oletettu pysyvän samana. 1.3 Hyödyt ja lisäarvo loppukäyttäjille Loppukäyttäjille tarkoitetaan kuntien työntekijöitä, luottamushenkilöitä, kuntalaisia, yrityksiä ja yhteisöjä sekä loma-asukkaita ja matkailijoita. Palvelukeskuksen ICT-palveluiden on tarkoitus parantaa kunnallisten palveluiden hinta/laatusuhdetta kuntalaisille, yrityksille ja yhteisölle sekä muille loppukäyttäjälle. ICT-pohjaisilla ratkaisuilla voidaan parantaa kuntalaisten elämänlaatua merkittävästi. Ennen kaikkea nykyistä joustavammat ICT-järjestelmät mahdollistavat nykyisten kunnallisten palveluiden tehokkaamman tuotannon. Kunnan työntekijät voivat keskittyä paremmin kuntalaisten palvelemiseen hallinnollisten tehtävien sijaan. ICT-palveluilla voidaan muuntaa myös nykyisiä kuntien manuaalisia tehtäviä sähköisiksi itsepalveluprosesseiksi, joilla loppukäyttäjät voivat hoitaa nopeasti ja kustannustehokkaasti asioitaan. Verkossa tarjottavien palveluiden saatavuus ja käytettävyys ovat myös manuaalisia palveluita paremmat. ICT-pohjaiset ratkaisut mahdollistavat myös täysin uudenlaisia palveluita. ICT-ratkaisut ovat joustavia, joten niillä voidaan esimerkiksi tuottaa palveluita pienille ja erikoistuneemmille käyttäjäryhmille, joita ei ole mahdollista palvella kustannustehokkaasti perinteisin menetelmin. Loppukäyttäjät hyötyvät palvelukeskuksesta myös nykyaikaisten ICT-ratkaisujen tuoman läpinäkyvyyden myötä. Kuntien kyky tuottaa tietoa omasta toiminnastaan paranee merkittävästi. Samalla kuntalaisille on helpompaa tarjota pääsyä kunnallisiin rekistereihin tai kuntalaisten omiin tietoihin. 10

11 2 Tavoite ja toimintamalli 2.1 Toiminta-ajatus 2.2 Missio Perustuen ylivertaiseen kunta-alan ICT osaamiseen palvelukeskus toimii valtakunnallisesti yhteistyössä kuntien ja kaupallisten ICT toimittajien kanssa kuntasovellusten ja -palvelujen integroinnin asiantuntijana ja integroitujen ratkaisujen toimittajana. Palvelukeskus toimittaa ICT-palveluja asiakkailleen hyödyntämällä integrointiympäristöään, joka koostuu toiminnoista, jotka mahdollistavat prosessien integroimisen ja yhtenäistämisen kunnissa. Integraatioympäristö sisältää myös tunnistamis- ja palvelualustan tiedonsiirron eri järjestelmien ja organisaatioiden välillä sisältäen myös tunnistamis- ja palvelualustan. Palvelukeskus kehittää myös uusia ICT-pohjaisia palvelutuotteita ja -prosesseja asiakkaittensa tuottavuuden parantamiseksi ja mahdollistamalla niiden toimintaprosessien yhtenäistämisen. Palvelukeskuksen palvelut suunnitellaan loppukäyttäjiä ajatellen. Kunnat tarjoavat ICTpalveluita kuntalaisille elämänkaarimallin mukaisesti järjestelmien tukiessa loppukäyttäjän siirtymistä eri kunnallispalveluista toiseen. Palveluvalikoima kattaa koko kentän laajoista sähköisen asioinnin järjestelmistä aina erikoistuneempiin järjestelmiin sekä myös perustietotekniikan. Sähköisen asioinnin järjestelmät mahdollistavat esimerkiksi jokaisena vuoden päivänä vuorokauden ympäri toimivat itsepalveluprosessit. Erikoistuneemmat järjestelmät palvelevat kuntien yksittäisten toimintaprosessien tarpeita. Roolissaan kuntakentän ICT-sovellusten yhtenäistäjänä palvelukeskukselle syntyy syvällinen tuntemus kuntakentän ICT-tarpeista. Palvelukeskus vahvistaa merkittävästi kuntasektorin neuvotteluasemaa suhteessa ICT-alan kaupallisiin toimijoihin, ja näin syntyy kyky toteuttaa yhtenäinen avoin kuntasektorin tarpeita palveleva ICT-arkkitehtuuri. Neuvotteluasemansa turvin palvelukeskus pystyy myös hankkimaan kustannustehokkaasti laadukkaita asiantuntijapalveluita ja perustietotekniikkapalveluja. Oman integrointiympäristön ja uusien palveluiden kehittäminen tukeutuu palvelukeskuksen omaan ICT-strategiaan. Palvelukeskus toimii kuntien omistuksessa niin että se mahdollistaa suorahankinnat, eikä tavoitteena ole tuottaa enemmän voittoa kun mitä tarvitaan vakaan ja kehittyvän toiminnan rahoituksen turvaamiseksi. Palvelukeskuksen missio on mahdollistaa asiakkaidensa tuottavuuden merkittävä parantaminen tarjoamalla työkalut sekä kustannusten alentamiseen että parempien palvelujen tuottamiseen. 2.3 Liikeidea Palvelukeskus tarjoaa integroituja palveluja asiakkailleen hyödyntämällä omaa integrointiympäristöä ja/tai ostovoimaansa sekä kehittää uusia ICT-pohjaisia palvelutuotteita ja -prosesseja asiakkaittensa tuottavuuden parantamiseksi Palvelukeskuksen asiakkaina ovat kunnat, kuntayhtymät ja muut kuntakonsernien yksiköt ja palvelukeskus toimii niin, että omistajat voivat ostaa palveluita suorahankintana. 11

12 Palvelukeskuksen keskeiset kilpailuedut ovat: toimittajariippumaton kuntajärjestelmien integrointiosaaminen yksittäiseen kuntaan verrattuna ylivoimainen ostovoima Palvelukeskus ei itse kehitä ratkaisuja, jos markkinoilta on saatavissa sopivia vaihtoehtoja kustannustehokkaasti. 2.4 Visio Palvelukeskuksen visio on, että sen palvelut ovat mahdollistaneet merkittävän kuntien tuottavuuden nousun, joka näkyy vuonna 2015 parantuneena palvelun laatuna ja samalla rajoittaa kuntien ulkoiset menot 10 % nykyistä ennustetta pienemmiksi ja että vuonna 2020 vähintään 50 Suomen sadasta suurimmasta kunnasta ostaa :n keskeisiä palveluita. Tarjotut palvelut mahdollistavat kattavan sähköisen asioinnin ja kuntien toimintojen laajamittaisen uudistamisen. Palvelukeskuksen visio on myös, että se kehittää kuntasektorin ICT-osaamisen verkoston, jossa sekä yksityisen että julkisen sektorin ICT-kehitysorganisaatiot yhteistyössä luovat maailmanluokan uusia ratkaisuja suomalaisten, ja tulevaisuudessa mahdollisesti ulkomaisten kuntien ICT-tarpeisiin. 2.5 Strategiset tavoitteet KPK:n liiketoimintasuunnitelma sisältää kolme peräkkäistä suunnittelujaksoa. Lyhyt aikaväli viittaa jaksoon, jolla palvelukeskus pystyttää toimintansa, organisoituu sekä ottaa hoidettavakseen asiakkaiden ICT-palveluiden järjestämisen. Tavoite on, että lyhyen aikavälin tavoitteet on saavutettu vuoden 2010 loppuun mennessä. Keskipitkä aikaväli viittaa jaksoon, jolla palvelukeskus yhdistää eri kunnilta tulleet toiminnot, järkeistää organisaationsa sekä pystyttää palvelujen pitkäjänteiseen kehittämiseen vaadittavat organisaatiorakenteet, prosessit ja hallinnon. Tavoite on, että keskipitkän aikavälin tavoitteet on saavutettu vuoden 2012 loppuun mennessä. Pitkä aikaväli viittaa jaksoon, jolla kunnat alkavat kokea palvelukeskuksen tuottavan konkreettisia hyötyjä sekä tuotannon tehostumisen kautta että palveluiden kehittämisen kautta. Tavoite on, että pitkän aikavälin tavoitteet on saavutettu vuoden 2015 loppuun mennessä. 12

13 Lyhyen aikavälin tavoitteet Keskipitkän aikavälin tavoitteet Pitkän aikavälin tavoitteet Tuloksellisuus Asiakkaat Sisäiset prosessit Osaaminen ja henkilöstö Ensimmäiset strategian mukaiset kehityshankkeet tuottaneet mitattavia tuloksia Sisään otetut palvelut vähintään nykyisellä palvelutasolla Raportointi toimii 10 % markkinaosuus ICT-tuotanto konsolidoitu merkittävissä määrin Hankintojen yhdistäminen ja konsolidointihyödyt näkyvät Oma innovaatio- ja kehitystoiminta tuottanut mitattavia tuloksia Parantuneet palvelut mahdollistaneet merkittäviä tuotantouudistuksia kunnissa Itsepalveluratkaisut parantaneet loppukäyttäjien elämänlaatua 40 % markkinaosuus Hyvät asiakassuhteet Ohjausryhmien toiminta käynnistetty Omistajaasiakkaat osallistuvat tulosohjaukseen Kuntakentän projektisalkku seurannassa ja oma salkku hallinnassa Ohjausryhmillä hyvä kuva asiakkaiden strategioista ja kehitystarpeista Elämänkaariajattelu ohjaa toimintaa: sektorikohtaiset sovellukset poistuneet Tarvittavien tuotantoprosessien tavoitetilat määritelty ja viitekehys valittu Ohjausryhmät toiminnassa ICTtuotantoprosessit kypsiä Tärkeimmistä malleista (kuntalaisten elämänkaari, itsepalveluprosessit) kypsät versiot käytössä ja testattuna Kuntakentän ICTosaamisverkosto toiminnassa Henkilöstö- ja osaamissuunnitelmat valmiit, toteutus aloitettu sekä rekrytoinnin että osaamiskartoituksen osalta Gap-analyysi nykyisestä ja vaadittavasta kyvykkyydestä tehty Yleinen kuntakentän ICT-perusosaaminen (ydinosaaminen) hyvällä tasolla, ensimmäiset osaamisen kehityshankkeet viety läpi Ohjausryhmien toimialaosaaminen kunnossa Houkutteleva työnantaja Tuotanto- ja kehitysresurssit kohdennettu optimaalisesti Taulukko 2.1 Palvelukeskuksen strategiset tavoitteet 13

14 2.6 Arvotekijät, kriittiset menestystekijät ja mittarit Tuloksellisuus Asiakkaat ja asiakkaan prosessit Asiakkaan Vaikuttavuus kunnissa arvotekijät Kriittiset menestystekijät Oman toiminnan tuottavuuden nousu Kustannustehokkaat ICT-toimintakulut :n oma toiminta Parempi palvelun laatu Vaikuttavuus kunnissa Joustavampien järjestelmien hyödyntäminen toimintaprosessien kehityksessä :n oma toiminta Mittakaavaetujen hyödyntäminen tuotannon uudelleenorganisoimisella ja ICTportfolion integroimisella Toimiva keskusteluyhteys asiakkaiden eri rajapintoihin aina loppukäyttäjille asti Toimiva asiakasohjaus, jolla kehityshankkeita suunnitellaan Aktiiviset ohjausryhmät Yhteys loppukäyttäjiin Sisäiset prosessit Kypsät tuotantoprosessit Kypsät kehitysprosessit Kyky hyödyntää ketteriä toimittajia Viitekehys prosesseille sekä kehitysohjelma, jolla se maastoutetaan organisaatioon Hyvien käytäntöjen kokoaminen ja soveltaminen omiksi ohjeistuksiksi Osaaminen ja henkilöstö Vahva asiantuntemus Kehitysosaaminen Toimialaosaaminen Runsaasti asiakaskokemuksia jotka tuovat osaamista Runsaasti koulutusta, työpajoja sekä verkoston sisäistä osaamisen jakamista Suorituskyvyn mittarit Vaikuttavuus kunnissa Toimintamenojen kasvun hidastuminen Palvelun laatu asiakkaille Palvelun laatu loppukäyttäjille :n oma toiminta Kehityksen tulokset Ohjausryhmien toimialakyselyt Asiakkaiden edustajien tyytyväisyys Loppukäyttäjien tyytyväisyys Prosessien kypsyysmallit Tietohallinnon kypsyyden ja käytäntöjen vertailukohdat (IT Governance) Tyypilliset laatujärjestelmän mittarit (poikkeukset, häiriöt, viat, heikko palvelun laatu) Kuntakentän ICTosaamisen verkoston voima Sisäiset osaamiskartoitukset Taulukko 2.2 Arvotekijät ja tulosten mittaaminen 14

15 2.7 Arvoketju Palvelukeskuksen rooli on integroida toimittajien tarjoamia sovelluksia valmiiksi palveluiksi. Sen asiakasrajapinta koostuu kehittämishankkeita koordinoivista ohjausryhmistä sekä palveluita tilaavista asiakkaista. Ohjausryhmät myös tuottavat sille ICT-vaatimuksia ja ymmärrystä asiakkaiden tarpeista. Toimittajapuolella sillä ovat puolestaan ICT-sovellusten kehitystä, ylläpitoa ja integrointipalveluita tarjoavat ICT-tuottajat. Kuva 2.1 Asiakkuudet ja toimittajat Asiakkuusrajapintoja ja osaamiskeskusten toimintaa on kuvattu tarkemmin asiakkuusluvussa (luku 3). tuottaa lisäarvoa kunnille integroimalla sovelluksia ja tarjoamalla niitä valmiina palveluina. Palvelukeskus käyttää pääsääntöisesti alihankkijoita järjestelmiä toteuttaessaan. Perustietotekniikka- ja asiantuntijapalveluiden kaltaisissa palveluissa :n rooli on kapeampi. Se hyödyntää ostovoimaansa ja hankintaosaamistaan sekä hallitsee ostettavaa palvelua kuten hoitaa asiakassuhteitaan toimittajille, vastaa laadunvarmistuksesta ja auttaa määrittelemään ostettavaa palvelua sekä hoitaa käytännön järjestelyt. Lyhyellä aikavälillä palvelukeskus voi myös ottaa esimerkiksi jonkin kunnan perustietotekniikan ( ICT-infrastruktuurin ) hoidettavakseen. Pitkän tähtäimen tavoitetilana on keskittyä vain niihin arvoketjun osiin, joissa yhtiö kykenee tuottamaan aitoa lisäarvoa ja joille ei löydy sopivaa tarjontaa kustannustehokkaasti markkinoilta. 15

16 Kuva 2.2 Tavoitetila palvelukeskuksen osuudelle arvoketjussa 2.8 Ydinosaaminen, tuottavuus ja innovointi Palvelukeskuksen keskeisimmät osaamistarpeet ovat: Kuntien tarpeiden ja toimintatapojen ymmärtäminen ja yhdistäminen toimivaksi palvelutarjonnaksi Kuntakentän ICT-sovelluskartan sekä ICT-arkkitehtuurin ja kokonaiskuvan kehittäminen ja ylläpitäminen ICT-projektisalkun koordinointi ja eteenpäinvienti Kuntakentän salkun seuranta Oman salkun omistus ja hallinta Hankinta- ja osto-osaaminen, jolla palvelukeskus hankkii markkinoilta toteuttajia uusille järjestelmille, integraatiotyölle, portaaleille, palvelukanaville ja perustietotekniikan palveluille. Kuntien tarpeiden ja toimintatapojen ymmärtäminen perustuu syvälliseen ydinprosessien (ks. kuva 2.3) läpikäyntiin ja niitä tukevien tietojärjestelmien tarjontaan. 16

17 Kuva 2.3 Esimerkki kunnan ydinprosessista Asiakkuuksiin liittyviä toimintatapoja ja osaamista palvelukeskuksessa ei voida alkuvaiheessa olettaa olevan, vaan ne pitää rakentaa. Toimivien asiakaskonseptien rakentaminen on erityisen tärkeä alkuvaiheen tehtävä. Asiakkuusosiossa (luku 3) määritellään tarkemmin asiakasrajapinnat ja idea ohjausryhmistä, joiden varaan palvelukeskus luottaa kuntakentän tarpeiden tunnistamisessa. Asiakkuuksien myötä saadun tiedon kautta palvelukeskus päivittää jatkuvasti liiketoimintastrategiaansa ja päättää palvelutarjontansa. Yhtiön on tarkoitus tuottaa korkean jalostusasteen valmiita palveluita, jolloin asiakastarpeiden täsmällinen ymmärrys ja asiakkaiden sitouttaminen kehityshankkeisiin on avainkriteeri toiminnan menestymiselle. Kuntakentän ICT-kokonaiskuvan ymmärrys ja kehityskyky syntyvät osittain olemassa olevan tiedon perusteella ja osittain se pitää rakentaa palvelukeskukseen. Tietoa on olemassa ja sitä löytyy sekä tutustumalla asiakaskuntien jokaisen omalla tahollaan käyttämiin arkkitehtuuri- ja integraatioratkaisuihin että alan yhteistyöfoorumeiden kehittämiin valmiisiin mietintöihin. Kokemusta syntyy ennen kaikkea tekemisen kautta, kun asiakkaat antavat yhä suuremman osan järjestelmistään palvelukeskukselle ja se joutuu integroimaan yhä laajempia ja monimutkaisempia kokemuksia. Palvelukeskuksen tulee rekrytoida kuntakentän ICT-osaamista. Hankinta- ja osto-osaamista tarvitaan, jotta palvelukeskus kykenee käyttämään tehokkaasti kokonsa ja volyyminsa tuomaa markkinavoimaa ICT-toimittajia kohtaan. Jotta ICT-palveluiden voidaan varmistaa kehittyvän strategian mukaisesti ja tuottavan tavoiteltuja hyötyjä, palvelukeskuksella pitää olla vankka kyky hallita projektisalkkua. Yhtiö vastaa sekä koko kuntakentän ICT-projektisalkun seurannasta että omien hankkeidensa hallinnasta. Sillä pitää olla kokonaiskoordinoinnin vastuu eri projekteissa sekä käytännön työkalut, joilla kokonaissalkkua seurataan ja hallitaan. Sen pitää kyetä tuottamaan luotettavia budjetti-, resursointi- ja aikataulusuunnitelmia ja viemään projekteja läpi suunnitelmien mukaisesti. Samalla toimiva salkunhallinta lisää palvelukeskuksen läpinäkyvyyttä asiakkaille ja antaa hyvän pohjan toimivan hallintomallin luomiselle. Valtakunnallisen palvelukeskuksen on tärkeää pitää huolta tuottavuudestaan ja tehokkuudestaan johtuen pitkäaikaisista asiakkuuksista. Jotta palvelukeskus kykenee pitämään huolta 17

18 tuottavuudestaan ja uudistamaan toimintaansa, täytyy sen jatkuvasti tehdä ulkopuolista vertailua ja etsiä organisaationsa sisältä uusia ideoita toiminnan tehostamiseen. Palvelukeskuksen tehtävänä on suunnitella ja toteuttaa yhtenäinen arkkitehtuuri ja sovelluskartta kuntakentälle, joten sen tulisi aina suunnitella palvelutarjontaansa ylhäältä käsin yhtenäisen toimintastrategian kautta, eikä yksittäisten toimintojen tai asiakkaiden näkökulmasta. Merkittävin riski yhtenäisen ja hyvin integroidun palvelutarjonnan synnyttämiselle on päätöksenteon ja suunnittelun siilomaisuus. Tuottavuuden ylläpitämiseksi siihen liittyvät tavoitteet on rakennettava sisään yrityksen hallinta- ja johtamisjärjestelmiin. Vastaavasti toiminnan kokonaisvaltainen uudistaminen vaatii uuden kehittämisen ja innovoinnin rakentamista sisään yrityksen hallinta- ja johtamisjärjestelmiin. 2.9 Palvelukeskuksen yhteenvetoanalyysi (SWOT) Alla olevaan taulukkoon on koottu näkemys siitä, mitkä ovat palvelukeskuksen merkittävimmät sisäiset heikkoudet ja vahvuudet verrattuna muihin kuntien ja kuntayhtymien ICTpalveluyhtiöihin. Valitut heikkoudet ja vahvuudet ovat ne, jotka ovat merkittäviä asiakkaiden kannalta. 18

19 Vahvuus Mittakaavaedut Ostovoima Osto-osaaminen Kuntaosaaminen Kuntasektorin ICT-kehityksen vetäjä Merkitys palvelukeskukselle Tehokkaampi palvelutuotanto Enemmän neuvotteluvoimaa ICT-markkinoilla Kyky ja mahdollisuus tehdä laajoja hankintoja yhtenäisen strategian mukaan Hyvä ymmärrys asiakastarpeista ja kuntasektorin toiminnan kehittämisestä Paremmat mahdollisuudet olla mukana suunnittelemassa kuntasektorin ICT-kehitystä ja ottaa aktiivisesti roolia myös toteutuksessa Miten hyödynnetään? Suunnataan ylläpidosta ja päällekkäisistä töistä vapautuvat resurssit kehitykseen Vaaditaan avoimia rajapintoja ja arkkitehtuuriin sopivia järjestelmiä Hankitaan ICT-palveluita, jotka sopivat kuntakentän ICT-kokonaiskuvaan. Kehitetään toimiva ostokäytäntö KLkuntahankinnat Oy:n kanssa Rakennetaan aktiivisesti kuntakentän ICT-kehitysyhteisöä. Hyödynnetään kokemusta ja konsultatiivista osaamista uusien palveluiden kehittämiseen tietotekniikan avulla Vaikutetaan keskitetysti olemassa olevilla foorumeilla ja rakennetaan oman palveluvalikoiman ympärille yhteisö. Tartutaan liiketoimintamahdollisuuksiin kun niitä näkyy Taulukko 2.3 Vahvuudet 19

20 Heikkous Alkuvaiheen kasvukivut Perustamiskustannukset Asiakasläheisyys Vertailukelpoisuus kunnallisiin palveluyhtiöihin / hintamielikuva Merkitys palvelukeskukselle Merkittävä riski tai viivästys toimivan organisaation pystyyn saamiselle Ei houkuttele alkuvaiheessa kuntia mukaan Nykyiset kuntien ICTpalveluyksiköt ovat vielä lähempänä asiakkaita (usein samaa organisaatiota) Esim. kuntien ICT:n puutteellisten taloudellisten lukujen osalta palvelukeskus voi vaikuttaa omaa tuotantoa kalliimmalta Miten suojaudutaan? Rekrytoidaan vahva ja osaava tiimi, joka lähtee pystyttämään toimintaa. Pitkälle mietitty liiketoimintasuunnitelma Toiminnan alkuvaiheen rahoitus toteutetaan ulkopuolisten rahoittajien toimesta Keskitytään asiakaslähtöisyyteen ja haetaan yhteyttä asiakkaisiin sekä käytännön projekteissa (esim. kehitysja suunnittelutyö) että strategisessa suunnittelussa (esim. asiakasfoorumi) Annetaan asiakkaille läpinäkyvää ja selkeää tietoa kustannuksista, joita palvelutuotantoon kuluu Taulukko 2.4 Heikkoudet Alla olevaan taulukkoon on koottu näkemys siitä, mitkä ovat palvelukeskuksen ulkoisen toimintaympäristön merkittävimmät positiiviset ja negatiiviset trendit. 20

21 Mahdollisuus Merkitys palvelukeskukselle Miten hyödynnetään? Kuntien menojen kasvu Avointen arkkitehtuurien kypsyys Uudet, ketterät ICT-toimittajat ICT on yhä kriittisempää toiminnalle Muuttuvat työtavat Green IT Kuntien järjestelmät vanhenevat Kuntasektorin ICT-kehityksen vetovastuu Kunnat ovat avoimia uudenlaisille ratkaisuille toiminnan tehostamiseen Arkkitehtuurit mahdollistavat toimintaprosesseja tukevien uusien ratkaisujen luomisen Markkinoilla on toimittajia, jotka tuottavat kevyitä, avoimia ohjelmistokomponentteja avoimilla rajapinnoilla Kokonsa ja osaamisensa kautta paremmat mahdollisuudet korkean käytettävyyden ja turvallisuustason palveluiden tuotantoon Kykenee toimimaan teknologian suunnannäyttäjänä etätyön, uusien viestintäratkaisujen ym. osalta Mahdollisuus organisoida palvelutuotanto alusta lähtien ekologisesti Toiminnan tehostamismahdollisuuksia, joita kunnat eivät ole kyenneet itsenäisesti rahoittamaan Kuntasektori kaipaa ICTkehityshankkeille toteuttajaa Tuotetaan prosesseja automatisoivia sekä muita palveluita, jotka mahdollistavat kuntien toimintojen tehostamisen ja tuottavuuden kasvattamisen Toteutetaan avoin arkkitehtuuri, jonka päälle palvelutuotanto rakennetaan ICTosaamisverkoston toimesta Rakennetaan ketterien toimittajien verkosto, joka rakentaa yhdessä toimintoja arkkitehtuurin päälle Kehitetään testattuja, standardoituja ratkaisuja kriittisiin toimintoihin ja huolehditaan niiden jatkuvuudesta ja turvallisuudesta Pilotoi uusia teknologioita, kokoaa niistä kokemuksia ja paketoi parhaat ratkaisut tuotteiksi Otetaan ympäristönäkökohdat huomioon palvelutuotannossa Tarjotaan kunnille nykyaikaisia palveluita uusien järjestelmien avulla Vaikutetaan kuntasektorin ICTkehityksen foorumeilla ja osallistutaan sopivaksi katsottuihin kehityshankkeisiin Taulukko 2.5 Mahdollisuudet 21

22 Uhka Merkitys palvelukeskukselle Miten lievennetään? Kuntien nykyinen taloustilanne Integraatioratkaisujen kypsymättömyys Yritysten ja yhteisöjen osuus palvelutuotannosta kasvaa Asiakasomisteisen organisaation tuottavuushaaste Kuntalaisten palvelutarpeet eriytyvät Kuntien vaikeudet rahoittaa kehitysprojekteja Suomessa rajoitettu kokemus SOAintegrointialustoista ja niiden toteutusprojekteista Loppukäyttäjien tarpeet muuttuvat Merkittävä riski tulevalle tehokkuudelle ja ketteryydelle Haasteet käyttäjäkunnan osaamiselle ja järjestelmien monimutkaisuudelle Tuotetaan palveluita joista syntyy välittömiä hyötyjä ja järjestetään palvelukeskuksen rahoitus pääasiassa ulkopuolisten rahoittajien toimesta Hyödynnetään uusimpia, kansainvälisesti koeteltuja teknologioita sekä ICTosaamisverkoston taitoja Toteutetaan avoimet palvelualustat, jotka mahdollistavat joustavan palvelutarjonnan ja toimijarakenteen Rekrytoidaan vahva ja osaava tiimi, joka huolehtii organisaation kyvykkyydestä ja tuottavuudesta Tuotetaan profiloituja ICTpalveluja eri käyttäjäryhmille Taulukko 2.6 Uhat 2.10 Kilpailuasema Vaikuttavat tekijät Toimialan kilpailuasemaan vaikuttavat tekijät on palvelukeskuksen tapauksessa määritelty seuraavasti: Toimittajien neuvotteluvoima. Nykyisten vakiintuneiden ICT-järjestelmätoimittajien keskittyneisyyden ja asiakkaiden korkeiden vaihtokustannusten takia toimittajien neuvotteluvoima on korkea (5/5). Toimialan sisäisen kilpailun voimakkuus. Toimittajat kilpailevat keskenään, mutta toimittajien vahvan neuvotteluvoiman, markkinoille pääsyn esteiden ja asiakkaiden vaihtokustannusten takia toimialan sisäisen kilpailun vahvuus on keskitasoa (3/5). Uusien tulokkaiden uhka. Nykyiset kuntien ICT-järjestelmät ovat tyypillisesti monoliittisia kokonaisuuksia, joiden rakentamiseen kuluu huomattava tuotekehityspanos. Esteet uusille tulokkaille ovat siten korkeat ja uusien tulokkaiden uhka matala. Merkittävämpi uusien tulokkaiden uhka näkyy uudentyyppisissä ketterissä toimittajissa, jotka tuottavat osakomponentteja avoimiin arkkitehtuureihin. Näiden käyttö kuntakentässä 22

23 on kuitenkin vielä harvinaista sekä uudenlaisten työtapojen että olemassa olevien teknisten ratkaisujen takia, joten uusien tulokkaiden uhka on matala tai keskitasoa (2/5). Korvaavien tuotteiden uhka. Kuntien ICT-palveluiden tapauksessa lähin korvike kunnille on vaihtaa automatisoitu tai sähköinen prosessi tyypillisesti työvoimavaltaisempaan tai manuaaliseen prosessiin. Korvaavien tuotteiden uhka on matala (1/5), koska työvoimavaltaisemmat prosessit ovat kunnille tietotekniikan tukemia prosesseja huomattavasti kalliimpia. Asiakkaiden neuvotteluvoima. Koska ICT-palvelut ovat kunnille kriittisiä ja niillä on merkittävä vaikutus tuotannon tehokkuuteen, on kysynnän jousto heikkoa. Kunnat eivät myöskään kykene itse tekemään taloudellisesti laajamittaisia ICT-järjestelmiä, eivätkä kunnat ole merkittävästi kyenneet yhdistämään ostojaan keskittääkseen markkinavoimaansa. Täten asiakkaiden neuvotteluvoima on matala tai keskitasoa (2/5) Kilpailuympäristö Palvelukeskuksen ensisijainen kilpailijasegmentti ovat asiakkaiden omat ICT-palveluyksiköt. Niihin verrattuna palvelukeskuksen olennaisin kilpailuetu tulee suuren toimijan mittakaavaeduista. Laajamittaisen ICT-palvelutuotannon järjestämiseen liittyy merkittävästi kiinteitä kuluja, jotka palvelukeskus voi kattaa paikallisia yhtiöitä suuremmalla asiakasvolyymilla. Logica ja Tieto ovat tärkeimpiä toimittajia kuntien käyttämissä sovelluspalveluissa. Fujitsun palveluntarjonta on painottunut infrastruktuuriin. Taloushallinnossa kunnat ovat osittain siirtyneet SAP:n tai Oraclen tuotteisiin. Microsoft on myös panostanut kunnille suunnattavaan palvelutarjontaan mm. ERP-tuotteilla, Town Hall -konseptilla ja oppimisalustatuotteilla. Näidenkin sovellusten osalta Logica ja Tieto ovat kuitenkin tavallisesti integraattorin roolissa. Potentiaalisia kansainvälisiä palveluintegraattori- ja ulkoistuspalveluiden tarjoajia ovat mm. IBM, HP, CapGemini ja Accenture. Niiden asema Suomen julkishallinnon ICT-markkinoilla on kuitenkin heikko. :n kannalta Logica ja Tieto ovat sekä yhteistyökumppaneita että kilpailijoita. Yhteistyö Logican ja Tiedon kanssa on :n elinehto varsinkin avointen rajapintojen aikaansaamiseksi nykyisiin ohjelmistoihin sekä niihin tehtävissä integroinneissa. Toisaalta KPK ICT Oy:llä on rooli palveluintegraattorina, jollaiseksi mainitut yhteistyökumppanit ovat itsekin muuttumassa. Tieto Oyj:n julkisen sektorin, valmistavan teollisuuden ja jälleenmyyntisektorin liiketoimintayksikön myynti oli 196 miljoonaa euroa vuonna Julkisen sektorin osalta myynti jakautuu sekä valtiolle että kunnallissektorille. Vuoden kasvu oli 7 % ja liikevoitto oli 7,9 %. Tiedon terveydenhuollon ja hyvinvoinnin liiketoimintayksikön myynti oli puolestaan 167 miljoonaa euroa 19 %:n kasvulla. Liikevoitto oli 8,5 %. 1 Tiedon vuosikertomus

24 Asiakasryhmistä julkisen sektorin myynti oli kokonaisuutena 303 miljoonaa euroa 11 % kasvulla. Asiakasryhmään kuuluu julkisen sektorin toimijoita Suomesta, Ruotsista, Tanskasta ja Virosta. Logicalla puolestaan julkinen sektori vastaa vuositasolla miljoonan punnan myynnistä. 2. Pohjoismaiden osuus oli 344 miljoonaa puntaa. Vuoden kasvu oli kokonaisuutena 12 % ja Pohjoismaiden osalta 35 %. Selkein vertailuyritys on tanskalainen integroituihin IT-palveluihin keskittynyt KMD A/S. Yritys perustettiin kuntien IT-palvelukeskukseksi 1970-luvulla, ja vielä nykyisinkin paikallishallinnot edustavat liikevaihdosta noin kahta kolmasosaa 3. Vuonna 2010 KMD tavoittelee yli 400 miljoonan euron liikevaihtoa paikallishallinnoilta. IT-ratkaisujen lisäksi KMD tarjoaa myös talous- ja henkilöstöhallinnon ulkoistuksia. KMD:n kärkituote on KMD Opus, SAP-järjestelmän päälle rakennettu integroitu ERPkokonaisuus. Opus perustuu portaaleihin, jotka räätälöidään tukemaan käyttäjien prosesseja. Yli 99 % kuntakentän päättäjistä tuntee Opus-ratkaisun. Ratkaisu on melko kypsä ja käytössä asiakkailla, mutta KMD:lla on ollut merkittäviä haasteita järjestelmän toimivuuteen ja toteutusten aikatauluihin liittyen. Vuonna 2008 KMD teetti asiakaskyselyitä, joiden mukaan 89 % paikallishallintojen päätöksentekijöistä oli tyytyväisiä yhteistyöhönsä KMD:n kanssa. Asiakkaat toivoivat KMD:n keskittyvän enemmän IT-ratkaisujen kehittämiseen ja päivittämiseen sekä kuuntelevan lähemmin kuntien tarpeita. Toiveiden täyttämiseksi KMD perusti neljä ohjausryhmää, joihin asiakkaat osallistuvat (Strategic Control, Administrative Control, IT Governance ja Citizen and Business Contact). KMD tuli vuonna 2008 tehdyssä tanskalaisten IT-yritysten yrityskuvatutkimuksessa neljännelle sijalle. KMD:lla on työntekijää, joista 53 % on toisen asteen tutkinto ja 18 % maisterin tutkinto. Avointen rajapintojen osalta KMD tukee ja hyödyntää OIO Data Standardisation Committee - organisaation OIO-XML-standardia, joka kuvaa julkishallinnon järjestelmien välistä tiedonvaihtoa Asiakkaiden näkemyksiä kilpailijoista SIRU-projektin aikana tehtiin asiakashaastatteluja kuntien tietohallintojohdon näkemyksistä nykyisestä kilpailijakentästä. Tämän luvun havainnot perustuvat näihin haastatteluihin. Kunnat käyttävät IT-toimittajinaan pääsääntöisesti perinteisiä monoliittisia järjestelmiä toimittavia isoja toimittajia, kuten Logicaa, Tietoa, Fujitsua, Aditroa ja Baswarea. Jotkin kunnat ovat hyödyntäneet myös uudenlaisia, ketteriä toimittajia. Kuntien omia ICT-tuotantoyhtiöitä ei pidetty niiden tehtävien, osaamisen, toimintatapojen tai kustannustason osalta vertailukelpoisina kaupallisiin toimijoihin. 2 Logican vuosikertomus KMD:n vuosikertomus

25 Perinteiset toimittajat Perinteiset toimittajat tuottavat ICT-sovelluksia selkeästi tuotteistettuina ratkaisuina. Tuotteistuksen takia järjestelmät ovat monoliittisia kokonaisuuksia, joiden integroiminen muihin järjestelmiin on vaikeaa. Kuntien edustajien mukaan myös asiakasvaikuttavuus tuntuu heidän näkökulmastaan olemattomalta: jos toimittajan tuotestrategiaan ei kuulu tietty ominaisuus, toimittajat eivät ole kiinnostuneita toteuttamaan ominaisuutta. Toisaalta tuotteiden jatkuvuus ja pysyvyys on hyvä, koska kunnat voivat luottaa toimittajan valmiuteen ylläpitää järjestelmää ja toteuttaa selkeimpiä muutostarpeita kuten lakien asettamia vaatimuksia. Merkittävä osa kuntien käytössä olevista tuotteista on kuitenkin erittäin vanhoja, eikä sovelluksia ole uudistettu vuosien saatossa vastaamaan nykyaikaisia arkkitehtuureja ja sovelluskehitystyökaluja. Suosituimmista tuotteista puuttuu ominaisuuksia, joita kunnat olettavat nykyisin löytyvän kaikista tietojärjestelmistä (esim. integrointi Microsoftin verkkoympäristöön). Isojen toimittajien välillä ei juurikaan nähty eroa. Pikemminkin isoilla toimittajilla asiakassuhteet koettiin hyvin henkilöriippuvaisiksi, ja toimittajien välisiä eroja pidettiin pienempinä kuin toimittajien sisäisiä eroja eri henkilöiden välillä. Sekä asiakassuhteen laatu että tiimin osaaminen vaihtelevat toimittajan eri yksiköissä. Logican koettiin parantaneen toimintatapojaan yrityskaupan myötä, mutta kaikki perinteiset toimittajat koettiin heikoiksi sekä palvelun laadun, joustavuuden että hinnan suhteen. Uudet ketterät toimijat Joillakin kunnilla oli pienempiä, usein paikallisia ICT-toimittajia. Tyypillisesti pienempien yritysten pysyvyys ja tuotteiden jatkuvuus on suurempia toimittajia heikompi, minkä takia niiden rooli ICT-palveluissa on ollut varsin rajattu. Kunnilla ei ole useinkaan mahdollisuutta ostaa kokonaisjärjestelmiä pienemmiltä toimittajilta, koska toimittajan lopettaessa liiketoiminnan tai lakkauttaessa tuotteen kunnalla ei olisi kykyä ottaa järjestelmää haltuunsa ja jatkokehittää sitä uusien kumppaneiden kanssa. Useimmissa tarjouspyynnöissä pienet toimittajat karsiintuivatkin jo minimivaatimuksissa. Jotkin kunnat ovat onnistuneet kehittämään uudentyyppisen toimintamallin, jossa järjestelmiä rakennetaan yksittäisistä osakomponenteista, joita integroidaan kokonaisjärjestelmiksi. Koska toimittajilta edellytetään jatkuvuutta ja etenkin tämäntyyppisissä projekteissa erityisen hyvää kokonaisprojektin hallintaa, ovat kunnat käyttäneet enemmän keskisuuriksi luokiteltavia ICTtoimittajia. Yrityksillä on usein hyvää osaamista nimenomaisesti muiden osakomponenttien kuten maksuttomien open source ratkaisujen hyödyntämisessä ja alihankkijaverkoston käyttämisessä. Uudet toimijat eivät ole myöskään vahvasti sitoutuneita toimittamaan ICT-palveluitaan valmiiksi paketoituina tuotteina, joten heidän tarjontansa on joustavampaa ja heiltä löytyy intoa ja halukkuutta ratkaisujen kehittämiseen. Koska osakomponenteista muodostuvan ICT-palvelutuotannon hallinta on kuitenkin valmiiden tuotteiden hankkimista huomattavasti vaikeampaa, vain tietyt isommat kunnat ovat kyenneet hyödyntämään uusia ketteriä toimittajia. 25

26 Kilpailuedut Palvelukeskus on strategisista syistä kuntien nk. in house yksikkö eikä se tämän takia kilpaile suoraan avoimilla markkinoilla ICT-toimittajien kanssa. Markkinoilla ei tällä hetkellä ole kustannustehokkaasti saatavana yhtenäisenä pakettina tarjottavaa integraatiokerrosta, joka yhdistäisi kuntien tärkeimmät järjestelmät. Tavoitetilana on, että palvelukeskus ei kilpaile markkinapalveluiden kanssa tai tuota palveluita, joita löytyy kilpailukykyisesti vapailta markkinoilta. Se tuottaa kuntien erityistarpeisiin sopivia valmiiksi integroituja ICT-palveluita, joille ei löydy sopivia kustannustehokkaita ratkaisuja markkinoilta. Palvelukeskus toimii myös kuntasektorin toimijoiden ostovoiman konsolidoijana konseptoimalla kaupallisten toimijoiden tuotteita kunnille paremmin sopiviksi ja edullisimmiksi palvelukokonaisuuksiksi. Tästä fokuksesta poikkeuksena palvelukeskus voi ottaa käynnistysvaiheessa kunnilta esimerkiksi aikaisemmin kunnan omana tuotantona järjestetyn kokonaisinfrastruktuurin hoidettavakseen. 26

27 3 Markkinat, asiakkaat ja kumppanit 3.1 Kysynnän markkinapotentiaali Kuntien ulkoiset menot Kuntien ICT-menot Menojen jakautuminen 2007 Menojen jakautuminen 2007 Muut menot 0,8 %, 0,27 mrd. Yleishallinto 2,8 %, 0,97 mrd. Lainanhoito 4,1 %, 1,41 mrd. Investoinnit 11,0 % 3,79 mrd. Liiketoiminta 6,2 % 2,12 mrd. Sosiaali- ja terveystoimi Muut palvelut 1,4 %, 47,9 %, 16,45 mrd. 0,48 mrd. Yhdyskuntapalvelut 3,0 % 1,05 mrd. (vähennetty valmistus omaan käyttöön = 0,42 mrd. ) Opetus- ja kulttuuritoimi 22,8 %, 7,82 mrd. Ulkoiset menot yhteensä 34,36 mrd. euroa Hallinto ja talous 30% Hallinto ja talous 30 % Tekninen ympäristötoimi 14% Tekninen ja ympäristötoimi 14 % Säästetyt ICT-resurssit suunnataan uudelleen ICT-kehitystyöhön tuottavuuden parantamiseksi Sivistystoimi 18 % Sivistystoimi 16% Sosiaali- ja terveystoimi 16% Sosiaali- ja terveystoimi 38 % Menot Säästöpotentiaali Menot Säästöpotentiaali 256,24 mrd. 12,79 mrd milj. 644 milj. Kuva 3.1 Kuntien kokonaiskustannukset ja ICT:n vaikutusmahdollisuus Suomen kuntasektorin ulkoiset menot olivat vuonna ,36 mrd. ja ICT- menot niistä olivat noin 750 milj. (2,2 % ulkoisista menoista). Kuntien kokonaismenot kasvavat tällä hetkellä 5-7 % vuodessa. ICT-kustannusten kasvu on samankaltainen. Viimeisimmän Kuntaliiton ennusteen mukaan ulkoiset menot ovat 47,02 mrd. vuonna Nykyisellä kasvuvauhdilla kuntasektorin ICT-menot olisivat silloin 1,20 mrd.. Marketvision tutkimuksen 4 sekä kunnille tehtyjen kyselyiden perusteella ICT-menot jakaantuvat karkeasti siten, että perusinfrastruktuuriin kuluu n. 50 %, sovelluksiin n. 45 % ja yleiseen ICT-kulujen jakautuminen perustietotekniikkaan ja kehitystyöhön 5 % (yhdistetty seuraavassa kuvassa). sovelluksiin Sovellukset 50 % Perustietotekniikka 50 % Kuva 3.2 ICT-kulujen jakautuminen Sovelluspalveluihin menevä osuus kuntasektorin ICT-menoista on 337,5 milj., joka jakautuu keskimääräisesti sektoreittain seuraavan kuvan esittämällä tavalla. Tämä keskimääräinen jako 4 IT-kustannusten kehitys kunnissa ja kaupungeissa , Market-Visio Oy sekä kuntien edustajien haastattelut 27

28 on Sovellusten arvioitu kunnilta jakautuminen saatujen toimialoittain tietojen perusteella. Jako vaihtelee paljon eri kuntien kesken. Kuvissa 3.3 ja 3.4 on arvioitu sovellusten ja perustietotekniikan jakautuminen toimialoittain. Sosiaali- ja terveystoimi 30 % Hallinto ja talous 50 % Tekninen ja ympäristötoimi 10 % Sivistystoimi 10 % Kuva 3.3 Sovellusten jakautuminen toimialoittain Perustietotekniikan jakautuminen toimialoittain Hallinto ja talous 11 % Tekninen ja ympäristötoimi 19 % Sosiaali- ja terveystoimi 44 % Sivistystoimi 26 % Kuva 3.4 Perustietotekniikan jakautuminen toimialoittain Markkinapotentiaalin peruslähtökohta ovat nykyiset 750 miljoonaa euroa suoria ICT-kuluja. Toisaalta toiminnan operatiivisen tehostamisen arvioidaan keventävän todellisia ICTkustannuksia n. 10 %. Vapautuvien resurssien uskotaan olevan parhaiten käytössä, jos kustannussäästöjen sijaan ne käytetään kehitykseen, jolla voidaan tehostaa toimintaa ja vaikuttaa alentavasti koko kuntasektorin menojen kasvuun. Ennen kaikkea palvelukeskuksen tarkoitus on tehostaa kuntien operatiivisia toimintoja joustavammilla järjestelmillä ja ICT-kehityksellä. Tällöin osa ennustetuista 47,0 mrd. ulkoisista menoista vuonna 2015 on myös laskettavissa osaksi markkinapotentiaalia. 3.2 Trendejä kuntien ICT-markkinoilla Kuntien ICT-markkinoilla on selkeitä trendejä, jotka pohjautuvat kunnallisen palvelutuotannon uudistumiseen sekä ICT-markkinoiden muutokseen. 28

29 24/7-itsepalveluprosessit Useat julkishallinnon hankkeet sekä kuntien omat toimet ovat korostaneet sähköisen itsepalveluasioinnin merkitystä. Itsepalveluprosessien kustannustehokkuus kunnalle on ylivertainen perinteisiin palveluprosesseihin verrattuna. Integraatio Useilla kunnilla on hankkeita, joilla pyritään yhdistämään eri toimialojen välisiä prosesseja tiiviimmin ja luomaan ICT-järjestelmiä palvelemaan kuntien eri toimintojen yhteistyötä paremmin. Tarkoituksena on luoda katkeamattomia tuotantoprosesseja, joissa kuntien sisäiset yksiköt tai toiminnot eivät katkaise tiedonkulkua välillään toimialakohtaisilla järjestelmillä. Pisimmälle ajattelu on viety elämänkaarimalliin perustuvassa palvelutuotannon uudistamisessa, jossa keskiössä on asiakas. Asiakkaalle tarjotaan yhden luukun periaatteella palveluita heidän elämäntilanteensa mukaisesti. Osakomponentit Kehittyneet integraatioratkaisut mahdollistavat toiminnallisuuden yhdistämisen useista osajärjestelmistä laajempien kokonaisuuksien luomiseksi. Eri järjestelmien yhdistäminen ja integroiminen mahdollistavat myös toiminnallisuuden paketoimisen osakomponenteiksi ja osakomponenttien hyödyntämisen uudelleen useissa eri organisaatioissa. Komponentteja tai niiksi sopivia osajärjestelmiä tehdään usein open source periaatteiden mukaan, mikä mahdollistaa niiden käytön ja räätälöinnin joustavasti ja maksutta. Näin merkittävä osa järjestelmien toiminnallisuudesta löytyy valmiista komponenteista pienentäen kokonaiskustannuksia. Toisaalta osakomponentteja tuottavilla pienemmillä toimittajilla ei perinteisten toimittajien sijaan ole välttämättä kattavaa kuvaa kuntasektorin palvelutuotannon kokonaisuudesta, mikä taasen vaatii ostajilta osaamista ja kokemusta sovelluskehitysprojekteista. Automatisointi Kunnissa on myös merkittävää markkinapotentiaalia erilaisissa sähköisissä automatisointitehtävissä kuten esimerkiksi sähköisessä laskutuksessa, jonka järjestäminen jokaiseen erilliseen laskuttavaan järjestelmään on perinteisesti vaikeaa. Monet nykyiset ICT-järjestelmät kykenevät myös automatisoimaan prosessien osia tai karsimaan päällekkäistä työtä. Merkittävimpänä hankkeena voidaan mainita asiakashallinnan järjestelmät. 3.3 Asiakkaat ja asiakkuuskonseptit Asiakassegmentit :n potentiaalisia asiakkaita ovat kaikki kunnat, kuntayhtymät ja kuntien liikelaitokset sekä osa yhtiöistä. Palvelukeskuksen tuottamat ICT-palvelut ovat lopulta käytössä sekä asiakkaiden omilla työntekijöillä ja luottamushenkilöillä tuotannollisissa prosesseissa että kuntien asukkailla sähköisinä palveluina. 29

30 Asiakasorganisaatiot ovat segmentoitavissa tarpeidensa mukaisesti: Kuntiin Kuntayhtymiin: sairaanhoitopiirit, koulutuskuntayhtymät ja muut, joiden ICT-vaatimukset ovat toimialakohtaisia Erityislainsäädännön perusteella organisoidut julkisoikeudelliset oikeushenkilöt kuten YTV, joiden tarpeet ovat toimialakohtaisia Muut kuntakonsernien yksiköt: kuntien liikelaitokset ja 100 %:sesti omistetut yhtiöt, jotka ovat hankintalain mukaisia hankintayksiköitä Asiakkuuksia ei muodosteta kuntien tai muiden kuntasektorin toimijoiden kanssa, ellei toimija ole myös palvelukeskuksen osakkeenomistaja. :n ja asiakkaiden tärkeimmät rajapinnat ovat: Asiakkaan toimialojen johto Asiakkaan tietohallinnot ja ICT-koordinoijat Asiakkaan työntekijät, jotka ovat palveluiden loppukäyttäjiä Kuntalaiset, jotka ovat sähköisen asioinnin loppukäyttäjiä :n osakkaana oleva asiakas voi edelleen itse myös suoraan kilpailuttaa kaupallisia toimijoita hankkiessaan ICT-palveluita esimerkiksi yhteistyössä KL-Kuntahankinnat Oy:n kanssa. Kuva 3.5 asiakkaiden näkökulmasta 30

31 3.3.2 Palveluiden ostokriteerit Palvelukeskuksen tuottamien ICT-palveluiden tärkeimmät ostokriteerit on käyty läpi haastattelemalla kuntia. Haastattelujen tulokset on koottu seuraavaan taulukkoon. 31

32 Kriteeri Merkitys Kuntien kommentit Hinta Hinta vastaa sovelluspalveluissakin yhä useilla kunnilla % pisteytyksestä tarjouspyynnöissä, monet kuitenkin vähentäneet osuuden alle % - Kustannustasossa perinteisten toimijoiden kesken ei ole suuria eroja - Kustannuksia voidaan luultavasti alentaa vain tekemällä palveluita uudella tavalla - Kustannuspohjaisesta hinnoittelusta pitäisi siirtyä tulospohjaiseen hinnoitteluun - Arvopohjaisesta hinnoittelusta huonoja kokemuksia (esim. asiakasvaikuttavuuden perusteella hinnoittelu) Toimitusvarmuus, budjetin ja aikataulun pitävyys Tärkeä ja oleellinen kriteeri, mutta kunnilla usein haasteita kokonaishallinnassa (esim. osaprojekti viivästyttää koko hanketta) - Uudenlaisilla toimijoilla parempi kyky käyttää ja koordinoida myös alihankkijoita, mutta ostajalta vaaditaan tällöin myös enemmän projektin kokonaishallintaa Palvelun jatkuvuus ja kehitys Usein minimivaatimus, joka pudottaa pienemmät yritykset pois tarjouskilpailuista - Tärkeä kriteeri, koska kunnalla ei ole useinkaan mahdollisuutta pitää itse yllä toimittajien järjestelmiä Konsultatiivinen apu Asiakassuhde Merkittävä ja kaivattu lisä, mutta nykytoimittajilta ei merkittävää palvelutarjontaa Melko tärkeä, mutta isoillakin toimittajilla henkilöriippuvainen tekijä - Nykyisiltä toimittajilta ei merkittävästi kokemuksia avustavasta konsultoinnista - Asiakassuhteen hoito on nykyisin hyvin henkilöriippuvaista ja toimittajilla on paljon henkilövaihdoksia Maantieteellinen sijainti Ei lainkaan tärkeä tekijä - Nykyteknologialla ei koettu enää merkittäväksi kilpailutekijäksi, vaikka kasvokkain tapaamiset ovatkin tärkeitä esim. järjestelmän pystytyksen alkuvaiheessa Taulukko 3.1 Palveluiden ostokriteerit 32

33 3.3.3 Ohjausryhmät Ohjausryhmät ovat :n sisäisiä organisaatioita, joissa on asiakkaiden edustus. Niiden tarkoitus on yhdistää kuntien, kuntayhtymien ja muiden asiakkaiden vaatimukset ja tulevaisuuden tarpeet yhteen. Ohjausryhmät osallistuvat tärkeimpien asiakastarpeiden prosessikuvauksiin ja kehityspolun suunnitteluun. Määrittely sisältää myös teknologiavalinnat sekä -reunaehdot, kehitysvaiheet, aikataulun ja resurssitarpeen. Mikäli asiakas haluaa yhteisestä määrittelystä poikkeavan ratkaisun ja on valmis kattamaan lisäräätälöinnistä aiheutuvat kustannukset, palvelukeskus voi tuottaa myös oletuskonseptista eroavia palveluita. Ohjausryhmät siis yhdistävät asiakkaiden tarpeita ja kokoavat ideoita järjestelmistä sekä omistavat jokaisen palveluna tuotetun järjestelmän konseptin. Palvelukeskus puolestaan omistaa järjestelmän toteutuksen. Mahdollisia ohjausryhmiä voisivat olla: Ydinprosessien mukaiset ryhmät Päätöksenteko ja johtaminen Palvelutuotannon järjestäminen Kuntalaisten hyvinvoinnin lisääminen Kuntalaisten vaikutusmahdollisuuksien edistäminen Elinvoimaisuuden turvaaminen Perinteisten toimintojaottelun mukaiset ryhmät Lasten ja varhaisnuorten palvelut Neuvola-asiointi, Kodin ja päivähoitotoimen yhteydenpito Vapaa-ajantoiminta: välinelainaamo, nuorisotilat, urheilukentät (varaus, laskutus ym. prosessit), nuorisojärjestöjen tukianomusten jättö ja käsittely Perusterveydenhuolto Prosessit liittyen terveysasemakäyntiin (hoitohenkilökunnan käyttämät potilastiedot, varaus, laskutus ym. prosessit) Yleinen terveysneuvonta ja puhelinpalvelut Erikoissairaanhoito Hoitohenkilökunnan käyttämät potilastiedot Leikkausprosessi Kuvantamisen prosessi Välineiden huolto- ja ylläpitoprosessi Muu sosiaali- ja terveystoimi Kotihoidon organisointi Päihdeongelmaisten hoitoonohjaus Lapsen huostaanotto 33

34 Perusopetus Kodin ja koulun välinen kommunikointi Koulun toiminnan ohjaus Opetusresurssien hallinta Toisen ja kolmannen asteen opetus Kodin ja koulun välinen kommunikointi Koulun toiminnan ohjaus Opetusresurssien hallinta Kulttuuritoimi Kirjaston prosessit; lainaus, palautus ja varastonhallinta Tekninen toimi Laaja määrä eri toiminnanohjausprosesseja Infrastruktuuri ja huolto Hallinto Laaja määrä eri toiminnanohjausprosesseja Päätöksenteko: valtuuston, kunnan hallituksen ja virkamiesorganisaation prosessit Talouden ohjaus: budjetointi ja raportointi :n omaan toimintaan liittyvät ohjausryhmien osaamisalueita ovat Sähköisen asioinnin kokonaisstrategia ICT-arkkitehtuuri ja integrointi Uudet teknologiat Tietoteknisten järjestelmien hallinta ( IT governance ) Muut :n omaan toimintaan liittyvät osaamiskeskukset ovat Suorituskyvyn hallinta Tietoturvallisuus, tietosuoja ja jatkuvuus Viestintäpalvelut Projektisalkun hallintamenetelmät Tiedon hallinta ja tietokannat Sisäinen tarkastus ja kontrollit Asiakastietojen ja identiteetin hallinta 34

35 ICT-kustannusoptimointi Hankinta- ja osto-osaaminen 3.4 Kuntien ICT:n nykytilanne ICT-johtamismallit Eri kuntien tietohallinnoissa on tällä hetkellä käytössä lukuisia erilaisia organisointimalleja, joista muodostettiin kolme karkean tason kuvausta seuraavasti. 1 Kunnalla ei ole nimettyä tietohallintoa. Tyypillisesti tällaiset kunnat ovat pieniä kuntia, joilla ei ole resursseja tietohallinnon ylläpitämiseen. Toisaalta osa kaupungeista on ulkoistanut tietohallintonsa omistamaansa yhtiöön. 2 Kunnan tietohallinto palvelee vain osaa kunnan toimialoista. Seudullisesti organisoitujen palvelualueiden kuten terveydenhoidon tai sosiaalitoimen palveluihin liittyviä tietojärjestelmiä hallinnoi seudullinen tietohallinto. Kunnan oma tietohallinto toimii kunnan tuottamien palvelujen tietojärjestelmien ylläpitäjänä. 3 Kunnan tietohallinto koordinoi kunnan merkittäviä tietojärjestelmähankkeita kaikkien toimialojen osalta. Tietohallinnon merkitys on korostunut erityisesti kuntaliitosten yhteydessä. Järjestelmien yhdistäminen ja tietojen konvertointi useiden kuntien järjestelmistä yhteiseen on vaatinut toimialoittain organisoitunutta tietohallintoa. Tietohallinto ostaa ylläpito- ja perustietotekniikkapalveluita kaupallisilta toimittajilta. Johtamismalleja on tarkemmin käsitelty liitteessä Palveluiden hankinta Hankintojen osalta käytössä on useita eri toimintamalleja, jotka ovat sidoksissa tietohallinnon organisointiin. Kunnan tuottamien palvelujen edellyttämät tietojärjestelmiin liittyvät hankinnat tehdään karkeasti kahdella tavalla, joko kokonaan keskitettynä tai toimialoittain koordinoituna. 1 Toimialoittain koordinoitu palvelun toimitus liittyy johtamismalleihin 1 ja 2. Tyypillisesti vahva palveluorganisaatio määrittelee kunnan palveluihin liittyvät tietojenkäsittelytarpeet ja koordinoi näihin liittyvät hankinnat toimialan sisäisesti. Palvelun toimitus ja siihen liittyvät hankinnat tehdään toimialan budjetin puitteissa. Tietojenkäsittelyn kustannuksia ei aina eriytetä omaksi kokonaisuudekseen. 2 Tietohallinnon koordinoima keskitetty hankinta liittyy johtamismalliin 3. Palveluihin liittyvät hankinnat tehdään koordinoidusti tietohallinnon toimesta. Toimialoilla ei ole määrärahoja hankintojen tekemiseen. Tietohallinto ohjaa tietojenkäsittelyyn liittyvää kehitystoimintaa ja priorisoi hankkeita sekä niihin liittyviä hankintoja. Palveluiden hankintamalleja on käsitelty tarkemmin liitteessä Kunnan toimintoja tukeva tietotekniikka ja toimintaprosessit Kunnan tietotekniset ratkaisut ovat perinteisesti toimialakohtaisia. Tämä ja toimialojen itsenäisyys on tuottanut hyvin erillisiä tietojärjestelmiä, jotka parhaassa tapauksessa ovat toimialalle tehokkaita mutta kunnan kokonaisuuden kannalta osaoptimoituja. Tilanne on karkeasti alla olevan kuvan mukainen. 35

36 Työntekijä (virastot) Kunnan asiakkaat Kumppanit Kunnan tietotekniikka tukee toimialaa hyvin, mutta erillisenä Arkkitehtuuri ja sovellusvalikoima eroavat merkittävästi kunnittain Sosiaali- ja terveystoimi Sivistystoimi Tekninen toimi Hallintopalvelut Toimialueen Toimialueen sovellus sovellus Toimialueen Toimialueen sovellus sovellus Toimialueen Toimialueen sovellus sovellus Toimialueen Toimialueen sovellus sovellus Johtaminen Talous, HR Tietorekisteri Tietorekisteri Tietorekisteri Tietorekisteri Tietorekisteri Tietorekisteri Tietorekisteri Tietorekisteri Muut tukitoimet Yhteydet sidosryhmiin: VRK, Kela, Vero Kunnan yhteisten toimialueriippumattomien järjestelmien käyttö työllistää integraation puutteiden takia Kuva 3.7 Toimialakohtaiset tietojärjestelmät Eri toimialojen palvelukehityksestä vastaavat pääsääntöisesti toimialat itse ja ne kehittävät toimintaansa vuotuisen budjetin puitteissa. Kuntien toimialat ovat tyypillisesti muodostuneet vahvoiksi yksiköiksi, joissa palveluihin liittyviä toimintaprosesseja koordinoidaan yksikön sisällä. Toimintaprosesseihin liittyvät tukitoiminnot eivät yleensä ole kiinteästi mukana näiden prosessien suunnittelu- tai kehitystyössä. Tietohallinto kytkeytyy tähän kehitysprosessiin vaihtelevasti. Kuva 3.8 Kuntien ydinprosesseissa käytettävät sovellukset 36

37 Kunnan näkökulmasta tietohallinnon tuen ja tietojärjestelmien tulisi mahdollistaa kuntien palvelujen ja toimintojen tehokas tuottaminen. Kuntien tietohallinnon näkökulmasta toimialojen toiminnan kehityshankkeissa ei useinkaan kyetä ottamaan huomioon palveluprosessiin liittyviä ICT-komponentteja riittävän aikaisin. Kehityshakkeiden osalta toimialueet pyrkivät itsenäisesti laatimaan mahdollisimman valmiita suunnitelmia, joiden toteuttamiseen pyydetään apua organisaation tukitoiminnoilta kuten tietohallinnolta ja taloushallinnolta. = asiakasrekisteri = reskontra = resurssisuunnittelu = kiinteistötiedot = sähköinen asiointi Sosiaali- ja terveystoimi Sivistys- ja opetustoimi Tekninen toimi Hallinto ja päätösprosessit Lasten ja Lapsiperheiden Työikäisten Seniorien nuorten palvelut palvelut palvelut palvelut Terveys Effica, terveyden- ja vanhustenhuollon asiakastietojärjestelmä (liittymä: laskutus) Pegasos, terveyden- ja vanhustenhuollon asiakastietojärjestelmä (liittymä: laskutus) Sosiaali Effica, elatustukiasoiden hoito ja maksatus (liittymä: laskutus) ProConsona, elatustukiasoiden hoito ja maksatus (liittymä: Fakta, laskutus) Fakta, väestötietojärjestelmä (liittymä: ProConsona) MS-Titania, työvuorojen hallinta (liittymä: Effica, Pegasos, ProConsona) Origo, kirjastojärjestelmä (liittymä: laskutus) Primus, oppilashallintojärjestelmä (liittymä: laskutus) Hellewi, oppilas- ja opettajarekisteri, palkkatiedot (liittymä: palkat) ProConsona, päivähoidon laskutus (liittymä: laskutus, palkat) Musketti, museoiden luettelointijärjestelmä Wintimmi, tilanvarausjärjestelmä (liittymä: laskutus) Facta, väestötietojärjestelmä (liittymä: xcity) XCity, paikkatietojärjestelmä (liittymä: Fakta, laskutus, kirjanpito) XStreet, katujen suunnittelu ja kunnossapitojärjestelmä Aqua, vesilaitoksen johtotieto- ja kuntorekisteri (liittymä: laskutus, kirjanpito) Atop, siivoustyön hallintajärjestelmä (liittymä: laskutus) MapInfo, karttojen käsittely järjestelmä (liittymä: Xstreet, Xcity) Reindance, kirjanpito (liittymä, laskutus) Dynasty, asianhallintajärjestelmä BasWare, laskutus (liittymä: kirjanpito) Rondo, ostolaskujen kierrätys (liitymä: kirjanpito) Kunnan järjestelmän tukevat yksittäisiä palveluja Lähes jokaisessa järjestelmässä on jonkinlainen asiakasrekisteri, johon tulee syöttää asiakkaan tiedot palvelun alussa. Kirjanpitojärjestelmän ja laskutusjärjestelmän merkitys korostuu, sillä lähes jokaisesta järjestelmästä on liittymä laskutukseen. Useat perustietorekisterit ja liittymät lisäävät henkilöstön työtä merkittävästi. Kuva 3.9 Kunnan järjestelmäkartta elämänkaaren palveluissa Yhteenvetona voidaan todeta kuntien ICT:tä nykytilannetta leimaavan erityisesti seuraavat piirteet: 1 Toimialakohtaisuus Toimialat toimivat itsenäisesti ICT ratkaisujensa suhteen Toteutettu / toteutetaan osaoptimoituja ICT ratkaisuja 2 Kuntakohtaisuus Erilaisia ratkaisuja samoilla toimialoilla tai toiminnoissa Samoja toimialasovelluksia käytetään eri tavoin (kuntakohtaisia räätälöintejä) Samoista toimialasovelluksista eri versioita 3 Suuri järjestelmäkirjo Runsaasti erilaisia järjestelmiä, sovelluksia ja tekniikoita 37

38 Samaa tietoa joudutaan hakemaan ja päivittämään useasta eri järjestelmästä Tekniikka on osin vanhaa Tietojärjestelmäarkkitehtuurit ja teknologiat Kuntien käytössä olevat järjestelmät vaihtelevat arkkitehtuuriltaan yksittäisistä sovelluksista asiakas-/palvelinmallin mukaisten kautta nykyaikaisiin palvelukeskeisiin järjestelmiin. Suurimmassa osassa vanhoja järjestelmiä tiedonsiirto tapahtuu manuaalisina tiedostosiirtoina tai eräajoina. Tämä on aiheuttanut sen, että esimerkiksi laskutukseen ja kirjanpitoon on huomattava määrä liityntöjä eri valmistajien eri järjestelmistä. Kuva 3.10 Esimerkki tyypillisestä kirjanpidon järjestelmäarkkitehtuurista kunnissa Eri valmistajien tekemät toimintokohtaiset sovellukset on kehitetty pääasiassa vanhoilla tekniikoilla ja tiedonsiirto järjestelmien välillä tai tiedon hyödyntäminen muista järjestelmistä on jäänyt vähemmälle huomiolle. Erikoistuneiden sovellusten integraatiossa on jouduttu turvautumaan kuntakohtaisesti tehtyihin räätälöityihin ja suljettuja rajapintoja hyödyntäviin ratkaisuihin, jotka eivät ole sellaisenaan aina siirrettävissä kuntien välillä eri sovellustoimittajista johtuen Informaatio/rekisterit Eri järjestelmien yhteisten tietorekistereiden hyödyntäminen ja toteutus on kunnissa vaihtelevaa. Pääsääntöisesti yhteisiä tietorekistereitä on toteutettu vähän, ja yleensä kunnan jokainen toimiala hyödyntää omia rekistereitään omissa erillissovelluksissaan. Tietorekistereiden yhtenäistämistarpeet ovat nousseet enenevässä määrin kuntien kehityshankelistoille paljolti uusien sähköisten palveluiden kehityshankkeiden myötä. Lisäksi erilaisia tietovarastoraportoinnin kehityshankkeita on suunnitteilla tai toteutuksessa lähinnä johtamisen raportoinnin kehittämistarpeisiin. Hankkeista on kerrottu tarkemmin liitteessä. Perustietotekniikkaselvityksessä kerättiin tietoa kunnissa käytetyistä tietokannoista. Tietokantojen jakauma on esitetty alla olevassa kuvassa. Kategoriaan Muut kuuluu mm. seuraavia tietokantoja: RDB, Ingres, Prettylib, Pervasive, DB2, Progress ja Solid. 38

39 Muut 14 % Ei tietoa 10 % MaxDb 6 % MS SQL 56 % Oracle 14 % Kuva 3.11 Perustietotekniikkaselvityksen jakauma kuntien käyttämistä tietokannoista Useissa kunnissa on tällä hetkellä käynnissä suunnitelmia ja kehityshankkeita, jotka tähtäävät erilaisten tietorekistereiden yhdistämiseen ja yhdenmukaistamiseen. Tältä osin pyritään yhä laajempaan yhteistyöhön yli kuntarajojen. Mahdolliselle valtakunnan tason yhteistyölle asetetaan myös paljon odotuksia Suorituskyvyn hallinta Kunnissa tehtävä ICT-suorituskyvyn mittaus vaihtelee huomattavasti ja koetaan monilta osin riittämättömäksi antamaan tukea päätöksenteolle ja toimintojen johtamiselle. Eri kunnissa suorituskykyä mitataan eri määreillä ja mittareilla; toisissa kunnissa voidaan mitata enemmän prosessien läpimenoaikoja, kun taas toisissa keskitytään enemmän suoritemäärien mittaamiseen. Uusissa käyttöön otetuissa ICT-ratkaisuissa on selkeillä mittareilla pystytty osoittamaan toiminnan tehostuminen, mutta vanhoissa erikoistuneissa järjestelmissä on yleisenä puutteena järjestelmän ja toimintojen kannalta keskeisten määreiden mittaaminen ja raportointi. Kuntien välillä ei ole yhtenäisiä mittareita, mikä aiheuttaa sen, ettei kunnista tuleva tieto ole täysin vertailukelpoista. 3.5 Markkinointi ja viestintä Toimintansa tehostamiseksi ja läpinäkyvyyden lisäksi palvelukeskus noudattaa avoimuuden periaatetta tuottamassaan kuntakentän osaamisessa kuten arkkitehtuurikuvauksissa, kuntien tarpeiden kyselyissä tai ICT-palveluiden tuotantokustannuksissa. Juridisten vaatimusten vuoksi palvelukeskus rajoittaa asiakkuutensa omistajiin, mutta sen tulisi harjoittaa aktiivista viestintää myös muiden potentiaalisten omistaja-asiakkaiden kanssa. Palvelukeskus pyrkii myös ymmärtämään muidenkin kuin omistaja-asiakkaidensa tarpeita ja segmentointia, jotta se säilyy jatkuvasti houkuttelevana ja lisäarvoa tuottavana kehityskumppanina myös potentiaalisille uusille omistaja-asiakkaille. 39

40 3.6 Sidosryhmät toimintaympäristössä Yleiskatsaus :n merkittävimmät toimintaympäristön sidosryhmät ovat: Asiakkaat Kuntasektorin yhteistyöfoorumit Muut julkishallinnon toimijat, joiden kanssa tehdään yhteistyötä palvelutuotannossa (Valtion IT-palvelukeskus, KL-Kuntahankinnat Oy, väestörekisterikeskus, verohallinto, KELA, ym.) ICT-toimittajat Kunnalliset palveluyksiköt Kuntasektorin yhteistyöfoorumit :n päätehtävä on kehittää ratkaisuja kuntien tuottavuuden parantamiseen. Ratkaisujen löytämiseksi sen tulee vaikuttaa erilaisilla kuntasektorin yhteistyöfoorumeilla sekä osallistua julkishallinnon ICT-toimintaan tai kuntasektorin kehitykseen liittyviin hankkeisiin. Samalla se kasvattaa kuntaosaamistaan sekä löytää valmiita ratkaisuita ongelmiinsa. Tärkeitä yhteistyöfoorumeita ja hankkeita ovat mm. Kuntaliitto ja sen ohjelmat KuntaIT-yhteistyöfoorumi ja sen tuotokset kuten KuntaIT-arkkitehtuuri Muut alueelliset kuntakentän foorumit kuten maakuntaliitot Sähköisen asioinnin ja julkishallinnon ICT-kysymysten foorumit kuten SADe-hanke, sekä ValtIT/JulkIT-hankkeet Myöhemmissä liitteissä on käsitelty tarkemmin mm. KuntaIT-hankkeita, jotka ovat palvelukeskuksen kannalta olennaisimpia Muut julkishallinnon toimijat KL-Kuntahankinnat Oy on :n kannalta tärkeä yhteistyökumppani kilpailutusten ja hankintojen tekemisen kannalta. voi avustaa KL-Kuntahankintoja kuntien toimintaprosessien ja ICT-teknologioiden osaamisellaan. Valtion IT-palvelukeskus (VIP) on valtionhallinnon organisaatioiden ICT-palveluyksikkö, joka tarjoaa ICT-palveluita valtionhallinnossa in house -periaatteella. VIP keskittyy tarjoamaan ValtIT:n määrittelemien mukaisia palveluita, jotka ovat osittain päällekkäisiä :n palveluportfolion kanssa (esim. sähköisen asioinnin palvelut ja asiankäsittelypalvelut). VIP:n kanssa tehdään yhteistyötä näillä alueilla, ja näin vältetään päällekkäisen työn tekemistä. Kela, väestörekisterikeskus ja Verohallinto ovat :lle tärkeitä yhteistyökumppaneita, koska :n tietojärjestelmiltä vaaditaan integraatiota heidän järjestelmiinsä. Kela on erityisen tärkeä yhteistyökumppani sosiaali- ja terveydenhuollon palveluissa. Pakollisen integraation lisäksi palvelujen tuottamisessa tulee etsiä muitakin yhteistyömahdollisuuksia. 40

41 3.6.4 Kunnalliset palveluyksiköt ICT-tuotantoyksiköt ovat ensisijaisesti yhteistyökumppaneita. Erillisellä päätöksellä palvelukeskus voi myös ottaa niiltä toimintoja itselleen hoidettavaksi. Tuotantoyksiköt ovat myös tärkeitä verrokeita palvelukeskukselle. Sen tulisi tarkastella niiden toimintaa ja aloitteita sekä mm. erilaisia tuottavuuteen ja kustannuksiin liittyviä taloudellisia tunnuslukuja. Näin saa hyvää aineistoa, johon verrata omaa toimintaansa. Vastaavia kunnallissektorin palveluorganisaatioita ovat mm.: epohjois-suomi (eps) Espoon kaupungin palvelukeskus / Tietohallintokeskus Lapin informaatioteknologia Lapit Oy Oulun tietotekniikka (liikelaitos) Tampereen Tietotekniikkakeskus (liikelaitos) Pohjois-Karjalan Tietotekniikkakeskus Oy Lahden Tietotekniikka (Lahden kaupunki) Kainuun palvelukeskus (Kajaanin kaupunki) Keravan ja Järvenpään tietotekniikan palvelukeskus (liikelaitos) Kouvola / Pohjois-Kymen Tieto JamIT-Tieto Oy Mikkeli: Etelä-Savon Tietohallinto Oy Saimaan Talous ja Tieto Oy Seutukeskus Oy Häme Seutulaskenta Oy (Kotka) Koska on kokonsa ja toimintatapansa ansiosta Suomessa ainutlaatuinen, sen tulee hakea vertailukohtia ja keskustelukumppaneita myös ulkomailta. Sen tulee etsiä käytännön yhteistyömahdollisuuksia muiden maiden palvelukeskusten kanssa (sekä julkisten että yksityisten). 41

42 4 Palvelut 4.1 Palvelutarjonta kuntasektorille Perustietotekniikkapalvelut Kuntasektorin perustietotekniikan kokonaiskustannus on vuositasolla arviolta 350 milj. (perustuen tehtyyn perustietotekniikkaselvitykseen). Vastaavanlaisissa tehostamishankkeissa on referenssien (esim. Gartner) mukaan palvelimien ja työasemien vakioimisessa ja etähallinnassa sekä levyjärjestelmien konsolidoinnissa tavanomaisesti päästy noin % kustannussäästöihin lyhyellä aikavälillä. Pienet kunnat ovat todennäköisesti eniten tuen ja avun tarpeessa perustietotekniikkapalveluiden hankkimisessa ja toteuttamisessa. Näille kunnille voi lyhyelläkin tähtäimellä tarjota mahdollisuuden päästä hyödyntämään volyymihankintoja sekä osaamista. Perustietotekniikkaa ei ole tarkoitus siirtää :hyn, vaan :n rooli on pystytysvaiheessa paitsi hoitaa näihin liittyvät ylläpito- ja kehitystehtävät myös olla linjaamassa yhteisiä suuntaviivoja hankinta-asioihin koordinoimalla ohjelmistojen, lisenssien ja laitteiden hankintoja. Myöhempään toimintavaiheeseen tultaessa tavoitteena on, että merkittävä osa kuntien ICT-hankinnoista kulkee :n koordinoimana mittakaavaetujen saavuttamiseksi ja tehokkuuden lisäämiseksi. Volyymien kasvaessa pitkällä aikavälillä voidaan standardisointitoimenpiteitä ulottaa suurimpiin kuntiin ja luoda yhteisiä, kuntarajat ylittäviä ratkaisuja ja siten päästä vielä suurempiin säästöihin. :n perustietotekniikan palveluvalikoimaksi on suunniteltu: - Työasematukipalvelut o Virustorjunta erillispalveluna o Asset Management o Laiterekisteri o Lisenssihallinta o Käyttötuen jatkettu palvelu o Käyttötuki erillispalveluna - Valvonta- hallintapalvelut o Lähiverkko o Työasemat o Palvelimien hallinta ja valvontapalvelu, asiantuntijapalvelu ja kapasiteettipalvelu o Asiantuntijapalvelu o Kapasiteettipalvelut o Laitehuolto o Verkkotulostimet - Tiedonhallintaratkaisut - Käyttäjänhallinnan palvelut - Varallaolo ja päivystysluontoiset työt - Lisä- ja erillisveloitettavat työt ja kehitysprojektit 42

43 4.1.2 Olemassa olevat sovelluspalvelut Tällä hetkellä kuntien ICT-palvelutuotanto kohdistuu tyypillisesti toimi- ja hallintoalakohtaisiin ratkaisuihin. Tässä tarkastelussa on nykyisiä ICT-palveluita tarkasteltu seuraavan toimialajaottelun pohjalta: Sosiaali- ja terveystoimi Opetus- ja sivistystoimi Tekninen toimi Hallinto ja talous Olemassa olevien sovelluspalveluiden sisäänotto merkitsee sitä, että kunnat voivat tarvittaessa ulkoistaa tai siirtää nykyisten palvelujen ylläpidon :n vastuulle. Lyhyellä tähtäimellä tarjoaa pääsääntöisesti näitä sovelluspalveluita samanlaisina kuin kunnat niitä nykyisin käyttävät. Keskipitkällä ja pitkällä tähtäimellä voi konsolidoida näitä palveluita samoille palvelimille ja myös yhteisiksi palveluiksi kunnille. Konsolidoinnista voidaan saada myös merkittävää säästöä sovellusten ylläpito- ja lisenssikustannuksissa. :n palveluvalikoimaan otetaan alkuvaiheessa seuraavat sovellukset perustuen haastateltujen kuntien tietohallintojohtajien näkemykseen: - Pegasos, Effica - ProConsona - Facta - MD Titania - Dynasty - Raindance - Rondo ja BasWaren sovellukset - Uutena hallinnon sovelluspalveluna toteutetaan SAP-talouden ja -henkilöstöhallinnon tietojärjestelmä palvelemaan laajaa kuntakenttää Näiden sovellusten palvelutuotanto toteutetaan vaiheittain. Ensimmäisessä vaiheessa keskitetään sovellusten hallinta ja asiantuntemus sekä yhteydenpito toimittajiin Asiantuntijapalvelut KPK tulee tarvitsemaan omaa toimintaansa varten sellaisia asiantuntijaresursseja, joiden kompetenssia voitaisiin hyödyntää kuntien ICT-hankinnoissa ja projektien toteutuksessa. Nämä palvelut tulee tuotteistaa jo :n alkuvaiheessa ja resursoida siten, että asiantuntijapalveluita on myytävissä kunnille Uudet sovelluspalvelut Palvelukeskuksen toiminnan tärkein tehtävä on kehittää uusia sovelluspalveluita, joilla tehostetaan ja parannetaan kuntien palvelutarjontaa. Keskeinen tarve kuntien uusien palvelujen kehittämisen suhteen liittyy kuntalaisille tarjottaviin sähköisen asioinnin palveluihin. Suomi on jäänyt kansainvälisesti jälkeen kansalaisten sähköisen asioinnin palveluissa ja yhtenä syynä 43

44 tähän on kuntakentän hajanaisuus ja yhteisen palvelujen kehittämisen puuttuminen 5. Valtionvarainministeriö on asettanut Sähköisen asioinnin ja demokratian vauhdittamisohjelman (SADe-ohjelma) edistämään julkisen hallinnon sähköistä asiointia. Tavoitteena on, että kansalaisten ja yritysten sähköinen asiointi on mahdollista vuoteen 2013 mennessä kattaen kaikki keskeiset palvelut koko julkishallinnossa. SADe-ohjelman toteutuminen edellyttää panostusta yhteiseen palvelujen kehittämiseen. Toinen tärkeä näkökulma uusien palvelujen kehittämiseen on kuntien palveluprosessien ja sisäisen toiminnan tehostaminen. Tällä hetkellä käytössä olevat tietojärjestelmät ovat jopa toiminnan tehokkuuden kehittämisen esteenä. Tätä kritiikkiä on kohdistettu erityisesti sosiaalija terveyssektorin järjestelmiä kohtaan. Tulevaisuuden tietojärjestelmäratkaisujen pitäisi tukea paremmin kuntien palveluprosesseja ja olla joustavampia prosesseja kehitettäessä. Kuntien sisäisen toiminnan kehittämisessä tärkeässä asemassa ovat asianhallinnan ja dokumenttien käsittelyn ratkaisut, joilla voidaan tehostaa kunnan sisäistä toimintaa ja tarjota kuntalaisille tietoa sekä yksittäisten asioiden tilanteesta että kunnan eri elinten päätöksistä. Kuntien hyvä johtaminen edellyttää reaaliaikaisen tiedon saamista palveluprosessien toiminnasta. Kuntien johto kokee, että nykyiset tietojärjestelmäratkaisut eivät tuota heille tätä tietoa ja siten tarvitaankin ratkaisuja, joilla johtamista voidaan parantaa. Uusien palvelujen tarjonnassa ei voida enää lähteä nykyisestä sektorikohtaisesta ajattelusta vaan palvelutarjonta pitää suunnitella asiakastarpeiden pohjalta, jolloin palvelut menevät yli sektorirajojen. Uutena kuntalaisille tarjottavien palvelujen ryhmittelynä käytetään elämänkaarimallia, jossa palvelut ryhmitellään seuraavasti: Lapsiperheiden ja nuorten palvelut Terveydenhuolto Asuminen, muuttaminen ja rakentaminen Senioripalvelut Muut palvelut Hallintopalvelut Elämänkaarimallin mukainen palvelulistaus on esitetty liitteessä 9. Kuntien sisäisen toiminnan tehostamisen kannalta palveluiden ja tietojärjestelmäratkaisujen suhteen pitää perinteisestä sektoriajattelusta luopua ja kehittää palveluja palveluprosessien näkökulmasta. Pystyäkseen toteuttamaan uusia elämänkaaren mukaisia palveluita ja hyödyntämään optimaalisesti olemassa olevia sovelluksia palvelukeskus toimittaa ICT-palveluja asiakkailleen hyödyntämällä omaa integrointiympäristöään, joka koostuu toiminnoista, jotka mahdollistavat tiedonsiirron eri järjestelmien ja organisaatioiden välillä sisältäen myös tunnistamis- ja palvelualustan. 5 SADe-hankkeen loppuraportti, Julkisen hallinnon ja julkisten palvelujen sähköisen asioinnin kehittämislinjaukset ja toimenpidesuunnitelma

45 4.1.5 Palvelutarjonnan kehittäminen :n palvelutarjonnan yleinen kehityspolku on seuraava: Lyhyt aikaväli 2010 Asiantuntijapalvelut ovat tuotannossa Hankintojen koordinointi on toiminnassa ml. perustietotekniikkapalvelut Vastuun ottaminen menossa olevista kehityshankkeista, kun se on kokonaisuuden kannalta järkevä Ensimmäiset kuntien vanhat järjestelmät on otettu sisään ja haltuun otetut vanhat sovellukset on jäädytetty Tavoitetilan palvelu- ja järjestelmäkartta on luotu Keskipitkä aikaväli o Tärkeimmät järjestelmät on yhdistetty o Ensimmäiset uudet sovelluspalvelut ovat tuotannossa Pitkä aikaväli Yhtenäinen uusi arkkitehtuuri, jolla toimitetaan ICT-palveluita Tavoitetilan palveluportfolio on tuotannossa 4.2 Uusi palveluarkkitehtuuri :n palveluarkkitehtuurissa lähtökohtana on KuntaIT:ssä esitetty avoin arkkitehtuuri. Tämä merkitsee vanhojen suljettujen järjestelmien jäädyttämistä ja avoimen rajapinnan rakentamista niihin. Uudet palvelut ja uusi toimintalogiikka rakennetaan avoimeen arkkitehtuuriin perustuen ja palveluille yhteisten työkalujen avulla. Kuten luvussa 2 on todettu, palvelukeskuksen rooli on integroida toimittajien tarjoamia sovelluksia valmiiksi palveluiksi. ottaa kokonaisvastuun keskitetysti hallitun arkkitehtuurin rakenteista. Elinkaarensa loppuvaiheessa olevat järjestelmät jäädytetään eli niiden aktiivinen kehitys lopetetaan ja kehityksessä käytetyt resurssit siirretään uuden korvaavan järjestelmän luomiseen. Tarpeen vaatiessa jäädytettyyn sovellukseen kuitenkin toteutetaan korjaukset, esimerkiksi lakisääteiset muutokset. Tämä edellyttää toisaalta sitä, että järjestelmässä on tai siihen voidaan luoda rajapinta, jonka avulla integraatio on mahdollinen. 45

46 Kunta Kuntaohjelma Kunnan työntekijät ja luottamushenkilöt Palvelukanava kunnan työntekijöille ja luottamushenkilöille Asiakkaat (internet) Kumppanit (extranet) Palvelukanavat asiakkaille (virastot, palvelupisteet, internet, mobiili, jne.) Jakelukanavat asiakkaille, kumppaneille, luottamushenkilöille ja työntekijöille Lapsiperheiden ja nuorten palvelut Asuminen ja rakentaminen Muut palvelut Terveydenhuolto Senioripalvelut Hallintopalvelut Uudet palvelut ja käyttöliittymät Yhteiset palvelut Asiakashallinta Tietovarasto Verkkopalvelualusta Tunnistamisen alusta Integrointialusta Uudet työkalut ja alustat Kunta, kaupallinen palveluntarjoaja tai poikkeustapauksessa Nykyjärjestelmiä Nykyjärjestelmiä Uudet järjestelmät Yhteydet VRK, Kela, Vero Vanhat ja kehitettävät sovellukset sekä yhteydet muihin palveluihin Kuva 4.1 :n palveluarkkitehtuuri Uusien sähköisten ratkaisujen kehittämiseksi on erilaisten operatiivisten järjestelmien päälle rakennettava oma tekninen avoin rajapintakerros, integrointialusta, jonka avulla voidaan yhdistää käytettävien operatiivisten järjestelmien erilaiset tekniikat ja standardit. Integrointialustan kautta erilaisia operatiivisia järjestelmiä voidaan liittää yhteiseen palvelukehikkoon. Integrointirajapintaan mukaan liitettävien järjestelmien pitää olla riittävän avoimia, jotta integroituminen on mahdollista. Yhdistämällä nykyisiä kuntakohtaisia järjestelmiä suuremmiksi kokonaisuuksiksi saa neuvotteluvoimaa suljettujen rajapintojen avaamiseksi. Palvelu- ja sovellusarkkitehtuuriin liittyviä kokonaisuuksia käsitellään liitteissä 9. Avoin arkkitehtuuri mahdollistaa siirtymisen uudenlaiseen palvelujen toteutustapaan. Nykyisessä toimintamallissa uudet ominaisuudet on hankittava olemassa oleviin sovelluksiin niiden toimittajilta ja ollaan täysin sidoksissa niiden toimituskykyyn ja hinnoitteluun. Uudessa toimintamallissa palvelut voidaan rakentaa komponentteina, jotka integroidaan vanhoihin sovelluksiin integraatioalustan avulla. Komponenttien toimittajina voi olla laajempi toimittajajoukko, eikä palvelukeskus asiakkaineen ole sidoksissa yhteen toimittajaan. Samalla syntyy myös mahdollisuus kilpailuttaa laajempaa toimittajajoukkoa kuin aikaisemmin. Kuvassa 4.2 on havainnollistettu siirtymistä uuteen toimintamalliin. 46

47 Toimittaja Talous Vastaa yksittäisten järjestelmien toteutuksesta ja ylläpidosta Tekninen Toimittaja Terveydenhoito Osakomponenttien räätälöitävyys, uudelleenkäytettävyys ja kehitysmahdollisuus on monoliittisiä järjestelmiä parempi Vastaa yksittäisten komponenttien toteutuksesta Vastaa komponenttien ja ylläpidosta integroimisesta kokonaisuudeksi Toimittaja Ajanvaraus Taloushallinto Laskutus Integrointialusta Alihankkija CRM Kunnan toiminnot ja tietohallinto Vastaa yksittäisten järjestelmien määrittelystä Kunnan toiminnot ja tietohallinto Vastaa moduulien määrittelystä kattamaan eri toiminnalliset vaatimukset Kuva 4.2 Uusi palveluiden toteuttamisen toimintamalli 4.3 Käynnistettävät kehityshankkeet :n toiminnan käynnistämisen yhteydessä on nopeasti aloitettava ensimmäiset kehityshankkeet, joilla rakennetaan palvelukeskuksen tuotantoympäristö ja ensimmäiset loppuasiakkaille tarjottavat palvelut. Ensimmäiset kehityshankkeet on esitetty taulukossa

48 Palvelu / Hanke Työ alkaa Integrointiympäristö Integrointialusta - Tunnistaminen - Verkkopalvelualusta Asiakashallintajärjestelmä 2010 Tietovarasto 2010 Sähköinen palvelusetelialusta 2010 Taloushallinnonjärjestelmä Kirjanpito / ulkoinen laskenta - Laskutus ja verkkolaskutuksen toteutus - Sisäisen laskennan palvelut Terveydenhuollon itsepalvelut Ajanvaraus - Hoito- ja tutkimustiedon välitys Valittujen järjestelmien integrointi Taulukko 4.4 Ensimmäisessä vaiheessa käynnistettävät tuotekehityshankkeet Integrointiympäristön toteutus on kohdassa 4.8. kuvatun järjestelmien integroinnin ja uusien palveluiden avoimen tuotantoympäristön pystytys. Integrointiympäristö muodostaa KPK ICT Oy:n palveluiden ytimen. Asiakashallintajärjestelmän avulla luodaan kuntakentälle keskitetty asiakasrekisteri kattamaan tavoitetilanteessa kaikki kuntien asukkaat ja kuntien palveluita käyttävät yritykset. Tietovarasto muodostaa koko kuntakentän yhtenäistetyn tietovarannon, jota voidaan käyttää mm. raportoinnissa, päätöksenteossa ja johtamisessa. Taloushallinnonjärjestelmän keskitetyllä toteutuksella luodaan ensimmäinen uusi palvelukokonaisuus kunnille. Tavoitteena on tarjota kunnille taloushallinnon tietojärjestelmäpalvelut nykyisten kuntakohtaisten ratkaisujen sijaan. Ajankohta talousjärjestelmän uusimiselle on suuressa osaa kuntia muutaman lähivuoden aikana. Taloushallinnonjärjestelmän keskitetyllä toteutuksella luodaan ensimmäinen uusi palvelukokonaisuus kunnille. Tavoitteena on tarjota kunnille taloushallinnon tietojärjestelmäpalvelut nykyisten kuntakohtaisten ratkaisujen sijaan. Ajankohta talousjärjestelmän uusimiselle on suuressa osaa kuntia muutaman lähivuoden aikana. 48

49 Terveydenhuollon itsepalvelut on palvelukokonaisuus, jolla lisätään kuntalaisten mahdollisuutta käyttää terveydenhuollon palveluja itsepalveluna. Näitä itsepalveluja ovat mm. ajanvarauspalvelut, hoito- ja tutkimustietojen välitys sekä uudet, innovatiiviset ja interaktiiviset palvelut. Esimerkkinä tämän tyyppisestä palvelukokonaisuudesta on Oulun Omahoito. Terveydenhuollon uudet palvelut edellyttävät integraatiorajapintojen rakentamista nykyisiin terveydenhuollon järjestelmiin. Valittujen järjestelmien integrointi toteutetaan järjestelmittäin palvelukeskuksen integraatioalustan avulla. Integraation avulla järjestelmät saadaan vaihtamaan tietoa keskenään ja kehitettävien uusien palvelujen kesken toteuttamatta erillisiä jokaisen järjestelmän välisiä yhteyksiä. Ensimmäisessä vaiheessa järjestelmät integroidaan jokainen erikseen, jatkovaiheessa on kustannustehokkaampaa konsolidoida järjestelmiä integraatiovaiheessa palvelemaan useita kuntia. Ensimmäisessä vaiheessa integroitaviksi järjestelmiksi on valittu kohdassa kuvatut järjestelmät. Palvelu / Hanke Yhteisölliset työkalut Tunnistaminen/varmennepalvelu Arkistointi Dokumenttienhallinta Uudet terveydenhoidon palvelut Kaupunkikortti Back office -järjestelmät Seuraavan sukupolven toiminnanohjaus/ potilastieto/sairaalajärjestelmä Huomioita Huom. VETUMAn nykytila Esim. kotihoidon mobiiliseuranta, terveystaltio Esim. palkkahallinto Taulukko 4.5 Myöhemmin käynnistettäviä tuotekehitysaihioita 4.4 Hinnoittelu Palvelukeskus kehittää, integroi ja ylläpitää ICT-järjestelmiä kattaen kustannuksensa (marginaaleineen) kehitys- ja/tai käyttömaksuilla. Kehitysmaksumallissa uusien palveluiden kehityskuluja voidaan kattaa osittain myös pilottiprojekteina, joissa pilottiasiakkaat auttavat testaamisessa ja rahoituksessa ja saavat vastineena myöhemmin alennusta käyttömaksuista. Käyttömaksuun perustuvassa mallissa laskutus voi perustua kiinteään kuukausimaksuun, tapahtumamääriin tai käyttäjämääriin. Tässä mallissa voidaan soveltaa myös näiden erilaisia yhdistelmiä riippuen palvelun rakenteesta ja asiakkuuden luonteesta. Ansaintamallia sovelletaan sekä ICT- sovelluksiin että perustietotekniikan palveluihin ja asiantuntijapalveluihin. Mikäli yksittäisille asiakkaille tehtävä räätälöinti on merkittävä kuluerä, palvelun käyttöönotosta voidaan laskuttaa sen mukainen aloituskustannus kertamaksuna. Esimerkiksi taloushallinnon järjestelmän käyttöönotosta voidaan laskuttaa työ, jolla järjestelmä saadaan raportoimaan 49

50 kunnan omaan erillisjärjestelmään. Mikäli jollekin asiakkaalle joudutaan tekemään enemmän räätälöintityötä kuin muille esimerkiksi merkittävästi poikkeavan prosessin takia, laskutetaan kyseiset kehityskustannukset kyseiseltä asiakkaalta. 4.5 Palvelutuotanto Tavoitteet :n palvelutuotannon järjestelyillä pyritään tehostamaan toimintaa merkittävästi nykyiseen toimintaan nähden. Palvelutuotannolle asetettavat tavoitteet voidaan asettaa seuraavasti: Alueellinen keskittäminen ICT-hankintojen kanavoituminen ja koordinointi vain yhtä kautta Päätöksenteon malli on selkeytynyt, mikä on johtanut päätöksenteon nopeutumiseen Neuvotteluvoiman parantuminen Keskittämisen kokemukset Konsolidointi ja standardointi Alueellinen perustietotekniikan, järjestelmien ja työtehtävien konsolidointi, mm. kaikille kunnille yhteisen tietoverkon, yhteisen terveydenhuoltojärjestelmän (tai muun toimialana yhteisen järjestelmän) ja yhteisen hallinnon järjestelmän (esim. ERP) toteutukset Työasemien standardointi ja sovellusten etäkäyttö, esim. vanhojen hallinnon työasemien kierrätys opetustyöasemiksi Uusien teknologioiden ja arkkitehtuuri- ja palvelumallien hyödyntäminen Avoimet rajapinnat, avoin lähdekoodi, SOA, mobiiilisuusratkaisut SaaS (Software as a Servise), ICT-ratkaisut tarjotaan palveluna ITIL:in (Information Technology Infrastructure Library) mukaiset parhaat käytännöt Sähköisten palvelukanavien kehitys joissain isommissa kunnissa tai ICT Palvelukeskuksissa 50

51 Valtakunnallinen, kuntarajat ylittävä yhteistyö KuntaIT, KanTa hanke, SADe-ohjelma, earkisto, ekatselu, jne. Kuntarajat ylittävä yhteistyö esim. uusien ratkaisujen kehittämisessä Valtion IT palvelukeskuksen (VIP) toteutuksesta saadut kokemukset ja sinne luodut toteutusmallit Konsolidoinnilla voidaan saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä ja esim. Gartner on tutkimuksissaan havainnut seuraavat säästömahdollisuudet: Lisenssit Sovellusvuokraus (SaaS): 80 % Avoin lähdekoodi: 75 % Kattava sopimus: % Tuotanto Tehokas keskitetty sovellustuotanto: % Virtualisointi & konsolidointi: 20 % Kehittynyt ICT-omaisuuden hallinta: 8-10 % 1. Tietokannat konsolidoitavissa klustereihin 2. Useat palvelimet vaihdettavissa virtuaalisiksi Tietokanta Sovellus Oracle Effica Oracle Pegasos Oracle Oracle Oracle MS-SQL MD-Titania MS-SQL MIS Oracle / MS-SQL MapInfo MS-SQL OIS MS-SQL RAIsoft-LTC Oracle Oracle Oracle / MS-SQL Xcity YtBOSS Oracle Oracle RDP / ICA Kuva 4.3 Konsolidointimahdollisuuksia 3. Sovellusten käyttäminen julkaistuina sovelluksina konesalissa sijaitsevilta palvelimilta Keskitettäessä palveluita yhteisiin palvelinkeskuksiin on mahdollista saavuttaa laitteisto- ja ylläpitokustannuksissa huomattavia säästöjä konsolidoimalla eri tietokantapalvelimilla olleet tietokannat yhteiselle varmennetulle alustalle. Vastaavasti kevyessä kuormassa olleita sovelluspalvelimia on konsolidoitu virtuaalisiksi palvelimiksi samaan laitteistoon, jolloin on myös säästetty ylläpito- ja laitteistokustannuksissa. Etäkäytettävien sovellusten jakaminen keskitetyistä palvelinkeskuksista mahdollistaa hankalien sovellusten päivittämisen ilman mittavaa työasemien kiertämistä lähituen toimesta. Pelkästään yhdistämällä toimintoja 51

52 (hankinta, hallinnointi, lähituki, jne.) voidaan saavuttaa säästöjä tekemättä mitään muutoksia fyysisiin laitteisto- ym. ratkaisuihin. Kunnissa on tällä hetkellä käytössä paljon hyviä käytäntöjä, ratkaisuja ja kokemuksia, joita kannattaa hyödyntää saavutettujen hyötyjen perusteella myös :n toteutuksessa. Etenkin jo olemassa olevien seudullisten ICT-yhtiöiden, kuntayhtymien ja ICTpalvelukeskusten ratkaisuissa ja toteutusmalleissa on paljon valmista hyödynnettävää sekä yhtymäkohtia tavoitteisiin nähden Verkostomainen toimintatapa Palvelutuotannon rakentaa valitun toimintamallinsa mukaisesti yhteistyökumppaniensa kanssa. Kuva 4.8 :n palvelutuotannon arvoverkosto Alihankintaverkostossa :llä on muutamia avainkumppaneita ja alihankkijoita. KPK ICT Oy:n palvelut perustuvat avainkumppaneiden toimittamiin kokonaisuuksiin, joihin alihankkijat toimittavat osia. Palvelujen tarjoamisen kannalta :lle on tärkeää se, miten hyvin se saa kilpailutettua palvelutarjontansa ja yhteistyösuhteensa toimimaan avainkumppaniensa kanssa. Toisaalta :n pitää nähdä yhteistyökumppaniensa koko alihankintaketju, jotta koko ketjun toimintaa voidaan johtaa. Kaikki tämä edellyttää KPK ICT Oy:ltä hyvää resursointia ja suurta kyvykkyyttä toimittajien hallintaan. Sopimuksellisesti palvelutuotantoa ohjataan siten, että :lla on palvelusopimukset asiakkaidensa kanssa, joissa määritellään palvelujen sisältö ja palvelutasot. Palveluiden tuottamisesta :llä on sopimukset avainkumppaneidensa kanssa ja näissä määritellään palveluiden sisältö, laatutaso sekä palvelujen tuotantoprosessit. Jotta palvelujen tuottamisessa olisi eri toimittajilla yhteinen viitekehys, sovelletaan ICT-palvelutuotannossa kansainvälisiä suosituksia parhaista käytännöistä. 52

53 4.5.3 Tuotantoprosessit Kunta-alan uudet palvelut, elämänkaariprosessien mukainen kuntapalveluiden organisointi sekä yleinen tehostamistarve edellyttävät tietohallinnon organisoinnilta määrämuotoisuutta ja nykyistä laajempaa integraatiota ja joustoa. :n osalta tämä tarkoittaa hyvien käytäntöjen mukaisia toimintatapoja sekä määrämuotoisia prosesseja palvelujen tuottamiseen. :n omien toimintamallien käyttöönotto voidaan jakaa strategisen etenemismallin mukaisesti kolmeen osaan, jotka on esitetty alla kuvassa 4.9. Lyhyt aikaväli Keskipitkä aikaväli Pitkä aikaväli Organisaation rakentaminen ja johtamisjärjestelmän käyttöönotto 2. Palveluiden toimittamiseen liittyvien prosessien käyttöönotto 3. Palveluiden tuottamiseen liittyvä kontrolliympäristön rakentaminen 4. Järjestelmäkehityksen ja muutoshallinnan prosessien kehittäminen 5. Palveluhallinnan jatkuva kehittäminen 6. Asiakkuudenhallinnan kehittäminen 7. Kumppaniverkostojen kehittäminen Kuva 4.9 Etenemismalli toimintaprosessien käyttöönottoon Lyhyellä aikavälillä rakennetaan asianmukainen johtamismalli ja palvelujen tuottamiseen liittyvät toimintatavat esimerkiksi ISO standardin mukaisesti. Lisäksi ensimmäisessä vaiheessa tulee rakentaa asianmukainen kontrolliympäristö, jonka avulla voidaan varmistua palvelutuotannon laadusta. Keskipitkällä aikavälillä palvelukeskuksen tulee ottaa käyttöön asianmukaiset toimintatavat järjestelmäkehityksen ja muutoshallinnan osalta. Sekä jäädytettyjen järjestelmien että uusien järjestelmien osalta edellytetään määrämuotoista prosessia uusien versioiden kehittämiseen ja käyttöönottoon. Lisäksi toimintatapojen vakiinnuttua palvelukeskus jatkaa palveluiden kehittämistä standardin mukaisella jatkuvan palveluhallinnan kehittämisprosessilla. Viimeiseksi ISO-standardin prosesseista otetaan käyttöön asiakkuuden hallinnan ja sidosryhmien hallinnan kehittämiseen tarkoitetut toimintatavat. Näiden avulla syvennetään palvelun kehittämistä sekä asiakkaan että alihankkijoiden suuntaan. Kuvassa 4.10 on esitelty :n sisäiset prosessit, joita palvelutuotanto edellyttää. Lisäksi palvelukeskuksen tukiprosessit kattavat sisäisen budjetoinnin ja toimintojen seurannan. Talousprosesseihin kuuluu palvelujen laskuttaminen sekä asiakaskohtainen kulujen ja tulojen seuranta. Tuotantoprosessit on tarkemmin kuvattu liitteessä 8. 53

54 4.6 Kehitystoiminnan kytkeytyminen muihin julkisen sektorin toimijoihin ja hankkeisiin soveltaa toiminnassaan valtion IT-ohjelmista (KuntaIT ja ValtIT) sekä muista julkishallinnon ohjelmista saatavia tuloksia ja käyttää niitä palvelujensa toteuttamisessa. :n tehtävään kuuluu myös integroida tarjoamansa palvelut tarvittaviin valtion ITpalveluihin. Keskeisimpiä valtion palveluita ovat mm. väestörekisteri, verottajan tietojärjestelmät ja Kelan palvelut. KuntaIT:n nykyinen projektisalkku on analysoitu. Siinä olevat projektit on jaoteltavissa kahteen luokkaan: - Projektit, jotka vaikuttavat suoraan :n omien projektien toteutuksiin ja jotka täytyy huomioida :n projektien suunnitelmissa - Projektit, jotka tuottavat määrittelyjä, jotka pitää huomioida :n palveluiden toteutuksessa KuntaIT:n projektisalkku ja projektien luokittelu on esitetty kuvassa 4.7. Kuva 4.7 KuntaIT:n projektisalkku ja projektien riippuvuuden luokitus 54

55 :n toiminnan ja palveluiden kehityksessä voidaan hyödyntää KuntaIT:n projekteja mm. seuraavasti: - TotIT ja Sote 2010 ASPA 2010 Hyödynnetään TotIT:n ja Sote:n määrittelyt taloushallinnon raportoinnin, tietovaraston ja tietojohtamisen kehittämisessä toteuttaa määrittelyjen pohjalta raportoinnin ja tietojohtamisen palvelut Hyödynnetään ASPA:n CRM-määrittely Otetaan :n käyttöön ASPA:n yhteydessä toteutettu integrointiympäristö tai sen osia :n CRM:n toteutuksessa käytetään samaa järjestelmää Kohti kumppanuutta 2010 Hyödynnetään projektin palvelumäärittelyt Osallistutaan projektin pilotointiin ja otetaan palvelukokonaisuus KPK ICT Oy::n palveluvalikoimaan Kunnan rakennetun ympäristön sähköiset palvelut (2011- ) Kuntarekry Hyödynnetään projektin palvelumäärittelyt Osallistutaan projektin pilotointiin ja otetaan palvelukokonaisuus KPK ICT Oy:n palveluvalikoimaan Projekti etenee toteutusvaiheeseen ja toimittajan valintaan jo syksyllä 2009 Selvitetään projektin tilanne ja :n mahdollinen osallistuminen syksyn 2009 aikana :n tavoitteena on toimia palvelun käyttövaiheen ICTpalvelutoimittajana Sähköisen kilpailutuksen välineet eams Hyödynnetään projektin palvelumäärittelyt Jos projekti etenee toteutusvaiheeseen, osallistutaan siihen Projektissa määritellään arkistointiluokitus, jota voidaan hyödyntää KPK ICT Oy:n projekteissa Virkatunniste (VirtuK) ja käyttäjien- ja käyttöoikeuksien hallinta Projektin mahdolliset tulokset hyödynnetään :n tunnistamisjärjestelmässä Kokonaisarkkitehtuuri Hyödynnetään määritykset :n arkkitehtuurin toteutuksessa Sähköinen asiointi ja tukipalvelut Hyödynnetään määritykset :n arkkitehtuurin toteutuksessa 55

56 4.7 Immateriaalioikeudet Palvelukeskus noudattaa IPR-oikeuksissa lainsäädäntöä ja alalla vallitsevia hyviä käytäntöjä. Palvelukeskus sopii alihankkijoidensa kanssa, että tekijänoikeus ja muut immateriaalioikeudet työn tuloksiin kuuluvat palvelukeskukselle. Tämä mahdollistaa palvelukeskukselle ICTpalveluiden tarjoamisen kolmansille osapuolille käyttäen alihankkijoiden tuottamia ohjelmistoja. Palvelukeskus varaa myös oikeuden myydä ohjelmistot kolmansille osapuolille tai muutoin siirtää tai luovuttaa oikeutensa eteenpäin. Ohjelmistojen takuista ja toimittajan vastuista sovitaan aina erikseen. Avoimen lähdekoodin ratkaisut sopivat IPR-oikeuksien osalta yhtiön liiketoimintamalliin luontaisimmin. Palvelukeskus hyödyntää avoimen lähdekoodin valmiita ratkaisuita rakentaessaan uutta palveluarkkitehtuuriaan. Näin valmiita osakomponentteja päästään hyödyntämään ja järjestelmäkehitykseen tarvittava työmäärä kevenee. Palvelukeskukselle syntyy IPR-oikeuksia myös oman kehitystyönsä tuloksiin. Tuloksia julkaistaan takaisin kehitystyön pohjana käytetyille avoimen lähdekoodin projekteille siinä määrin, kun niiden lisenssit edellyttävät. Muutoin IPR-oikeudet jäävät yhtiöön. Yhtiö huolehtii IPR-oikeuksien alaisen materiaalin hallinnoimisesta. Arkkitehtuurikuvauksissa, vaatimusmäärittelyissä ja kaikessa muussa dokumentaatiossa pyritään noudattamaan avoimuuden periaatteita. Etenkin palvelukeskuksen rooli kuntakentän ICT-kehityksen vetäjänä vaatii, että sisäisen kehitystyön tuloksia kuten kuntien ICTtarvekuvauksia julkaistaan avoimesti. Selkeästi vain yhtiön omaa palvelutuotantoa tukevaa dokumentaatiota pidetään kuitenkin liikesalaisuutena. Palvelukeskus huolehtii myös kaiken muun kehitystoiminnassaan syntyvän aineettoman oikeuden rekisteröimisestä, mukaan lukien tavaramerkeistä tuotenimiin ja patenteista mahdollisiin patentoitaviin keksintöihin. Eritoten huomioitavaa on myös palvelukeskukselle liiketoimintansa ja asiakastyön myötä syntyvä käytännön osaaminen ja tietotaito prosesseista, mikä on liikesalaisuudeksi luokiteltavaa ja asianmukaisella luottamuksellisuudella käsiteltävää tietoa. Perustietotekniikkapalveluiden ohjelmistojen tarjoamiseen yhtiö tarvitsee palvelukeskuslisenssit. Uusien palveluiden osalta palvelukeskus hankkii tarvitsemiensa valmistajakohtaisten sovellusten lisenssit. IPR-oikeuksien nykytilaa on käsitelty liitteissä. Liitteessä 9 kuvataan lisenssien hallintaan liittyviä ongelmia ja kehityskohteita, jotka tulee huomioida :n lisenssisopimuksissa. 56

57 5 Organisaatio ja johtaminen 5.1 Yhtiön rakenne ja omistus Yhtiön perustaminen sekä toiminnan aloittaminen tapahtuu kaksiportaisesti. Kunnat toimivat yhtiön 100-prosenttisina perustajina ja omistajina. Palvelukeskuksen juridinen rakenne toteutetaan osakeyhtiömuotoisena. Osakeyhtiön valintaa juridiseksi malliksi puoltaa sen laaja tunnettuus ja vakiintuneisuus. Osakeyhtiömuoto sopii tarkoitukseen myös osakeyhtiölain (624/2006 myöhempine muutoksineen, jäljempänä OYL ) mahdollistaman joustavuuden osalta. Osakeyhtiömuotoon liittyy lisäksi läpinäkyvyyttä, esimerkiksi yhtiöjärjestyksen julkisen saatavuuden osalta. Myös yhtiöoikeudellinen päätöksentekojärjestys, tuloksenmuodostusmalli ja varojenjakoon liittyvät kysymykset ovat osakeyhtiössä varsin selkeitä verrattuna esimerkiksi osuuskuntamalliin. Osakeyhtiö mahdollistaa parhaiten myös erilaisten omistajaintressien toteuttamisen. Sitralla ja muilla markkinaehtoisilla rahoittajille on yhtiössä merkittävä rooli. Näiden rahoittajien mukaantulo on välttämätöntä erityisesti yhtiön toiminnan käynnistämisvaiheessa, jotta yhtiön toiminta saadaan ripeällä aikataululla käyntiin. Kuva 5.1 Omistajaohjausta toteuttavat toimielimet ja niiden toiminnan taustalla oleva osakassopimus Kuvassa 5.1 on kuvattu yhtiön toimielimet ja niiden työtä ohjaava osakassopimus. Kuvassa esitettyjen toimielinten ja osakassopimuksen mukaan toteutetaan esimerkiksi uusien osakkaiden mukaantulo, osakkaiden irtautuminen, hallituksen jäsenten valinta, yhtiön strategian vahvistaminen ja johdon palkitsemisjärjestelmistä päättäminen. :n toiminnan kannalta keskeisin sopimus on osakassopimus, joka sisältää periaatteet ja menettelysäännöt siitä, kuinka omistajat käyttävät valtaansa yhtiössä. Kuntien omistuksen lisäksi Sitran ja muiden rahoittajien oikeudet on otettava osakassopimuksessa huomioon. Osakassopimukseen otetaan tarkat ehdot kuvassa 5.1 luetelluista päätöksentekoelimistä ja niiden keskinäisistä suhteista. 57

58 Sopimuksessa käsiteltäviä asioita ovat muun muassa: Yhtiön omistusrakenne perustamisvaiheessa sekä mahdollisissa muutostilanteissa Mahdollisia exit-tilanteita koskevat säännöt, esimerkiksi osakkeiden lunastaminen tai mitätöinti Yhtiön liiketoiminta Yhtiön rahoitus ja varojenjako, Sitran ja muiden rahoittajien oikeudet (esimerkiksi päätöksentekotilanteissa) Yhtiön päätöksenteko ja keskeiset toimielimet (hallitus, toimitusjohtaja ja osakeyhtiölaissa mainitsemattomat päätöksenteko-orgaanit) Palvelujen ohjausryhmien toiminnan tavoitteiden ja keskeisten toimintatapojen määrittäminen Osakassopimuksen muuttaminen Hallinnointijärjestelmän yksityiskohtainen kuvaus on esitetty liitteessä 1 Omistaminen, ohjaus ja hallinto. 5.2 Organisaatio Yhtiön toiminta jakautuu neljään palvelualueeseen, jotka on esitetty kuvassa 5.2 ja joista vastaavat palvelualueen johtajat. Jokainen palvelualue kehittää :n palveluita ja tuottaa lisäarvoa asiakkailleen koordinoimalla ja johtamalla kuntasektorissa olevia kehityshankkeita ja niistä johdettavien ICT-ratkaisujen kehitystä.ssa. Organisaation oma henkilöstö minimoidaan siten, että yhtiön oma henkilökunta keskittyy: Projektien johtamiseen Kuntien prosessien kehittämis- ja dokumentointihankkeiden koordinointiin Kehityshankkeiden vaatimusmäärittelyiden koordinointiin ICT kehityshankkeiden eli sovellus- ja järjestelmäkehityshankkeiden johtamiseen, Teknologiavaatimusten ja arkkitehtuurin määrittelyyn Kunnille tuotettavien ICT-palveluiden toimitusketjun ja laadun valvomiseen ja kehittämiseen Kuntien keskittämällä hankittujen ICT-palveluiden palvelutason johtamiseen Varsinainen sovelluskehitystyö sekä ICT-palveluiden toimittaminen kunnille hankitaan KPK ICT Oy:n kumppaneilta eli markkinoilta olevilta ICT-toimittajilta. 58

59 Kuva 5.2. Organisaatio 5.3 Avainhenkilöiden vastuualueet Yhtiön operatiivisesta toiminnasta vastaa toimitusjohtaja, ja hänen alaisuudessaan toimii yhtiön johtoryhmä. Johtoryhmä päättää hallituksen määrittelemän strategian käytännön toteutuksesta sekä koordinoi eri palvelualueiden toimintaa siten, että yhtiön toiminta on mahdollisimman laadukasta ja tehokasta. Johtoryhmän muodostavat toimitusjohtaja ja neljästä palvelualueista vastaavat johtajat. Toimitusjohtaja: Osakeyhtiölain mukaisten tehtävien lisäksi toimitusjohtaja on yhtiön edustaja ja vastaa yhtiön vaikutuspiirissä olevien muiden sidosryhmien toimintaan vaikuttamisesta ja yhtiön tuottamien palveluiden ja asiakaskunnassa saatavan ICTtoimintojen vaikuttavuuden viestinnästä ja markkinoimisesta. Johtaja, toimitusprosessi: Vastaa yhtiön tuottamien ICT-palveluiden toimittamisesta asiakkailleen sekä useiden kumppanien tuottamien alihankintapalveluiden integroimisesta yhdeksi asiakkaalle hankittavaksi palvelukonseptiksi. Palvelualue vastaa myös asiakkaille tuotettavien palveluiden laadusta ja jatkuvuudesta. Johtaja, uusien palvelutuotteiden luomisprosessi: Vastaa asiakaskunnasta syntyvien kehityshankkeiden johtamisesta ja kehityshankkeiden kumppaneista ja resursoinnista. Palvelualue tuottaa sekä asiakassektorin prosessien ja palvelukonseptien kehitys- ja dokumentointipalveluita sekä itse ICT-ratkaisuiden arkkitehtuurista ja integroitavuudesta. Johtaja, asiakkuuksien hankinta ja hallintaprosessit: Vastaa uusasiakkaiden hankinnasta ja olemassa olevien asiakkaiden palveluiden konseptoimisesta. Tärkeimpänä vastuualueena on myös asiakastarpeiden tunnistaminen ja niiden viestittäminen ja koordinointi muiden asiakkaiden kanssa ja näin kokonaisnäkemyksen muodostaminen kuntasektorin uusien palveluiden markkinoista ja tarpeista. 59

60 Johtaja, liiketoiminnan tukiprosessit: Vastaa yhtiön sisäisen toiminnan kehittämisestä sekä tukitoiminnoista kuten hankintojen, taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon palveluista sisäisille asiakkailleen eli operatiivisille palvelualuille. Toimitusjohtaja vastaa koko organisaation strategisesta johtamisesta yhdessä johtoryhmän kanssa. Hänen vastuullaan on organisaation kehittäminen vastaamaan esim. muuttuvia talouden tilanteita. Toimitusjohtaja myös asettaa tavoitteet eri organisaation osille, ja hän on organisaation kasvot eri sidosryhmille kuten henkilöstö, osakkeenomistajat alihankkijat jne. Tähän tehtävään valittavalla henkilöllä tulee olla pitkä ja laaja työkokemus toimintaprosessien kehittämisestä, mielellään ICT-palveluyrityksessä tai -keskuksessa, niiden johtamisesta sekä palveluiden tuotteistamisesta kuntasektorilla. Toimitusjohtajalla tulee lisäksi olla hyvä verkostoitumiskyky kuntasektorilla sekä kyky vaikuttaa näkemyksillään asiakkaidensa strategiseen suunnitteluun. Yhtiön johtoryhmien jäseniltä edellytetään oman vastuualueensa pitkäaikaista osaamista ja hyviä yhteiskunnallista näkemystä ja verkostoimistaitoa asiakaskunnassa. Näiden KPK ICT Oy:n perusosaamisten lisäksi jokaisella johtoryhmän jäsenellä on oma erikoisosaamisalue (substanssiosaaminen), jonka pohjalta henkilö johtaa omaa palvelualuettaan. Johtajan vastuulla on organisaationsa operatiivisen toiminnan kehittäminen organisaation strategian mukaisesti sekä organisaationsa tavoitteiden asetanta ja henkilöstöjohtaminen. Johtoryhmän jäsenten vastuualuekohtainen osaaminen on esitetty kuvassa 5.3. Kuva 5.3. Johtoryhmän jäsenten profiilit 5.4 Palveluiden kehittämisen organisointi :n liiketoiminnan onnistumisen kannalta yksi keskeisimpiä tekijöitä on kyky kehittää kuntia palvelevia palveluita. :n roolina palveluiden kehittämisessä on monitoroida kuntien palvelutarpeita ja organisoida näiden tarpeiden pohjalta palveluiden kehittämisprojekteja yhdessä kuntien ja ICT-toimittajien kanssa. Roolijako palvelujen kehittämisprojekteissa on seuraava: Kuntien rooli palvelujenkehittämisessä on tuoda esiin liiketoiminnasta tulevia tarpeita uusien palvelujen kehittämiseksi tai vanhojen palvelujen muuttamiseksi. Kunnat osallistuvat osaamiskeskusten kautta palvelujen määrittelytyöhön. 60

61 Ohjausryhmien rooli on tuottaa palveluideoita kuntien liiketoimintatarpeista ja tehdä niiden pohjalta toteutettavien palvelujen määrittelyjä. :n rooli palveluiden kehittämisessä on seuloa palveluideat ja organisoida palveluiden kehittämisprojektit ja niiden hallinta. vastaa palveluiden toteuttamiseen liittyvistä hankinnoista, projekteista ja käyttöönotosta. ICT-toimittajien rooli on osallistua tarvittaessa määrittelytyöhön teknisinä asiantuntijoina ja toteuttaa :n tilaamat palvelut. Ohjausryhmät valmistelevat käynnistettävät palvelujen kehittämisprojektit ja niiden käynnistämisestä tekee päätökset :n ylin johto. :ssa otetaan käyttöön projektisalkkukonsepti kokonaisuuden kehittämiseksi. Näin vältetään projekti kerrallaan tehtävä kehitys, jolloin päätökset ja ongelmien ratkaisu tapahtuu projekti kerrallaan. Projektisalkkuja johdetaan joko yhtiön tai ohjausryhmien tasolla. luo tarkat palvelutason määritykset ja valvontakäytännöt, joiden avulla eri toimittajien palvelutasoa tullaan mittaamaan ja valvomaan. Vastaavasti yhtiön ja palvelua ostavan kunnan väliset palvelutasot määritetään tarkasti ja niitä tullaan valvomaan formaalien käytäntöjen avulla. :n oma suorituskyvyn hallinta keskittyy kustannustehokkaaseen palvelutuotannon hallintaan, joka luo lisäarvoa kuntien peruspalveluiden kehittämiseen ja tehokkuuden monitorointiin. 61

62 6 Talous, rahoitus ja riskianalyysi 6.1 Tavoitteet taloudellisesta näkökulmasta Lyhyt aikaväli Sijoitettu pääoma koostuu omasta pääomasta eli kuntien palvelukeskukseen sijoittamasta rahasta 1 per kuntalainen sekä 40,2 milj. :n pääomalainamuotoisesta rahoituksesta, joka kirjataan taseessa vieraaseen pääomaan ja joka hankitaan markkinaehtoisilta rahoittajilta. Kunnilta edellytetään sitoumusta ostaa tai taata pääomalainasaatava rahoittajilta jos yhtiö ei pysty sitä määräajassa maksamaan takaisin (n / kuntalainen). Palvelut ja kehityshankkeet hinnoitellaan tavallisesti siten, että toiminnasta aiheutuvat kulut voidaan kattaa ja sijoitetulle pääomalle saadaan tavoiteltu tuotto. :n toiminnalla tähdätään toiminnassa lyhyellä aikavälillä kuntien pääoman kiertonopeuden parantamiseen ja toiminnan tehostumiseen vaikuttavien prosessien kehittämiseen. :n koordinoima kehitystyö voidaan hinnoitella niin, että osallistuvien kuntien ICT-menoissa saavutetaan vuosina n. 50 milj. :n säästö arvioituun kustannukseen kehitykseen nähden eikä palvelukeskuksen perustaminen siis lyhyelläkään tähtäimellä aiheuta kustannusten nousua. Tämä aiheuttaa sen, että yhtiön kolmen ensimmäisen toimintavuoden tulos muodostuu negatiiviseksi (ks. kohta 6.2). :n investoinnit kohdistuvat palvelujen tuottamiseen tarvittavien rajapintojen ja ohjelmistojen kehittämiseen Keskipitkä ja pitkä aikaväli Palvelukeskuksen myöhemmässä toimintavaiheessa osakkeenomistajia eli kuntia odotetaan tulevan lisää merkittävissä määrin. Mainitulla pääomitustavalla kunnat voivat tulla omistajiksi samoin periaattein kuin alussa mukaan tulevat, kuten luvussa 5 ja liitteessä 1 on kuvattu. Palvelukeskuksen toiminnan vakiinnuttua asetetut tuotto-odotuksia tärkeämmät toiminnalliset odotukset sekä merkittävä rooli yhteiskunnallisen varojen kanavoijana heijastavat toiminnalle määritettyjä, edellä kuvattuja tarkoituksellisuuden ja omistajuuden periaatteita. Kun kaikki sovelluksien, lisenssien ja laitteiden hankintoja koskeva koordinointi ja palveluiden integrointi on koottu palvelukeskukseen, kokonaisuutta voidaan hallita paremmin, neuvotteluasema on yhtenäinen kaikkien kannalta ja näin myös kustannusrakenteen hallinta ja ennustettavuus. Myöhemmän toimintavaiheen oleellisena tuottomittarina onkin pystytysvaiheessa aikaan saatu kustannusrakenne ja taso, jolla kuntien ICT-tarpeet voidaan tyydyttää. Tällöin kehittyneet ratkaisut mahdollistavat tehokkuuden eli suuremman tapahtumavolyymin (esim. terveydenhoidon lyhentyneet jonot manuaalisen työn merkittävän vähenemisen kautta). :n hyöty tulee suoraan osakkeenomistajille kehittyneen palveluintegroinnin kautta paitsi sen omana tehostuneena toimintana ja sitä kautta edullisempina ratkaisuina myös välillisesti kuntien eri toimintojen ja laitosten parantuneena tehokkuutena ja kannattavuutena. 62

63 6.1.3 Laskelmien oletukset Myöhempänä esitetyt laskelmat perustuvat seuraaviin pääoletuksiin: Ensimmäisen toimintavuoden lopussa toiminta kattaa 10 % peruskuntien ICT-menoista Vuoteen 2015 on saavutettu 40 % markkinaosuus peruskuntien ICT-menoihin nähden Kukin kunta tulee mukaan toimintaan asteittain: hoitaa ensimmäisenä vuonna laskennallisesti 50 % kunkin sinä vuonna mukaan tulevan kunnan nykyisistä ICT-menoista, vuotta myöhemmin jo 75 % ja kolmantena vuonna 100 % 6 Tuotekehityspanostukset toteutetaan täysimääräisesti ja niiden suuruus tarkasteluperiodilla on noin 70 milj. Mukaan on laskettu myös :n omasta hallinnoinnista syntyvät palkka-, toimitilaym. kustannukset Muut oletukset on esitetty myöhempänä. Laskelmien markkinaosuudet perustuvat peruskuntien ICT-menoihin, jotka on eri lähteiden avulla arvioitu noin 490 miljoonaksi euroksi vuonna 2008 (VM 2008, SADe-loppuraportti) ja joiden on laskelmissa oletettu kasvavan 6 % vuodessa ilman :n perustamista. Liitteessä 5 on esitetty herkkyysanalyysi, jossa on muutettu mallin avainoletuksia. 6.2 :n tuotot ja kulut Oheisessa taulukossa on esitetty yhteenveto tuloslaskelmasta. Tuloslaskelma Milj Liikevaihto 27,5 61,3 108,3 154,1 190,0 226,6 Kustannukset Perustietotekniikka (ml. henkilöstökulut) (13,6) (28,0) (46,0) (60,9) (75,3) (89,3) Sosiaali- ja terveystoimi (6,1) (12,7) (20,8) (27,5) (34,0) (40,3) Sivistystoimi (3,5) (7,2) (11,9) (15,7) (19,4) (23,0) Tekninen ja ympäristötoimi (2,5) (5,2) (8,5) (11,3) (13,9) (16,5) Hallinto ja talous (1,4) (3,0) (4,9) (6,4) (8,0) (9,4) Sovellukset (ml. henkilöstökulut) (13,6) (28,0) (46,0) (60,9) (75,3) (89,3) Sosiaali- ja terveystoimi (4,1) (8,4) (13,8) (18,3) (22,6) (26,8) Sivistystoimi (1,4) (2,8) (4,6) (6,1) (7,5) (8,9) Tekninen ja ympäristötoimi (1,4) (2,8) (4,6) (6,1) (7,5) (8,9) Hallinto ja talous (6,8) (14,0) (23,0) (30,4) (37,6) (44,6) Kehitystyö (2,1) (3,3) (3,4) (9,3) (9,6) (10,0) Hallintokulut (2,2) (3,6) (5,4) (6,9) (8,3) (9,7) Kustannukset yhteensä (31,4) (63,1) (100,9) (138,0) (168,5) (198,2) Poistot (2,0) (4,4) (5,9) (6,1) (6,3) (4,6) Liikevoitto (5,9) (6,1) 1,5 10,0 15,2 23,8 Korot (4,0) (4,0) (4,0) (4,0) (4,0) (4,0) Verot (3,7) Tilikauden tulos (9,9) (10,2) (2,5) 6,0 11,2 16,0 Taulukko 6.1 :n tuloslaskelma Tärkeimmät oletukset on esitetty luvussa Katetaso on asetettu siten, että kuntien ICTmenoissa saavutetaan 50 milj. :n säästö verrattuna tilanteeseen ilman yhtiön perustamista. 6 Tulee kuitenkin huomioida, että 100 %:n laskennallinen osuus ei tarkoita kunnan koko toiminnan siirtymistä KPK ICT Oy:n kautta hoidettavaksi vaan se kuvastaa tilannetta, jossa mukana on ICT-toimintoon kuuluvia eriä, jotka nykyisin raportoidaan kuntien ICT-budjettien ulkopuolella sekä kokonaan uusia palveluita. 63

64 Lisäksi tuloslaskelman katetta asetettaessa on oletettu, että yhtiö kykenee maksamaan rahoittajilleen pääomalainat takaisin vuoden 2015 lopussa. Asetetulla katteella :llä on tämänkin jälkeen kassavaroja mm. jatkokehitystoiminnan mahdollistamiseksi. Palvelukeskuksen kustannustiedot pohjautuvat kuntien toimittamaan aineistoon sekä julkisista tietolähteistä koottuun vertailuaineistoon. Näiden avulla on arvioitu kokonaiskulut yksikkötasolla, kustannuslajijako sekä kulujen jakautuminen perustietotekniikkaan ja sovelluksiin. Kuntakohtaisia kustannuslukuja on arvioitu saadun materiaalin ja julkisista tietolähteistä kootun vertailuaineiston pohjalta. Kerätystä informaatiosta on arvioitu myös kulujen jakautumista kunnallisten palvelutoimialojen osalta. Henkilöstökulut 19 % M uut kulut 81 % Kuva 6.1 Kuntien ICT:n tyypillinen pääkulurakenne Jako henkilöstökulujen ja muiden kulujen välillä on muodostettu kunnilta saadun informaation ja ulkoisen vertailuaineiston (mm pääkaupunkiseudun kuluerittelyt) perusteella. Keskimääräiseksi palkaksi lomarahoineen on perustietotekniikan ja sovellusten osalta arvioitu lähtötilanteessa 3000 / kk ja sivukuluprosentiksi 24 %. Tuotekehityksen ja hallinnon osalta on käytetty tehtäväkohtaisia, toimialalle tyypillisiä tasoja. :n toiminnan pystytysvaiheessa säästöjä saadaan tehokkaimmin perustietotekniikkahankintojen ja toimintojen koordinoinnista ja toisaalta uusiin sovelluspalveluihin tullaan kehitystyön kautta panostamaan voimakkaasti. Jako siis muuttuu pystytysvaiheessa perustietotekniikkaa ja uusia sovelluksia ja palveluita suosivaksi, mutta palaa takaisin kohti toimialalle tyypillistä lähtötilannetta myöhempään toimintavaiheeseen tultaessa. Tätä on havainnollistettu myös liitteessä 4. Oleellista on, että tällöin on saavutettu säästöjä sekä perustietotekniikassa että sovelluksissa konsolidoinnin, neuvotteluaseman parantumisen ja tehostuneiden prosessien kautta eli kokonaiskustannus kunnille on pienentynyt. 64

65 Kehitystyön jakauma kuluryhmittäin ( : 67,6 milj. ) Kuntaohjelma Henkilöstökulut 19 % Lisenssit 10 % Kehitys 71 % Kuva Kehitystyön 6.2 Kehitystyön jakauma jakauma tuotteittain kuluryhmittäin (2010 ( : : 67,6 67,6 milj. ) SAP 20 % Nykyisten sovellusten integraatiot 14 % Integraatioalusta 8 % Tunnistaminen 4 % Portaali ja sähköisen asioinnin alusta 7 % Asiakashallinta 29 % Tietovarasto 18 % Kuva 6.3 Kehitystyön jakauma tuotteittain ( : 67,6 milj. ) Yllä olevien kuvioiden jako perustuu kunnilta saatuun informaatioon ja vertailuaineistoon. Tulee huomata, että kuntakohtaiset ja vuosittaiset erot perustietotekniikan ja sovellusten jaon osalta ovat merkittäviä. hinnoittelee palvelut siten, että asetetut toiminnalliset odotukset ja myös tuottoodotukset saavutetaan 6.3 Muu rahoitus Omistaminen vs. leasing Nykytilanteessa kunnilla on varsin erilaisia ulkoistusasteita sekä perustietotekniikan ja sen ylläpidon että sovellus- ja palvelutoimintojen suhteen. :n roolin mukaisesti nämä kuntien kulut koordinoidaan myöhemmässä toimintavaiheessa Yhtiön toimesta sopimuksellisesta perustietotekniikan tai sovellusten/lisenssien omistajasta riippumatta asiakaseli kuntakohtaisesti, eli kulut kulkevat yhtiön oman tuloslaskelman kautta. Tavoitteena on, että myöhemmässä toimintavaiheessa ulkoistusaste infrastruktuurin suhteen on merkittävä sekä :hyn että kuntiin nähden. Yhtiön rooli on edelleen olla 65

66 perustietotekniikan osalta ylläpitäjän ja koordinoijan roolissa. Sovellusten osalta toimii kehittäjänä ja koordinoijana sekä pystytysvaiheessa että myöhemmässä toimintavaiheessa Rahoituslähteet Tarkasteluperiodilla toiminta rahoitetaan kuntien oman pääoman sijoitusten lisäksi pääomalainoilla. Laskelmissa pääomalainan koroksi on arvioitu 10 % vertailuaineiston perusteella. :n rooli myöhemmässä toimintavaiheessa kunnallisena in-house - palveluntarjoajana mahdollistaisi ulkoisen rahoituksen hakemisen kunnalliselta tai valtiolliselta sektorilta. 6.4 Tase ja kassavirtalaskelma Alla on esitetty :n alustava tase. Tase Milj VASTAAVAA Pysyvät vastaavat 7,8 15,5 17,3 12,2 7,0 3,6 Vaihtuvat vastaavat 25,4 10,4 9,4 23,6 42,7 64,8 Vaihto-omaisuus Myyntisaamiset 2,3 5,0 8,9 12,7 15,6 18,6 Muut lyhytaikaiset saamiset Kassa 23,1 5,3 0,5 11,0 27,1 46,2 VASTAAVAA YHTEENSÄ 33,3 25,9 26,6 35,9 49,8 68,4 VASTATTAVAA Oma pääoma + pääomalainat 30,8 21,0 18,8 25,1 36,6 52,9 Oma pääoma (9,4) (19,2) (21,4) (15,1) (3,6) 12,7 Sijoitettu vapaa oma pääoma 0,5 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 Edellisten tilikausien voitto - (9,9) (20,0) (22,6) (16,6) (5,4) Tilikauden tulos (9,9) (10,2) (2,5) 6,0 11,2 16,0 Vieras pääoma 42,6 45,1 48,0 51,0 53,4 55,7 Pääomalainat 40,2 40,2 40,2 40,2 40,2 40,2 Lainat Ostovelat 2,4 4,9 7,8 10,8 13,2 15,5 Muut lyhytaikaiset velat VASTATTAVAA YHTEENSÄ 33,3 25,9 26,6 35,9 49,8 68,4 Taulukko 6.2 :n tase Laskelmissa on oletettu, että tuotekehitysmenoista aktivoidaan 5 vuodeksi varsinainen kehitystyö ja siihen liittyvät lisenssimaksut sekä 50 % omista henkilöstökuluista. Jatkokehitystyötä ja käyttömaksuja ei aktivoida. Muut investoinnit on oletettu vähäisiksi, koska hallinnon tarvitsemat laite- ja kalustohankinnat toteutetaan pääosin leasing-sopimuksilla. Laskelmissa myyntisaamiset ja ostovelat muodostavat käyttöpääoman (ks. myös alempana kassavirtalaskelma) ja niiden kiertoaika on vertailuaineistosta saatu 30 päivää. Muut lyhytaikaiset saamiset ja velat on oletettu vähäisiksi ja niiden muutoksella ei oleteta olevan kassavirtavaikutusta. Vuosittain mukaan tulevien kuntien pääomitusvaikutus näkyy rivillä sijoitettu vapaa oma pääoma. Kuntien pääomitus tapahtuu hinnalla 1 per kuntalainen. Nämä pääomitukset yhteensä vuosina ovat siis laskelmissa 2,1 milj. (tavoitellun markkinaosuuden mukainen 40 % Suomen väkiluvusta vuonna 2015 kerrottuna alkupääomituksella 1 ). 66

67 Rahoitus järjestetään Sitran ja muiden markkinaehtoisten rahoittajien pääomalainoilla, jonka korot näkyvät tuloslaskelmassa. Taseessa pääomalainat kirjataan vieraan pääoman eräksi, mutta oman pääoman riittävyyttä tarkasteltaessa ne luetaan osaksi omaa pääomaa osakeyhtiölain mukaisesti. Alla on esitetty :n alustava kassavirtalaskelma. Kassavirtalaskelma Milj Tilikauden tulos (9,9) (10,2) (2,5) 6,0 11,2 16,0 Poistot 2,0 4,4 5,9 6,1 6,3 4,6 Investoinnit (9,8) (12,0) (7,7) (1,1) (1,1) (1,2) Käyttöpääoman muutos 0,1 (0,3) (0,9) (0,8) (0,6) (0,7) Lainan nostot Lainan lyhennykset Pääomalainojen nostot 40,2 Pääomalainojen lyhennykset Sijoitukset omaan pääomaan 0,5 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 Osingonmaksu Kassavirta 23,1 (17,8) (4,9) 10,5 16,2 19,1 Kassa alussa - 23,1 5,3 0,5 11,0 27,1 Kassan muutos 23,1 (17,8) (4,9) 10,5 16,2 19,1 Kassa lopussa 23,1 5,3 0,5 11,0 27,1 46,2 Taulukko 6.3 :n kassavirtalaskelma Investoinnit vuosina ovat yhteensä 29,9 milj. (aktivoitu kehitystyö). Mahdollista pääomalainojen lyhennystä ei ole huomioitu kassavirtalaskelmassa. 6.5 Herkkyysanalyysi Herkkyysanalyysin oletukset Herkkyysanalyysissä on kolme eri skenaariota: Taloudellisessa mallissa aiemmin esitetyt luvut eli perusskenaario base case Optimistisempi skenaario, jossa markkinaosuus on vuosittain 15 % suurempi kuin perusskenaariossa, pääomalainan korko 10 % ja kehitysmenot toteutuvat 15 % edullisemmin Pessimistisempi skenaario Worst case, jossa markkinaosuus on vuosittain 15 % pienempi kuin perusskenaariossa, pääomalainan korko 11 % ja kehitysmenot toteutuvat 15 % suuremmin kustannuksin Herkkyysanalyysin tulokset Oheisissa taulukoissa on esitetty liikevaihdon, tuloksen, oman pääoman ja kassan vaihtelu herkkyysanalyysin eri skenaarioissa. 67

68 Milj. Milj. Kuntaohjelma Herkkyysanalyysi - liikevaihto Base case Best case Worst case Kuva 6.4 Herkkyysanalyysi - liikevaihto Herkkyysanalyysi - tulos Base case Best case Worst case Kuva 6.5 Herkkyysanalyysi tulos Tulosvaihtelu on melko merkittävä eri skenaarioissa. Tämän pääajureina ovat muuttuneet kehityskulut sekä mallin oletusten muutoksista määräytyvä pääomalainan määrä, joka aiheuttaa lisäkorkokustannusta (ks. seuraavat taulukot). 68

69 Milj. Milj. Herkkyysanalyysi - oma pääoma Kuntaohjelma Pääomalainan määrä - best case Pääomalainan määrä - worst case Oma pääoma - best case Pääomalainan määrä - base case Oma pääoma - base case Oma pääoma - worst case Kuva 6.6 Herkkyysanalyysi oma pääoma Herkkyysanalyysi - kassa Pääomalainan määrä - best case Pääomalainan määrä - base case Pääomalainan määrä - w orst case Kassa - base case Kassa - best case Kassa - worst case Kuva 6.7 Herkkyysanalyysi kassa Yllä olevista kuvista nähdään myös, miten toiminnan rahoitukseen tarvittava pääomalainan määrä muuttuu (kahden viimeisen kuvion värilliset alueet). Perusskenaariossa tarvittava määrä on 40,2 milj., pessimistisemmässä 55,7 milj. ja optimistisemmassa 27,8 milj.. Kaikissa skenaarioissa on kuitenkin mahdollista toteuttaa :n liiketoimintasuunnitelman 69

70 mukainen tavoite ilman, että kuntien ICT-menot kasvavat verrattuna tilanteeseen ilman yhtiön perustamista. Pessimistisemmässä skenaariossa kuntien ICT-menoissa ei tapahdu säästöjä, perusskenaariossa toteutuvat 50 milj. :n säästöt ja optimistisemmassa jo noin 100 milj.. Herkkyysanalyysin laskelmat on esitetty tarkemmin liitteessä Taloudellinen raportointi sidosryhmille Tilikartta Tilikartta suunnitellaan siten, että siitä saadaan riittävän tarkkaa tietoa kuntakohtaisesti jaoteltuna sektoreittain ja palveluittain. Sektorin sisällä tulee myös eritellä oleelliset palvelut. Tilikartan huolellisen suunnittelun ansiosta kulut voidaan seurannassa jakaa relevantisti (tuoteryhmittäin sekä kunnan toimintojen mukaisesti ts. sosiaali- ja terveyssektori, opetus- ja sivistyssektori, tekninen sektori, hallinto) siten, että hinnoitteluvertailu kuntien välillä on mahdollista ja että tahtotila on mahdollista saavuttaa. Myös ulkoisten palvelujen jaon tulee noudattaa tätä samaa sektori-/palvelujaottelua, jotta kuluja voidaan kohdistaa riittävän tarkasti Johdon raportointi Johdon raportoinnin tulee tapahtua vähintään kuukausittain ja sisältää riittävät johdon ja omistuksellisten toimielinten asettamat tavoiteseurannan mittaristot. Kuten edellä on todettu, pystytysvaiheessa on tärkeää seurata kehittämiseen, rajapintojen luomiseen sekä pääoman kiertonopeuteen liittyviä mittareita. Lisäksi heti alusta lähtien tulee voida seurata kuntakohtaista kehitystä palveluittain ja sektoreittain. Myös alihankkijoiden ja ohjausryhmien rajapintoihin tulee kehittää seurantamekanismit, jotta :n ulkopuolelta tilaamat työt noudattavat asetettuja aikataulullisia ja laadullisia tavoitteita. Myöhemmässä toimintavaiheessa seurannan tulee kohdistua myös juoksevan toiminnan kustannus- ja tehokkuuskomponentteihin, jotta pystytysvaiheessa saavutettu liikemäärä säilyy. Myös kokonaiskustannustaso on oleellinen seurattava toiminnan mittari. Kohdassa 5 ja liitteessä 1 on selostettu tarkemmin :n päätöksentekomekanismeja. 6.7 :n perustamisvaiheen riskejä - riskianalyysi Riskienhallinnan tavoitteena yhtiön perustamisvaiheessa on tunnistaa ja hallita yhtiön perustamisvaiheeseen liittyviä epävarmuustekijöitä, jotka voivat vaarantaa yhtiön perustamisen tavoitteiden toteutumisen. Yhtiön perustamisvaiheen riskit voidaan jakaa eri osa-alueisiin: liiketoimintamalliin ja alkuvaiheen liiketoimintaan liittyviin riskeihin, rahoitukseen, resursointiin, ICT:hen, juridiikkaan ja sopimuksiin ja yhtiön hallinnointiin liittyviin riskeihin sekä palvelun hinnoitteluun liittyviin riskeihin. :n hallituksella ja operatiivisella johdolla on vastuu perustamisvaiheen riskienhallinnasta ja sen organisoinnista. Riskejä tulee hallita ja niiden kehittymistä seurata suunnitelmallisesti osana päivittäistä/viikoittaista johtamista. Johto seuraa riskien kehittymistä suhteessa liiketoiminnan toteutumiseen sekä toteutuneiden riskien vaikutusta kokonaisuuteen. Lisäksi seurataan riskien hallintatoimenpiteiden toteuttamista sekä niiden tehokkuutta. 70

71 Riskienhallintaan nimetään riskienhallinnan vastuuhenkilö tai ryhmä, jonka tehtävänä on käytännössä koordinoida perustamisvaiheen riskienhallintaa ja valvoa toimenpiteiden toteutumista sekä ryhtyä toimenpiteisiin perustamisvaiheen sekä keskipitkän ja pitkän aikavälin riskienhallinnan organisoimiseksi ja kehittämiseksi. :n perustamisvaiheen sekä keskipitkän ja pitkän aikavälin riskienhallinnan organisointi ja järjestäminen on kuvattu liitteessä 2 :n riskienhallinnan organisointi ja järjestäminen. Seuraavalla sivulla olevassa riskirekisterissä on tunnistettu perustamisvaiheen merkittävimpiä riskejä. Myös riskien toteutumisen todennäköisyys sekä riskin toteutumisen vaikutus KPK ICT Oy:lle on arvioitu riskirekisterissä. Näiden tekijöiden perusteella riskit on priorisoitu kriittisiin, korkeisiin ja kohtalaisiin riskeihin. 71

72 72

73 6.8 Sisäinen ja ulkoinen tarkastus osana organisaation toimintaa Ulkoisen tarkastuksen eli tilintarkastuksen keskeisenä tehtävänä on valvoa, että organisaation tilinpäätös ja taloudellinen informaatio muodostuvat lakisääteisten vaatimusten mukaisesti omistajan etuja noudattaen. Tilintarkastusvelvollisuudesta säädetään tilintarkastuslaissa. KPK ICT Oy:n organisointimalli ja toiminta määrittävät tilintarkastusvelvollisuuden. Sisäisen tarkastuksen ammattistandardien mukaan sisäinen tarkastus on riippumatonta ja objektiivista arviointi- ja varmistustoiminta sekä konsultointitoimintaa, jolla tuotetaan lisäarvoa organisaatiolle ja parannetaan sen toimintaa. Sisäisen tarkastus arvioi sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan toimivuutta ja tehokuutta. Toimivalla sisäisellä valvonnalla ja riskienhallinnalla varmistetaan yhtiön toiminnan tehokkuutta ja tuloksellisuutta, toiminnan lainmukaisuutta, tuotetun tiedon ja raportoinnin oikeellisuutta sekä yhtiön omaisuuden turvaamista. Sisäisen tarkastus ja ulkoinen tarkastus koordinoivat keskenään tarkastustoimintaa esim. työn päällekkäisyyksien välttämiseksi. Sisäisen tarkastuksen järjestämiseen ei ole asetettu Suomen lainsäädännössä pakkoa. Sisäisen tarkastuksen järjestämisestä on annettu suosituksia mm. Corporate Governace suosituksissa. :n toiminnan sisältö ja sille asetetut vaatimukset sekä toimijoiden lukumäärä huomioon ottaen on perusteltua järjestää yhtiöön sisäinen tarkastus Sisäisen tarkastuksen järjestäminen Sisäinen tarkastus on tärkeä osa yhtiön johtamis- ja hallintojärjestelmää. Sisäinen tarkastus voidaan järjestää perustamalla yhtiön oma sisäisen tarkastuksen yksikkö tai ostamalla sisäisen tarkastuksen palveluja ulkopuoliselta palvelun tuottajalta. Oman sisäisen tarkastuksen yksikön hyödyt ja haitat: Toiminta on suoraan organisaation valvonnassa, jolloin sisäisellä tarkastuksella on hyvä ymmärrys organisaation toiminnasta, kulttuurista ja toimintaympäristöstä Tarkastusyksikköä voidaan käyttää sisäisenä konsulttina ja johdon kouluttajana Eritysosaamisen rekrytointi ja osaamisen ylläpitäminen haastavaa Organisaation ulkopuolelta hankitun sisäisen tarkastuksen hyödyt ja haitat: Palvelun tuottajalta palvelu voidaan hankkia joustavasti tarpeen mukaan Ulkopuolista näkemystä, erityisosaamista ja parhaita käytäntöjä käytettävissä Ulkopuoliset asiantuntijat eivät ole organisaatiossa jatkuvasti 73

74 :n pystyvaiheessa sisäisen tarkastus voitaisiin järjestää osittain ulkoistettuna palveluna (co-sourcing). Yhtiössä nimettäisiin sisäisestä tarkastuksesta vastaava henkilö, joka koordinoisi sisäistä tarkastusta ja sisäinen tarkastus ostettaisiin ulkopuoliselta palvelun tuottajalta. Sisäisen tarkastuksen järjestämistä voidaan arvioida uudelleen kun toiminta on lähtenyt liikkeelle ja sisäisen tarkastuksen toimivuutta ja kykyä tuottaa lisäarvoa organisaatiolle voidaan arvioida pidemmällä aikavälillä Sisäisen tarkastuksen toimintamalli Sisäisen tarkastuksen toimintamalli määritellään :n hallituksen hyväksymässä sisäisen tarkastuksen ohjesäännössä. Sisäisen tarkastuksen ohjesääntö määritellään yhtiön pystytysvaiheessa. Sisäisen tarkastuksen toimintaohje kattaa mm. seuraavat osa-alueet: Sisäisen tarkastuksen toiminnon tarkoitus, toimivalta ja vastuut Sisäisen tarkastuksen organisointi ja prosessi Raportointi 74

75 7 Yhteenveto jatkotoimenpiteistä Tämä liiketoimintasuunnitelma kuvaa :n toiminnan, sen lähtökohdat ja tavoitteet. Kuva 7.1. listaa liiketoimintasuunnitelman toteuttamisen päävaiheet. Vaiheet Heinäkuu 2009 Lokakuu 2009 Joulukuu 2009 Tammikuu 2010 Alkaen 201x 1. Liiketoimintasuunnitelma-luonnos v0.91 valmis 2. Kuntakohtaisen materiaalin valmistelu ja neuvottelut 3. Lopullisen liiketoimintasuunnitelman v1.0 esittely kunnille 4. Ensimmäisten kuntien päätökset mukaantulosta 5. perustettu 6. Mukana olevien kuntien migraatio 7. Seuraavissa vaiheissa mukaan tulevat kunnat Kuva 7.1 Yhteenveto seuraavista toimenpiteistä 75

76 Liite 1 - Omistaminen, ohjaus ja hallinto 1 Yhtiömuoto :n toiminta-ajatus on toimia valtakunnallisena kunnallissektorin palveluintegraattorina, joka tarjoaa valmiiksi integroituja ja räätälöityjä ICT-palveluita. Osakeyhtiön tarkoituksena on voiton tuottaminen osakkeenomistajille, ellei yhtiön yhtiöjärjestyksessä ole toisin määrätty. Tässä tapauksessa osakkeenomistajille tuleva voitto tarkoittaisi ainakin osaksi sitä, että ne saavat yhtiön kautta tuotettua edullisemmin palveluja. 2 Perustajat, rahoittajat ja omistamisen periaatteet Kunnat toimivat yhtiön 100-prosenttisina omistajina. Kunnat tulevat yhtiöön osakkeenomistajiksi siten, että kunnat sijoittavat yhtiöön rahaa väkiluvun suhteessa 1 / kuntalainen. Sitra ei tule yhtiön omistajaksi, vaan Sitran rooli on olla mahdollinen yhtiön rahoittaja. Sitran ja muiden rahoittajien mukaantulo takaa toiminnan alkuvaiheessa tarvittavan pääoman. Rahoittajat sijoittavat yhtiöön sopivaksi katsomansa pääoman pääomalainamuotoisena sijoituksena. Yhtiön omistusrakenne lähtötilanteessa ja mahdolliset muutokset toiminnan aikana on otettava huomioon yhtiön päätöksentekorakenteista sovittaessa. Yksittäisten kuntien mahdollinen vetäytyminen (exit) yhtiöstä toteutetaan ensisijaisesti osakassopimukseen otettavilla määräyksillä. Osakassopimus sisältää määräykset siitä, kuinka vetäytyminen käytännössä toteutetaan ja mihin hintaan osakkeiden lunastus tapahtuu. KPK ICT Oy:n tapauksessa yhtiö ensisijaisesti lunastaa vetäytyvien omistajien osakkeet. Osakkeita voidaan myös suoraan luovuttaa uudelle kunnalle, joka on tulossa yhtiöön mukaan. OYL mahdollistaa myös sen, että yhtiö hankkii tai lunastaa omia osakkeitaan. Tämä voidaan toteuttaa joko erillisillä päätöksillä, jolloin osakassopimukseen tulee tätä koskevia määräyksiä, tai siten, että yhtiöjärjestykseen otetaan OYL 15 luvun 10 :n mukainen lunastusehto. Omien osakkeiden laajamittainen hankkiminen ja niiden pidempiaikainen pitäminen :n hallussa ei kuitenkaan ole tarkoituksenmukaista, koska käytännön päätöksenteko voi vaikeutua ja tosiasialliset määräysvaltasuhteet voivat osakkeenomistajien kesken muuttua. Kaikissa edellä mainituissa asioissa oikeudellisten kysymysten lisäksi tulee huomioida toimien verotuksellinen kohtelu ja sen asettamat reunaehdot. Osakassopimukseen otetaan määräykset siitä, kuinka osakkeenomistajien liittyminen voidaan toteuttaa myöhemmässä vaiheessa, kun yhtiön substanssiarvo on todennäköisesti huomattavasti noussut. Omistuksen keskeisiä periaatteita muotoiltaessa on muistettava huomioida alkutilanteessa tehtävien pääomasijoitusten lisäksi myös yhtiön mahdollisesti tarvitsema lisärahoitus. Lähtökohtaisesti osakeyhtiön osakkeenomistajilla ei ole velvollisuutta osallistua yhtiön jatkorahoitukseen. Mikäli jotkut osakkeenomistajista rahoittavat yhtiötä, tarkoituksena ei ole, että omistussuhteissa tapahtuu tämän seurauksena muutoksia. Yhtiötä näin ollen rahoitettaisiin ensisijassa velkarahoituksella ilman velkojan oikeutta konvertoida lainasaatavaa :n 76

77 uusiin osakkeisiin. Osakassopimuksen tulee sisältää periaatteet myös yhtiön voitonjakopolitiikasta. Erityisesti tilanteessa, jossa ulkopuoliset tahot ovat rahoittaneet yhtiötä, voitonjakoon liittyvät säännöt ja päätöksenteko on suositeltavaa suunnitella tarkoin. 2.1 Osakassopimus ja muut keskeiset sopimukset Ottaen huomioon yhtiön toiminnan luonteen sekä mahdollisen tarpeen muuttaa omistusrakennetta yhtiön osakkeenomistajien on tarpeen dokumentoida omistuksen juridista rakennetta ja sen muuttamista koskevat säännöt kirjallisesti. Tämä palvelee myös yhtiöön myöhemmin mukaan liittyviä kuntia. Osa edellä mainituista seikoista voidaan määrätä yhtiön yhtiöjärjestyksessä, mutta asioiden yksityiskohtaisempi dokumentointi tapahtuu osakassopimustasolla. Hyvin laadittu osakassopimus täydentää yhtiöjärjestyksessä valittuja periaatteita sekä luo vakautta ja ennustettavuutta yhtiössä. Osakassopimuksen tehtävänä on ilmaista yhtiön osakkeenomistajien yhteinen tahtotila. Sopimuksessa käsiteltäviä asioita ovat muun muassa: - Yhtiön omistusrakenne perustamisvaiheessa sekä muutostilanteissa - Mahdollisia exit-tilanteita koskevat säännöt: esimerkiksi osakkeiden lunastaminen tai mitätöinti - Yhtiön liiketoiminta - Yhtiön rahoitus ja varojenjako - Yhtiön päätöksenteko ja keskeiset toimielimet (hallitus, toimitusjohtaja ja osakeyhtiölaissa mainitsemattomat päätöksenteko-orgaanit) - Palvelujen ohjausryhmien toiminnan tavoitteiden ja keskeisten toimintatapojen määrittäminen - Osakassopimuksen muuttaminen Osakassopimukseen otetaan tarkat ehdot liiketoimintasuunnitelman kuvassa 5.1 luetelluista päätöksentekoelimistä ja niiden keskinäisestä suhteesta. Koska osa toimielimistä on sellaisia joita ei OYL:ssa nimenomaisesti mainita, on niiden yksityiskohtainen määrittäminen ja sääntely yhtiön osakassopimuksessa tärkeää. Osakassopimuksesta on kuitenkin tehtävä siinä määrin joustava, että yhtiön toiminnan ja tarjottavien palvelujen laajentuminen voidaan ottaa myöhemmin huomioon. Päätöksentekoon osallistuminen tulee maksimoida kaikkien osakkeenomistajien kannalta, mutta kuitenkin niin, että yhtiö olisi toimintakelpoinen eikä liian raskas hallinnoltaan. Tästä johtuen :n osakassopimuksen tulee sisältää yksityiskohtaiset säännökset siitä, kuinka kunnat osakkeenomistajina pääsevät vaikuttamaan yhtiön päätöksentekoon. Päätöksentekoorgaanien lisäksi myös keskeiset määräenemmistöpäätökset tulee luetella osakassopimustekstissä. Strategisesti tärkeiden kysymysten osalta OYL:ssa mainittuja enemmistövaatimuksia (1/2- tai 2/3-enemmistö) voidaan tiukentaa. Myös Sitran ja muiden rahoittajien oikeudet on otettava huomioon osakassopimuksessa. :n liiketoimintasuunnitelma otetaan osakassopimuksen liitteeksi. 77

78 Palvelusopimukset ovat osakassopimuksen lisäksi yhtiön toiminnan kannalta tärkeimpiä sopimuksia. Palvelusopimuksessa kunta on asiakkaan roolissa tilaajana ja palvelun toimittajana. Palvelusopimukset tulee laatia erillisinä kutakin palvelualuekokonaisuutta koskien. Hallinnon järjestäminen ja henkilöstön siirtyminen perustettaviin palvelukeskuksiin suunnitellaan myös sopimusten tasolla. Lisäksi :n ja kuntien välisestä työnjaosta tulee määrätä osakassopimuksessa ja henkilöstön siirtymiseen liittyvissä kysymyksissä tulee ottaa huomioon työoikeudelliset haasteet (esim. virka-/työsuhteet). Muut keskeiset sopimusoikeudelliset kokonaisuudet koskevat palveluita, joita yhtiö mahdollisesti aikoo ostaa ulkopuolelta sekä mahdolliset rahoitussopimukset :n toimintaan liittyen. Kuntien siirtämiin IPR-oikeuksiin liittyvä juridiikka ja tarkka dokumentaatio tulee ottaa huomioon. IPR-oikeuksien siirtokelpoisuus ja niiden omistussuhteet esimerkiksi aiemmissa kuntaliitoksissa tai muissa toimintojen yhdistymisissä tulee tutkia. 3 Toiminnan ohjaus ja hallinto 3.1 Corporate governance asiat Omistajatahto ja omistajastrategia Palvelukeskuksen missio on mahdollistaa asiakkaidensa tuottavuuden merkittävä parantaminen tarjoamalla työkalut sekä kustannusten alentamiseen että parempien palvelujen tuottamiseen. Omistajatahdossa omistajat ilmaisevat näkemyksensä siitä, millainen yrityksen pitää olla ja mihin suuntaan sen tulee kehittyä. Molemmat asiat liittyvät yrityksen toimintaan ja sen kehittymiseen. Tämän lisäksi omistajatahto voi liittyä itse omistamisen kehittymiseen kuten arvonnousuun, varojenjakoon, osakkeiden realisointimahdollisuuksiin tai omistajien muuhun (liike)toimintaan. Kuvattu missio liittyy ensisijaisesti yhtiön toivottuun toimintamalliin ja sitä kautta omistajille syntyvään lisäarvoon. Tämän ohella on luonnollisesti tärkeää, että omistajana oleminen tuo uusia mahdollisuuksia omistajalle kehittää omaa (liike)toimintaansa aiempaa paremmin työkaluin ja menetelmin. Omistajan palveluiden loppukäyttäjät eli kuntalaiset hyötyvät kunnan toiminnan aiempaa tehokkaammasta kustannusrakenteesta sekä aiempaa helppokäyttöisemmistä ja toimivammista palveluista. Mission ohella omistajatahto määrittyy toiminnan visiossa. Palvelukeskuksen visio on, että sen palvelut ovat mahdollistaneet merkittävän kuntien tuottavuuden nousun, joka näkyy vuonna 2015 parantuneena palvelun laatuna ja samalla rajoittaa kuntien ulkoiset menot 10 % nykyistä ennustetta pienemmiksi ja että vuonna 2020 vähintään 50 Suomen sadasta suurimmasta kunnasta ostaa :n keskeisiä palveluita. Tarjotut palvelut mahdollistavat kattavan sähköisen asioinnin ja kuntien toimintojen laajamittaisen uudistamisen. Omistajatahto on esitetty ja sovittu sitovasti osakkaiden keskenään laatimassa osakassopimuksessa. 78

79 Omistajastrategia määrittää omistamisen rakenteen, pääoman ja riskien hallinnan, omistamisen elinkaaren ja omistajaohjauksen sekä yrityksen hallinnan toteutuksen. Omistajatahto auttaa omistajia miettimään ja jäsentämään omistajastrategian, jonka selvittäminen puolestaan edesauttaa osakkaita toimimaan yksimieleisesti ja tarkoituksenmukaisella tavalla. Omistajien keskinäinen yhteistyö näkyy esimerkiksi hallituksen valinnassa ja sen työskentelyssä sekä esimerkiksi yhtiöjärjestyksen muutostilanteessa. Omistajien lisäksi rahoittajien oikeudet yhtiössä on turvattava. Omistajastrategian toteutus tapahtuu pääosin omistajaohjauksen keinoin Omistajaohjaus Omistajaohjauksella varmistetaan yhtiön toimiminen omistajan haluamalla tavalla omistajan haluamia toimintaperiaatteita noudattaen ja omistajan haluamalla riskitasolla. Omistajaohjauksen yksi tavoite on parantaa yhtiön johdon ja toiminnan läpinäkyvyyttä sekä yhtiön houkuttelevuutta sijoituskohteena. Yhtiön omistuspohjan ollessa laaja korostuu yhtiöjärjestyksen ja ennen kaikkea osakassopimuksen merkitys omistajaohjauksellisena työkaluna. Toiminnan periaatteita tulee kirjata myös osakassopimukseen. Osakkaiden tai rahoittajien ollessa erimielisiä yhtiön toiminnasta punnitaan omistajaohjauksen työkalujen ja dokumenttien arvo. Niissä tulee pyrkiä ennakolta miettimään ja kuvaamaan mahdollisten osakkaiden ristiriitojen luonne ja niiden ratkaisuprosessi. Osakkaiden keskinäisin sopimuksin voidaan mm. sopia hallituksen jäsenten nimittämisestä, osakkeiden luovuttamisessa noudatettavista periaatteista ja rajoitteista sekä omistuksen lisäämisen periaatteista. Muodollisten menettelytapojen tarve kasvaa yrityksen omistajuuden ja sen johtamisen eriytyessä. Laaja omistus edellyttää muodollisia menettelytapoja. Omistajaohjauksessa on kysymys omistajan äänen kuulumisesta kaikessa yrityksen toiminnassa. Mittaus- ja raportointijärjestelmät on sopeutettava omistajaohjauksen toteutumisen arvioinnin toteuttamiseen :n toimielimet :n toimielimiä, niiden keskinäisiä rooleja sekä kuntien osallistumista yhtiön toimintaan on kuvattu kuvassa Yhtiökokous Osakkeenomistajat käyttävät päätösvaltaansa yhtiössä ja yhtiökokous on siten yhtiön ylintä päätösvaltaa käyttävä elin. Yhtiökokous päättää kuitenkin yleensä vain OYL:ssa sille nimenomaisesti säädetyistä asioista. :ssä yhtiökokouksen rooli on tehdä perustavaa laatua olevat ja lakisääteiset päätökset. Päivittäiset liiketoimintaratkaisut eivät kuitenkaan kuulu yhtiökokouksen toimivaltaan eikä niitä yhtiön laajan omistajapohjan vuoksi olisi tarkoituksenmukaistakaan päättää yhtiökokousasioina. 79

80 Hallitus ja hallituksen puheenjohtaja, valiokunnat ja työjärjestys Yhtiön hallitukselle kuuluvat pääsäännön mukaan kaikki muut kuin yhtiökokoukselle kuuluvat asiat. Hallituksella on siten yhtiössä ns. yleistoimivalta, jota rajoittavat lähtökohtaisesti ne asiat, jotka on OYL:ssa määrätty yhtiökokoukselle. Hallituksen tehtävät eivät ole pelkästään yhtiöoikeudellisia, vaan ne liittyvät pääasiassa yhtiön liiketoiminnan harjoittamiseen. Hallituksen keskeiset tehtävät määritetään erillisessä työjärjestyksessä, joka on OYL:n ja KPK ICT Oy:n yhtiöjärjestyksen määräyksiä täydentävä dokumentti. Hallituksen tärkeimmät tehtävät ovat toimitusjohtajan valinta ja erottaminen, yhtiön strategian vahvistaminen ja sen toteutumisen seuranta, tärkeimmät liiketoimintapäätökset, budjettia ja investointia koskevat päätökset sekä varainhoidon valvonta. Työjärjestyksessä voidaan lisäksi määrätä esimerkiksi hallituksen jäsenen riippumattomuutta koskevista käytännöistä, vaitiolovelvollisuudesta ja yksittäisen jäsenen toimivaltaa koskevista seikoista. Hallitus voi delegoida yleistoimivaltaan kuuluvia tehtäviään. Hallitukselle on lainsäädännössä määrätty myös monenlaisia nimenomaisia erityistehtäviä, joita ei voida hallitukselta siirtää muulle toimielimelle. Hallitus muun muassa vastaa siitä, että yhtiön kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on asianmukaisesti järjestetty. Hallitus voi delegoida yleistoimivaltaan kuuluvia asioita esimerkiksi erilaisille ohjausryhmille. Ohjausryhmät ovat toimitusjohtajan johdon ja valvonnan alaisia alaelimiä. Koska OYL ei määrittele ohjausryhmiä, periaatteista määrätään :n osakassopimuksessa. Ohjausryhmien jäsenet määrätään esimerkiksi osakassopimuksessa asetettavaksi osakkaiden toimesta. Näin yhtiölle onkin perusteltua perustaa useampi ohjausryhmä, esimerkiksi jokaista palvelualuekokonaisuutta varten. Tällöin asioiden konkreettinen valmistelu ja asioista keskustelu suoritettaisiin tiettyihin palvelukokonaisuuksiin erikoistuneissa, toimitusjohtajan johdon ja valvonnan alaisissa alaelimissä, ohjausryhmissä. Yhtiölle perustetaan nimitysvaliokunta, joka ehdottaa yhtiökokoukselle henkilöitä hallituksen jäseniksi, hallitukselle henkilöä toimitusjohtajaksi sekä ohjausryhmän jäseniksi. Nimitysvaliokunnan jäsenet valittaisiin osakkeenomistajista muodostetun ryhmän (osakkaiden raati) toimesta. Sekä osakasraatiin että nimitysvaliokuntiin pyritään saamaan kattava erikokoisten kuntien edustus ja kokoonpanosta otetaan tarkempia määräyksiä osakassopimukseen. Toimielinten nimittämistä koskevissa kysymyksissä otetaan huomioon corporate governance -suositukset ja mikäli tämäntyyppisistä poiketaan, siihen täytyy olla nimenomaisia perusteltuja syitä. Yhtiön toiminnan luonteesta johtuen on perusteltua, että enemmistö yhtiön hallituksen jäsenistä on riippumattomia asiantuntijoita, eli että he eivät ole osakkaana olevien kuntien virka- tai luottamushenkilöitä. Näin pyritään varmistamaan hallitustyöskentelyssä paras mahdollinen ICTasiantuntemus Toimitusjohtaja Toimitusjohtaja ei ole osakeyhtiössä pakollinen toimielin, ellei yhtiöjärjestyksessä toisin määrätä. Mikäli toimitusjohtaja valitaan, hän vastaa yhtiön juoksevan hallinnon hoitamisesta hallituksen antamien ohjeiden ja määräysten mukaisesti. Juokseva hallinto on myös hallituksen 80

81 yleistoimivaltaan kuuluvaa, jolloin toimitusjohtajan tehtävä voidaan nähdä hallituksen yleistoimivallasta lohkaistuksi tehtäväksi. Käytännössä toimitusjohtajan rooli yhtiössä on usein keskeinen ja yhtiölle tullaan nimittämään toimitusjohtaja. Toimitusjohtajan tehtävistä ja vastuualueista säädetään tarkemmin osakassopimuksessa yhtiön ja osakkeenomistajien kesken sekä henkilön ja yhtiön välisessä suhteessa erillisessä johtajasopimuksessa Tilintarkastus Tilintarkastajaksi ja varatilintarkastajaksi tulee valita KHT-yhteisö ja/tai -tilintarkastaja. 81

82 Liite 2 - :n riskienhallinnan organisointi ja järjestäminen 1 Strategiset, taloudelliset, toiminnalliset, sopimukselliset ja resurssiriskit 1.1 Riskienhallinnan perusperiaatteet Riskienhallinnan tavoitteena on tukea :tä sen tavoitteiden saavuttamisessa tunnistamalla epävarmuustekijöitä, jotka voivat vaarantaa yhtiön tavoitteiden saavuttamisen sekä auttaa johtoa selvittämään hyödynnettävissä olevat mahdollisuudet ja linkittää ne liiketoiminnan tavoitteisiin. Riskienhallinta sisältää sekä epävarmuustekijöiden että mahdollisuuksien systemaattisen kartoittamisen ja hallinnan. Yhtiön perustamisvaiheen riskejä on kartoitettu luvussa 6.6. Yhtiön toimintaan liittyvät riskit voidaan jakaa neljään kategoriaan: strategiset riskit, operatiiviset riskit, tapahtuma- /vahinkoriskit ja rahoitukseen liittyvät riskit. :n riskienhallinnan tavoitteena on näiden riskialueiden ennakoiva ja kokonaisvaltainen hallinta. Riskienhallinta ei ole kertaluonteinen projekti vaan jatkuva prosessi. Kuva 1. Riskijaottelu Strategisilla riskeillä tarkoitetaan yhtiön valittuun strategiaan ja sen toteutumiseen liittyviä epävarmuustekijöitä ja mahdollisuuksia. Operatiiviset riskit käsittävät mm. henkilöstöön, toiminnan prosesseihin, järjestelmiin ja juridisiin kysymyksiin liittyviä riskejä (esim. sopimus ja vastuuriskit). Vahinko- ja tapahtumariskeillä tarkoitetaan erilaisia prosessien toimintaa liittyviä vahinkoja ja tapahtumia sekä fyysisiä riskejä. Talouteen liittyviä riskejä voivat olla esim. yhtiön rahoitusrakenteeseen ja kustannusten hallintaan liittyvät riskit. Toiminnan luonteesta johtuen erityistä huomiota riskienhallinnassa kiinnitetään toiminnan jatkuvuussuunnitteluun ja toipumissuunnitelmiin. Liiketoiminnan jatkuvuussuunnittelu käsittää jatkuvuus-, toipumis- ja valmiussuunnittelun. 82

83 Tavoitteena on, että riskienhallinta on integroitu osaksi yhtiön kaikkea toimintaa; riskienhallinta toimii luonnollisena osana yhtiön suunnittelu- ja johtamisprosesseja, päätöksentekoa, päivittäistä johtamista, prosesseja sekä valvonta- ja raportointiketjuja. Riskienhallinnan kehittäminen tapahtuu kolmessa vaiheessa; :n perustamisvaiheen riskienhallinta sekä keskipitkän ja pitkän aikavälin riskienhallinta. Perustamisvaiheessa ja keskipitkässä vaiheessa luodaan perusta riskienhallinnalla ja kartoitetaan kunkin neljän riskialueen riskejä ja määritellään niille hallintakeinoja. Pitkän aikavälin riskienhallinnassa varmistetaan riskienhallintaprosessin toimivuus ja tehokkuus yhtiön toiminnassa. 1.2 :n perustamisvaiheen ja keskipitkän aikavälin riskienhallinta Yhtiön alkuvaiheessa riskienhallinnassa luodaan perusta yhtiön riskienhallinnalle. Perustamisvaiheessa ja keskipitkän aikavälin vaiheessa laaditaan yhtiön riskienhallinnan strategia ja/tai politiikka. Strategiassa ja/tai politiikassa määritellään riskienhallinnan tavoitteet, organisointi ja toimintamalli. Tässä vaiheessa kartoitetaan myös kunkin riskiosa-alueen riskejä ja määritellään niille hallintakeinoja. Toiminnan jatkuvuussuunnittelu aloitetaan tässä vaiheessa. Tällöin määritellään myös seurannan ja raportoinnin periaatteet. Tärkeä osa riskienhallintaa on yhtiön yhteisen riskienhallinnan toimintakulttuurin rakentaminen niin, että organisaatiolla on yhteinen näkemys riskienhallinnasta ja sen tavoitteista ja toteuttamistavoista. 1.3 :n pitkän aikavälin riskienhallinta Pitkän aikavälin riskienhallinnassa eli toimintavaiheessa varmistetaan riskienhallintaprosessin toimivuus ja tehokkuus. Toimintavaihteessa jatketaan riskienkartoittamista sekä kehitetään edelleen riskien seurannan ja raportoinnin välineitä. Toimintavaiheen riskienhallinta sisältää sekä riskienhallinnan sisällön että prosessin kehittämistä. 83

84 1.4 Riskienhallinnan road map -suunnitelma riskienhallinnan järjestämisestä Oheisessa kuvassa on kuvattu eri riskienhallinnan kehittämisen vaiheiden toteuttaminen pystytysvaiheessa ja toimintavaiheessa. Monien osa-alueiden kehittäminen tapahtuu osittain kaikissa toiminnan vaiheissa ja road map on tältä osin suuntaa antava. Kuva 2. Riskienhallinnan road map- suunnitelma 84

85 2 Riskienhallinta ja varautuminen 2.1 Organisaation riskienhallinnan tavoitteiden ja toimintamallin määrittely :n johto määrittelee riskienhallinnan tavoitteet ja perusperiaatteet, jotka dokumentoidaan riskienhallintastrategiassa/-politiikassa. Riskienhallintastrategia ja/tai - politiikka sisältää ainakin seuraavat osa-alueet: Riskienhallinnan tavoitteiden määrittely Riskinkantokyvyn ja riskinottohalun määrittely Riskienhallinnan käsitteet, menettelyt ja menetelmät Riskienhallinnan organisointi ja vastuut Seuranta ja raportointi 2.2 Riskienhallinnan tavoitteiden määrittely Riskienhallinnalla voidaan tavoitella mm. vaatimustenmukaisuutta (ulkoisiin vaatimuksiin vastaaminen), riskinhallintaa osana johtamisprosessia tai riskienhallintaa strategisena työkaluna. :n johto määrittelee ja päättää, mitä tasoa yhtiö riskienhallinnassaan tavoittelee. Kehittynyt taso ei ole itsestään selvä tavoite kaikille organisaatioille. Johdon tehtävänä on arvioida riskienhallinnan avulla tavoiteltavat hyödyt ja asettaa tavoitetaso näiden perusteella. Kuva 3. Riskienhallinnan tavoitetasojen sisältöjä 85

86 2.3. Riskienhallinnan toimintamallin määrittely Riskienhallinnan toimintamalli muodostuu riskien hallinto- ja johtamisjärjestelmästä, riskienhallintaprosessista eli riskien tunnistamisesta, arvioimisesta ja riskien hallintakeinojen määrittelystä sekä seurannasta ja raportoinnista. Riskienhallinnan toimintamalli Hallinnointi- ja johtamisjärjestelmä Riskien analysointi Riskien hallintakeinot Seuranta ja raportointi 1. Riskienhallinnan perusperiaatteet ja organisointi määritellään riskienhallinta strategiassa ja/tai :n riskienhallintapolitiikassa määritellään riskien analysoinnin menettelyt ja menetelmät, riskienhallintakeinojen assa määrittely sekä seurannan ja raportoinnin toteuttaminen. 3 Riskienhallintaorganisaatio 3.1 Toimintavaiheen riskienhallintaorganisaation määrittely 1.Riski hyväksytään 1. Riskien kehitystä 1. Riskit tunnistetaan seurataan 2. Riskit arvioidaan 2. Riskiä vähennetään 2. Riskienhallintakeino (riskin jen toteutumista todennäköisyys ja 3 Riski siirretään seurataan vaikutus Kuva 4. Riskienhallinnan toimintamalli 3. Järjestetään palvelukeskuksille) 4. Riskiä vältetään riskiraportointi eri 3. Riskit tasoille priorisoidaan :n riskienhallintaorganisaatio määritellään ja päätetään yhtiön riskienhallintastrategiassa ja/tai -politiikassa. Yhtiön ylimmällä johdolla on ensisijainen vastuu riskienhallinnan organisoinnista ja johtamisesta. Yhtiön hallituksen työjärjestyksessä kuvataan riskienhallinnan vastuita. Yhtiön riskienhallinnasta vastaavien määriteltävien elinten ja henkilöiden tehtäviin kuuluu koordinoida riskienhallintaa sekä ohjata ja valvoa riskienhallintaa. Nämä tahot määritellään yhtiön riskienhallintastrategiassa ja/tai -politiikassa. Riskienhallinnan kehittämistä ja koordinointia varten voidaan perustaa erillinen riskienhallintatoiminto. Erillisen riskienhallintatoiminnon järjestämisestä päätetään yhtiön riskienhallintastrategian/-politiikan laatimisen yhteydessä. Useissa organisaatioissa riskienhallinnan kehittämisen alkuvaiheessa erillisen toiminnon/vastuuhenkilön nimeäminen on merkittävästi edistänyt ja varmistanut riskienhallinnan implementointia, integrointia ja kehittämistä. Riskienhallinnan prosessiin olennaisesti kuuluvat riskienhallinnan vastuut ja riskien omistajuudet voidaan määritellä riskien kartoittamisen yhteydessä. 86

87 Mikäli yhtiöön organisoidaan tarkastusvaliokunta, kuuluu sen tehtäviin riskienhallinnan riittävyyden ja asianmukaisuuden arviointi. Sisäisen tarkastuksen tehtävänä on arvioida organisaation riskienhallinnan toimivuutta ja tehokkuutta. 4 Toiminnan jatkuvuussuunnittelu ja toipumissuunnittelu Liiketoiminnan jatkuvuussuunnittelu on osa organisaation riskienhallintaa ja johtamisjärjestelmiä. :lle on erityisen tärkeää varmistaa tietotekniikan toimivuus eriasteisissa häiriö- ja ongelmatilanteissa palvelujen saatavuuden turvaamiseksi ja asiakkaiden luottamuksen säilyttämiseksi. Jatkuvuussuunnittelun tarkoituksena on varautua ennalta mahdollisiin ongelmatilanteisiin. Jatkuvuussuunnittelu on jatkuva prosessi. Jatkuvuussuunnittelu sisältää mm. jatkuvuussuunnittelun periaatteet ja ohjeet, jatkuvuussuunnittelun koordinoinnin, jatkuvuussuunnittelun kehikon laatimisen ja ylläpidon, varsinaisen jatkuvuussuunnitelman laatimisen, niiden säännöllisen testaamisen ja ylläpidon ja seurannan. Organisaation ylin johto vastaa siitä, että kriittisille toiminnoille on laadittu jatkuvuussuunnitelmat ja niitä ylläpidetään ja testataan säännöllisesti. 87

88 Liite 3 SIRU-projektissa mukana olleet kunnat SIRU-projektissa mukana olivat seuraavien kuntien edustajat (Kuva 1) sekä Kuntaliitto ja VM. Kuva 1 88

89 Liite 4 :n liikevaihdon jakauma palveluittain Esimerkissä tutkitaan, ovatko LTS:ssä esitetyssä taloudellisessa mallissa olevat markkinaosuuden, kuntien nykyisten toimintojen sekä arvioidun kehitystyön ja hallintoorganisaation kulujen kautta lasketut liikevaihto-odotukset toteutettavissa palvelukohtaisen hinnoittelun kautta huomioiden myös kuntien erilaiset tarpeet. Laskelma on esimerkinomainen ja se perustuu alustaviin arvioihin. Esimerkissä mallikunnat on jaettu koon mukaan viiteen :n palveluja eri tavalla käyttämään ryhmään. Laskennallisista syistä yli 250 tuhannen asukkaan kuntia ei ole huomioitu. Laskelmassa mukana olevat mallikunnat koon mukaan Ryhm ä 1 - Asukasluku alle 10 tuhatta Ryhm ä 2 - Asukasluku tuhatta Ryhm ä 3 - Asukasluku tuhatta Ryhm ä 4 - Asukasluku tuhatta Ryhm ä 5 - Asukasluku tuhatta Kuntien lukumäärä Kuntien väkiluku Taloudellisen mallin olettama väkiluku Esim erkin kattavuus taloudellisen m allin väkiluvusta 100 % 97 % 106 % 102 % 97 % 99 % Kuntia, jotka eivät esimerkissä vielä vuonna 2015 ole KPK ICT Oy:n asiakkaita: Ryhmä 1: 213 Ryhmä 2: 46 Ryhmä 3: 5 Ryhmä 4: 3 Ryhmä 5: 3 Yhteensä: 270 Taulukko 1 Liitteen 4 laskelmassa mukana olevat mallikunnat koon mukaan Oheisessa taulukossa on esitetty kumulatiivisesti vuosittain :n asiakkaina olevat kunnat. Tarkastelussa taulukon mukainen yhdistelmä kuntia toteuttaa hyvin sekä taloudellisessa mallissa oletetut markkinaosuuksien mukaiset väkiluvut että vuosittaisen liikevaihdon (ks. seuraavat sivut). Yllä olevan kuvan oikeanpuoleinen taulukko osoittaa, että :n taloudellisen mallin luvut (ks. myös myöhempänä) toteutuvat jo melko pienellä osuudella kuntakentästä. Seuraavassa taulukossa on esitetty esimerkkiveloitukset per mallikuntaryhmä hypoteettisilla ryhmäkohtaisilla palveluvalinnoilla. Esimerkkiveloitus per kunta Ryhmä 1 Ryhmä 2 Ryhmä 3 Ryhmä 4 Ryhmä 5 Väkiluku, tuhatta Alle Kunnassa asukkaita keskimäärin, tuhatta 4,4 17,6 39,2 68,3 169,6 Palvelun Kunnassa työasemia keskimäärin, tuhatta 0,2 0,7 1,5 2,6 6,4 aloitus- Ryhmän kuntien lukumäärä vuosi Mallikuntien :ltä hankkimat palvelut (luvut tuhatta euroa) 1 Perustietotekniikka Perusterveydenhuollon järjestelmä esim. Effica - SaaS Perusterveydenhuollon järjestelmä - hosting Sosiaalitoimen järjestelmä esim. Proconsona - SaaS Sosiaalitoimen järjestelmä - hosting Integraatioympäristö - SaaS Perusterveydenhuollon järjestelmän rajapinta - SaaS Kela-rajapinta - SaaS Talous-rajapinta - SaaS Palveluseteli-rajapinta - SaaS Asiantuntija - Sosiaalitoimen järjestelmän ylläpito ja määrittely Asiantuntija - Perusterveydenhuollon järjestelmän ylläpito ja määrittely Palvelusetelialusta - SaaS Taloushallinnon järjestelmä - SaaS Taulukko 2 Esimerkkiveloitus per kunta Esimerkissä esitetyt palvelut voidaan jakaa perustietotekniikan ylläpitoon, integraatioympäristön tuotantoon ja ylläpitoon, sovellusten käyttöpalveluun ja ylläpitoon sekä asiantuntijapalveluihin. 89

90 Perustietotekniikalla tarkoitetaan työasemien ylläpitoon ja hallintaan liittyviä tehtäviä, kuten laitteiden hankintaa, asentamista ja päivittämistä. Lisäksi perustietotekniikka kattaa sähköposti-, tulostus- ja tiedostopalvelinten ylläpidon sekä tietoliikenteen ja siihen liittyvän ylläpito- ja hallintapalvelut. Perustietotekniikan palvelut on kuvattu tarkemmin liiketoimintasuunnitelman luvussa Sovellusten käyttöön ja ylläpitoon liittyvät palvelut voidaan jakaa kahteen malliin. 1 Software as a Service (SaaS) tarkoittaa, että kunta ostaa järjestelmän kokonaispalveluna. Kunnan käyttäjät vastaavat ainoastaan sovelluksen käytöstä työtehtävissään ja tietosisällön oikeellisuudesta. KPK ICT vastaa sovellukseen liittyvistä kustannuksista, kuten ohjelmistojen, lisenssien yms. hankinnoista, kehittämisestä ja ylläpitoon liittyvistä kustannuksista ja palveluista. Palvelu kattaa esimerkiksi palvelimien ja käyttöjärjestelmien ylläpidon, varsinaisen tuotantojärjestelmän ylläpidon sekä pääkäyttäjätuen. 2 Hosting kattaa vain palvelimien ja käyttöjärjestelmien hankintaan ja ylläpitoon liittyvät palvelut. KPK ICT:n Hosting-palvelu kattaa myös sovellusten versio- ja muutoshallinnan. Rajapinnoilla tarkoitetaan avointa palvelurajapintaa, jonka kautta kunnat voivat siirtää tietoa omiin järjestelmiinsä. Palvelu koostuu integraation edellyttämistä kertaluonteisista töistä sekä jatkokehitys- ja ylläpitotöistä. Asiantuntijapalveluilla tarkoitetaan sovelluskohtaisia kehitys- ja muutostöitä, jotka eivät sisälly KPK ICT:n Hosting-palveluihin. Lisäksi asiantuntijapalveluihin luokitellaan sellaiset työt, jotka eivät suoranaisesti liity SaaS-palveluihin. Mainitut palvelut kattavat noin 70 % kunnan ICT-kustannuksista. Mallikuntien valitsemat palvelut kattavat noin puolet :n palveluvalikoimasta. Palvelut sisältävät myös kustannuksia, joita ei kunnissa tyypillisesti kirjata ICT-kustannuksiksi, kuten sovelluksen pääkäyttäjätuki. Työasemien kokonaislukumääräksi on arvioitu vertailuaineiston ja tutkimusten (mm. VM 2008) mukaisesti. Seuraavassa taulukossa on esitetty esimerkin oletuksilla toteutuva liikevaihto palveluittain. Liikevaihto per palvelu Milj Perustietotekniikka 24,8 39,9 58,3 69,2 81,4 96,0 Perusterveydenhuollon järjestelm ä esim. Effica - SaaS 0,0 6,2 8,9 9,8 12,5 14,2 Perusterveydenhuollon järjestelm ä - hosting 0,5 0,6 1,0 1,3 1,3 1,7 Sosiaalitoim en järjestelm ä esim. Proconsona - SaaS 0,0 2,5 3,4 4,1 5,3 6,4 Sosiaalitoim en järjestelm ä - hosting 0,2 0,4 0,5 0,5 0,6 0,6 Integraatioym päristö - SaaS 0,0 4,9 7,3 8,9 10,3 12,2 Perusterveydenhuollon järjestelm än rajapinta - SaaS 0,0 0,5 0,7 0,8 1,0 1,2 Kela-rajapinta - SaaS 0,0 0,5 0,7 0,8 1,0 1,2 Talous-rajapinta - SaaS 0,0 1,4 2,1 2,5 2,9 3,5 Palveluseteli-rajapinta - SaaS 0,0 0,0 0,3 0,3 0,4 0,4 Asiantuntija - Sosiaalitoim en järjestelm än ylläpito ja m äärittely 0,6 0,6 1,1 1,7 1,7 2,2 Asiantuntija - Perusterveydenhuollon järjestelm än ylläpito ja m äärittely 1,1 1,1 2,2 3,3 3,3 4,4 Palvelusetelialusta - SaaS 0,0 1,0 1,5 1,7 1,9 2,2 Taloushallinnon järjestelm ä - SaaS 0,0 0,0 0,0 16,7 19,4 23,1 Esimerkin palvelut yhteensä 27,3 59,5 88,1 121,7 142,8 169,3 Kattavuus taloudellisen m allin liikevaihdosta 99 % 97 % 81 % 79 % 75 % 75 % Muut 0,3 1,8 20,2 32,3 47,2 57,3 Kattavuus taloudellisen m allin liikevaihdosta 1 % 3 % 19 % 21 % 25 % 25 % Yhteensä 27,5 61,3 108,3 154,1 190,0 226,6 Taulukko 3 Liikevaihto per palvelu Alussa liikevaihto koostuu lähes kokonaan perustietotekniikasta, ja tarkastelujakson lopussa esimerkin palvelut kattavat 75 % liikevaihdosta. 90

91 Tulee huomata, että taloudellisessa mallissa on kuntien nykyisten toimintojen jako pidetty yksinkertaistetusti entisellään. Esimerkin avulla kuitenkin havaitaan, että taloudellisen mallin liikevaihto-oletukset voidaan toteuttaa mainituilla palveluilla. Liitteen 4 laskelmassa käytetty alustava palveluhinnasto ja hinnoitteluperusteet on esitetty seuraavissa taulukoissa. Nykyiset kustannukset perustietotekniikan ja hallinnon osalta Palvelu Hinta per Hinnan määräytyminen kuntalainen Perustietotekniikka 46,0 Perustuu kuntien nykyiseen keskimääräiseen tasoon ja Gartnerin julkisiin tietoihin Taloushallinnon järjestelm ä 10,0 Perustuu sovellustoimittajien nykyiseen hintatasoon Nykyiset kustannukset kahdella eri palvelumallilla sosiaali- ja terveystoimen osalta Palvelu Hinta per Hinnan määräytyminen kuntalain en Perustuu suppean kuntaotoksen Perusterveydenhuolto (Effica) - SaaS12,0 nykyiseen hintatasoon Perustuu suppean kuntaotoksen Sosiaalitoimi (Proconsona) - SaaS 8,0 nykyiseen hintatasoon Uusien palveluiden kustannukset Palvelu Hinta per Hinnan määräytyminen kuntalainen per vuosi Integraatioym päristö - SaaS 5,3 Kattaa sovellus- ja laitteistokustannukset integraatioympäristön portaali- ja sähköisen asioinnin alustan, tunnistautumisen alustan ja integraatioalustan osalta sekä ympäristön kehityskustannukset Perusterveydenhuollon rajapinta - SaaS 1,0 Kattaa integraation sovellus-, laitteisto- ja kehityskustannukset Kela (Kanta) -rajapinta - SaaS 0,5 Katta integraation sovellus-, laitteisto- ja kehityskustannukset valtakunnalliseen Kantajärjestelmään Talous-rajapinta - SaaS 1,5 Kattaa integraation sovellus-, laitteisto- ja integraatiokustannukset Dynasty-, Basw are- ja Rondo -järjestelmiin Palveluseteli-rajapinta - SaaS 0,3 Kattaa integraation sovellus-, laitteisto- ja integraatiokustannukset kunnan muihin palveluseteliä hyödyntäviin järjestelmiin Palvelusetelialusta - SaaS 1,3 Kattaa palvelusetelisovelluksen laitteisto- ja kehityskustannukset Taulukko 4 Alustava palveluhinnasto hinnoitteluperusteineen Seuraavassa kuvassa esitetään SaaS-palveluiden yksityiskohtaisempi hinnoittelumalli. Palvelu Perusterveydenhuolto (Effica) - hosting Sosiaalitoimi (Proconsona) - hosting Asiantuntija - (ProConsona) ylläpito- ja määrittelypalvelu Asiantuntija - (Effica) ylläpito- ja määrittelypalvelu Hinta per Hinnan määräytyminen kuntalaine n Perustuu ICT-palvelutarjoajien hostinghintoihin 1,5 Perustuu ICT-palvelutarjoajien hostinghintoihin 1,0 Perustuu suppean kuntaotoksen 3,0 nykyiseen hintatasoon Perustuu suppean kuntaotoksen 6,0 nykyiseen hintatasoon 91

92 Milj. Index Palvelusetelialusta Integraatioympäristö Talousrajapinta Palvelusetelirajapinta Palvelu Hinta per Hinnan määräytyminen kuntalainen Perustietotekniikka 46,0 Perustuu kuntien nykyiseen keskimääräiseen tasoon ja Gartnerin julkisiin tietoihin Taloushallinnon järjestelm ä 10,0 Perustuu sovellustoimittajien nykyiseen hintatasoon Perusterveydenhuolto (Effica) - SaaS 12,0 Perustuu suppean kuntaotoksen nykyiseen hintatasoon Kertaluonteinen 100 kehityskustannus sisältäen lisenssien ostot :n yhteiset 25 kulut Kate 25 Yhteensä 150 SaaS-palvelun hinnoittelumalli 4,45 1,11 1,11 6,67 1,00 0,25 0,25 1,50 1,20 0,30 0,30 1,80 0,30 0,08 0,08 0,45 Sosiaalitoim i (Proconsona) - SaaS 8,0 Perustuu suppean kuntaotoksen nykyiseen hintatasoon Perusterveydenhuolto (Effica) - hosting 1,5 Perustuu ICT-palvelutarjoajien hosting-hintoihin Sosiaalitoim i (Proconsona) - hosting 1,0 Perustuu ICT-palvelutarjoajien hosting-hintoihin Asiantuntija - (ProConsona) ylläpito- ja m äärittelypalvelu 3,0 Perustuu suppean kuntaotoksen nykyiseen hintatasoon Asiantuntija - (Effica) ylläpito- ja m äärittelypalvelu 6,0 Perustuu suppean kuntaotoksen nykyiseen hintatasoon Integraatioym päristö - SaaS 5,3 Kattaa sovellus- ja laitteistokustannukset integraatioympäristön portaali- ja sähköisen asioinnin alustan, tunnistautumisen alustan ja integraatioalustan osalta sekä ympäristön kehityskustannukset Perusterveydenhuollon rajapinta - SaaS 1,0 Kattaa integraation sovellus-, laitteisto- ja kehityskustannukset Kela (Kanta) -rajapinta - SaaS 0,5 Katta integraation sovellus-, laitteisto- ja kehityskustannukset valtakunnalliseen Kantajärjestelmään Talous-rajapinta - SaaS 1,5 Kattaa integraation sovellus-, laitteisto- ja integraatiokustannukset Dynasty-, Basw are- ja Rondo-järjestelmiin Palveluseteli-rajapinta - SaaS 0,3 Kattaa integraation sovellus-, laitteisto- ja integraatiokustannukset kunnan muihin palveluseteliä hyödyntäviin järjestelmiin Palvelusetelialusta - SaaS 1,3 Kattaa palvelusetelisovelluksen laitteisto- ja kehityskustannukset vuosi Ylläpito Hosting Poistot :n yhteiset kulut Kate Yhteensä Index Palvelusetelialusta Integraatioympäristö Talousrajapinta Palvelu-setelirajapinta Vuosikustannus (milj. ) 95 4,23 1,00 1,20 0,30 Hinta per kuntalainen ( ) 5,3 1,3 1,5 0,3 Taulukko 5 SaaS-palveluiden esimerkinomainen hinnoittelumalli SaaS-hinnoittelu perustuu kehityskustannuksiin, joita mallissa jaetaan viidelle vuodelle (poistoaika), juokseviin vuosikustannuksiin sekä tarvittavaan katteeseen. Yksikköhinta, malliesimerkissä käytetty hinta/kuntalainen, perustuu suunnitelman mukaiseen minimivolyymioletukseen, jolla toiminta tulee :lle kannattavaksi. Mallissa on käytetty vuoden 2012 alussa oletettuja asiakaskuntia, joissa on yhteensä n asukasta. Vuosikustannuslaskelma perustuu kehityspanoksen takaisinmaksuun viidessä vuodessa sekä normaaleihin ylläpito-, hosting- ja yleiskuluhin. Kate on määritetty :n yleisen kannattavuusperiaatteen mukaisesti. 92

93 Liite 8 Kuntien nykyiset toimintamallit Nykyiset johtamismallit Eri kuntien tietohallinnoissa on tällä hetkellä käytössä lukuisia erilaisia organisointimalleja, joista muodostettiin kolme karkean tason kuvausta seuraavasti. 1) Kunnalla ei ole nimettyä tietohallintoa Tyypillisesti tällaiset kunnat ovat pieniä kuntia, joilla ei ole resursseja tietohallinnon ylläpitämiseen. Toisaalta osa kaupungeista on ulkoistanut tietohallintonsa omistamaansa yhtiöön. Kuva 1 Kunnalla ei nimettyä tietohallintoa Vahvuudet: - Kunta voi keskittyä palvelujen kehittämiseen Heikkoudet: - Kunnalle muodostuu epäformaali tietohallinto, joka päättää tietojärjestelmiin liittyvistä asioista - Kunnalla ei ole kokonaiskuvaa siitä, vastaavako ICT-palvelut todellisia tarpeita - Eri toimialueilla on mahdollisuus hyvin itsenäiseen toimintaan budjetin puitteissa. Mikäli hankintoja halutaan tehdä ohjeistuksen ohi, se on mahdollista 2) Kunnan tietohallinto palvelee vain osaa kunnan toimialueista Seudullisesti organisoidut palvelualueet kuten terveydenhoitoon tai sosiaalitoimen palveluihin liittyviä tietojärjestelmiä hallinnoidaan seudullisen tietohallinnon toimesta. Kunnan oma tietohallinto toimii kunnan tuottamien palvelujen tietojärjestelmien ylläpitäjänä. 93

94 Kuva 2 Kunnan tietohallinto palvelee vain osaa kunnan toimialueista Vahvuudet: - Kunnalla säilyy tietohallinto-osaaminen, vaikka osa palvelualueiden IT toiminnoista hoidetaan toisessa organisaatiossa Heikkoudet: - Kunnan palvelualueiden palvelutaso vinoutuu. Toiset saavat parempaa palvelua kuin toiset - Päällekkäiset ICT-toiminnot syövät resursseja 3) Kunnan tietohallinto koordinoi kunnan merkittäviä tietojärjestelmähankkeita kaikkien toimialojen osalta Tietohallinnon merkitys on korostunut erityisesti kuntaliitosten yhteydessä. Järjestelmien yhdistäminen ja tietojen konvertointi useiden kuntien järjestelmistä yhteiseen on vaatinut toimialueittain organisoitunutta tietohallintoa. Tietohallinto ostaa ylläpito- ja infrastruktuuripalvelut toimittajilta. 94

95 Kuva 3 Kunnan tietohallinto palvelee kaikkia toimialoja Vahvuudet: - Tietohallinnolla on asiantuntemusta toimialojen toimintamalleista - Tietohallinto saa tietoa käytännön asioista ja pystyy priorisoimaan tietohallinnon hankkeita saadun tiedon perusteella Heikkoudet: - Tietohallinnosta kasvaa organisaatio, joka tuottaa kaikki tarvittavat palvelut itse Hankintamallit Hankintojen osalta käytössä on useita eri toimintamalleja, jotka ovat sidoksissa tietohallinnon organisointiin. Kunnan tuottamien palvelujen edellyttämät tietojärjestelmiin liittyvät hankinnat tehdään karkeasti kahdella tavalla, joko kokonaan keskitettynä tai toimialoittain koordinoituna. 1) Toimialoittain koordinoitu palvelun toimitus liittyy organisointimalleihin 1 ja 2 Tyypillisesti vahva palveluorganisaatio määrittelee kunnan palveluihin liittyvät tietojenkäsittelytarpeet ja koordinoi näihin liittyvät hankinnat toimialan sisäisesti. Palvelun toimitus ja siihen liittyvät hankinnat tehdään toimialan budjetin puitteissa. Tietojenkäsittelyn kustannuksia ei aina eriytetä omaksi kokonaisuudekseen. 95

96 Kuva 4 Toimialoittain koordinoitu palvelun toimitus Vahvuudet: - Hankinnat liittyvät kiinteästi palvelujen tuottamiseen ja todelliseen tarpeeseen Heikkoudet: - Vahvojen toimialojen välille ei synny mittakaavaetua, jota voi hyödyntää keskitetyssä hankinnassa 2) Tietohallinnon koordinoima keskitetty hankinta liittyy organisointimalliin 3 Palveluihin liittyvät hankinnat tehdään koordinoidusti tietohallinnon toimesta. Toimialoilla ei ole määrärahoja hankintojen tekemiseen. Tietohallinto ohjaa tietojenkäsittelyyn liittyvää kehitystoimintaa ja priorisoi hankkeita sekä niihin liittyviä hankintoja. 96

97 Kuva 5 Tietohallinnon koordinoima keskitetty hankinta Vahvuudet: - Keskitetyn hankinnan avulla tietojenkäsittelyyn allokoidut varat voidaan käyttää organisaation toiminnan kannalta tärkeimpiin hankintoihin - Mittakaavaetujen saavuttaminen Heikkoudet: - Hankintoihin liittyvä ketteryys vähenee ja hankintaan kuluva aika kasvaa - Jokin hankinta voi toistuvasti jäädä prioriteettilistan hännille, jolloin palvelu ei kehity 97

98 Liite 9 Tulevat palvelut, toimintamallit, järjestelmäarkkitehtuuri ja teknologiat Perustietotekniikka Perustietotekniikan palveluissa kunnilla on tarpeidensa mukaisia vaihtoehtoja: Vaihtoehto 1: Palvelukeskus voi tuottaa koko infrastruktuurituotannon ylläpitopalveluineen kunnalle. Tällöin palvelukeskus toimii yhden luukun keskuksena kuntaan päin ja hankkii tarvittavat omistukseen, ylläpitoon ja kehitykseen liittyvät tehtävät niiltä osin kuin ei niitä itse tuota Vaihtoehto 2: Palvelukeskus tarjoaa myös vakioimiaan palveluja kunnille niin, että yhden tai useamman palvelun kokonaisuus on mahdollista hankkia kustannustehokkaasti kunnan harkinnan mukaan Ne kuntien tarvitsemat palvelut, joita koskevia ulkoistushankkeita ei ole toteutettu on yksinkertaista siirtää palvelukeskuksen haltuun. Tällöin jo ulkoistetut palvelut voidaan siirtää voimassaolevista sopimuksista riippuvan ajan kuluessa. Kuntien ICT-palvelukeskukset voidaan ottaa osaksi palveluiden tuottamista erilaisin järjestelyin ja integroida osaksi palvelukeskuksen toimintaa. Asiantuntijapalvelut :n itsensä tarvitsemien kompetenssien pohjalta voidaan kunnille tarjota myös niiden tarvitsemia asiantuntijapalveluita. Asiantuntijapalveluiden avulla pyritään tehostamaan kuntien IT-palveluiden käyttöä, hankintaa ja projektien toteutusta. Asiantuntijapalvelut Projektien johtamisen palvelut Hankintojen ICT-asiantuntijapalvelut Prosessien kehittämisen konsultointipalvelut Taulukko 1 Tavoiteltava palvelukokonaisuus asiantuntijapalvelut Sovelluspalvelut Sovelluspalvelut jakautuvat kahteen kokonaisuuteen: - Suoraan kunnille ja kuntien asiakkaille tarjottaviin palveluihin, jotka on ryhmitelty taulukon 4.2 elämänkaarimallin mukaisesti - Yhteisiin palveluihin, jotka toimivat muiden palvelujen taustalla ja ovat yhteisiä useille palveluille. Yhteisiä palveluja ovat esim. arkistointipalvelu, asiankäsittelynpalvelut ja maksamisen palvelut (kuten palveluseteli) Sovelluspalvelut Lapsiperheiden ja nuorten palvelut 98

99 - Päivähoidon varauspalvelut - Sähköiset oppimisalustapalvelut - Kansalais-/työväenopistojen kurssivarauspalvelut Terveydenhuolto - Terveydenhuollon itsepalvelut - Muut telelääketieteen sovellukset Asuminen, muuttaminen ja rakentaminen - Rakennusluvan - Kiinteistörekisterin ylläpito Seniori-palvelut - Kotihoidon tukipalvelut Muut palvelut - Kulttuurin verkkopalvelut - Kuntalaisten asian/aloitteen seurantapalvelut Hallintopalvelut - Tiedolla johtamisen palvelut kunnan johdolle ja luottamushenkilöille - Valtakunnallinen rekrytointipalvelu Taulukko 2 Tavoiteltava palvelukokonaisuus - sovelluspalvelut Yhteiset palvelut Arkistointipalvelu Asianhallinta ja dokumenttien käsittely palvelut Maksamisenpalvelut - Verkkomaksaminen - elasku - Palveluseteli Kaupunkikortti Raportointipalvelut Tunnistamisen palvelut Integroinnin palvelut Sähköisen asioinnin palvelut Taulukko 3 Tavoiteltava palvelukokonaisuus yhteiset palvelut IPR-oikeuksien nykytila 99

100 Kunnan kriittisten palvelujen tuottamisessa käytettyjen järjestelmien osalta lisenssien hallinta on pääsääntöisesti keskitetty järjestelmän hankinnasta vastanneelle taholle. Kriittisyysluokittelussa alemmalla tasolla olevien järjestelmien hankinta ja lisenssihallinta eivät pääsääntöisesti ole keskitettyjä, jolloin lisenssitietojen kerääminen on hankalaa tai jopa mahdotonta. Käytössä olevat lisensointimallit rajaavat tavallisesti sovellusten käytön lisenssin omistavalle organisaatiolle. Useat kunnat sekä järjestelmätoimittajat ovat todenneet nykyiset lisensointimallit kankeiksi ja hankaliksi valvoa. Kuntien lisenssitilanteen läpikäyntien yhteydessä on listattu tyypillisiä ongelmia, jotka liittyvät kuntien ohjelmistolisenssien hallintaan. Lisenssien hallintaan liittyviä ongelmia: Lisensseistä vastaavaa tahoa ei ole nimetty. Lisenssejä hankitaan useasta organisaation osasta ilman koordinointia, mikä aiheuttaa erilaisten lisenssimallien suuren määrän. Ohjelmistojen osalta ei ole määritetty selkeätä hankintakanavaa, jolloin lisenssejä ostetaan yksikön toimintabudjetin puitteissa Yksiköiden yhdistyessä ja jakautuessa lisenssien omistuksesta ei ole pidetty kirjaa. Omistajuus ei välttämättä ole siirtynyt uudelle käyttäjäorganisaatiolle. Kirjallisia siirtosopimuksia toimittajan kanssa ei ole tehty Käyttöehdot ovat muuttuneet versioiden myötä. Vanhojen mallien vertailtavuus uusiin lisenssiehtoihin ei aina ole mahdollista. Erityisesti toimittajien siirtäessä vanhoja lisenssitietoja sähköisiin rekistereihin alkuperäisen lisenssin jäljitettävyys helposti katoaa OEM-lisenssit eivät tavallisesti kuulu lisenssihallinnan piiriin, sillä ne toimitetaan tietyn laitteen mukana. Nämä lisenssit ovat sidottuja tiettyyn laitteeseen ja käyttötarkoitukseen. OEM-lisenssien siirrettävyys on hyvin rajallista Järjestelmätoimittajalla tai myyjällä ei ole riittävästi tietoa käyttöoikeuksien rajoitteista. Kunnille on myyty tuote, mutta lisenssi ei ole sopiva aiottuun käyttötarkoitukseen. Ongelma liittyy erityisesti integraatiosovelluksiin, jotka hyödyntävät viestivälittäjiä, tietovarastoja ja rajapintoja Kolmannen osapuolen, esimerkiksi välitysohjelman lisenssit eivät kuulu hankitun järjestelmän lisenssien piiriin Hankittu lisenssi on tarkoitettu organisaation omaan käyttöön, eikä se mahdollista tietojärjestelmän myymistä palveluna edelleen toisille käyttäjäorganisaatiolle. Tyypillisesti lisensointimallin rajat tulevat vastaan yhtiöitettäessä kunnan tietohallinnon palveluja tai rakennettaessa alueellisia palvelukeskuksia, jonne olemassa olevat lisenssit siirretään 100

101 Asioita, joita :n tulee huomioida lisenssisopimuksissa Palvelukeskuksen perustamisen yhteydessä tulee lisenssisopimusten osalta määritellä tarkasti lisenssien omistajuus ja järjestelmiä käyttävä organisaatio. Lisäksi uusien lisenssisopimusten osalta tulee sopimuksiin sisällyttää seuraavia asiakokonaisuuksia: Hankittavan käyttöoikeuden on suositeltavaa olla ikuinen (perpetual), joka sallii ohjelman käyttämisen ilman ylläpitomaksun suorittamista Lisenssin hinta tulee eriyttää vuotuisesta ylläpitomaksusta Käyttöoikeuden rajoitukset tulee ilmoittaa selkeästi omana sopimuskohtanaan Lisenssin laajuus tulee määritellä. Mikäli tuotteeseen liittyy kolmannen osapuolen komponentteja, näiden käyttöoikeus tulee selvittää lisenssisopimuksessa Ylläpidosta maksettavan korvauksen tulee sisältää uusien versioiden käyttöönotto Sopimuksissa tulee määritellä toimintatavat ylläpidon purkamisesta. Ylläpitomaksujen tulisi päättyä irtisanomisajan jälkeen Palvelutuotantoprosessit Kuva 1 :n sisäiset prosessit (ISO 20000) :n prosessien kuvaamisessa sovelletaan yleisiä malleja. Yllä on kuvattu keskeiset palvelutuotannon pääprosessit. Lisäksi palvelukeskuksella on myös tukiprosesseja. Prosessien yksityiskohtainen kuvaaminen tapahtuu palvelukeskuksen strategisen etenemismallin ensimmäisessä vaiheessa. Johtamisjärjestelmän avulla hallitaan palvelukeskuksen kokonaisuutta ja asetetaan toiminalle tavoitteita sekä ohjataan toimintaa niiden saavuttamiseksi. Lisäksi johtamisjärjestelmä kattaa taloussuunnittelun päälinjat sekä varmistaa yhteistyön sidosryhmien ja asiakkaiden kanssa. Palveluiden toimitus on :n kriittisin prosessi. Tämän prosessin alle kuuluvat tärkeimmät toiminnot, joita on listattu alla: 101

102 Portaali ja sähköisen asioinnin alusta Tunnistamisen alusta Integraatioalusta Kuntaohjelma Palvelujen tuotteistaminen, kuvausten laatiminen ja ylläpitäminen yhdessä osaamiskeskusten kanssa Palvelun laadun ja tuotantoon liittyvien menetelmien hallinta sekä palvelutasosopimusten hallinta Hyvien käytäntöjen mukaiset toimintatavat kapasiteetinhallintaan, konfiguraation hallintaan ja käytettävyyden sekä jatkuvuuden hallintaan Asiakkuuden hallinnan prosessiin liittyy palvelujen markkinointi, palvelujen tuotantoon ottamisen koordinointi, palvelun laskutus ja palveluun liittyvä raportointi. Alihankkijaverkoston kehittäminen sisältää hankkeiden ja projektien koordinoinnin sekä palvelujen hinnoittelun sekä toimittajien kilpailuttamisen. Toimialasovellusten osalta on syytä tapauskohtaisesti erikseen tarkastella, mikä etenemismalli sovellusten integroimisessa soveltuu kulloiseenkin tilanteeseen parhaiten. Seuraava kuva havainnollistaa hahmotellun :n järjestelmäarkkitehtuurin eri osia ja suhdetta toisiinsa. 1. Käyttäjä Järjestelmä A 1. Käyttäjä ottaa selaimella yhteyden portaaliin Käyttäjä tunnistetaan. 4. Järjestelmä B 3. Portaali kommunikoi integraatioalustan kanssa. 4. Integraatioalusta kommunikoi järjestelmien kanssa. 4. MetaBase Järjestelmä C Kuva 2 Uusi järjestelmäarkkitehtuuri Asiakkaiden näkymäksi sekä uusien palvelukanavien ja sähköisten ratkaisujen pohjaksi toteutetaan portaaliratkaisu, jota tukee asiakkaan tunnistamiseen tarvittava sähköisen tunnistamisen rajapinta ja ratkaisu keskitettyyn käyttäjähallintaan. Toisaalta pyrkiminen saman tiedon hyödynnettävyyteen ja läpinäkyvyyteen usean prosessin läpi tarkoittaa, että useasta eri (ja erilaisesta) järjestelmästä hyödynnettävä tieto on yhteismitallistettava, jotta sitä voitaisiin uusissa ratkaisuissa hyödyntää. Tiedon yhteismitallistamista varten tarvitaan tätä tukeva tietovarastoratkaisu (DW) ja asiakkuudenhallintaratkaisu (CRM). Järjestelmien konsolidointia ja harmonisointia tehdään mahdollisuuksien rajoissa. Muilta osin lähtökohtana on joko yksi vanha järjestelmä tai kokonaan uusi järjestelmä. Vanhoja järjestelmiä hallinnoidaan :n toimesta siihen asti, kunnes uusi sovelluspalvelu on tuotannollisessa käytössä. 102