STL-VALMENNUKSET Valtakunnallinen työpajayhdistys

Transkriptio

1 STL-VALMENNUKSET Valtakunnallinen työpajayhdistys

2 OHJELMA JA INTRO 2

3 PÄIVÄN OHJELMA Aamukahvit INTRO Koulutuspäivän avaus ja tavoitteet Kokemukset STL-mallista Tauko 15 min ohjelmaan sovittaen STL-MALLIN PERUSTEET STL-mallin tausta, ideologia ja periaatteet Laatupalkintomallien erilaiset hyödyntämisen tavat Pari sanaa johtamisesta ilman jaettua johtajuutta, laatutyökalut ovat turhia! Ajatus käyttösuunnitelmasta STL-mallin arviointialueiden läpijuoksu (kaikki arviointialueet). ARVIOINNIN PROSESSI JA TOIMINNAN KEHITTÄMINEN Omien tulosmittareiden kokoaminen Esimerkkejä erilaisista itsearviointi ja kehittämisprosesseista Ideaali itsearviointiprosessi Käyttösuunnitelma: Hahmotellaan oman organisaation mahdollista hyödyntämistä Miten edistää kehittämistoimenpiteiden toteutusta? EPÄSELVÄT ASIAT JA KÄYTTÖÖNOTTOSUUNNITTELU Käyttösuunnitelmien työstö ryhmissä Epäselvien asioiden läpikäynti Loppukeskustelu 3

4 PERUSTEET 4

5 PERUSONGELMA Laatupalkintomallit ottavat lähtökohdakseen staattisen maailman ja hiearkisen organisoitumisen, jolla on aikojen saatossa päästy hyviin tuloksiin. Laatupalkintomallien mukaisella logiikalla toimivat organisaatiot ovat muita menestyksekkäämpiä, tästä on hyllymetreittäin tutkimustuloksia. Maailman muuttumisen nopeus, työelämän muuttumisen nopeus ja asiakkaiden tarpeiden hektisyys ovat kuitenkin luoneet tarpeen entistä verkostoituneemmalle, nopeammalle ja helpommalle toiminnalle. Tästä ovat syntyneet puolestaan erilaiset Lean opit. 5

6 KÄSITTEISTÄ Arvioinnin, Laadun, Mittaamisen käsitteisiin liittyvät työkalut ja perusopit liittyvät erilaisiin historiallisiin traditioihin. Näiden traditioiden ymmärtäminen auttaa tarkastelemaan työkaluja kriittisesti ja soveltaen. Organisaatioiden kehittämisen (ja siihen liittyvien erilaisten arviointien ) historiallinen tausta on varsin suppea (muutama guru) ja lyhyt (2000-luvulla kirjoitetut oppikirjat muistuttavat 1800-luvun yhdysvalloissa kirjoitettuja oppikirjoja). Uudet työyhteisöihin (myös opinahjoihin) liittyvät ilmiöt haastavat näiden oppien peukalosääntöjä. Niillä kuitenkin edelleen mennään. Näissä traditioissa opetetut peukalosäännöt ovat siis joko a.) tosia ja universaaleja ja/tai b.) osittain aikansa eläneitä. 6

7 LAADUN KÄSITEHISTORIA 1960-luku: Japanilaisen autoteollisuuden syntyminen laatu kontrollina 1970-luvulta eteenpäin laatu vaatimustenmukaisuutena 1980-luvulta eteenpäin laatu jatkuvana oppimisena, parantamisena, erinomaisuutena 1990-luvulla laadun moninaisuus 2000-luvulla laatu asiakaslähtöisyytenä 2010-luku laadun uusi tuleminen, joka voi olla mitä hyvänsä 7

8 ASEMOITUMINEN Tämän mallin tavoitteena on tarjota sosiaalisen työllistämisen toimialan organisaatiolle käyttökelpoinen työkalu oman suorituskyvyn ja toiminnan analysointiin sekä johdattaa systemaattiseen laatutyöhön. Sosiaalisen työllistämisen toimialalla on lisäksi käytössä erilaisia arviointityökaluja, joilla viitataan kaupallisiin toiminnanohjauksen ja arvioinnin (sähköisiin) työkaluihin = toimintatapa useilla STL-mallin osa-alueilla Opetus- ja kulttuuriministeriön Nuorten työpajatoiminnan yleiset perusteet ja suositukset ( ) ei sinänsä suoranaisesti liity laadun arviointiin. Kyseessä on eräs harvoista virallisista julkisen sektorin asiakirjoista työpajatoiminnasta 8

9 Sovellettu Porter & Tanner (2004) Assessing Business Excellance. KEHITTÄMISEN PORTAAT Erinomaisuus Laatupalkinnot; Kehittämisorientaatio Huippusuoritukset Vertailukehittäminen 9 Lennossa STL? PDCA -menetelmä Matka maineeseen Ohjeet ISO9000 jne. ERM Itsearvioinnit Hyvät käytännöt Ennakointi Kontrollit Integrointi Kunnossa Säännöt Riskityökalut Selviytyminen Menestyminen Kukoistaminen Aika 9

10 JAETTU JOHTAJUUS Pauli Juuti tutkinut suomessa monipuolisemmin johtamista ja johtajuutta. Laatupalkintomallien yhteydessä puhutaan paljon johdon sitoutumisesta. Työyhteisöön yhteiseen omaan keskusteluun perustuva itsearviointi vaatii sellaista jaettua johtajuutta, jossa johtamisen vastuu heitetään osittain takaisin työyhteisön muodostamalle ryhmälle 10

11 3. käyttötapaa 1. Strategiaprosessin apuväline 2. Toiminnan ohjausjärjestelmän laadinta 3. Yksi arviointi- ja kehittämisväline muiden joukossa 11

12 MALLI TOIMINTA TULOKSET 3. HENKILÖSTÖ 7. HENKILÖSTÖTULOKSET 1. JOHTAJUUS 2. STRATEGIATYÖ 5. PROSESSIT, TUOTTEET JA PALVELUT 6. ASIAKASTULOKSET 9. KESKEISET SUORITUSKYKY- TULOKSET 4. KUMPPANUUDET JA RESURSSIT 8. YHTEISKUNNALLISET TULOKSET INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN 1.1, 1.2, 1.3, jne 6.1, arviointikohtaa Opastavia tarkastelukohtia Esimerkkejä tulosmittareista Esimerkkejä 12

13 Johtajuus 1.1. Johtajat kehittävät toiminta-ajatuksesta, vision ja eettiset periaatteet sekä toimivat esikuvana 1.2. Johtajat ohjaavat, seuraavat, arvioivat ja edistävät organisaation johtamisjärjestelmän ja suorituskyvyn kehittämistä 1.3. Johtajat toimivat vuorovaikutuksessa ulkoisten sidosryhmien kanssa 1.4. Johtajat vahvistavat erinomaisuutta edistävää kulttuuria yhdessä henkilöstön kanssa 1.5. Johtajat huolehtivat, että organisaatio on joustava ja toteutetaan muutokset tehokkaasti ja vaikuttavasti 13

14 Strategiatyö 2.1. Strategia perustuu sekä sidosryhmien että toimintaympäristön tarpeiden ja odotusten ymmärtämiseen 2.2. Strategia perustuu sisäisen suorituskyvyn ja kyvykkyyksien ymmärtämiseen 2.3. Strategiaa ja sitä tukevia toimintaperiaatteita kehitetään, arvioidaan ja päivitetään 2.4. Strategiaa ja sitä tukevia toimintaperiaatteita viestitään, toteutetaan ja niiden toteutumista seurataan 14

15 Henkilöstö 3.1 Henkilöstösuunnitelmat tukevat organisaation strategiaa 3.2 Henkilöstön tietämystä ja osaamista kehitetään 3.3 Henkilöstöä ohjataan päämäärien suuntaan, sitoutetaan ja valtuutetaan 3.4 Tiedonkulku, yhteistyö ja vuorovaikutus toimivat tehokkaasti koko organisaatiossa 3.5 Henkilöstöä palkitaan, hyvinvoinnista huolehditaan ja hyvästä työstä annetaan tunnustusta 15

16 Kumppanuudet ja resurssit 4.1 Kumppani- ja toimittajayhteistyötä hallitaan kestävän hyödyn aikaansaamiseksi 4.2 Taloutta hallitaan kestävän menestyksen turvaamiseksi 4.3 Rakennuksia, laitteita ja materiaaleja sekä luonnonvaroja hallitaan kestävällä tavalla 4.4 Teknologian hallinnalla edistetään strategian toteutumista 4.5 Tietoa ja tietämystä hallitaan tehokkaan päätöksenteon tukemiseksi ja organisaation kyvykkyyden kehittämiseksi 16

17 Prosessit 5.1 Prosesseja suunnitellaan ja hallitaan arvon tuottamiseksi sidosryhmille 5.2 Tuotteita ja palveluita kehitetään parhaimman mahdollisen arvon tuottamiseksi asiakkaille 5.3 Tuotteita ja palveluita tehdään tunnetuksi ja markkinoidaan tehokkaasti 5.4 Tuotteita ja palveluita tuotetaan, toimitetaan ja hallitaan 5.5 Asiakassuhteita hallitaan ja vahvistetaan 17

18 Asiakastulokset 6.1. Asiakkaiden näkemykset Valmentautujien näkemykset liittyen Valmentautujien kokema henkilökohtaisen tuen ja valmennuksen laatu (tavoitteissa edistyminen) Palvelujen vaikutuksiin asiakkaiden elämän laatuun ja arjen hallintaan Palvelun joustavuuteen ja jälkineuvontaan Koettuun hyödyllisyyteen ja tavoitteiden saavuttamiseen Tilaaja-asiakkaiden näkemykset liittyen Palvelujen toimitusvarmuuteen Laatuun (konkreettiset tuotteet, ominaisuudet, virheettömyys, palvelujen motivoivuus) Viestintään Ohjaavien tahojen näkemykset (jos eri kuin palvelun ostaja/tilaaja) Palveluprosessin toimivuuteen ja palvelun tuloksellisuuteen Viestintään Muiden sidosryhmien näkemyksiin liittyvä asioita 6.2.Sisäinen suorituskyky Valmennusprosessien toimituksiin ja toimivuuteen Palvelujen määrät ja asiakasmäärät suhteessa tavoitteisin ja kapasiteettiin Palvelupyynnöt Asiakaspalveluun ja asiakassuhteisiin Valmennustuntien määrä / asiakas Asiakkaille tarjotun palvelun määrä suhteutettuna tavoitteisiin / asiakkaiden tarpeisiin Käyttöpäivien tai -tuntien määrä Reklamaatioiden / ongelmien käsittelyyn Ongelmien määrät prosesseissa: Poissaolot, negatiiviset keskeytykset, valitukset Asiakkaiden ja kumppaneiden osallistumiseen prosessien ja palveluiden suunnitteluun

19 Henkilöstötulokset 7.1. Henkilöstön näkemykset Johtamiseen Käsitys johdon johtamiskyvystä ja viestintätaidosta Näkemys organisaation prosessien suunnittelusta Suhtautuminen muutokseen eli organisaation kyky havaita muutos ja toimia sen edellyttämällä tavalla Viestintä ja tiedonkulku Näkemyksiä motivaatioon ja viihtymiseen Henkilöstön motivaatio, osallisuus ja vaikutusmahdollisuudet Tyytyväisyys työilmapiiriin Tilat, laitteet ja palvelut Työturvallisuus Työpaikan pysyvyys Näkemys yhdenvertaisuuden toteutumisesta organisaatiossa 7.2. Sisäinen suorituskyky Motivaatio ja henkilöstön osallistuminen: Aloitteellisuus ( isommissa mm. aloitejärjestelmän tulokset) Koulutustasot, kehittämistoimenpiteiden ja hankkeiden määrät Tulokset koulutuksista ja kehittämistoimista, esimerkiksi osaamistason arviointi ja seuranta Henkilöstön koulutuspäivien määrä Henkilöstökyselyjen vastausprosentti Osallistumismäärä j a -aste kehittämistoimintaan Tyytyväisyys ja saavutukset: Sairaus- ja muiden poissaolopäivien määrä Henkilöstön vaihtuvuusaste Henkilöstövalitusten määrä Henkilöstön tyytyväisyys henkilöstökyselyissä Osaamisvaatimusten ja nykyisen osaamisen suhde Tuottavuus (tulos / tekijä) Ulkoiset palkinnot ja tunnustukset, esim: vuoden työ- ja yksilövalmentaja / -tiimi jne. Investor in People -tunnus

20 Yhteiskunnalliset tulokset 8.1. Yhteiskunnan näkemykset Näkyvyys tiedotusvälineissä ja sosiaalisessa mediassa Yhteydenottopyynnöt (yleisesti toimintaa koskien) Vierailupyynnöt (esimerkiksi organisaatio on laajalti käytetty vertailuoppimis- tai vierailukohde) Pyynnöt tulla esittelemään organisaatiota (arvostettu osaaja myös muiden mielestä) Maine työnantajana Maine sosiaalisesti vastuullisena organisaationa Oikeus avainlippu-symboliin, sosiaalisen yrityksen merkkiin tai vastaaviin tunnustuksiin 8.2. Sisäinen suorituskyky Yhteiskunnalliseen vaikuttamistyöhön liittyvät mittarit, esimerkiksi: Hyväntekeväisyys Toiminta olennaisissa yhteiskunnallisissa elimissä (valtuustot, järjestöt jne.) Ympäristötuloksiin ja taloudelliseen toimintaan Terveyteen ja turvallisuuteen vaikuttavaan tuloksellisuuteen Tuotantotoiminnan ympäristöystävällisyyteen ja siihen miten se edistää muun toiminnan tuloksellisuutta Vastuulliseen materiaali- ja toimittajayhteistyöhön

21 Toiminnan tulokset ja vaikutukset 9.1. Tiivistäen Keskeisiin välittömiin vaikutuksiin valmentautujissa suhteessa tavoitteisiin (vaikuttavuus) Asetettujen tavoitteiden toteutuminen tehokkuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta esimerkiksi tavoiteltu valmentautujien määrä, työssä tai koulutuksessa valmennus- tai kuntoutusprosessin jälkeen olevien valmentautujien määrä esimerkiksi valmentautujien henkilökohtaisten tavoitteiden toteuma-aste Tilaaja-asiakkaiden ja yhteiskunnan näkemyksiin toiminnan tuloksellisuudesta (yhteiskunnallinen vaikuttavuus) Tulokset verrattuna budjettiin Kannattavuus (käyttökate, tuotot) Kustannustehokkuus (käytettyjen panosten suhde tuotoksiin) Palvelujen ja tuotteiden toimitusmäärät Esim. käyttöpäivät Pitkän aikavälin vaikuttavuuteen (esim. jälkiseuranta, erillistutkimukset sijoittumisesta), esim.: Valmentautujien sijoittuminen työmarkkinoille, opintoihin tai muihin tavoiteltuihin julkisiin palveluihin 3, 9 ja 12 kuukautta toimenpiteen jälkeen Asiakasvirta monialaisen verkoston palveluissa Organisaation palvelujen suhde alueen työllisyystilanteen kehitykseen ikäryhmittäin 9.2. Sisäinen suorituskyky Valmennusprosessien suorituskykyyn Negatiiviset keskeytykset, selvittämättömät tai turhat poissaolot tai muut häiriöistä kertovat tulokset Valmentautujien ja valmentajien välisten ristikkäisarvioiden erotus Tavoitteiden toteutuma-aste Prosessien läpimenoajat suhteessa tavoitteisiin Teknologian ja tiedon hallintaan Suunniteltujen kehitystoimenpiteiden toteutuminen (toteutumis-aste) Uudet investoinnit Taloudelliseen tehokkuuteen ja kustannustehokkuuteen Taloudellisten tavoitteiden saavuttamisaste Resurssien hallinnan tavoitteiden saavuttamisaste: Kassavirta, Poistot, Ylläpitokustannukset, Projektien kustannukset

22 ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN 22

23 ITSEARVIOINNIN 3 VAIHETTA 1. Valmistautuminen: Tehdään arvioinnin pohjatyö 2. Arviointi: Toteutetaan itsearviointi 3. Kehittäminen: Toteutetaan itsearvioinnissa tunnistetut kehittämistoimenpiteet 23

24 ESIM. Valmistautuminen Arviointi Kehittäminen Kevyt Kevyt henkilöstökysely Arvioinnin teemavastaavat Työpäiviä (1) Johtoryhmän / muun edustukselisen ryhmän arviointi Vahvuudet / Parantamisalueet Työpäiviä (0,5) Kehityssuunnitelman laadinta Perinteineni Henkilöstökysely Toiminnan kuvaus mallin mukaisesti ( Alueittain ) Työpäiviä (2) Edustuksellisen ryhmän arviointi Henkilöstötilaisuus (Pisteet) 1 päivä priorisointiin ja keskeisten kehittämisasioiden kytkeminen strategiaan Kattava Kysely/Ennakkotehtävät Toiminnan kuvaus kohdittain Tulostiedon kerääminen Työpäiviä (5) Arviointi ryhmissä Arviointi ylätasolla tiivistäen ryhmän tuotokset Vahvuudet, Parantamisalueet, pisteet 2 päivää, joista ensimmäinen priorisointiin ja suunnitteluun, toinen toteutumisen seurantaan 24

25 TOIMINNAN KUVAUS Tarkoittaa yleensä arvioinnin pohjaksi tehtävää toiminnan kuvausta Laatupalkintomallin mukaisesti. Todellisia vaihtoehtoja on kaksi: Menettelytapakartta arviointialueittain Menettelytapakartta arviointikohdittain Voisi tietysti olla mahdollista, niin halutessaan proosamuotoinen vanhanaikainen kuvaus. Tämä toimii pääasiassa kilpailuihin valmistautuessa. Toiminnan kuvaus tehdään joko itsearvioinnin tueksi ja mallin ymmärtämiseksi TAI laajemmin oman laatukäsikirjan (tai vastaavan tekemisen tueksi). Se ei kuitenkaan tarkoita prosessien kuvaamista. 25

26 Esimerkkejä toiminnan kuvauksesta Arviointikohta 3.1. Henkilöstösuunnitelmat tukevat organisaation strategiaa Toimintamalli Käytännön toteutus / Arviointi ja parantaminen Soveltaminen Listaa toimintamalli Miten toteutetaan käytännössä, kuinka usein Missä ja miten toimintamallia arvioidaan ja parannetaan? Mistä saadaan tietoa sen toimivuudesta? Esimerkki: Kehityskeskustelut Toteutetaan jokaisessa tiimissä kerran vuodessa. Kehityskeskusteluja seurataan puolen vuoden välein. Kehityskeskusteluissa sovitaan luodaan katsaus kuluneeseen vuoteen: työoloihin, tuloksiin, osaamisen kehittämistarpeisiin; käydään läpi nykyinen toimenkuva sekä sovitaan henkilökohtaisista kehittämistoimenpiteistä. Kehityskeskustelujen toimivuutta arvioidaan keskustelujen yhteydessä. Tämän lisäksi organisaation henkilöstö vastaa joka toinen vuosi toteutettavaan työtyytyväisyyskyselyyn, jossa yksi kysymys mittaa kehityskeskustelujen toimivuutta.

27 10 kysymystä, jolla keskustella mallin asiat omassa tiimissä Mikä seuraavissa asioissa toimii ja mikä ei? 1. Johtamisessa ja johdon työskentelyssä 2. Toiminnan suunnittelussa (ennakoimmeko, hyödynnämmekö tietoa, suunnittelemmeko)? 3. Tiedämmekö mitä tilaaja-asiakkaat ja muut asiakasryhmät odottavat? 4. Henkilöstön osaamisen kehittäminen, tunnistaminen, vuorovaikutus ja kannustaminen 5. Yhteistyö kumppaneiden (lähettävät tahot, ohjaavat tahot, tavarantoimijat jne.) 6. Talouden seuranta 7. Teknologian ja laitteiden hallinta 8. Työskentelytapojen, työprosessien ja uusien tekemisen muotojen ja työn sisältöjen tai tuotteiden ideointi 9. Asiakkaan tilanteen kehittymisen seuranta ja mittaaminen 10. Keskeisten tulosten seuranta ja mittamainen ja näistä palautteen saaminen 27

28 KEHITTÄMISEN PRIORISOINTI 28

29 MITÄ ITSEARVIOINNIN JÄLKEEN Prosessista riippuen syntyy: Muutamia kehittämisideoita Pitkä pötkölistaus parantamisen kohteista ei oikein tiedä mitä pitäisi tehdä? Ideoita, joihin voidaan vaikuttaa itse ja ideoita joita pitäisi lähteä viemään eteenpäin muille Työkaluja on Erilaisia priorisointityökaluja ja nelikenttiä Kokonaisuuden hahmottamiseen tähtääviä systeemiharjoituksia Tulosten viestintäsuunnitelman laatuminen (kenelle lähdetään viemään mitäkin eteenpäin) 29

30 WUS-ANALYYSI Suomenkielinen olisi HPOanalyysi Sisäisesti haluttaisiin (W) Voidaan tai ei voida itse tehdä (U) Ulkoisesti pitäisi (S) 30

31 KOKONAISUUDEN HAHMOTTAMINEN 31

32 ESIMERKKEJÄ TOIMINTATAVOISTA 32

33 Esimerkeistä Seuraavilla sivuille on koottu muutamia esimerkkejä koulutuspäivissä keskustelluista toimintatavoista. Toimintavoiksi on nostettu sellaisia yleisiä teemoja, jotka toistuivat vähintään kahdella osallistuneella organisaatiolla. Tällä vältetään, että yhden yksittäisen organisaation toimintatapaa ei ole muistioon nostettu. Osan toimintatapojen kohdalla voidaan tietysti kysyä, onko kyseessä systemaattinen toimintatapa vai enemmän puheen tasolla oleva löyhä toimintaperiaate. Tällaista ulkoista arviointia ei kuitenkaan valmennusten yhteydessä tehty. Kolme ensimmäistä sivua on esimerkkejä johtajuuden, strategiatyön ja henkilöstön arviointialueilta. Kumppanuuksia ja resursseja sekä prosesseja työstettiin harvemmassa koulutuksessa, joten niihin liittyen on nostettu esiin ainoastaan keskeiset yleiset havainnot. Kaikissa keskusteluissa sellaisia osa-alueita, joissa toimintatapoja kentällä oli vähän olivat muutostilanteiden ennakointi ja muutosten systemaattinen johtaminen (1.5) sekä kumppanuuksien priorisointi ja systemaattinen hallinta (4.1) sekä prosessien hallinta (5-alueen toimintatavat. 33

34 Esimerkkejä toimintatavoista Johtajuus Johtoryhmän linjaukset sekä toimitusjohtajan päätökset. (1.1) Kehityskeskusteluissa konkretisoidaan visio (1.1.) Strategiapäivityksen yhteydessä analysoidaan visio, missio jne. (1.1.) Strategiapäivityksen, kehittämiskeskustelujen ja tavoitteenasettelun kautta määritellään johtamisjärjestelmä. (1.2) Sisäisten palaverien ja tulosraportoinnin kautta seurataan tavoitteita sisäisissä kokouksissa.(1.2) Johtoryhmä: Tavoitteet ja mittarit tehty ja näiden seuranta (1.2) Johtoryhmän perusidea on että tekisi strategisia linjauksia. (1.2) Tehtävä ja vastuuajot määritelty vuonna 2014 ja konkretisoitu viime vuonna ja kuntoutus ja valmennuspalveluille tai muille palveluilla (1.2) Mahdollisuus johtamiskoulutukseen (1.2 ja 1.4) Tiimien horisontaalinen tiedonvaihto ja liittyy osittain kohtaan 1.2 ja osittain muuhun johtajat mahdollistavat horisontaalisen tiedonvaihdon myöskään puuttumatta siihen. Johdon aktiivinen yhteydenpito politiikkoihin (1.3) Johtajat organisoivat kumppanuuksien kanssa yhteistyösopimuksia, yhteistyökäytäntöjä sekä erilaisia tapahtumia (1.3) Toteutetaan omia vierailupäiviä sekä käydään vierailemassa alueen sidosryhmissä (yhdistyksiä, lähettäviä tahoja jne.) (1.3) Säännölliset yhteydenpitokanavat eri johtoryhmän jäsenille. (1.3) Oppilaitosvierailut. (1.3) Säännölliset palaverit sidosryhmien kanssa, joista laaditaan yhteiset muistiot (1.3) KEHITYSKESKUSTELUT: Minkä tyyppistä toimintaa haluaisi tehdä, omat tavoitteet työssä ja työn jaossa ja suunnittelussa, toteutuuko se? (1.4) Osaamisen kehittämisen kannusteet (1.4). 34

35 Esimerkkejä toimintatavoista Strategiatyö Tyypillisimmät toimintatavat ovat erilaiset vuosittain strategiset päivitykset ja päivät: joissa tehdään kriittistä strategian tarkastelua ja hyödynnetään (osin vielä hyvin vaihtelevasti) tietopohjaa strategiatyön tueksi. ( ) Vuosittaiset yhteistyökumppaneiden kanssa käytävät palaverit (ensin saadaan tietoa yhteistyökumppaneilla ja peilataan johtamisstrategiaan. (2.1) Useilla paljolla tehdään osaamisen analyysiä sekä oman koulutustarpeiden analyysiä osana strategiaa. (2.2 ja 2.3) Tehdään myös pajakohtaisia strategioiden arviointikierroksia. Miten on toteutunut ja jos ei ole, niin miksi? (2.3.) 35

36 Esimerkkejä toimintatavoista Henkilöstö Henkilöstösuunnitelmat. Tyypillisin toimintatapa, haasteena niiden päivittäminen. (3.1) Rekrytointi- ja koulutusperiaatteet ja niitä tulee kaikenlaisia ideoita. (3.2) Osaamiskartoitusta tai koulutussuunnitelmaa ei useinkaan ole. (3.2) Erilaiset palaverirakenteet ( ) Osallistuminen koulutuksiin toimintatapoina (3.3 ja 3.4). Koulutusinnon ylläpitäminen ja kannustaminen. Lakisääteiset ylittävät tulospaklkiomallit jne. Henkilöstöpoliittinen ohjelma ja lainsäädäntö velvoittaa henkilöstösuunnitelmaan (3.1) Henkilöstökysely (3.1) Henkilöstötarpeen arviointiin koulutusrakennetasolla (3.1) Perehdytysohjelma (3.2) Pätevyydet ja koulutustasot ja ne on määritelty (3.2.) Periaate: Henkilökohtaista voi koulutusta ja kuunnellaan henkilökohtaisia toiveita (3.2.) Työnohjaus (3.2.) jos haluaa Valtuuttaminen ja lupa kokeilla käytännöt (3.3). Tuotannollisella puolella a on lupa tuotteistaa ja kokeilla tuotteita (3.3.) Rekrytoinnissa kiinnitetään huomiota innovaatioihin ja halutaan toteuttaa ne omalla tavallamme (3.3) mielenkiintoiset työtehtävät. Tiedonkulun kanavat (intra, sähköposti, kokoukset ja palaverit) (3.4) Viestintäsuunnitelma ohjaa viestintää, ulkopuoliseen viestintään määritellyt toimintatavat (3.4) Teemapäivät toimivat osittain myös ( ) TYHY-toiminnot (3.5) 36

37 Esimerkkejä muiden arviointialueiden toimintatavoista Kumppanuudet ja resurssit Kumppanuuksien hallinnassa osalla selkeitä systemaattisia sopimuskäytäntöjä, kumppanuuspalavereita. Useimmilla paljon kumppaneita, mutta ei strategista priorisointia tai yhteydenpidon vastuita. 4-alueella toimintatapoja muuten kunnossa, haasteita kuitenkin tietoteknisen infran kehittämisessä: usein ollaan riippuvaisia eri järjestelmistä myös henkilöstön digitaitojen puute vaikeuttaa Teknologian mahdollisuuksia valmennuksen sisältöjen kehittämisessä analysoidaan harvoin (parantamisalueena useissa keskusteluissa) Prosessit Muutamilla osallistujilla hyvin systemaattista prosessien johtamista ja seurantaa; tällöin usein käytössä jonkin toiminnanohjauksen järjestelmä Prosesseissa usein hahmottamatta palvelun arvolupaukset ja prosessikuvaukset löytyy uimaratatasolla, mutta laajempi strateginen hahmotus + prosessien mittarit puuttuvat Asiakassuhteiden hallinnassa (valmentautujiin ja tilaajiin) paljon erilaisia hyviä käytäntöjä eri tyyppisistä havainnoinnin menetelmistä systemaattisiin palaverikäytäntöihin. Haasteena henkilöstön aktivointi prosessin seurantaan ja tiedon kirjaamiseen. 37

38 Mittariesimerkkejä koulutukseen osallistuneilta organisaatioilta Asiakastuloksien ja keskeisten suorituskykytuloksien mittareita tai niiden lähteitä: Sijoittuminen, asiakaspalaute, SOVARI... Käyttöaste/Täyttöaste TA-seuranta ja toteutuneiden päivien määrä Eri toimintojen suoritemäärät Asiakkaiden arviointikeskustelut Tilaaja-asiakkaiden kyselyt Lähettävien palautteiden kyselyt Keskeytykset (positiiviset ja negatiiviset) Sosiaalinen tilinpäätös Kaupungin tilastoportaalin hyödyntäminen Jatko-ohjautumisen oma lomakeseuranta jen. Asiakaspalaute Sidosryhmäkysely EU projekteista ulkoinen arviointi Tilaaja-tuottaja keskustelu Sijoittumistiedot kerätään Asiakkaan suora laadullinen palaute Täyttöasteseuranta Talouden mittarit (tuloskortti) Kumppanuuksiin liittyvät laadulliset arvioinnit Hankintojen toteutuminen hankintaohjeiden mukaisesti Henkilöstötulosten mittareita tai niiden lähteitä: Kaupungin henkilöstökyselyt Poissaolot Koulutusaste Työturvallisuudesta vaaratilanne- ja tapaturmailmoituksen määrä Henkilöstön vaihtuvuus / Työpaikan pysyvyys Koulutustasojen seuranta Henkilöstön koulutuspäivien määrä vuositasolla Sairauspoissaolojen määrä Yhteiskunnallisten tulosten mittareita Vierailut, vierailumäärät Medianäkyvyys Ryhmävierailujen määrät Sidosryhmäkysely kaupungin sidosryhmille Paljonko rahaa menee materiaalien käyttöön? 38