Innovatiivisuudella ja jatkuvalla parantamisella kohti erinomaisuutta

Transkriptio

1 Laatua laivalla jatkuvan parantamisen ja innovoinnin kulttuuri Innovatiivisuudella ja jatkuvalla parantamisella kohti erinomaisuutta Esimerkkinä Tekes, Excellence Finland 2012 voittaja Tkt Veli-Pekka Saarnivaara VPSolutio VPSolutio/V-P Saarnivaara

2 SLP/Excellence -kilpailu ja EFQM-malli Excellence Finland kehitysohjelma korvannut laatupalkintokilpailun Käytössä 2010 Excellence malli Arviointi-tasolla fokus kehittävässä palautteessa Finaalissa haetaan parasta BM-tasoa ja julkisuutta Sivu 2 DM Copyright Tekes

3 EFQM on vuonna 1988 perustettu voittoa tavoittelematon säätiö, ylläpitää EFQM Excellence -mallia Brysselistä käsin. 500 jäsenorganisaatioita 50 eri toimialalta. 30,000 organisaatiota Euroopassa käyttää mallia. Yli 4,500 verkostojäsentä, asiantuntevaa neuvontaa ja fasilitointia tarjoalla lähes kaikissa Euroopan maissa Board of Directors Multinationals Education SME s Health Care Not for profits Telecom VPSolutio/V-P Saarnivaara

4 EFQM Excellence -mallin ydin on Corporate Excellence -käsite Erinomaiset organisaatiot kehittävät toimintaansa ja ylläpitävät sitä tasolla, joka täyttää tai ylittää kaikkien sidosryhmien odotukset Arvioinnissa selvitetään organisaation kehittymishakuisuus ja kyvykkyys täyttää keskeisten sidosryhmien odotukset Toimintaa ja tuloksia arvioidaan erikseen 9 osa-alueella yhteensä 34 arviointikohdassa asteikolla % pistettä on maksimi, mutta käytännössä 600 pistettä on jo erinomainen tulos ja 800 lähentelee korkeimpia koskaan saavutettuja EFQM:n malli tukee omaa käsitystäni siitä, että laadunhallinta ei ole erillinen toiminto, vaan laadunhallinta pitää olla integroitu organisaation kaikkien toimien elimelliseksi osaksi.

5 EFQM on hyvä työkalu arvioida organisaation toiminnan erinomaisuutta. Laadunhallinta on elimellinen osa organisaation johtamista, toimintaa ja kehittämistä ei erillinen toiminto. Toisaalta johtamisen ja kehittämisen elementit pitää hahmottaa toisin kuin onnistumisen mittaamisen elementit EFQM arvioinnit Tekesissä : Vuosittaiset johtoryhmän itsearvioinnit 2003: Henry:n Henkilöstöjohtamisen laatupalkinto (ulkoinen arviointi osittain EFQM-kriteeristöllä) 2004: Yksi kolmesta VM:n valitsemasta kansallisesta hyvästä käytännöstä (ulkoinen arviointi CAF-/EFQM-kriteeristöllä) 2005: Kunniamaininta Suomen laatupalkintokilpailussa ( pist.) : Johtoryhmän itsearviointeja (räätälöity toteutustapa) 2010 Kansainvälinen vertaisarviointi (INNO-Partnering Forum) 2011/2012 Excellence Finland ohjelman kehittävä arviointi 2012 Excellence Finland laatupalkintokilpailun voitto (600+ pistettä) Suomen laatupalkintokilpailu 2005 kunniamaininta johtamisesta, henkilöstön kehittämisestä ja osallistamisesta Henkilöstöjohtamisen laatupalkinto 2003 Excellence Finland 2012 voitto 2012 Excellence Finland 5 Star VPSolutio/V-P Saarnivaara

6 Erinomaisuuden tavoittelu on jatkuva prosessi Tekesin toiminnan kehittyminen 2000-luvulla VPSolutio/V-P Saarnivaara

7 Organisaatiokulttuurilla on ratkaiseva merkitys onnistumiselle, sitä rakennetaan vahvasti koko johtamisjärjestelmän ja johdon esimerkin avulla. Yhteisillä arvoilla on suuri merkitys. Suomen laatupalkintokilpailun 2005 tuomariston mukaan Tekes on luonut organisaatiorakenteen ja johtamisjärjestelmän, jota luonnehtii ihmisläheinen, luovuuteen kannustava johtaminen, vastuun kantaminen ja avoin vuoropuhelu organisaation eri tasoilla sekä henkilöstön aktiivinen osallistuminen toiminnan kehittämiseen. VPSolutio/V-P Saarnivaara

8 Johtamis- ja organisaatiokulttuurin tavoitteet Tekesissä Kannustavuus ja innovatiivisuus tavoitteet strategian ja haluttujen vaikutusten ja tulosten avulla itsenäisyys ja vapaus etsiä parhaat tavat toimia mitataan vaikutuksia ja tuloksia, annetaan palautetta, palkitaan, edellytetään vastuunottoa erehtyä saa, mutta erehdyksistä opittava organisaatiorakenteessa joustava kaoottinen/itseorganisoituva kerros Tehokkuus ja oikeusvarmuus toistuvat, erityisesti rahankäyttöön liittyvät prosessit määritelty, kuvattu, vastuutettu ja toiminnassa varmistettu vaikutusten ja tulosten saavuttamisen hinta on tiedettävä strategisten valintojen perusteeksi -> toiminnan vaikutusten arviointi, resurssien hallinta suunnittelussa ja seurannassa Avoimuus, yhteistyö, luottamus ja rakentava kriittisyys avoimuus viestinnässä ja kommunikoinnissa yhteistyö yli organisaatiorajojen, tiimeinä, sidosryhmien kanssa asioita kyseenalaistetaan rohkeasti ja rakentavasti valmisteluvaiheessa, sitoudutaan päätöksen jälkeen kilpaillaan keskenämme toistemme auttamisessa VPSolutio/V-P Saarnivaara

9 Asioiden ja ihmisten johtaminen Tekesissä Ei ole olemassa yhtä johtamisen ismiä, joka olisi suoraan sovellettavissa organisaation johtamiseen. Tekesin johtamisessa sovelletaan strategiajohtamisen, arvojohtamisen, tulos-/tavoitejohtamisen, laatujohtamisen ja prosessijohtamisen piirteitä sekä tiimityön muotoja Asioiden johtaminen (management) perustuu strategiaan, se rakennetaan suunnittelun, tavoitteenasettelun, mittauksen ja seurannan organisoinnille ja sitä tuetaan organisaatiorakenteella ja järjestelmillä Ihmisten johtamisen (leadership) keskeisimmät elementit ovat o määritellyt henkilöstöjohtamisen periaatteet o vahva arvopohja ja eettinen normisto o o o o o sitouttaminen osallistamalla tavoitteet, mittaaminen, palaute ja palkitseminen muodostavat kokonaisuuden ja sen osana ovat tulos- ja kehityskeskustelut: säännölliset, rakentavat, vuorovaikutteiset, kohdistuvat sekä onnistumisiin että kehitettäviin asioihin ja palkitsemisen arviointiin esimiesvalmiuksien ja -taitojen jatkuva kehittäminen sekä jatkuvasti saatavissa oleva sparraustuki ryhmille tai yksilöille erityisesti vaikeiden tilanteiden hallintaan (välittömän/varhaisen reagoinnin periaate ongelmatilanteissa) tuetaan esimiehen/lähijohtajan roolia ja vastuuta valintojen perustelijana, strategian konkretisoijana ja työntekijän sparraajana vastuut ja valtuudet määritellään työjärjestyksellä VPSolutio/V-P Saarnivaara

10 Strateginen ajattelu Jatkuva uudistuminen Strategia on kaiken perusta ja organisaatiokulttuuri mahdollistaja Tekesin johtamisen perusajatus on holistinen: johtamisen eri elementit suunnitellaan ja toteutetaan niin, että ne kaikki tukevat yhteistä päämäärää ja vahvistavat toistensa vaikutusta. Vain näin voidaan rakentaa vahva, toimintaa tukeva organisaatiokulttuuri o Strateginen ajattelu, strategia ja strategiaprosessi toimivat koko Tekesin suunnittelu-, seuranta- ja johtamisjärjestelmän lähtökohtana. Strategia Ihmisten ja asioiden johtaminen Tavoitteet ja suunnittelu Mittaaminen ja seuranta Motivointi ja sitouttaminen Organisaatiokulttuuri Organisaation johtaminen Rakenne ja osaaminen Prosessit ja järjestelmät Yksilöiden ja tiimin johtaminen Itsensä johtaminen Monimuotoisuuden johtaminen o Innovatiivisuus ja tehokkuus edellyttävät, että henkilöstö osaa tehdä strategialähtöisesti nopeita ratkaisuja lähellä asiakasta. Tämä on mahdollista vain oikeassa organisaatiokulttuurissa VPSolutio/V-P Saarnivaara

11 Tekesin strategia Kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta Tekes rahoittaa edelläkävijöiden tutkimus-, kehitys- ja innovaatioprojekteja Kenelle? Asiakkaat Mitä? Tarjoama Miten? Toimintatavat Strategian on oltava selkeä ja ymmärrettävä, mutta sen taustalla tarvitaan perustelut ja selvennykset. Miksi? Tavoitteet Sisällölliset painopisteet Toimintaympäristön haasteet Mikä muuttuu? Strategian laadintaprosessi on yhtä tärkeä kuin itse strategia Perustehtävä ja arvot VPSolutio/V-P Saarnivaara

12 Sitouttaminen osallistamalla (oma henkilöstö, kumppanit, asiakkaat ) on strategiaprosessin keskeinen ominaisuus Q1. Lähtökohtaanalyysi Q2. Teemakohtaiset syventävät analyysit Q3. Strategian dialoginen työstäminen Q4. Dokumentointi ja toiminnallistaminen Sisältö Toteutus Yksittäiset havainnot Esimerkiksi: Muutosvoimat Trendit Mahdollisuudet Haasteet Sähköinen kysely (n. 100 vastaajaa sisältä ja ulkoa) Johtoryhmän työpaja Hallituksen linjauskeskustelu Valitut teemat Teemakohtaiset analyysit Tekesin rooli eri teemoissa Strategiset päälinjat sisällön ja keinojen osalta Champion-vetoiset sisäiset työryhmät (x6) Sisäiset työpajat (x6) Ulkoisten asiantuntijoiden työpajat (x6 / n. 60 hlö) Johtoryhmän työpajat (x2) Avoin nettikeskustelu Hallituksen työpaja Valinnat ja linjaukset Tavoitetila Prioriteetit ja päävalinnat Keinovalikoima Tarvittavat osaamiset Kehityskohteet Selkeä strategia Pääviestit Strategian esitystapa Kehitysohjelmat Toiminnallistaminen Keskijohdon vetämät Keskijohdon vetämät sisäiset sisäiset työryhmät (x6) työryhmät (x6) Sisäiset työpajat (x6) Ammattikirjoittajat Kansallisten vaikuttajien Johtoryhmän työpajat (x2) keskustelutilaisuudet Hallituksen päätöskäsittely (x14 / n.80 hlö) Johtoryhmän työpajat (x2) Kv.benchmark-työpajat (x3) Avoin nettikeskustelu Sivu 13 Hallituksen keskustelu DM Copyright Tekes

13 Johtokunta Strateginen johto Johdon tukiyksiköt Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto Talous ja hallinto Ydinprosessit Ohjaus Asiakkuudet Ohjelmat Rahoitus Liiketoiminta-alueet ja alueverkosto Tietokeskus palvelee erilaisia tietotarpeita Raportointi Seuranta Toiminta Tulosohjaus Strategia Tiedolla johtaminen Johtaminen Suunnittelu VPSolutio/V-P Saarnivaara

14 Ohjausprosessi on tiedolla johtamista Tulosohjaus Strateginen viestintä ja vaikuttaminen Raportointi Asiakkaiden ja toimintaympäristön seuranta Toimintaympäristökehityksen ennakointi Strategia Vaikutusten arviointi Innovaatiotutkimus Vaikutusten ennakointi Seuranta Toiminta Tietopalvelut ja -järjestelmät Johtaminen Suunnittelu Kehittäminen 15 VPSolutio/V-P Saarnivaara o Strateginen ajattelu, strategia ja strategiaprosessi toimivat koko Tekesin suunnittelu-, seuranta- ja johtamisjärjestelmän lähtökohtana

15 Tavoitteet, suunnittelu ja seuranta Raportointi Seuranta Toiminta Johtokunta Ydinprosessit Tulosohjaus Tiedolla johtaminen Johtaminen Suunnittelu Strategia Strateginen johto Ohjaus Asiakkuudet Ohjelmat Rahoitus Johdon tukiyksiköt Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto Liiketoiminta-alueet ja alueverkosto Suunnitteluun, seurantaan, mittaukseen, raportointiin ja tulos- ja kehityskeskusteluihin liittyvät prosessit linkitetään toisiinsa vuosirytmillä Suunnittelun ja seurannan eri prosessit on kaikki kytketty ohjausprosessiin ja sen vuosikelloon ei erillisiä tai rinnakkaisia prosesseja eikä järjestelmiä tai tapahtumia o o o o o o o Strategiaprosessi Suunnitteluprosessi Seurantaprosessi Kehityshankkeiden määrittelyprosessi Palkitseminen Osaamisen kehittäminen ja hankinta Riskienhallinta Yksittäiset toimenpiteet palvelevat usein monien päämäärien saavuttamista, siksi päämäärät eivät ole toimenpidekohtaisia, vaan useilla toimenpiteillä tähdätään yhteisiin päämääriin. Talous ja hallinto VPSolutio/V-P Saarnivaara

16 Tekesin strategiaohjauksen 2,5-vuotisrytmi Toiminnanohjauksen vuosiympyrä 1/3 Strategia ja suunnittelu Tulos- ja kehityskeskustelut Suunnitelma ja tulostavoitteet 2011 (vastuualueet, yksiköt, prosessit, henkilöt) Toiminnan ja kehittämisen suunnittelu ja budjetointi 2011 Suunnittelun painotusten ja reunaehtojen määrittely 2011 Tulossopimus Tulostavoitteet 2011 Alustavat tulostavoitteet 2012 TTS Kehittämiskokonaisuudet Osaamis- ja resurssitarpeet Vuosi 2010 Strategiaprosessi 2010 Lähtökohta-analyysit Painotusvalinnat Syventävät analyysit Strategialuonnos Dialoginen työstäminen asiakkaiden, kumppanien ja henkiöstön kanssa Strategian viimeistely Strategian päätöskäsittely johtokunnassa VPSolutio/V-P Saarnivaara

17 Tekesin strategiaohjauksen 2,5 vuotisrytmi Toiminnanohjauksen vuosiympyrä 2/3 Toimeenpano ja seuranta Organisaatio- ja sisäinen asiakastyytyväisyyskysely (vuosittain) Sisäinen neljännesvuosiraportointi Toimintaympäristöseuranta (jatkuva) Talousarvioehdotus 2013 alustavat tulostavoitteet Vuosi 2011 Asiakastyytyväisyysmittaus (jatkuva) VPSolutio/V-P Saarnivaara Sisäinen neljännesvuosiraportointi Puolivuosiraportointi TEM:lle EFQM-laatuarviointi ja johtokunnan itsearviointi (vuosittain)

18 Tekesin strategiaohjauksen 2,5 vuotisrytmi Toiminnanohjauksen vuosiympyrä 3/3 Ministeriön palaute Vuosi 2012 Vuosiraportointi TEM:lle toimintakertomus ja tilinpäätös henkilöstötilinpäätös ja mahdolliset erillisraportit TEM:n palaute Tekesin toiminnasta vuonna 2011 VPSolutio/V-P Saarnivaara

19 Onnistumisen seurannalle on monia eri tarpeita Päivittäisjohtaminen vaatii tuekseen toiminnan jatkuvaa tunnuslukuseurantaa Projekti- ja ohjelmakohtainen päätöksenteko hyötyy onnistumista ennakoivien tietojen käyttämisestä päätösten perusteena Tulosohjaus edellyttää tulostavoitteiksi sovittujen tietojen raportointia määräajoin Yhteisöviestintä tarvitsee tietoja menneen toiminnan onnistumisesta tukeakseen innovaatiotoiminnan toimintaedellytysten turvaamista sekä Tekesin henkilöstön ja asiakkaiden kannustamista Kehittämistoiminnan suuntaaminen tehdään suurelta osin aiemman toiminnan seurantatietojen perusteella Strategiatyö tarvitsee lähtökohdakseen tietoja aikaisempien valintojen tuloksellisuudesta Mittaaminen muodostaa palautteen, jolla asiat ja ihmiset ohjataan toteuttamaan strategiaa. Mittarit valitaan niiden oikean ohjaavuuden perusteella, ei mittaamishelppouden pohjalta. Tärkeimpiä operatiivisia tuloksia seurataan BSC:n/trendiseurannan avulla Tekes-, prosessi-, vastuualue-, yksikkö- ja henkilötasolla. Mittaaminen on oleellinen osa seuranta- ja raportointijärjestelmää ja toimii pohjana tulos- ja kehityskeskusteluille sekä palkitsemiselle. Johtokunta Raportointi Strateginen johto Johdon tukiyksiköt Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto Talous ja hallinto Seuranta Toiminta Ydinprosessit Ohjaus Asiakkuudet Ohjelmat Rahoitus Liiketoiminta-alueet ja alueverkosto Tulosohjaus Tiedolla johtaminen Johtaminen Suunnittelu Strategia VPSolutio/V-P Saarnivaara

20 Johtokunta Strateginen johto Johdon tukiyksiköt Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto Talous ja hallinto Ydinprosessit Ohjaus Asiakkuudet Ohjelmat Rahoitus Liiketoiminta-alueet ja alueverkosto Tulosohjaus Raportointi Tekesin onnistumisen seuranta Strategia Tiedolla johtaminen Seuranta Toiminta Johtaminen Suunnittelu Asiakkaiden innovaatiotoiminta ja sen heijastusvaikutukset Panokset Toiminta Tulokset Vaikutukset Innovaatiotoiminnan kyvykkyydet Tuottavuus ja uudistuminen Ohjelmat Rahoitus Asiakkuudet Ohjaus Verkostot Osaamiset Innovaatiot Ihmisten ja ympäristön hyvinvointi Ydinprosessit Vaikuttavuustavoitteet 21 VPSolutio/V-P Saarnivaara

21 Johtokunta Strateginen johto Johdon tukiyksiköt Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto Talous ja hallinto Ydinprosessit Ohjaus Asiakkuudet Ohjelmat Rahoitus Liiketoiminta-alueet ja alueverkosto Tekesin onnistumisen seuranta Seurantajärjestelmällä seurataan akuuttia tilannetta päivittäin. Vakionäkymät tärkeimmille asioille siten että aina on näkyvissä aikaisempien vuosien tilanne ja vertailu tämän vuoden akuutin hetken tilanne suhteessa edellisen vuoden vastaavaan. Lisäksi on käytettävissä työkalu saada räätälöityjä tietoprofiileja. Raportointi Seuranta Toiminta Tulosohjaus Strategia Tiedolla johtaminen Johtaminen Suunnittelu Toteutumatrendien seurantajärjestelmä Operatiivinen päätöksenteko Toiminnan oikeutuksen varmistaminen Innovaatiotoiminta Panokset Toiminta Tulokset Vaikutukset Vaikuttavuuden kokonaiskuva Ohjelmat Rahoitus Asiakkuudet Ohjaus Ydinprosessit Innovaatiotoiminnan kyvykkyydet Verkostot Osaamiset Innovaatiot Vaikuttavuustavoitteet Tuottavuus ja uudistuminen Ihmisten ja ympäristön hyvinvointi BSC Laaja tietopohja: Projektien elinkaaren seuranta 22 Asiakkaiden jatkuva seuranta Asiakas- ja sidosryhmäpalaute VPSolutio/V-P Saarnivaara Strateginen päätöksenteko Ohjelma/instrumentti -arvioinnit Innovaatiotutkimukset Ulkopuoliset selvitykset Asiakaskannan tilastolliset analyysit Case-kirjastot Kansainväliset vertailut Kansalliset indikaattorit Päämääräkohtaiset selvitykset

22 Asiakastutkimusmalli - yleiskuvaus Tekesin asiakasvaikuttavuus Tavoitteet: Kyky saavuttaa oikeat asiakkaat Kyky palvella asiakkaita onnistuneesti ja tehokkaasti Kyky toteuttaa kokonaisvaltainen asiointikokemus onnistuneesti Tarjota mahdollisuus ja ylläpitää avointa kanavaa suoran palautteen jättämiseksi TASO 5 Vaikuttavuustutkimus TASO 4 Organisaatiokuvatutkimus TASO 3 Strateginen asiakastutkimus TASO 2 Operatiivinen asiakastutkimus TASO 1 Asiakaspalautteet Seurattavat asiat: Vaikutusten/saavutusten mittaaminen Tunnettuus ja julkisten yrityspalveluorganisaatioiden sekä omien asiakassegmenttien keskuudessa. TEMin organisaatiokuvatutkimus Tekesin palvelumallien ja toimintatapojen onnistuminen ja vastaavuus asiakastarpeisiin. Puhelinhaastattelu Tekesin palveluiden suoritustason onnistumisen arviointi. Anonyymi jatkuva kysely Seurataan saapuneen palautteen määrää, laatua sekä mitä palautteiden perusteella tehdään. Kerätään omaan intraan. VPSolutio/V-P Saarnivaara

23 Keskimääräinen asiakaspalaute on hyvä mittari, mutta yhtä tärkeää on tunnistaa kriittinen palaute ja purkaa se auki kehittämiskohteiksi TOIMINNAN TEKIJÄT Keskiarvo (Hankeasiakkaat, innovaatiotoimintaa aloittavat, kansainvälistyvät, verkostoveturit), N=391 Kielteinen rahoituspäätös (Hankeasiakkaat, innovaatiotoimint aa aloittavat, kansainvälistyvät, verkostoveturit) N=119 Myönteinen rahoituspäätös (Hankeasiakkaat, innovaatiotoimintaa aloittavat, kansainvälistyvät, verkostoveturit) N=272 Tavoite 2012 Tavoite 2011 Minkä kokonaisarvosanan antaisitte Tekespalveluiden hyödyllisyydestä teille asiakkaana? (Asteikko: 1 = alitti odotukset, 5= ylitti odotukset) Minkä kokonaisarvosanan antaisitte Tekespalveluiden laadusta? (Asteikko: 1 =alitti odotukset, 5= ylitti odotukset) 4,2 3,2 4,5 > 3,8 3,7 Mittari: Tekes palvelujen laatu yritysasiakkaille (asteikko: 1-5) 3,8 3,1 4,0 > 3,8 3,7 TOIMINNAN TEKIJÄT Strateginen tutkimus (Puhelinhaastattelu: tiedonkeräys Q4, raportointi vuosiraportin yhteydessä Mittari: Asiakaspalaute Tekesin toiminnasta, yleisarvio, indeksi (asteikko: 1-5) Keskiarvo, N=385 Tavoite 2012 Tavoite 2011 Minkä kokonaisarvosanan antaisitte Tekesin toiminnalle yleisesti? H/K/V (Asteikko: 1 =erittäin huono, 2= melko huono, 3= ei hyvä eikä huono, 4= melko hyvä, 5= erittäin hyvä) 3,8 > 3,8 3,7 VPSolutio/V-P Saarnivaara

24 Asiakkaista 8% antaa kriittistä palautetta. Valtaosa heistä on sellaisia, joille Tekes on antanut kielteisen rahoituspäätöksen. Tämän joukon asiakaskohtaamisen hallinta on kehitettävien asioiden joukossa Keskiarvo: 3,8; vastaajia 548 VPSolutio/V-P Saarnivaara

25 Organisaatiotyytyväisyyskysely on hyvä teettää toimijalla, jolla on laaja vertailuaineisto VPSolutio/V-P Saarnivaara

26 Ydinprosesseilla ylitetään organisaatiorajat ja tuotetaan asiakasarvo Ydinprosessit ovat organisaatiorajojen yli meneviä mallinnettuja ja ohjeistettuja toimintakonsepteja, joilla varmistetaan parhaiden käytäntöjen leviäminen. Tasapaino parhaiden käytäntöjen ja vastuualuekohtaisen vapauden välillä on välttämätön Ydinprosessien avulla luodaan keskeinen lisäarvo asiakkaille Ydinprosessien yhteiset toiminnot palvelevat ydinprosessien toteutusta ja rakentuvat prosessimaisesti sisäiselle asiakkuudelle Prosessikuvaukset ovat eri tasoisia riippuen prosessin luonteesta Prosesseilla varmistetaan myös toiminnan tehokkuus, hyvä hallintotapa ja oikeusvarmuus VPSolutio/V-P Saarnivaara

27 Prosessien kuvaustapa Tavoitteena oli laatia kaikille prosesseille seikkaperäiset kuvaukset... Prosessi 1 mutta osa kuvauksista tehtiin lopulta hyvin pelkistetysti. Prosessi 2 S1 S2 S3 S4 S5 Keskeistä on määrittää tavoitteet ja mittarit toiminnalle VPSolutio/V-P Saarnivaara

28 Jatkuva asiakastyö Asiakkuuksien hallinta Tekesin asiakkuusprosessin kolme tasoa Asiakaskannan prosessi Potentiaalisten asiakkaiden tunnistaminen Asiakaskannan kehittäminen Asiakaspoistuman hallinta Asiakkaiden segmentointi Asiakastyön resursointi Sell Kontaktointi ja aktivointi palvelumallin mukaan Asiakkaan kehittymisen ja projektisalkun seuranta Asiakastyön prosessi Rahoitusprosessi Tunnustelut ja hankeideat Hakemusvalmistelu Hakemus ja käsittely Seuranta ja maksatukset Kehityssuunnitelmat Projektisuunnitelmat Rahoitushakemus Projektin toteuttaminen Asiakkaan prosessi VPSolutio/V-P Saarnivaara

29 Asiakaslähtöisen organisaation työkalut Miten ryhmittelemme asiakkaat? Kenelle tarjoamme palveluja? Mitkä ovat eri ryhmien tarpeet? Miten palvelua mitataan ja ohjataan. Mitä työkaluja käytetään? Toiminnan ohjaus Segmentoinnin ja asiakkuuksien hallinnan periaatteet Asiakasrajapinnassa tärkein asia! Asiakaspalveluasenne Miten ja missä kanavissa palvelemme erityyppisiä asiakkaita? Proaktiivisesti vai reaktiivisesti? Palvelumallit Organisointi Tarjoamat Miten organisoidumme? Tehtäväkuvat, roolit? Kuka tuottaa ja välittää palvelut? Mitä palveluja tarjoamme? Miten kuvaamme palvelumme kullekin asiakassegmentille? VPSolutio/V-P Saarnivaara

30 Henkilöstöjohtamisen periaatteet on määritelty yhdessä työtekijöiden kanssa Osaaminen ja henkilöstörakenne Organisaatiokulttuuri Tekesin strategia Esimiestyö ja lähijohtaminen Palkitseminen Työhyvinvointi Rakenteet ja johtamisjärjestelmät VPSolutio/V-P Saarnivaara

31 Osaamisen hallintajärjestelmä on osa suunnittelu- ja seurantaprosessia Aineelliset puitteet varmistetaan vaikutusten ja tulosten aikaansaannilla, niiden mittaamisella ja viestinnällä Strategian toteuttamiseksi tarvittava osaaminen (oma, ostettu, kumppanit) on tärkein resurssi; osaamisen hallintajärjestelmillä määritellään toiminnalliset ja vaikuttavuusosaamiset o osaajien hankinta, rekrytointiperiaatteet (tavoitteena 5-10% vaihtuvuus vuosittain osaamisen uudistamiseksi) o osaamisen kehittäminen, koulutusperiaatteet, työssä oppimisen edellytykset o osaamisten yhdistäminen talon sisällä, ulkoistettujen palvelujen ja kumppaneiden kanssa Henkilöstön kehittymistä seurataan henkilöstötilinpäätöksellä Henkilökohtaiset perusvalmiudet Ydinprosessien toiminnan edellyttämät valmiudet Organisaation toiminnan yleiset valmiudet Uuden tiedon tuottaminen tai hankkiminen Liiketoiminta ja elinkeinoelämä Innovaatioprosessit ja innovaatiojärjestelmä Toiminnalliset osaamiset Vaikuttavuusosaamiset Osataan tehdä asiat oikein. Osataan tehdä oikeita asioita. VPSolutio/V-P Saarnivaara

32 Osaamisen johtamisen prosessi on osa strategia- ja suunnitteluprosessia 1. Q1-Q2 Yksilötason tulos- ja kehityskeskustelut (tavoitteet, suoriutuminen, osaaminen ym.) 5. Q4 (joulukuu) Tulokset: : Tekes-tason osaamisen kehittämisen painopisteet sekä resurssi- ja kehittämissuunnitelma strategiakaudelle ja lyhemmän tähtäimen henkilöstön kehittämissuunnitelma Osaamisella edelläkävijäksi 2. Q3-Q4 (elo-syyskuu) Ryhmäkehityskeskustelut: Yksikön kriittiset tulevaisuuden osaamiset ja kehittämistoimenpiteet Edellisen vuoden arviointi 4. Q4 (marraskuu) Jory täsmentää 1-4 tärkeintä Tekes-tason osaamisen kehittämisen kohdetta ja arvioi osaamisen kehittämisen tuloksia 3. Q4 (lokakuu) HEPA valmistelee joryn käsittelyyn kiteytyksen yksiköiden määrittelemistä osaamisista VPSolutio/V-P Saarnivaara

33 Palkitseminen koostuu monista elementeistä TYÖ JA TYÖN ORGANISOINTI haasteelliset ja mielenkiintoiset tehtävät yhteiskunnallisen vaikuttamisen mahdollisuudet, työn merkityksellisyys, arvot, etiikka työnantajakuva palaute työstä, hyvä esimiestyö TYÖN JA MUUN ELÄMÄN TASAPAINO, ELÄMÄNTILANTEEN HUOMIOINTI Liukuva työaika Tasoitusvapaat Etätyö Saldovapaa Osa-aikatyö Lomarahojen vaihto vapaaksi Perhevapaat Mobiilityön työvälineet KASVU JA KEHITTYMINEN osaamisen johtaminen, työssä oppiminen ja kehittyminen Koulutus (10 d/a/hlö) perehdytys, kummit, yhteinen koulutus, räätälöity koulutus työskentely ulkomailla, henkilövaihto toimivat tulos- ja kehityskeskustelut työyhteisön kehittäminen HENKILÖSTÖEDUT laaja työterveyshuolto, liikunta-, ruokailu- ja virkistyspalvelut henkilöstötapahtumat, hupitoimikunta tuetut liikuntamahdollisuudet henkilöstön huomioimisen periaatteet RAHALLINEN PALKITSEMINEN JA TUNNUSTUKSET onnistumiseen kannustava palkkausjärjestelmä, kilpailukykyinen palkkataso vuoden tekesläinen ja vuoden Tekes-tiimi Palkkiojärjestelmä > VPSolutio/V-P Saarnivaara

34 Järjestelmät Järjestelmät ovat management-työkaluja, joilla mahdollistetaan strategian mukainen toiminta. Ne palvelevat suunnittelua, seurantaa ja asioiden, osaamisen ja tietämyksen hallintaa. Tietoteknisten järjestelmien rakentamisen periaate on, että tieto tallennetaan vain yhteen kertaan ja että tallennettu tieto on helposti saatavissa joko sellaisenaan tai jalostettuna käyttötarkoitukseensa ja on siirrettävissä järjestelmien välillä. Järjestelmien ominaisuudet ja tekninen sisältö dokumentoidaan, omistajuus määritellään ja käyttöoikeudet luokitellaan siten, että riskienhallinta ja sisäinen valvonta mahdollistuvat ja että Tekes ei ole kokonaan riippuvainen yhdestä ulkoisesta palvelutoimittajasta tai yksittäisestä henkilöstä. Järjestelmien kehittämisessä keskeisenä tiedon vaihto ja saatavuus konsernin eri organisaatioiden välillä avoimet, standardoidut rajapinnat tai yhteiset järjestelmät. VPSolutio/V-P Saarnivaara

35 Rakenne Organisaatiorakenteella tuetaan strategian toteutumista, tavoitteiden saavuttamista ja muiden johtamiselementtien toimintaa Rakenteella luodaan edellytykset oikean organisaatiokulttuurin syntymiselle Rakenteella tuetaan toisaalta järjestelmällisyyttä ja toisaalta innovatiivisuuden edellyttämää vuorovaikutusta ja vapautta Järjestelmällisyyttä tukevat prosessit ja yksiköt Vuorovaikutusta tukevat eri osaamisia yhdistävät vastuualueet ja projektit (ohjelmat ja kehityshankkeet) Vapautta tukevat itseorganisoituvat tiimit ja ryhmät Osaamis- ja palveluyksiköt vastaavat osaamisresursseista ja niiden kehittämisestä. Ne ovat hierarkisia rakenteita, joissa esimiehisyys on selkeä. Vastuualueet toimivat yli yksikkörajojen ja yhdistävät eri osaamisia. Prosesseilla yhtenäistetään toimintakonseptit, varmistetaan laatu ja määritellään, mikä on tavoiteltavaa ja mahdollista Tiimien ja ryhmien toiminnalla tuetaan organisaation joustavuutta, yhteistyötä ja kommunikointia. Tietämyksen hallinnan keskeisinä välineinä toimivat yhteistyörakenteiden ja toimintojen synnyttämä vuorovaikutus sekä tietojärjestelmät. Toisaalta vuorovaikutustavoitteet ja -tarpeet ja toisaalta toiminnan selkeys- ja tehokkuusvaatimukset ovat osin ristiriitaisia tavoitteita. Ne pyritään tasapainottamaan, mutta ensiksi mainitut ovat Tekesin onnistumisen kannalta tärkeämmät. VPSolutio/V-P Saarnivaara

36 Tekesin organisaatiorakenne Matriisin keskeiset elementit Organisoitumisen tulee edistää Tekesin strategian toteutumista Innovaatiotoiminnan asiantuntijaorganisaatiossa hiljaisen tiedon jakaminen on välttämätöntä Tieto voidaan kumuloida osin rakenteisiin, prosesseihin ja tietoteknisiin järjestelmiin, mutta näiden lisäksi tarvitaan organisaatiorakenne, joka estää siiloutumisen ja varmistaa vuorovaikutuksen Strategia Keinot Asiakkuudet Ohjelmat Rahoitus Ydinprosessien yhteiset toiminnot Päämäärät T&k&i-toiminnan vahva osaamispohja Tuottavuus ja ja elinkeinoelämän uusiutuminen Hyvinvointi Tiimimäiset toimintamuodot edistävät organisaatiodynamiikkaa, vuorovaikutusta ja innovatiivisuutta Prosessit yhdistävät eri yksiköiden osaamiset ja resurssit tehokkaaksi toiminnaksi Yksikkörakenne määrittelee muodolliset raportointisuhteet, toimintamenojen budjetoinnin rajaukset ja esimiehisyydet Tiimit Prosessit Yksiköt VPSolutio/V-P Saarnivaara

37 Työympäristöjohtaminen Tekesissä Työympäristöjohtaminen on strategian toimeenpanoa työympäristöresurssien yhteistyöllä uudet työnteon tavat, tuloksellisuutta edistävä johtaminen (HR) sähköiset toimintatavat ja välineet (ICT) fyysiset tila- ja palveluratkaisut (FM) Toiminta Tavoitteet uudelle työympäristölle: -70% CO2-40% m2-15% s Työnteon tavat Teknologia Tila Työnteon ICT - välineet Työnteon fyysinen ympäristö Pysyvä WPM -tiimi, mittarit, seuranta ja raportointi johtoryhmälle VPSolutio/V-P Saarnivaara

38 Pilotit testialustoina ja muutoksen käynnistäjinä Kuvissa Kiinteistö- ja rakentaminen liiketoimintaalueen monitoimitila 2008 Muita pilotointeja: Tietotekniikkapalvelut 2005, Uusasiakastiimi 2009 Strateginen tieto 2011 VPSolutio/V-P Saarnivaara

39 Erinomaisuuden tavoittelussa organisaatiokulttuuri on ratkaiseva. Se luodaan koko johtamisjärjestelmän avulla. Motivaatio ja innostus johtavat hyviin tuloksiin ja tehokkuuteen. Innostus on kyettävä välittämään myös asiakkaisiin Strategian toteuttaminen onnistuu, jos kykenemme oikealla tavalla innostamalla haastamaan asiakkaat Innostaminen edellyttää myös itse innostumista Vuorovaikutuksen tavat ja taidot asiakkaan kanssa ovat avainasemassa onnistumisessa Emme saa kyseenalaistaa asiakkaiden omaa osaamista, tietoa ja taitoja, emme lannistaa häntä, vaikka hän ei rahoitusta saisikaan emmekä antaa itsestämme kuvaa kaikkitietävänä Innostaminen ja haastaminen onnistuu oikealla vuorovaikutuksella ja asiakasta kunnioittavalla asenteella VPSolutio/V-P Saarnivaara