Näkökulmia sosiaalisten yritysten kilpailuedusta

Transkriptio

1 Harri Kostilainen & Pekka Pättiniemi (Toim.): Avauksia yhteiskunnallisen yritystoiminnan tutkimukseen, Harri Kostilainen & Jari Karjalainen Näkökulmia sosiaalisten yritysten kilpailuedusta Abstrakti Sosiaalisten yritysten kilpailuetua ei ole Suomessa systemaattisesti selvitetty. Tässä artikkelissa hahmotellaan miten sosiaalisten yritysten kilpailuetua tulisi tutkia. Lähdemme liikkeelle kilpailuetuun liittyvästä yleisen tason tarkastelusta ja kokonaisuuden hahmotuttua käytämme tutkimuksen myöhemmissä vaiheissa ja tarvittaessa hienojakoisempia menetelmiä. Artikkelin analyysi on alustavaa. Avainsanat: Sosiaaliset yritykset, kilpailuetu, kilpailustrategiat, erityistuet. Johdanto Sosiaalisten yritysten tehtävänä on sosiaalisten mahdollisuuksien lisääminen ja taloudellisesti kannattavan kilpailukyvyn ylläpitäminen. Sosiaalisten yritysten toiminta on haastavaa mutta mahdollista (Grönberg & Kostilainen 2012). Tässä artikkelissa argumentoidaan sosiaalisten yritysten menestyvän kun, ne täydentävät paikallista työllisyysjärjestelmää ja elinkeinorakennetta niille kilpailuedun tuovalla strategialla. Suomessa yhteiskunnallisen yritystoiminnan muotoja ovat lakiin perustuvat vajaakuntoisille ja pitkäaikaistyöttömille työmahdollisuuksia tarjoavat sosiaaliset yritykset (laki 1351/2003) ja yhteiskunnallisen yrityksen liiketoimintamallia noudattavat organisaatiot, jotka voivat hakea käyttöönsä yhteiskunnallisen yrityksen liiketoimintamerkkiä Suomalaisen Työn Liitolta*. Sosiaalisten yritysten yhteiskunnallinen tehtävä on työpaikkojen ja työvalmennuksen tarjoaminen vaikeasti työllistyville henkilöille ja tämän tehtävän vuoksi myös ne voivat hakea itselleen yhteiskunnallisen yrityksen merkkiä täyttäessään muut merkille asetetut kriteerit. Sosiaalinen yritys toimii avoimilla markkinoilla samalla tavalla kuin muutkin yritykset, mutta yrityksen palveluksessa olevista työntekijöistä vähintään 30 prosenttia * 63

2 on vaikeasti työllistyviä. Sosiaaliset yritykset ovat lähtökohtaisesti samassa asemassa muiden yritysten kanssa yksityisen ja julkisen rahoituksen suhteen. Laki sosiaalisista yrityksistä on ollut voimassa yhdeksän vuotta ja sinä aikana on rekisteröity yhteensä 269 yritystä, joista tällä hetkellä rekisterissä on 169 yritystä (Taulukko 1). Taulukko 1. Rekisteröidyt, rekisteristä poistetut ja rekisterissä olevat sosiaaliset yritykset rekisteröintivuoden mukaan ( tilanne) Yhteensä Rekisteröity Poistetut Rekisterissä Vuosina 2007 ja 2008 rekisteröitiin 131 uutta sosiaalista yritystä. Kasvaneeseen rekisteröintiaktiivisuuteen vaikuttivat parannukset sosiaalisten yritysten tuissa ja useat käynnissä olleet kehittämishankkeet. Vuonna 2010 rekisteristä poistettiin 70 sosiaalista yritystä, jotka eivät enää täyttäneet rekisteröinnin edellytyksiä. (ks. Grönberg & Kostilainen 2012, 30) Rekisteröintihetkellä sosiaaliset yritykset ovat usein mikroyrityksiä, mutta rekisteröitymisen jälkeen osa yrityksiä on kyennyt ripeään kasvuun ja rekrytoimaan lisää työntekijöitä. (Grönberg & Kostilainen 2012, 48) Sosiaalisista yrityksistä 23 prosenttia työllistää enemmän kuin 11 henkilöä. Tyypillistä suuremmille ja menestyville sosiaalisille yrityksille on se, että niiden omistajat ovat motivoituneita ja sitoutuneita sosiaalisena yrityksenä toimimiseen ja lisäksi niillä on tarvittavia resursseja toiminnan käynnistämiseen ja kehittämiseen. Sosiaaliset yritykset ovat usein olleet keino kehittää kolmannen sektorin liiketoimintaosaamista, kannattavuutta ja työllistämisen vaikuttavuutta. (Grönberg & Kostilainen 2012, 53) Sosiaalisen yrityksen toiminnan kannalta toimialalla on vähemmän merkitystä kuin sopivilla työtehtävillä. Työtehtävinä sosiaalisille yrityksille soveltunevat parhaiten tuotannolliseen toimintaan liittyvät toimialat, joissa työtehtävien ja ohjauksen järjestäminen on mahdollista kustannustehokkaasti. Sosiaalisia yrityksiä onkin perustettu useimmille toimialoille. Yleisimpiä sosiaalisten yritysten toimialoja ovat: pienteollisuus, kiinteistönhoito, kotipalvelut, pesulatoiminta, vähittäiskauppa, työvoiman vuokraus, työvalmennus, koulutus, sosiaali- ja terveyspalvelut, matkailu- ja ravintola-ala, ympäristön hoito ja materiaalien kierrätys. (Grönberg & Kostilainen 2012, 52 53; Sosiaalisten yritysten rekisteri ) 64

3 Tutkimuksen tavoite ja lähtökohdat Sosiaalisten yritysten toiminnan kannalta merkittävimmäksi osatekijäksi on havaittu lainsäädännön mahdollistama vajaakuntoisten ja pitkäaikaistyöttöminä olleiden työntekijöiden palkkatuki, mutta lähes yhtä tärkeitä ovat liikeidea ja riittävä liiketoimintaosaaminen, jotka mahdollistavat yritysten kannattavan toiminnan avoimilla ja kilpailluilla markkinoilla (Grönberg & Kostilainen 2012, 50). Koska sosiaaliset yritykset pyrkivät olemaan yrityksiä yritysten joukossa ja tavoittelemaan liiketoiminnallaan positiivista taloudellista tulosta, koskee kilpailustrategian ja -keinojen valinta myös niitä. Ilman strategian antamaa kilpailuetua sosiaalisella yrityksellä ei ole taloudellista perustetta olla olemassa yrityksenä, koska pelkästään sosiaalisia tavoitteita voidaan pyrkiä saavuttamaan muiden organisoitumisen muotojen kautta kuin toimimalla yrityksenä, usein vieläpä paremmin tuloksin. Tämän vuoksi sosiaalisten yritysten kilpailuetujen tunnistaminen on niiden kestävän toiminnan kannalta tärkeää. Sosiaalisten yritysten kilpailukäyttäytymistä ei ole Suomessa aiemmin juuri tutkittu. Tähän on oletettavasti syynä yritystyypin marginaalisuus sekä työllistämistavoitteen ja muiden sosiaalisten tavoitteiden keskeinen rooli toiminnassa. Rekisteröityihin sosiaalisiin yrityksiin liittyy myös eräitä erityispiirteitä, kuten tukimahdollisuudet ja imago, joilla saattaa kuitenkin olla vaikutusta yritysten kilpailu etuun. Suomessa on jo useiden vuosikymmenten ajan tutkittu tavanomaisten yritysten kilpailukäyttäytymistä, mutta ne eivät yleensä ole halukkaita rekisteröitymään sosiaalisiksi yrityksiksi, koska niiden toiminnan lähtökohdat ja tavoitteet ovat toisenlaisia (Grönberg & Kostilainen 2012, 53). Näin ollen sosiaalisten yritysten kilpailukäyttäytymisen selvittämisessä on syytä lähteä liikkeelle yleisen tason kysymyksistä ja siirtyä vasta kokonaisuuden hahmotuttua spesifimpään tarkasteluun. Tämän työn tavoitteena on etsiä vastuksia seuraaviin kysymyksiin: Miten suomalaisten sosiaalisten yritysten kilpailuetua tulisi tutkia? Miten, millä tavoin ja kenen kanssa sosiaaliset yritykset katsovat olevansa kilpailussa mukana? Millä edellytyksillä sosiaalisilla yrityksillä on erityistä, niiden tavoitteista (omistajan tavoite), toiminnan luonteesta tai statuksesta aiheutuvaa kilpailuetua? Kilpailututkimus on perinteisesti nojannut suurelta osin rakennelähtöiseen lähestymistapaan, jossa markkinoiden toimivuutta on karkeasti ottaen arvioitu yrityksille ulkoisten tekijöiden perusteella. Lähestymistapa on korostanut toimialakohtaisten tekijöiden merkitystä yritysten menestykselle ja jättänyt yrityskohtaisten tekijöiden tarkastelun vähemmälle huomiolle. (Esim. Björkroth ym. 2006, 12 13) 65

4 Sosiaalisten yritysten toimialoja on runsaasti, joten kaikkien alojen kilpailutilannetta ei tässä työssä nähdä tarkoituksenmukaiseksi selvittää. Lähtökohdaksi tarkastelulle otetaan Michael Porterin 1980-luvulla tunnetuksi tekemä jaottelu geneerisistä kilpailustrategioista. (Porter 1980) Geneeriset strategiat eivät ole riippuvaisia yrityksestä tai toimialasta ja niitä voidaan useimmiten soveltaa pk-yritysten toimintaan. Jokaiseen niistä liittyy yrityksen kannalta tiettyjä etuja sekä riskejä. Keskeiset käsitteet ja teoreettinen tausta Tutkimuksen keskeisiä käsitteitä Kilpailuetu: yrityksen saamat tuotot ylittävät alan keskiarvon. Geneeriset strategiat: Yrityksen markkina-asema muotoutuu sen oman valinnan mukaan joko alhaisista kustannuksista tai tuotteiden erilaistamisesta. Yritys saavuttaa kilpailuetua, jos se pystyy halvemmin kustannuksin tarjoamaan asiakkailleen samoja tuotteita tai palveluja kuin kilpailijansa (kustannusetu) tai positiivisesti erottumaan tuotteillaan tai palveluillaan kilpailijoista (differointietu). Sosiaalisen yrityksen erityistuet: Kompensaationa työntekijöiden alentuneesta työkyvystä ja tuottavuusvajeesta sosiaaliselle yritykselle voidaan myöntää palkkatukea*, työllisyyspoliittista avustusta** ja investointitukea poikkeavin ehdoin***. Sosiaalisen yrityksen statuksen ja mahdollisuuden sosiaalisille yrityksille kohdennettuihin tukitoimiin saa, mikäli elinkeinonharjoittaja hyväksytään työ- ja elinkeinoministeriön ylläpitämään sosiaalisten yritysten rekisteriin****. * Työnantaja voi saada työ- ja elinkeinotoimistosta (TE-toimistosta) tietyin edellytyksin tukea palkkauskustannuksiin ottaessaan töihin työttömän työnhakijan. Palkkatuella järjestettävän työn tarkoituksena on parantaa työttömän työnhakijan ammattitaitoa, osaamista ja työmarkkina-asemaa sekä edistää pitkään työttömänä olleen pääsemistä avoimille työmarkkinoille. Sosiaaliselle yritykselle voidaan myöntää kerrallaan palkkatukea työttömän vajaakuntoisen palkkaamiseen 36 kuukaudeksi, pitkäaikaistyöttömän palkkaamiseksi 12 kuukaudeksi tai vaikeasti työllistyvän palkkaamiseen 24 kuukaudeksi. ** Sosiaaliselle yritykselle voidaan yritystoiminnan käynnistämis- ja vakiinnuttamiskustannuksiin myöntää työllisyyspoliittista avustusta ajaksi, jonka yritystoiminnan käynnistämisen ja vakiinnuttamisen arvioidaan kestävän. Muut yritykset kuin sosiaaliset yritykset ja uusosuuskunnat eivät voi saada työllisyyspoliittista avustusta. (Ks. Hakemus työllisyyspoliittisesta avustuksesta, ohjeet TEM) *** Rahoituksen saannin helpottamiseksi kauppa- ja teollisuusministeriö on tekemällään päätöksellä tarkistanut investointituen myöntämisperiaatteita. Sosiaalisten yritysten alhaisemman tuottavuuden johdosta niille voidaan myöntää korotettua investointitukea siten, että tuki on kehitysalueella 10 % ja kehitys alueen ulkopuolella 5 % ohjeellista tukitasoa korkeampi. (Ks. Työelämä- ja tasaarvovaliokunnanmietintö 18/2006 vp). **** Kaupparekisteriin merkitty elinkeinonharjoittaja voidaan hakemuksesta rekisteröidä sosiaalisten yritysten rekisteriin. Sosiaalisten yritysten rekisteriin merkitään erikseen sosiaaliset yritykset, joissa tavoitteena on työllistää heikossa työmarkkina-asemassa olevia ja tämä tavoite on lausuttu julki yhtiöjärjestyksessä, yhtiösopimuksessa, liiketoimintaa harjoittavan yhdistyksen säännöissä tai vastaavassa asiakirjassa. (Ks. Laki sosiaalisista yrityksistä 4 ) 66

5 Porterin geneeriset strategiat Yritys menestyy markkinakilpailussa tuottamalla asiakkailleen lisäarvoa, jota aikaansaadaan kilpailuetujen avulla. Kilpailussa yrityksen päätehtävä on valita, millä kentällä se kilpailee ja kuinka se menettelee muita markkinoiden kilpailuvoimia vastaan. Kilpailuvoimia on viisi: asiakkaat, tavarantoimittajat, korvaavat tuotteet sekä nykyiset ja mahdolliset kilpailijat. Kilpailustrategia on korvaamaton menestyksen edellytys, jos yritys aikoo menestyä kilpailussa edellä mainittuja voimia vastaan. (Porter 1980, 4) Kilpailuetua on olemassa periaatteessa kahta tyyppiä: kustannusjohtajuus ja differointi, joiden pohjalle yritys rakentaa kilpailustrategiansa. Kun kilpailuedun tyypit yhdistetään siihen toimintakenttään, jolla yritys pyrkii niitä hyödyntämään, saadaan kolme perusstrategiaa, joiden avulla yritys voi menestyä. Strategiat ovat kustannusjohtajuus, differointi ja keskittyminen (fokusointi). Keskittymisstrategiassa on edelleen kaksi vaihtoehtoa; kustannuspainotteinen ja differointipainotteinen strategia. (Porter 1985, 24 25) (taulukko 2). Kuhunkin geneeriseen strategiaan liittyvät käytännön toimet vaihtelevat paljon niin toimialojen välillä kuin toimialan sisälläkin. Sopivan strategian valitseminen on yritykselle keskeisen tärkeää pitkäaikaisen kilpailuedun saavuttamiseksi. (Rakenneanalyysistä tarkemmin Porter 1980, ) Taulukko 2. Kilpailun perusstrategiat (Porter 1985, 25). Kilpailukenttä Matalat kustannukset Kilpailuetu Ainutlaatuinen tuote Laaja kohdealue Kustannusjohtajuus Differointi Kapea kohdealue Kustannuspainotteinen keskittyminen Differointipainotteinen keskittyminen Kustannusjohtajuusstrategiassa painotetaan alhaisia tuotantokustannuksia ja toiminnan tehokkuutta. Tällöin yritykset voivat matalimpaan mahdolliseen kilpailukykyiseen hintaan myydä suhteellisen standardisoituja tuotteita, jotka ominaisuuksiltaan vastaavat asiakkaiden toiveita. Strategia vaatii suuren markkinaosuuden ja pääomaa, joten sitä käyttävät usein erityisesti suuret yritykset (Porter 1984, 59). Kustannusjohtajuusstrategian pitkäaikainen menestys riippuu siitä, pystyvätkö kilpailijat saavuttamaan samat tai alemmat kustannukset kuin kustannusjohtaja. Yrityksen on pystyttävä ylläpitämään kaikkein matalinta kustannustasoa säilyttääkseen johtavan asemansa. (Porter 1985, 27.) 67

6 Differointistrategiassa kehitetään tuotteita tai palveluita, joilla on ainutlaatuisia ominaisuuksia ja jotka asiakkaiden mielestä eroavat kilpailijoiden tuotteista tai ovat niitä parempia (Porter 1984, ). Tuotteen ainutlaatuisuus kasvattaa sen arvoa, minkä vuoksi yritys voi myydä sitä korkeampaan hintaan. Yrityksen lähtökohtana on, että korkeampi hinta kattaa ainutlaatuisen tuotteen valmistamiseen ja tarjoamiseen liittyvät ylimääräiset kulut. Pitkäkestoinen kilpailuetu syntyy, jos yritys kykenee aikaansaamaan vahvan brändin. Keskittymisellä (fokusointi) tarkoitetaan käytännössä strategiaa, jossa toimiala tai markkinat jaetaan asiakassegmentteihin ja pyritään vetoamaan niistä vain yhteen tai muutamaan.* Markkinasegmentoinnissa pyritään löytämään eroja asiakkaiden tarpeissa ja ostokäyttäytymisessä niin, että yritys voi kohdistaa toimintansa sellaisiin asiakassegmentteihin, joihin sen kyvyt ja markkinointi parhaiten sopivat. Strategiassa pyritään samalla saavuttamaan joko kustannus- tai differointietua. (Porter 1985, 29, 281.) Fokusointistrategiaan liittyy aina potentiaalisen kokonaismarkkinaosuuden rajoituksia, ja siinä tehdään myös kompromissi tuottavuuden ja myyntivolyymin välillä. Kustannuksiin keskittyminen voi olla hankalaa niillä toimialoilla, joilla mittakaavaedut ovat merkittävässä asemassa, mutta monet pk-yritykset ovat havainneet sen itselleen sopivimmaksi strategiaksi (Porter 1984, 63.). Teorian kritiikki ja hybridistrategia Tuotevariaatioiden määrän oletetaan yleensä lisäävän valmistuskustannuksia, eikä Porter aluksi nähnyt järkevänä kompromissia kahden strategisen ääripään välillä, vaan hän painotti yhden strategian valitsemista. Ilman selkeää valintaa mittakaavaedun ja yksilöllisten tuotteiden välillä yritystä uhkaa jääminen puolitiehen, vaille minkäänlaista kilpailuetua. (Porter 1980, ) Kun liiketoimintaympäristöt olivat 1980-luvulla suhteellisen vakaita, joustavuus ei ollut niin olennainen osa liiketoimintastrategioita. Kehittyvissä ja epävakaissa markkinaympäristöissä vaaditaan yrityksiltä kuitenkin joustavuutta, sillä moni tekijä on muuttunut viime vuosikymmeninä. Jos yritys ei pysty reagoimaan toimintaympäristössään ja markkinoilla tapahtuviin muutoksiin, on sen pitkällä tähtäimellä vaikea menestyä. Porterin muodostaessa teoriaansa olivat nykyiset joustavaa tuotantoa ja toimintaa tukevat tietojärjestelmät vasta syntymässä, mutta sittemmin kaikilla toimialoilla on kehitetty niihin pohjautuvia toimintaprosesseja, mikä on mahdollistanut ns. massaräätälöidyt tuotteet. Muuttuneissa kilpailuympäristöissä myös asiakkaiden vaatimustaso on noussut ja he ovat oppineet saamaan juuri heidän tarpeensa täyttäviä * Strategiaa kutsutaan usein myös segmentointistrategiaksi tai nichestrategiaksi. 68

7 Taulukko 3. Kilpailun perusstrategiat ja hybridistrategiat Kilpailukenttä Matalat kustannukset Kilpailuetu Ainutlaatuinen tuote Laaja kohdealue Kapea kohdealue Kustannusjohtajuus Kustannuspainotteinen keskittyminen Hybridistrategiat Differointi Differointipainotteinen keskittyminen tuotteita ilman, että niistä pitäisi maksaa merkittävästi aiempaa enemmän. Kuvatun kehityksen tuloksena Porter on muokannut alkuperäisiä näkemyksiään ja todennut, että on mahdollista soveltaa geneerisiä strategioita yhdistelevää, alhaisiin kustannuksiin ja differointiin perustuvaa hybridistrategiaa (Porter 1996.) (Taulukko 3). Tätä tukevat myös muut aiheesta tehdyt tutkimukset sekä empiiriset havainnot yrityksistä, jotka soveltaessaan hybridistrategioita voivat menestyä yhtä ainoaa geneeristä strategiaa soveltavia yrityksiä paremmin ja saavuttaa kestävää kilpailuetua. (Proff 2000, Parnell 2006.) Aineisto ja menetelmät Tutkimuksen empiirinen aineisto koostuu Suomen suurimpien sosiaalisten yritysten johtohenkilöiden haastatteluista ja yritysten taloudellista tilaa kuvaavien tunnuslukujen analyyseista sekä rekistereistä ja tilastoista. Sosiaalisten yritysten haastattelut toteutettiin avoimina teemahaastatteluina 22 sosiaalisessa yrityksessä huhti kesäkuussa Haastateltavina olivat sosiaalisten yritysten johtavassa asemassa olevat henkilöt (toimitusjohtaja tai toiminnanjohtaja). Haastatellut sosiaaliset yritykset valittiin sosiaalisten yritysten rekisteristä. Valintaan vaikuttivat lain kohderyhmän työllistämismäärä, toimiminen sosiaalisten yritysten laissa tarkoittamalla tavalla ja maantieteellinen sijainti tutkimusteknisistä syistä. Taloudelliset tunnusluvut on poimittu Suomen Asiakastieto Oy:n Voitto+ tietokannasta. Tutkimuksen menetelmänä on laadullinen sisällön analyysi. Aineiston olemme ensivaiheessa luokitelleet Porterin geneeerisen kilpailustrategia jaottelun mukaisesti. Tutkimusprosessin seuraavassa vaiheessa tulemme täsmentämään luokittelua. 69

8 Taulukko 4. Sosiaalisten yritysten kilpailun perusstrategiat Kilpailukenttä Laaja kohdealue Matalat kustannukset Kustannusjohtajuus Y6: Kierrätys-SER Talousluokka: - Omistus: Yhteisötalous (U) Y7: Työhön valmentaminen Talousluokka: Heikko Omistus: Yhteisötalous (PY) Y8: Sopimusvalmistus Y9: Henkilöstövuokraus Omistus: KV-yritys Y10: Sopimusvalmistu Talousluokka: Hyvä Y11: Kierrätys-SER Talousluokka: Välttävä Omistus: Yhteisötalous (U) Y12: Monitoimiala Talousluokka: Heikko Omistus: Kuntayhtymä Y13:Puun jalostus Talousluokka: Hyvä Kilpailuetu Ainutlaatuinen tuote Differointi Y1: Asumispalvelut Talousluokka: Välttävä Omistus: Yrittäjät Y2: Kierrätys ja neuvonta Talousluokka: Hyvä Omistus: Isot kunnat (MS) Kapea kohdealue Kustannuspainotteinen keskittyminen Y14: Pesulatoiminta Omistus: Pieni kunta Y15: Monitoimiala Talousluokka: Välttävä Y16: Kiinteistöpalvelut Talousluokka: Heikko Y17: Henkilöstövuokraus Talousluokka: Hyvä Omistus: Pieni kunta Y18: Henkilöstövuokraus Omistus: Yrittäjät Y19: Monitoimiala Talousluokka: Heikko Omistus: Yhteisötalous (PY) Y20: Hoivan avustavat tehtävät Talousluokka: Erinomainen Omistus: Iso kunta (MS) Y21: Hoivan avustavat tehtävät Talousluokka: Hyvä Omistus: Yhteisötalous (U) Y22: Henkilöstövuokraus Talousluokka: Erinomainen Omistus: Yhteisötalous (U) Differointipainotteinen keskittyminen Y3: Litterointipalvelut Y4: Kotityöpalvelut Omistus: Yhteisötalous (U) Y5: Monitoimiala Talousluokka: Heikko 70

9 Tutkimuksen tulokset ja johtopäätökset muodostuvat kaikkien eri aineistojen analyysien pohjalta. Tulokset Alustavan luokittelun (taulukko 4) mukaan hieman yli puolet (12) tutkituista sosiaalisis ta yrityksistä on valinnut keskittymiseen perustuvan kilpailustrategian. Kustannuspainotteisen keskittymisen strategian on valinnut yhdeksän ja differointipainotteisen keskittymisen strategian kolme yrityksistä. Kahdeksan (8) yrityksistä on valinnut kustannusjohtajuuteen painottuvan kilpailustrategian. Differointiin perustuvan kilpailustrategian on valinnut kaksi (2) tutkimuksen sosiaalisista yrityksistä. Valtaosan yrityksistä omistavat yhteisötalouteen kuuluvat organisaatiot (15). Viiden yrityksen omistavat kaupungit, kunnat tai kuntayhtymät. Kaksi yrityksistä on yrittäjävetoisia. Yritysten taloudellinen tila on 13 yrityksen osalta erinomainen (2), hyvä (5) tai tyydyttävä (6). Kahdeksan yrityksen osalta taloudellinen tila on välttävä (3) tai heikko (5). Johtopäätökset ja suositukset Tutkimuksen seuraavassa vaiheessa analysoidaan sosiaalisten yritysten kilpailustrategioita luokittelun (taulukko 4) ja haastatteluaineistojen pohjalta. Haastattelujen avulla pyritään selvittämään sosiaalisen yrityksen toiminnasta mahdollisesti seuraavat hyödyt, sosiaalisen yrityksen kilpailutilanne, sosiaalisen yrityksen menestymisen mahdollistavat tekijät, sosiaalisen yrityksen eri tukien käyttö ja eri sidosryhmien suhtautuminen sosiaalisiin tavoitteisiin. Alustavien havaintojen perusteelta näyttäisi siltä, että sosiaaliset yritykset menestyvän kun, ne sopivat ja täydentävät paikallista työllisyysjärjestelmää ja elinkeinorakennetta niille kilpailuedun tuovalla strategialla. Tästä syystä täydennämme analyysiamme hybridistrategioihin liittyvillä tarkasteluilla sekä Porterin yhteisen arvon luonnin (Shared Value) malliin liittyvillä pohdinnoilla. Kirjallisuus Björkroth, T., Koponen, A., Pohjola, M. & Virtanen, M. (2006) Kilpailun seurantamenetelmien kehittäminen I: Kilpailuseurannan toteuttamisen periaatteet. KTM Julkaisuja 2/2006. Kauppa- ja teollisuusministeriö. Helsinki. Grönberg, V. & Kostilainen, H. (2012) Sosiaalisten yritysten tila ja tulevaisuus. Yhteinen yritys-hanke. Loppuraportti. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja, Työ ja yrittäjyys 12/2012. Helsinki. ISBN , PDF. Laki sosiaalisista yrityksistä 1351/

10 Parnell, J.-A. (2006) Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy. Management Decision, Vol. 44 Iss: 8, pp Proff, H. (2000) Hybrid strategies as a strategic challenge the case of the German automotive industry. Omega, Volume 28, Issue 5, 1 October 2000, Pages Porter, M.-E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York, Imprenta. Porter, M.-E. (1984) Strategia kilpailutilanteessa. Toimialojen ja kilpailijoiden analysointitekniikat. Oy Rastor Ab. Strategia-sarja 1. Helsinki Porter, M.-E. (1985) Kilpailuetu. Ekonomia-sarja, Weilin+Göös. Porter, M.-E. (1996) What is Strategy? Harvard Business Review, Nov/Dec96, Vol. 74 Issue 6, p Porter, M.-E. & Kramer, M.-R. (2011) Creating Shared Value. Harvard Business Review. January Sosiaalisten yritysten rekisteri