HUKKA JA PROSESSIN KEHITTÄMINEN

Transkriptio

1 HUKKA JA PROSESSIN KEHITTÄMINEN J Moisio, Qualitas Fennica /Arter Oy, 10/

2 OHESSA ON KOOTTU SARI TORKKOLAN KIRJASTA POIMITTUJA OTOKSIA ASIANTUNTIJATYÖN HUKKAAN JA ASIANTUNTIJA- TYÖN KEHITTÄMISEEN SOVELTAEN Viite: Sari Torkkola 2015 KIRJA KANNATTAA JOKAISEN, JOKA HALUAA PARANTAA ASIANTUN- TIJATYÖN SUJUVUUTTA LUKEA!!! 2

3 Kolme vihollista: vaihtelu, ylikuormitus ja hukka Vain kolme asiaa sujuu organisaatiossa luonnostaan: konflikti, sekaannus ja alisuoritus. Kaikki muu vaatii johtamista. Peter Ducker Vaihtelu on ylikuormituksen ja hukan juurisyy 3

4 Työn sujuva eteneminen, virtaus, on päämäärä, jota lean-johtamisessa tavoitellaan. Virtauksen kolme pahinta vihollista ovat vaihtelu, ylikuormitus ja hukka (japaniksi mura, muri ja muda). Näiden esteiden poistaminen ei ole tavoite vaan keino päästä päämäärään VIRTAUKSEN VIHOLLISIA 4

5 Vaihtelu, epätasapaino tai epäyhdenmukaisuus, on näistä kolmesta tärkein, koska se aiheuttaa kaksi muuta. Asiantuntijatyössä epätasapaino tarkoittaa esimerkiksi eri henkilöiden osaamiseroja, työkuorman vaihtelua eri päivinä, tulipalojen sammuttamista tai organisaation omista toimintatavoista johtuvaa vaihtelua, kuten kuukauden alun muita ajankohtia kiireisempiä päiviä. Vaihtelu on havaittavissa mittaamalla aikoja, jotka kuluvat työn suorittamiseen tai odottamiseen. VAIHTELU ON JUURISYYNÄ MONEEN HUKKAAN JA YLIKUORMITUKSEEN 5

6 Saapuva työkuorma Ylikuormitus on joko laitteen, järjestelmän tai ihmisen kuormittumista. Henkilöstön jatkuva ylikuormittuminen aiheuttaa sairauspoissaoloja ja vähentää kykyä uudistua, oppia uutta, ja siten se estää työn tekemisen tapojen parantamisen. Sananlaskun mukaisesti on niin kiire juosta, ettei ehdi nousta pyörän satulaan. Asiantuntijatyössä ihminen on olennainen osa työprosessia. Valmistumisnopeus Ihmisen hyvinvoinnilla on suora yhteys työn virheettömyyteen ja kehittämiseen. Ihmisen kannalta laadukas työympäristö on siksi merkittävä tekijä organisaation tehokkuuden toteutumisessa. Ylikuormitus on havaittavissa mittaamalla saapuvan työkuorman ja valmistumisnopeuden suhdetta eli käyttöastetta. Sen nouseminen yli 80 prosenttiin kasvattaa keskeneräisen työn määrää ja kuormittumista eksponentiaalisesti. YLIKUORMITUKSEN VAIKUTUKSIA 6

7 Ylituotanto: Se on näistä seitsemästä pahin, koska se aiheuttaa ongelmia ja muita hukan muotoja. Ylituotanto tarkoittaa, että tehdään liian paljon, liian aikaisin tai varmuuden vuoksi. Se johtaa suoraan pidempiin toimitusaikoihin ja turhien asioiden siirtelyyn tai käsittelyyn. Asiantuntijatyössä ylituotantoa saatetaan pitää hyveenä ymmärtämättä, miten se hukkaa organisaation resursseja ja vähentää asiakastyytyväisyyttä. Asiantuntijatyössä ylituotantoa ovat esimerkiksi turha mittaaminen tai palaverit, joihin kutsutaan varmuuden vuoksi paljon ihmisiä tai joita pidetään kyseenalaistamatta niiden tarpeellisuutta. Ylituotantoon voi johtaa väärä priorisointi, jolloin tehdään mieluummin kiireellisiä, ei niin tärkeitä asioita eikä ensisijaisesti tärkeitä mutta ei niin kiireellisiä asioita YLITUOTANTO ASIANTUNTIJATYÖSSÄ 7

8 Varastot tai asiantuntijatyössä keskeneräinen työ Asiantuntijatyössä ne ovat esimerkiksi: kaikki tehtävät, jotka on aloitettu, mutta joita ei ole saatu vielä valmiiksi sähköposteja, projekteja tai raportteja jne. Odottaminen: Tämä tarkoittaa, että työ odottaa tekijäänsä tai asiakas odottaa palvelua. Tämä ei tarkoita, että työntekijöillä ei olisi kiire. Kun tehtävää siirretään ihmiseltä toiselle, se joutuu usein jokaisen siirron yhteydessä jonoon odottamaan seuraavan käsittelyä. Tyypillisesti asiantuntijaorganisaatiossa odotetaan päätöksiä, hyväksyntöjä tai tehtävässä tarvittavia lisätietoja asiakkailta tai kollegoilta. VARASTOT JA ODOTTAMINEN 8

9 Ylimääräinen työntekijän tai materiaalin liike, mikä asiantuntijatyössä voi tarkoittaa esimerkiksi: tiedon käsin syöttämistä järjestelmästä toiseen tai useiden sovellusten käyttämistä tiedon lajittelu ja etsiminen liikkumista sovelluksesta toiseen toimistotyössä voidaan jatkuvasti kävellä pitkiä matkoja huonon layoutin takia edes tiedostamatta sitä hukaksi jne. Joudutko työssäsi liikkumaan tuhansia askeleita työpäivässä Siirtäminen: asiantuntijatyössä tiedon tai työn siirtäminen henkilöltä tai osastolta toiselle sen sijaan, että pyrittäisiin minimoimaan tarvittavien henkilöiden määrä per tehtävä. Siiloutunut organisaatiorakenne tarkoittaa usein tehtävän siirtelyä osastojen välillä. Jos työ vaatii eri osaajien välistä runsasta kommunikointia, heidät pitäisi sijoittaa mahdollisimman lähelle toisiaan riippumatta organisaatiorakenteesta. YLIMÄÄRÄINEN TYÖNTEKIJÄN TAI MATERIAALIN LIIKE Tehtävän siirtoa osastolta toiselle siiloutuneessa rakenteessa 9

10 Virheet ja uudelleen tekeminen: Tällä on myös nimitys vikakysyntä (failure demand), virheistä johtuva työ. Kun asiakas ei ole tyytyväinen saamaansa palveluun, työ palautuu takaisin uudelleen tehtäväksi, jolloin tehtävä vie käytännössä kapasiteettia kahteen kertaan. Sama tapahtuu myös työketjun sisällä: jos edellinen työvaihe on toimittanut virheellistä tai puuttuvaa tietoa, seuraava työvaihe joutuu joko paikkaamaan virheen tai palauttamaan työn. Uudelleen tekemistä aiheuttavat lisäksi keskeytykset, häiriöt ja väärinkäsitykset. Virheet aiheuttavat kumuloituvaa vaihtelua työketjussa eteenpäin. Siksi virheettömyys ketjun alkupäässä on kaikkein tärkeintä. VIRHEET LISÄÄVÄT PROSESSIN LÄPIMENOAIKAA EKSPONENTIAALISESTI VIRHEET JA UUDELLEEN TEKEMINEN 10

11 Epätarkoituksenmukainen käsittely (inappropriate or overprocessing): Jos et tiedä, mitä asiakas todella haluaa, saatat tehdä ylimääräisiä asioita, joista ei ole kenellekään hyötyä, kuten raportteja, tarkistuksia ja kokonaisia työvaiheita. Tähän hukkaan lasketaan asioiden tekeminen suurissa erissä sen sijaan, että organisoidaan työ pieniin kokonaisuuksiin, tai vastaavasti suurilla tietojärjestelmillä tai laitteilla, vaikka pienempi olisi todellisuudessa riittävä. Tätä hukan muotoa saattaa esiintyä silloin, kun oikeaa työtä ei ole tarpeeksi tai työn riittävää laatutasoa ei ole yhdessä sovittu. Asiantuntijat täyttävät kyllä tarvittaessa työaikansa lopputuloksen loputtomalla viilauksella EPÄTARKOITUKSENMUKAINEN KÄSITTELY 11

12 Älä aloita hukan poistamisella. Hukka on seuraus, ja kannattaa ymmärtää ensin enemmän sen aiheuttajaa eli vaihtelua. Jos välttämättä halutaan keskittyä hukkaan, etsikää ensin systeeminne pullonkaula ja poistakaa hukkaa sieltä. Missään muualla kuin pullonkaulassa hukkatyöstä ei ole kokonaisuuden kannalta suurta haittaa, jos ei hyötyäkään. Pullonkaulassa menetetty tunti on koko tehtaalla menetetty tunti, on yksi tohtori Goldrattin teesejä hänen pullonkaulateoriassaan Peilaa prosessia aina prosessille asetettuja haasteita vastaan ja tunnista mitä todella pitää kehittää! MISSÄ HUKAN VAIKUTUS ON MERKITTÄVIN? 12

13 Aloita lopettaminen ja lopeta aloittaminen Tee tehtävä kerralla alusta loppuun! Visuaalisuus on välttämätöntä. Nopeuta tilannetiedon levittämistä missä nyt ollaan. Kokeilu on tärkeämpää kuin suunnitelman toteuttaminen (sokeasti). Nopea rytmi: viikoittain suunnitellaan tehtävät työt, päivittäin tarkistetaan status ja sopeudutaan todelliseen tilanteeseen. Resursointia ei suunnitella tarkkaan, koska suunnitelma olisi heti valmistuttuaan väärä, eli suunnittelutyö on turhaa. Tiimi arvioi itse töiden koon, ei esimies tai asiakas. Esimies arvioi kapasiteetin eli kuinka monta työtä voidaan viikkosuunnitelmaan valita. Työrauha: Suorat yhteydenotot pitää ohjata samalle kanban-taululle, samaan priorisointiprosessiin. Esimies tekee priorisoinnin etukäteen, ei enää sen jälkeen, kun työ on jo aloitettu. Työ virtaa taululla vasemmalta oikealle. Visuaalisuus paljastaa, missä työvaiheessa on virtauksen esteitä KOKEMUKSIA KANBAN TAULUSTA ASIANTUNTIJATYÖN OHJAUKSESSA KUORMITUKSEN TASAAMISEKSI JA ENNUSTETTAVUUDEN PARANTAMISEKSI 13

14 S Torkkola: Ymmärrän vihdoin sen paradoksin, joka tietohallinnossa aiheuttaa ongelmat: keskitetty tietohallinto on rakennettu resurssitehokkuuden näkökulmasta (Tätä on Lean, Modig & Åhlström, 2013). Tärkeintä on resurssitehokkuudessa, että resursseja käytetään maksimaalisesti, ja meillä onkin sekä koko ajan kiire että uupuneita ihmisiä. Luppoaikaa ei ole. Toisaalta asiakkaat kokevat, että palvelu on hidasta eivätkä pyynnöt valmistu tai niihin ei reagoida tarpeeksi nopeasti. Molemmat ovat resurssitehokkaan organisaation tunnusmerkkejä. Lean-periaatteet tarkoittavat, että organisaatio rakennetaan virtaustehokkaaksi eli asiakkaan kokema läpimenoaika minimoidaan ja keskitytään siihen, että tehtäviä valmistuu mahdollisimman paljon. Vaihtelun takia resurssi- ja virtaustehokkuutta on vaikea ellei mahdoton rakentaa samaan organisaatioon. KOKEMUKSIA RESURSSITEHOKKUUDESTA 14

15 Kaoottinen prosessiporras Tällä portaalla kaikki tekevät sitä, mikä heidän omasta mielestään on oikein. On todennäköistä, että olet leanhankkeen alussa tällä portaalla. Kaoottisella portaalla ei ole ennustettavia tapahtumien syy seuraus-suhteita, ja siksi komento&kontrolli-johtamismalli on tehokkain: johtajan on syytä jatkuvasti tarkkailla päätöstensä seurauksia ja reagoida korjaavasti, mikäli tarve vaatii. Tällä portaalla data on harhaanjohtavaa, jos sitä on. Yritä ensin saada järjestystä aikaiseksi: muu on turhaa. Muista, että työohjeet ja uimaratakaaviot ovat hyvin organisoidun prosessin ulkoisia merkkejä: ne eivät vielä takaa, että se toimii hyvin. Jos haluat seuraavalle portaalle valitse organisaation kannalta olennainen parannuskohde visualisoi ongelma, jotta henkilöstölle syntyy yhteinen näkemys aloita prosessin suunnittelu sujuvaksi aloita mittaaminen organisoi henkilöstö asiakastarpeen mukaisesti 15

16 Hallitsematon työkuorma kaoottisessa prosessissa Tyypillisessä asiantuntijaorganisaatiossa suorituskykyä ei voi ennustaa, ja jatkuva priorisointi ja joidenkin tehtävien kiirehtiminen muiden kustannuksella on välttämätön seuraus toiminnan ohjaamisen tavasta. Asiantuntijaorganisaatiossa tuotantosuunnitelma eli se, mitä seuraavaksi tehdään ja missä järjestyksessä, on yleensä jokaisen omalla vastuulla. Töitä tulee monista eri lähteistä: palavereista, puhelimitse, sähköpostitse ja mahdollisesti lisäksi yhteisestä tuotannonohjausjärjestelmästä. Asiantuntijan tehtävänä on hallita omaa ajankäyttöään, miettiä missä järjestyksessä työt tekee ja minkä verran kuhunkin tehtävään varaa aikaa. Hänen on syytä sietää kiirettä ja painetta, ja jokaisella on omat periaatteensa tilanteesta selviytymiseen, mikä on hyväksyttyä. Yleensä vasta jälkikäteen selviää, mitkä työt jäävät lopulta kokonaan tekemättä tai kesken. Asiakkaatkin vaativat tällaista toimintamallia: Kyllä pitää saada soittaa suoraan tutulle. Tämän seurauksena ei voi olla organisaatio- tai tiimitasoista työmäärän tasausta. Asiakas toimittaa pyyntönsä suoraan yksittäiselle asiantuntijalle tietämättä kokonaisuuden tilasta tai aiheuttamansa keskeytyksen muista vaikutuksista. Asiantuntija kokee kyseisen työn tekemisen omana velvollisuutenaan ja henkilökohtaisten positiivisten ihmissuhteiden ylläpitämisenä organisaatiossa. Todellista kysyntää tai kapasiteettia ei kukaan tiedä siinä määrin, että pystyisi käyttämään tietoa työn suunnitteluun tai työkuorman kontrollointiin. Kiirehtimispyynnöt ovat siinä mielessä perusteltuja, että kaoottiseen toimintaan ei voi luottaa. Asiakas toivoo, että jos saa esimiehen tai johdon erityishuomion tietylle työpyynnölle, sen kohtuullinen läpimenoaika organisaatiossa on turvattu. 16

17 Lean-keinoja prosessin sujuvoittamiseksi eliminoi työvaiheita ja tehtävien siirtoa henkilöltä toiselle eliminoi turhat hyväksynnät yhdistele työvaiheita muuta tehtävien järjestystä, rytmiä ja ajoitusta toteuta imuohjaus asiakaskysynnän mukaan pienennä eräkokoa, hae pienin järkevä eräkoko paranna laatua, eliminoi virheet visualisoi tilannekuva eliminoi turha liike ja siirtäminen vakioi, laadi tarpeellisiin kohtiin best practice ohjeet lopeta arvoa tuottamattomien tehtävien tekeminen perusta eri funktioista osa-aikaisia työsoluja, jotka toimivat sovittuina hetkinä tasoita työkuorma kysynnän tahdin avulla käytä suoritusjärjestyksenä fifoa (firs-in-first-out) 17

18 Jatkuva virtaus on tehokkain tapa tehdä työtä: Läpimenoaika voidaan suunnitella. Yksittäinen tehtävä ei tarvitse erillistä aikataulutusta tai priorisointia eli siihen käytetty työaika vapautuu muuhun. Tehtävä ei keskeydy sen jälkeen, kun se on aloitettu, koska samantyyppisten toistuvien tehtävien suorittamiseen on varattu kalenterista vakioaika, jolloin kaikki tarvittavat osapuolet ovat läsnä. Työ ei odota eri henkilöiden välillä, vaan siirtyy nopeasti henkilöltä toiselle. Tällöin ei tarvitse rakentaa erillistä seurantaa, jolla tiedetään, missä vaiheessa työ on työryhmän sisällä. Säännöllisyys poistaa tarpeen kysellä, koska työ etenee ja milloin sille aiotaan tehdä jotain. Keskeytykset vähenevät, eikä näiden palaverien järjestämiseen tarvitse käyttää jatkuvasti työaikaa. Työaikaa vapautuu, kun työt saa kerralla pois eikä niihin tarvitse palata. Nähdään nopeasti, milloin työssä on ongelmia eli virtaus pysähtyy. 18

19 Stabilointi muuta asiantuntijaprosessi ennustettavaksi Stabiilissa systeemissä ei kannata määrittää tavoitetta. Tulos on se, minkä systeemi tuottaa. Systeemi ei saavuta kyvykkyyttään parempaa tavoitetta. Jos systeemi ei ole stabiili, silloinkaan ei kannata asettaa tavoitetta. Ei ole mitään keinoa tietää, mitä systeemi tuottaa: sillä ei ole kyvykkyyttä. Deming Esimerkki stabiilista tulevien tehtävien virrasta Laadi esim. tulevasta tehtävävirrasta perinteinen SPC- kortti, jotta näet miten prosessiin tuleva tehtävävirta käyttäytyy. Kuvassa epästabiili tulevien tehtävien virta. 19

20 Asiantuntijatyön prosessimittarit Asiantuntijatyöhön ja palveluun sopivat prosessimittarit saat soveltamalla Littlen lakia ja Kingmanin yhtälöä. Littlen laki kertoo, että on 1) mitattava keskeneräisen työn määrää, 2) valmistuvien töiden määrää ja 3) kunkin yksittäisen työn läpimenoaikaa. Mittauksessa on lukumäärien lisäksi tärkeää ymmärtää ja mitata näiden eri osa-alueiden vaihtelu. Jos kaksi ensimmäistä saa stabiloitua, läpimenoaika stabiloituu eli muuttuu ennustettavaksi. Toinen hyödyllinen luonnon toimintaa mallintava yhtälö on Kingmanin yhtälö. Se kertoo, miten kysyntä, käyttöaste ja vaihtelu vaikuttavat läpimenoaikaan. Mittausmenetelmänä käytetään tilastollisia prosessiohjauskäyriä. Tämä mittaustapa siirtää huomion pois yksittäisestä keskeneräisestä työpyynnöstä tai tehtävälistoista kokonaisuuden käyttäytymiseen. Johtajana saat otteen siitä, mikä on kokonaisuuden suorituskyky riippumatta kulloinkin avoinna olevista tehtävistä. Näihin ongelmiin et löytäisi vastausta lukemalla keskeneräisten töiden listaa. Mieti esimerkiksi kaupan kassajonoa: jos jonoa alkaa syntyä, ei aleta tutkia, mitä on jonossa olevien asiakkaiden ostoskärryissä ja yritetä päätellä valituista tuotteista, miksi jono kasvaa. Fyysisessä maailmassa tiedetään intuitiivisesti, että syynä on todennäköisemmin asiakkaiden kokonaismäärä suhteessa kapasiteettiin. Näkymättömässä tietotyössä on inhimillistä, että ihmisten huomio kiinnittyy näkyvään joko työlistoihin tai työntekijöihin ja selitykset kääntyvät vaikeisiin työtehtäviin, asenneongelmiin, motivaatiotekijöihin tai laiskuuteen. Vaikka esimiehenä uhraisit niihin kuinka paljon tahansa, parannusta suorituskyvyssä ei tapahdu. Sen jälkeen kun luonnonlait ovat sinulle tuttuja, tämä on itsestään selvää. 20

21 Kysyntä: Palveluun tulee ennustettava määrä yhteydenottoja päivittäin. Se ei siis voi olla syy sille, että töitä ei ehditä tehdä. Valmistumisnopeus: Muutospyyntöjä valmistuu ennustettava määrä päivittäin. Se ei siis voi olla syy sille, että asiakkaasta näyttää siltä, ettei töitä tehdä. Keskeneräinen työ: Keskeneräisten muutosten määrä näyttää kasvavan koko ajan. Tilanne siis huononee päivittäin. Mistä se johtuu? Jonotuksen läpimenoaika: Muutospyyntö jonottaa odottamassa, että joku lukee sen ja joko ratkaisee tai välittää eteenpäin sopivalle asiantuntijalle. Jonotusaika vaihtelee muutamasta minuutista pariin viikkoon. Ennustettava kysyntä muuttuu kaoottiseksi jo ennen, kuin pyyntöön kosketaan. Johtopäätös: Näyttää siltä, että palvelupyyntöjen suoritusjärjestystä ei ole vakioitu eikä se ole fifo (first-infirst-out). TULEVIEN TEHTÄVIEN PRIORISOINTIA TARVITAAN EIKÄ NIIN, ETTÄ JOKAINEN ASIANTUNTIJA OTTAA ITSE MITÄ HALUAA TULEVISTA TEHTÄVISTÄ TEHDÄ! Useiden kiivaiden neuvottelujen jälkeen palvelutoimittaja suostuu kokeilemaan fifo-periaatetta viikon ajan. Jonotusaika lyhenee, suorastaan romahtaa, heti ensimmäisenä aamuna alle kahteen tuntiin, ja sen keskiarvo pysyy alle puolessa tunnissa. MIKSI ENNUSTETTAVUUS SAATTAA PETTÄÄ, VAIKKA TULEVIEN TEHTÄVIEN VIRTA ON STABIILI? 21

22 Tulokset S Torkkola: Uusi johtamismalli on tuonut ennalta-arvaamattoman hyviä tuloksia. Työhyvinvointi on parantunut niin omassa organisaatiossani kuin niissä alihankkijoiden tiimeissä, joihin olemme jo ehtineet levittää näitä periaatteita. Työhyvinvoinnin voi aistia naurunremakoissa ja yleisessä tunnelmassa tai mitata sairauslomien puolittumisella (SPC:llä totta kai). Työn tuottavuus on kasvanut: samalla henkilöstöllä saadaan nyt enemmän valmista aikaan ja paine rekrytoida uusia osaajia on käytännössä hävinnyt. Asiakastyytyväisyys on parantunut, kun palveluista on tullut dekadia nopeampia ja samalla ennustettavia. Uskallamme luvata niiden pysyvän saavutetulla tasolla, koska mittareista näemme, miten meillä menee. Budjetti on pienentynyt, koska ulos menevän rahan määrä on laskenut samaan tahtiin kun vaihteluongelmia on ratkottu. Asiantuntijatyössä hidas palvelu tarkoittaa usein enemmän työtunteja per tehtävä ja siten korkeampia kustannuksia. Olkoon se tämän kirjan viimeinen paradoksi: hyvä palvelu maksaa vähemmän kuin huono palvelu. Näiden tulosten valossa olen tietysti tyytyväinen, että löysin lean-ajattelun ja uskalsin lähteä sitä kokeilemaan käytännössä. Olen iloinen siitä, että sain tehdä näin radikaalin ajattelumallin muutoksen vaihtamatta organisaatiota. Kaikkine vastoinkäymisineen tämä muutos on ollut minulle johtamisen korkeakoulu. Tämä oli minun tarinani johtamisesta, mutta tässä ei ole koko totuus. Oppiminen jatkuu. Matka jatkuu. 22