Ikäihmisten asiakaspolku vie kohti vaikuttavia palveluita Hankkeen tavoitteet, toimenpiteet ja tulokset

Transkriptio

1 Ikäihmisten asiakaspolku vie kohti vaikuttavia palveluita Hankkeen tavoitteet, toimenpiteet ja tulokset Eeva-Liisa Saarman, hankepäällikkö, Jyväskylä Johan Groop, liiketoimintajohtaja, NHG

2 Autamme asiakkaitamme kehittämään vaikuttavia tulevaisuuden sosiaalija terveyspalveluita Osaamisemme STRATEGIA JA MARKKINAT TOIMINTAMALLIT PROSESST JA MUUTOKSEN LÄPIVIENTI BENCHMARKING TALOUDEN JOHTAMINEN VAIKUTTAVUUS- JA LAATUMITTARISTOT ENNUSTAVA ANALYTIIKKA TUTKIMUS PALVELUJEN DIGITALISOINTI PALVELUMUOTOILU* JA ASIAKASKOKEMUS NHG pähkinäkuoressa Asiakassegmentit Nordic Healthcare Group (NHG) on Suomen johtava sosiaalija terveydenhuollon kehittämiseen erikoistunut yritys Yli 100 asiantuntijaa Toimistot Helsinki, Turku, Tukholma ja Kööpenhamina Yhteensä yli toimeksiantoa *Palvelumuotoilutoimisto Kaufmann tuli osaksi NHG:ta keväällä 2018 yritysoston myötä Maakunta ja SOTE-uudistus Erikoissairaanhoito ja sairaanhoitopiirit Perusterveydenhuolto ja kunnat (ml. HyTE) Ikääntyneiden palvelut Muut sosiaalipalvelut (ml. vammaiset, MiePä, LaPe, aik.sos.) Yksityiset (ml. palvelutuottajat, teknologiatoimittajat, rahoittajat ym.) 2

3 Sisältö 1 Hankkeen tavoitteet 2 Ikäihmisen asiakaspolku Keski-Suomessa 3 Saavutettuja tuloksia 4 Miten tulokset saavutettiin?

5 Tausta: Hankkeessa luotiin pohja väestömuutoksen tuomien haasteiden vastaamiseen Väestömuutos % 85v täyttäneiden määrä +51% 75v täyttäneiden määrä Työikäisten määrä -5% Lähde: tilastokeskus 5

6 Hankkeessa Esimerkkejä Päätavoitteena yhdenvertaiset, asiakaslähtöiset, vaikuttavat ja kustannustehokkaat kotona pärjäämistä tukevat palvelut...koko Keski-Suomessa PERIAATE Ikäihmiset pystyvät elämään turvallisesti, arvokkaasti ja mahdollisimman omatoimisesti kotona (tai kodinomaisesti), mahdollisimman pitkään Tehdään oikeat asiat... oikeille ihmisille, oikeaaikaisesti Tehdään asiat oikein Vaikuttava Palveluvalikoima (kysynnän hallinta) Tarpeen tunnistaminen ja palvelujen kohdennus Sujuvat hoitoketjut ja palveluprosessit Laadukkaat palvelut Kustannustehokas palvelutuotanto Ennaltaehkäisevät, kuntouttavat ja osallistavat palvelut (ml. etänä) Tuen räätälöinti yksilöllisiin tarpeisiin kaikkia vaihtoehtoja huomioiden Toimijoiden saumaton yhteistyö (ml. vertaistuki) Palvelut tuotetaan, ammattitaidolla, asiakasta kuunnellen ja osallistaen Hyödynnetään rajalliset resurssit joustavasti ja täysimääräisesti Kotihoito 24/7 Kuntouttava arviointijakso Tehostettu kotikuntoutus Muistikuntoutus Lääkehoidon kokonaisarviointi Palvelulupaus Keskitetty neuvonta ja asiakasohjaus (KAAPO) Kotiutusprosessi Kotipäivystys Moniammatillinen vertaistuki VIP-asiakkaat Asiakaslähtöinen, tavoitteellinen toimintakykyä tukeva lähestymistapa Tietojohtaminen Kotihoidon prosessien ja johtamisen kehittäminen 6

7 Hankkeessa Esimerkkejä Keski-Suomen ikääntyneiden asiakaspolun kehitystyö organisoitui neljän työryhmän ympärillä... jotka vastasivat kuntien ja yhteistyökumppaneiden henkilöstön osallistamisesta kehitystyöhön PERIAATE Ikäihmiset pystyvät elämään turvallisesti, arvokkaasti ja mahdollisimman omatoimisesti kotona (tai kodinomaisesti), mahdollisimman pitkään Tehdään oikeat asiat... oikeille ihmisille, oikeaaikaisesti Tehdään asiat oikein Vaikuttava palveluvalikoima (kysynnän hallinta) Tarpeen tunnistaminen ja palvelujen kohdennus Sujuvat hoitoketjut ja palveluprosessit Laadukkaat palvelut Kustannustehokas palvelutuotanto Ennaltaehkäisevät, kuntouttavat ja osallistavat palvelut (ml. etänä) Tuen räätälöinti yksilöllinen tarpeisiin kaikkia vaihtoehtoja huomioiden Toimijoiden saumaton yhteistyö (ml. vertaistuki) Palvelut tuotetaan, ammattitaidolla, asiakasta kuunnellen ja osallistaen Hyödynnetään rajalliset resurssit joustavasti ja täysimääräisesti Työryhmä 2: Kuntoutus ja ennaltaehkäisy (Eija Janhunen*) Työryhmä 1: Palvelutarjonta ja sen kohdentuminen (Anne-Mari Hakala*) Työryhmä 3: Hoitoketjut ja akuuttitilanteet (Suvi Manninen* & Heidi Taskinen*) Työryhmä 4: Kotihoidon prosessit ja johtaminen, ml. tietojohtaminen (Eeva-Liisa Tammi*) *Hanketiimin vastuuhenkilöt 7

8 Tiimin esittely: NHG:n vastuuasiantuntijat Kukoistava kotihoito -hankkeessa Yhteensä 17 NHG:n asiantuntijaa on osallistunut hankkeen eri osioihin Hoitoketjut ja akuuttitilanteet Työryhmä 3 Päävastuullinen asiantuntija Tietojohtaminen Prosessien ja johtamisen kehittäminen Hanketoimiston tuki Työryhmä 4 Riikka-Leena Leskelä, TkT tutkimusjohtaja Johan Groop, TkT liiketoimintajohtaja Mikko Mulari, DI projektipäällikkö Anne Kaarnasaaari, THM, elv, ft, senioriasiantuntija Tietojohtaminen Prosessien ja johtamisen kehittäminen Loppuraportin toimitus Työryhmä 4 Palvelutarjonta ja sen kohdentuminen (asiakasohjaus) Kuntoutus ja ennaltaehkäisy Työryhmät 1 & 2 8

10 Ikäihmisten asiakaspolku Keski-Suomessa 10

11 11

12 12

14 Tietojohtamisen kehittäminen oli yksi Kukoistava kotihoito hankkeen painopisteistä Huhti 2017 Touko 2017 Marras > Heinä-elo Kotihoidon resursointilaskelma Lähtötilannekartoitus Loppuarviointi Perusmittareiden säännöllinen seuranta (verkkoraportti) Kipupisteiden määrittely, kunkin yksikön kehitystyön fokusoimisen tueksi Sisälsi laajemman analyysin kotihoidon asiakkaiden muiden terveyspalveluiden käytöstä Arvio tarvittavasta hoitajamäärästä ja näiden alueellisesta kohdentumisesta ennustetun kysynnän perusteella Arkijohtamisen työväline johtajille ja lähiesimiehille Mahdollistaa kehityksen jatkuvan seurannan Tuloksien vertailu noin 85 kotihoitoyksikköön Tulokset päivittyvät kerran kuukaudessa Hankkeessa saavutettujen tuloksien arviointi Sisälsi myös mm. tuottavuus- ja kustannusvaikuttavuus - analyysiin 14

15 8/2016 9/ / / /2016 1/2017 2/2017 3/2017 4/2017 5/2017 6/2017 7/2017 8/2017 9/ / / /2017 1/2018 2/2018 3/2018 4/2018 5/2018 6/2018 Kotihoidon säännöllisten asiakkaiden saama palveluaika on lisääntynyt hankkeen aikana keskimäärin 6% Kotihoidon asiakkaan palveluaika keskimäärin Keski- Suomessa* (tuntia/asiakas/kk) 19,0 18,5 Kuko-hanke käynnistyi Palveluajan lisääntyminen tarkoittaa sitä, että kotihoidon asiakkaat ovat aiempaa raskashoitoisempia 18,0 +6% 17,5 17,0 Asiakkaita onnistutaan hoitamaan pidempään kotona 16,5 16,0 Palvelurakenne kevenee * Ei sisällä Kuhmoista ja Kinnulaa Lähde: NHG:n analyysi 8/

16 8/2016 9/ / / /2016 1/2017 2/2017 3/2017 4/2017 5/2017 6/2017 7/2017 8/2017 9/ / / /2017 1/2018 2/2018 3/2018 4/2018 5/2018 6/2018 Kotihoidon tehokkuuden parantuminen vastaa yli 2 milj. euron laskennallisia säästöjä Keski-Suomessa Arviossa ei ole huomioitu palvelurakenteen kevenemisen vaikutusta: säästö on todennäköisesti suurempi Keski-Suomen* välittömän työajan osuus (lh ja sh) 50% 49% 48% Kuko-hanke käynnistyi Tehokkuus on parantunut keskimäärin 6% hankkeen aikana (=välittömän työajan osuus on noussut) 47% 46% 45% +6% Kasvaneeseen palvelutarpeeseen (+6%) on onnistuttu vastaamaan ilman merkittävää henkilöstölisäystä 44% 43% 42% On vältetty yli 2 miljoonan euron henkilöstökulujen lisääntyminen 41% 40% * Ei sisällä Kuhmoista ja Kinnulaa Lähde: NHG:n analyysi 8/2018 Jos hoitajien välittömän työajan osuus olisi 55% tasolla, tarkoittaisi se nykyisen lisäksi vielä noin 4 milj. potentiaalia. 16

17 Alkusyksy Lähtötilanne Välittömän työajan osuus on kasvanut hankkeen aikana lähes kaikissa yksiköissä Vertailussa lähtötilanne 12/2016-1/2017 vs. alkusyksy 7-8/2018 (lähi- ja perushoitajat) Lähihoitajien välittömän työajan osuus (%) Hankasalmi Joutsa Keuruu Jyväskylä Jämsä Saarikka Äänekoski Toivakka Muurame Petäjävesi Pihtipudas Laukaa Viitasaari Multia Uurainen Konnevesi Luhanka Vain 3/17 yksiköistä saavutti 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Välittömän työajan osuus (%) Hankasalmi Uurainen Saarikka Äänekoski Joutsa Petäjävesi Jyväskylä Jämsä Pihtipudas Laukaa Keuruu Viitasaari Toivakka Muurame Luhanka Multia Konnevesi 10/17 yksiköistä saavutti 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 17

18 Välittömän työajan kasvaessa ja toiminnan sujuvuuden parantuessa ostopalveluiden tarve vähenee, jolloin kustannussäästöjä voi saavuttaa lyhyelläkin aikavälillä Esimerkki Laukaasta Kotihoidon ostopalveluiden käyttö ( /kk) Tarvepohjainen toimintamalli otettiin käyttöön 10/2017 Vuositasolla säästö Ostopalveluiden käyttö väheni Laukaassa 40% tarvepohjaisen toimintamallin käynnistämisen jälkeen (noin / vuosi) Laukaan oman henkilöstön määrä ei ole muuttunut Laukaa pystyi irrottamaan omasta henkilöstöstä hoitajia yöpalveluiden tuottamiseen. Tämä vähentää ympärivuorokautisten asumispalveluiden tarvetta. Lähde: NHG:n analyysi 18

19 Yli 70% kotihoitoyksiköistä on onnistunut vähentämään kotihoidon asiakkaiden keskeytysten määrää Sairaala- ja tk-keskeytysten uusiutuminen* eli pyöröovi-ilmiö on vähentynyt * 1kk sisällä sairaalaan tai terveyskeskukseen palanneet asiakkaat Lähde: NHG:n kotihoidon vertaiskehittäminen

20 Asiakkaan luona käyneiden eri hoitajien määrä väheni tai pysyi ennallaan monissa niistä yksiköistä*, joissa tehokkuus parantui Usea Keski-Suomen kotihoitoyksikkö kuuluu hoidon jatkuvuudessa maan parhaimpien joukkoon * Jämsässä, Konnevedellä, Luhangassa, Pihtiputaalla ja Viitasaaressa Lähde: NHG:n kotihoidon vertaiskehittäminen

22 Yli kahden miljoonan laskennallisen säästön taustalla on välittömän työajan 6 prosentin kasvu jota saavutettaiin ottamalla käyttöön ns. Tarvepohjainen toimintamalli Hyödynnetään rajalliset resurssit joustavasti ja täysimääräisesti Työryhmä 4: Kotihoidon prosessit ja johtaminen, ml. tietojohtaminen (Eeva-Liisa Tammi*) *Hanketiimin vastuuhenkilöt 22

23 Kotihoidon perinteiset käytännöt johtavat usein krooniseen vajaamiehitykseen, henkilöstömäärästä riippumatta Tarvepohjaisella toimintamallilla poistetaan tämän taustalla olevat syytemaattiset syyt 1. Väärä määrä hoitaja väärässä paikassa väärään aikaan 2. Ruuhkahuiput työvuorojen sisällä % 80% Ruuhkahuippu määrittää kapasiteetintarpeen koko vuorolle Työaika Siirtymä Asiakasaika 5 60% % % 0 Asiakastarpeen ja henkilöstön sairauspoissaolojen vaihtelun takia, jollain alueella on joka päivä vajaamiehitys ja jollain alueella ylimiehitys tarpeeseen nähden Tiimi tarvitsee hetkellisesti suuren määrän hoitajia. Tämä vaikeuttaa rajallisen henkilöstön joustavaa käyttöä, luoden kiirettä ja heikentäen palvelun laatua ja henkilöstön jaksamista 23

24 Konseptikuva Tiimin todellinen hoitajatarve vaihtelee asiakastarpeen mukaan, mutta suunniteltu vuorovahvuus pysyy lähes vakiona Vuorovahvuus Työvuoron suunniteltu vuorovahvuus Työvoimapuskuri jolla tiimi varautuu kiireellisiin päiviin Suunniteltu vuorovahvuus ei aina toteudu poissaolojen takia Mahdollinen vajaamiehitys sairauspoissaolojen takia Ylimiehitys (välittömän työajan osuus jää tavoitteesta) Todellinen työvoimatarve Tällä vuorovahvuudella tavoiteltu välittömän työajan osuus toteutuisi Työvoimatarpeen vaihtelu samassa työvuorossa eri päivinä (esim. Arkiaamu tai iltavuoro) NHG 24

25 Esimerkki Tiimin työvoima ei vastaa tarvetta: suunnitellun, toteutuneen ja tarvittavan työvoima vaihtelu Yhden tiimin työvoiman kysyntä ja tarjonta, vuorojen lkm Ylimiehitys Suunniteltu tarjonta: Titaniaan suunnitellut työvuorot 7 6 Toteutunut tarjonta Titanian toteutuneet työvuorot Äkillinen vajaamiehitys poissaolojen takia Vajaamiehitys suunnitteluvaiheessa: onko kysyntä kasvanut? Tarvittavat työtunnit Kuinka paljon työvoimaa olisi pitänyt olla, jotta suunniteltu palveluaika olisi toteutunut 55% välittömällä työajan osuudella? Tämä kuvaa tarvittavaa työpanosta vuoroina, jos välittömän työajan osuus olisi 55% ja yksi vuoro 7h 39min. 0 Lähde: NHG:n kotihoidon vertaiskehittäminen 25

26 Esimerkki Alimiehitystä voi esiintyä tiimeissä, vaikka aluetasolla työvoimaa olisi riittävästi Krooninen vajaamiehitys johtuu kysynnän ja tarjonnan yhteensovittamisen vaikeudesta vuorotasolla Tiimi Suunniteltu tarjonta Yksikön kaikki neljä tiimiä yhteensä Vuorojen lukumäärä Toteutunut tarjonta Tiimitasolla on päiviä jolloin hoitajia on töissä liian vähän sekä päiviä, jolloin heitä on liikaa suhteessa kysyntään Kysyntä Kun tarkastellaan neljän tiimin tilannetta yhteenlaskettuna, jokaisena elokuun päivänä oli riittävästi henkilöstöä töissä Elokuun arkipäivät Elokuun arkipäivät Lähde: NHG:n kotihoidon vertaiskehittäminen 26

27 Konseptikuva Perinteisestä mitoitus ajattelusta luovutaan ja siirrytään tarvepohjaiseen resursointiin Tasainen kuormitus on välttämättömyys tasaiselle palvelulaadulle ja kiireen vähentämiselle Vuorovahvuus Tiimin oman henkilöstön suunniteltu vuorovahvuus Työvoiman tarve (välittömän työajan tavoite toteutuu) Tarpeen mukaan vaihteleva määrä työvoimaa resurssipoolista Useammassa työvuorossa osan työntekijöistä tulevat resurssipoolista Omat hoitajat riittävät kattamaan asiakastarpeen esim. 30% ajasta Tiimin omat hoitajat Tiimin vakituiset työntekijät hoitavat suuremman osan asiakkaiden käynneistä, vähentäen asiakkaiden hoitajien vaihtelua Ylimiehitys (välittömän työajan osuus jää tavoitteesta) Työvoimatarpeen vaihtelu samassa työvuorossa eri päivinä (esim. Arkiaamu tai iltavuoro) NHG 27

28 Kaksi vaihtoehtoista ratkaisua joustavaan tarvepohjaiseen resursointiin Sopivin malli riippuu maantieteestä ja yksikön koosta 1. Liikkuvan hoitajan malli: osa hoitajista liikkuu laajemmilla alueilla (pienet yksiköt) 2. Keskitetty resurssipooli (keskisuuret ja isot yksiköt) Tiimi 1 Tiimi 5 Tiimi 2 Tiimi 4 Tiimi 7 Tiimi 3 Tiimi 6 Tiimi 8 Tiimi 1 Tiimi 7 Tiimi 2 Resurssi -pooli Tiimi 6 Tiimi 3 Tiimi 5 Tiimi 4 Liikkuvilla hoitajilla on kotipesä jossain tiimissä, mutta he toimivat laajemmalla alueella Lähempänä perinteistä toimintamallia, jolloin perinteisestä toimintakulttuurista poisoppiminen vaikeutuu. Haasteena on varmistaa, ettei liikkuville hoitajille automaattisesti suunnitella oman tiimin käyntejä. Silloin he eivät ei ole vapaina vastaamaan äkilliseen tarpeeseen muualla. Osa hoitajista toimivat keskitetystä resurssipoolista Tiimeihin/alueille kohdennetaan hoitajia tarpeen mukaan: tavoitteena on ylläpitää hoitajapuskuria poolissa Kyky vastata äkilliseen tarpeeseen paranee Käsitys työvoiman kokonaistarpeesta paranee Hoitajien kuormitus pysyy tasaisempana (kiire vähenee) Haasteena mm. merkittävä muutos toimintakulttuurissa ( mitä jos joku jää ilman listaa?) 28

29 Tarvepohjaisen toimintamallin ydin: resursointi perustuu lähes reaaliaikaisiin toteutuviin tarpeisiin, huonosti toteutuvien ennusteiden sijaan.

30 On ensisijaisen tärkeää varmistaa hyvin alkaneen kehitystyön jatkumista koko potentiaalin saavuttamiseksi

31 Neljästä tehokkaimmista yksiköistä kolme ovat ottaneet käyttöön tarvepohjaisen toimintamallin Esimerkkejä muualta Suomessa* Porvoo Välittömän työajan osuus nousi SAKARI-hankkeen aikana ( ) 41% 47% (+15%) Hankkeen jälkeen vielä 59%:iin (+51% lähtötilanteeesta) Siilinjärvi Välittömän työajan osuus nousi Vuoden sisällä tarvepohjaisen toimintamallin käynnistämisestä (2015) 46% 59% (+28%) Peruspalvelukuntayhtymä Kallio Välittömän työajan osuus nousi Kotihoito hankkeen aikana ( ) 51% 52% (+2%) Hankkeen jälkeen vielä 57%:iin (+12% lähtötilanteeesta) Sijaiskustannukset laskivat 37% käyttöönoton jälkeen, mikä vastaa noin säästöä vuositasolla Lyhytaikaisten sijaisten käyttö väheni 34% pian käyttöönoton jälkeen Tämä on merkittävin uudistus työurani aikana. Minulla on nyt enemmän aikaa asiakkaiden kanssa ja voin rauhassa tehdä myös kuntouttavaa työtä. 24 vuotta kotihoidossa työtä tehnyt kodinhoitaja Eija Selkäinaho Porvoosta on erittäin tyytyväinen muutoksiin. * NHG Kotihoidon vertaiskehittämisen yksiköt 32

32 Lisää aiheesta Nämä julkaisut ovat vapaasti ladattavissa verkosta Tarvepohjainen toimintamalli kotihoitoon: mikä se on ja miten se otetaan käyttöön? Tarvepohjainen toimintamalli kotihoitoon +toimintamalli+kotihoitoon.pdf/a19d3d86-9a55-435b-a03a-a3eb5b564dd6 Mikä se on ja miten se otetaan käyttöön? Miten vastata kotihoidon kasvavaan kysyntään? Kotihoito 2020: 10 askeleen ohjelma kotihoitoon 33

33 Kiitos! Eeva-Liisa Tammi, Hankepäällikkö, Jyväskylä Johan Groop, Liiketoimintajohtaja, NHG - etunimi.sukunimi@nhg.fi