Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Kohti menestystä
Sisällysluettelo Johdanto 3 Yritysten maailma muuttuu radikaalisti avaintoiminnot hajautuvat maailmalle 4 Investoinneissa suuret yritykset reagoivat muutokseen, pienet jatkavat entiseen tapaan 6 Strategian toteuttaminen ei onnistu, jos panostaa epäolennaisiin asioihin 8 Yhteenveto haasteista 9 Menestyksen eväät 10 Yhteystiedot 11 Tutkimuksesta 1 % Tutkimus on suoritettu yhteistyössä Aalto-yliopiston kanssa ja siihen osallistui yhteensä 73 suomalaista yritystä, joiden yhteenlaskettu liikevaihto on 188 000 MEUR. Tutkimuksessa edustettuina olevat toimialat ovat: metsäteollisuus, kone- ja metallituoteteollisuus, sähkö- ja elektroniikkateollisuus, kemian teollisuus sekä metallien jalostus. Tutkimusmenetelmät on tarkemmin kuvattu julkaisussa Management capabilities, business models and investment targets: An exploratory study on the future of the Finnish manufacturing industry (Tatu Isotalo, 2012) 22 % 12 % 5 % 41 % 500 MEUR 200 499 MEUR 100 199 MEUR 50 99 MEUR 10 49 MEUR 1 9 MEUR 12 % 5 % Ei ilmoittanut Kuva 1. Tutkimukseen osallistuneiden yritysten liikevaihtojakauma 2
Johdanto Viimeaikaisten uutisten sekä yritysten YT-ilmoitusten valossa Suomen teollisuuden tulevaisuus on entistä ajankohtaisempi aihe. Ensimmäisessä Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus -tutkimuksessa totesimme vuosi sitten, että Kiina-ilmiön vaikutukset tuotannon työpaikkoihin ovat vasta alkamassa. Seuraavan viiden vuoden aikana lukuisat yritykset tulevat siirtämään myös avaintoimintojaan pois Suomesta. Mitä Suomeen jää, kun tuotekehitys-, hallinto-, myyntifunktiotkin liikkuvat valmistuksen perässä maailmalle? Suurten yritysten liiketoiminta muuttuu entistä kansainvälisemmäksi, kun Suomen osuus liikevaihdosta kutistuu entisestään ja kotimaan merkitys muutenkin pienenee. Tämä jättää pienet yritykset suurten haasteiden eteen, kun vanhat asiakkaat karkaavat. Nämä haasteet näkyvät pienyrityksissä, sillä niiltä puuttuu selkeä näkemys, millä keinoin ne voisivat tulevaisuudessa pärjätä. Suuret ovat muuttaneet toimintatapojaan ja strategioitaan, mutta pienet eivät vielä ole kohdistaneet voimavarojaan muutokseen. Artikkelimme on osa Suomalaisen Teollisuuden Tulevaisuus -ohjelmaa ja perustuu tutkimukseen, missä selvitimme yhteistyössä Aalto-yliopiston kanssa, mitä kyvykkyyksiä suomalainen teollisuus tarvitsee tulevaisuudessa niin oman toimintansa turvaamiseksi kuin liiketoimintojensa johtamiseksi. Käsiteltyämme näitä ongelmia tarjoamme lopussa ratkaisua, miten yritykset voivat lähteä miettimään strategioita ja sitä kautta kehittämään liiketoimintaansa muuttuvassa toimintaympäristössä. Kiitämme lämpimästi tutkimukseen osallistuneita henkilöitä ja yrityksiä ja toivotamme ajatuksia herättäviä lukuhetkiä! Sami Laine 8 % 18 % Kemian teollisuus Metsäteollisuus 16 % Metallien jalostus 12 % Kone- ja metallituoteteollisuus Sähkö- ja elektroniikkateollisuus 5 % Muu 40 % Kuva 2. Tutkimukseen osallistuneiden yritysten toimialat 3
Yritysten maailma muuttuu radikaalisti avaintoiminnot hajautuvat maailmalle Viime vuoden tutkimuksessa totesimme, että Kiina-ilmiö on vasta alussa. Tuotannon siirto ulkomaille kiihtyy ja tuotantolaitoksista on muodostumassa tasavertaisia tai jopa parempia kuin historialliset yksiköt. Tutkimuksessa havaittiin, että nyt myös yhtiöiden avaintoiminnot, kuten päätöksenteko, myynti ja markkinointi, ovat siirtymässä tuotannon ja markkinoiden perässä. Viimeisin trendi on tutkimus- ja kehitystyönkin siirtyminen enenevässä määrin ulkomaille. Näyttää siltä, että vastaisuudessakin valmistavan teollisuuden yleisin liiketoimintamalli perustuu pitkälti tuotteen suunnitteluun. Tuotanto joko tehdään itse tai ulkoistetaan, mutta suunnittelusta pidetään yritysten sisällä kiinni myös jatkossa, vaikka itse suunnittelutyön maantieteellinen sijainti kuitenkin muuttuu. Näiden havaintojen ohella mielenkiintoisen lisän liiketoimintamalleihin ja kehitykseen tuo tulevaisuudessa lisääntyvä päätöksenteon hajauttaminen. Viime vuosina moni yhtiö on vienyt läpi one company - hankkeita, joissa pyritään yhtenäistämään strategia, hallinto ja toimintatavat läpi koko organisaation. Useat yritykset ovat toteuttaneet suuria ERP-hankkeita tavoitteenaan yhtenäistää raportointi ja tiedonkulku kaikkien toiminta-alueiden ja -maiden välillä. Tässä tutkimuksessa oli havaittavissa trendi, että keskittäminen jatkuu, mutta jää koskemaan lähinnä hallintoa, tukifunktioita ja palvelukeskuksia. Eri liiketoiminta-alueiden päätöksentekoa ollaan hajauttamassa markkinoille, joilta yhtiöt tavoittelevat liikevaihdon kasvua. Tämä kehitys saattaa vaikeuttaa merkittävällä tavalla pienien suomalaisten yritysten toimintaa isojen yritysten alihankkijoina tai osana näiden alihankintaketjua. Pienen yrityksen on vaikea pysyä tai päästä iso yrityksen liiketoimintayksikön johtohenkilön vaikutuspiiriin, jos hän istuu ulkomailla ja on mahdollisesti vielä henkilö, joka ei ole suomalainen ja jolla ei ole minkäänlaisia siteitä Suomeen. 1. Kotimarkkinat 2. Vientituotanto 3. Satelliittitehtaat 4. Tasavertaisten yksiköiden verkosto 5. Optimoitu verkosto Kuva 3. Yritysten valmistusverkoston kehitysvaiheita kuvaava viisivaiheinen malli 4
Päätöksenteon keskittäminen Päätöksenteon hajauttaminen Liiketoimintayksiköiden itsenäisyys 0 20 40 60 80 100 Ei sovellettavissa On vähentynyt On pysynyt samana On lisääntynyt Kuva 4. Hallintomallin muutos viimeiset 5 vuotta Päätöksenteon keskittäminen Päätöksenteon hajauttaminen Liiketoimintayksiköiden itsenäisyys 0 20 40 60 80 100 Ei sovellettavissa Vähenee Pysyy samana Lisääntyy Kuva 5. Hallintomallin muutos seuraavat 5 vuotta Käsitteet Suuri yritys: liikevaihto 500 MEUR Pieni yritys: liikevaihto <500 MEUR Tutkimuksessa pidettiin lähtökohtana, että yritys, jonka liikevaihto on yli 500 MEUR, olisi selvästi kansainvälistynyt ja sillä olisi jo kokemusta globaalien tuotantoverkostojen hallinnasta. Pienten yritysten profiili rajattiin 500 miljoonan euron liikevaihdon alle, sillä yleisesti ne eivät ole vielä saavuttaneet kehitysvaihemallin kahta viimeistä vaihetta, tasavertaisten yksiköiden verkostoa tai optimoitua verkostoa. Investoinneilla tarkoitettiin tässä tutkimuksessa niin rahallista investointia kuin muutakin panostusta, esimerkiksi toimintojen kehittämistä, resurssien lisäämistä ja henkilöstön kouluttamista. Tutkimuksessa ei kysytty suoraan rahamääräisiä arvioita investoinneista tai investointikohteista, vaan pikemminkin investointien tärkeyttä asteikolla 1 7 (1 vähiten ja 7 eniten tärkeä). Kyvykkyys määriteltiin haastatteluissa seuraavasti: ne resurssit, rakenteet sekä vakiintuneet toimintatavat ja prosessit, joiden pohjalta organisaatio kasvattaa ja kehittää liiketoimintaansa. Englanniksi käsite on capability. 5
Investoinneissa suuret yritykset reagoivat muutokseen, pienet jatkavat entiseen tapaan Erot suurten ja pienten yritysten välillä ovat hyvin maltillisia tarkasteltaessa menneitä investointikohteita. Käytännössä ainoat erot löytyvät investoinneista kestävään kehitykseen, yrityksen rakenteeseen ja tukifunktioihin sekä henkilöstöhallintoon. Tulevaisuuden panostuskohteita vertailtaessa erot ovat merkittävät. Suuret yritykset aikovat muuttaa investointikohteitaan ja panostaa aiempaa enemmän erityisesti tuotantoketjujen hallintaan sekä tuotannon ja sen rajapintojen kehittämiseen. Pienemmissä yrityksissä ei ole vastaavaa trendimuutosta havaittavissa niissä uskotaan, että tulevaisuudessa pärjää investoimalla samoihin kohteisiin kuin aikaisemminkin. Tulevaisuuden investointikohteista päätellen isot yritykset ovat siis siirtymässä edellisessäkin teollisuustutkimuksessa käytetyllä kehitysvaihemallilla kohti tasavertaisten yksiköiden verkostoa ja optimoitua verkostoa, kun pienet eivät ole kehittyneet vientituotantoa ja satelliittituotantoa pitemmälle. Sektoreittain vastauksia tarkasteltaessa selviää, että isojen yritysten tulevat investointikohteet näyttävät suhteellisen yhteneviltä asiakkuuksien hallinta, toimitusketjujen johtaminen, tuotanto ja sen rajapinnat sekä myynnin johtaminen ja markkinointi nähdään lähes yksimielisesti hyvin houkuttelevina tulevaisuuden investointikohteina. Asettaako globaali toimintaympäristö tosiaan samoja vaatimuksia yrityksille toimialasta riippumatta? Samoin voidaan kysyä, onko teollisuuden muutostilassa erityisesti pienten yritysten mahdollista menestyä jatkamalla investointeja lähes samoin painotuksin kuin aikaisemmin. Pienet yritykset eivät näytä sopeutuneen suurten keskuudessa tapahtuvaan liiketoimintamallien muutokseen. Tämä tuo haasteita varsinkin isojen alihankintaketjujen yhtiöille, joiden asiakkaat ovat siirtäneet tuotantoaan lähemmäksi markkinoita. Mitä pienet yritykset ovat tekemässä turvatakseen tulevaisuuden liikevaihdon? 6
7 6 5 4 3 Asiakkuuksien hallinta Toimitusketjujen johtaminen Tuotanto ja sen rajapinnat Myynnin johtaminen ja markkinointi Kestävä kehitys ja arvot Yrityksen rakenne ja tukifunktiot Henkilöstöhallinto Suuret yritykset Pienet yritykset Kuva 6. Investointikohteet ryhmiteltyinä, suuret ja pienet yritykset, viimeiset 5 vuotta 7 6 5 4 3 Asiakkuuksien hallinta Toimitusketjujen johtaminen Tuotanto ja sen rajapinnat Myynnin johtaminen ja markkinointi Kestävä kehitys ja arvot Yrityksen rakenne ja tukifunktiot Henkilöstöhallinto Suuret yritykset Pienet yritykset Kuva 7. Investointikohteet ryhmiteltyinä, suuret ja pienet yritykset, seuraavat 5 vuotta 7
Strategian toteuttaminen ei onnistu, jos panostaa epäolennaisiin asioihin Suuri osa yrityksistä ei kohdenna rajallisia resurssejaan niiden kyvykkyyksien rakentamiseen, mitä pitävät tärkeimpinä yrityksen strategian toteuttamiseen. Yrityksen menestymisen kannalta avainasia on löytää ne strategiset kyvykkyydet, joilla erottautua kilpailijoista ja voittaa markkinoilla. Pelkkä kyvykkyyksien identifioiminen ei kuitenkaan riitä, vaan menestyminen vaatii jatkuvaa panostusta näihin menestystekijöihin, niiden kehittämistä kilpailijoita paremmin, sekä strategian jatkuvaa arviointia muuttuvassa toimintaympäristössä. Valitettavasti tämä strategian toteuttaminen vaikuttaa ontuvan useassa yrityksessä. Monessa tutkimuksen yrityksessä tulevaisuudessa tärkeiden kyvykkyyksien sekä suunniteltujen investointien välillä on keskenään eri tärkeysjärjestys. Jos investointien ja tulevaisuuden kyvykkyyksien tärkeys ei ole linjassa, ei ole mahdollista toteuttaa yrityksen strategiaa menestyksekkäästi. Vastauksien perusteella suurissa yrityksissä on investoinnit ja kyvykkyystarpeet kohdennettu vahvemmin toisiinsa kuin pienissä yrityksissä. On kuitenkin otettava huomioon, että käytettävien resurssien määrä on yritysten välillä eri mittakaavassa. Tästä johtuen pienet yritykset panostavatkin erittäin suppeasti ainoastaan tärkeimpien kyvykkyyksien ja investointikohteiden kohdentamiseen. Eri sektoreita tarkasteltaessa nousee esille, että elektroniikkateollisuudessa investointisuunnitelmat näyttäisivät olevan parhaiten tasapainossa kyvykkyystarpeiden kanssa. Tutkimuksessa nousi esille neljä suurinta aluetta, joissa kyvykkyystarpeet ja investointisuunnitelmat eivät kohtaa/ vastaa toisiaan: toimitusketjujen johtaminen; tuotanto ja sen rajapinnat; henkilöstöhallinto; myynnin johtaminen ja markkinointi. Huolta herättää, että vaikka toimitusketjun rooli yrityksen arvoketjussa tiedostetaan, suurimmalla osalla tutkimukseen vastanneista yrityksistä ei ole selkeää tiekarttaa sen kehittämistä varten. Et voi enää tehdä viisivuotissuunnitelmia vaan enemmänkin, että pannaan tavoite että tuohon suuntaan mennään, ja sitten pyritään mahdollisimman hyvin seilaamaan siellä markkinoiden myllerryksessä. (Suuri yritys, metalli- ja konepajateollisuus) 8
Yli-investointia kyvykkyyksiin Suuret yritykset Pienet yritykset Optimi Ali-investointia kyvykkyyksiin -0.6 1 2 3 4 5 6 Tärkeimmät investointikohde- ja kyvykkyysryhmät Vähiten tärkeät investointikohde- ja kyvykkyysryhmät Kuva 8. Investointien ja kyvykkyystarpeiden kohdentaminen, suuret ja pienet yritykset Yhteenveto haasteista Kiina-ilmiö voimistuu, tuotannon perässä lähtevät nyt avaintoiminnotkin! Suuret yritykset reagoivat muutokseen, mutta keskenään samalla tavalla. Onko kaikilla yrityksillä todella samat panostuskohdetarpeet? Pienet yritykset eivät näe tarpeelliseksi reagoida muutokseen eikö niiden tarvitse muuttaa toimintamalliaan pärjätäkseen tulevaisuudessa? Strategian toteuttaminen onnistuu, jos panostaa olennaisiin ja tärkeisiin asioihin. 9
Menestyksen eväät Käsillä on erittäin voimakas teollisuuden rakenteellinen muutos, yksi Suomen teollisen historian merkittävimmistä. Muutos jää usein kuitenkin julkisessa keskustelussa euroalueen kriisin ja suhdannevaihteluiden jalkoihin, eräänlaisen sumuverhon taakse. Emme voi enää menestyä pitämällä ainoastaan kiinni vanhasta on etsittävä myös uutta. Muutos on aina myös mahdollisuus. Suomen korkea koulutustaso, vahva tutkimus- ja kehitystyö sekä yhteiskuntarakenne antavat valtavan potentiaalin reagoida muutokseen. Tämä on hyödynnettävä niin, että suhteellinen kilpailukyky verrattuna tärkeisiin kilpailijamaihin, esimerkiksi Ruotsiin ja Saksaan, kasvaa. Asiantuntijalle muutos näkyy jo tällä hetkellä yritysmaailmassa: kun aiemmin painotus oli enemmän toimitusketjun tiettyjen osien optimoinnissa, viime aikoina yritykset ovat alkaneet katsoa suurempia kokonaisuuksia liiketoiminnan monimutkaistuttua kansainvälistymisen myötä. Globaalin talouden ja tuotteiden syklit ovat kiihtyneet ja muutokset tapahtuvat nopeammin. Enää ei pysty kehittämään monivuotista suunnitelmaa ja lähteä toteuttamaan sitä. On määriteltävä päämäärät ja mietittävä, millä resursseilla ja panostuksilla ne pystytään saavuttamaan. Entistä tärkeämpää on kuunnella jatkuvasti markkinoiden signaaleja sekä muuttaa nämä konkreettisiksi muutosprosesseiksi yrityksen tasolla. Joustavan strategisen osaamisen merkitys siis kasvaa. Aikaisemmin tässä tutkimuksessa mainittiin, että suurten yritysten tulevat investointikohteet ovat melko lailla yhteneviä. Samalla heräsi kysymys, seuraavatko ne pelkkiä trendejä olematta itse muutoksen keihäänkärkenä. Menestyäkseen yrityksen on tarkasteltava jatkuvasti ja kokonaisvaltaisesti liiketoimintaansa strategiansa pohjalta. Kokonaisvaltainen liiketoiminnan tarkastelu ja strategian toteuttaminen on avain menestykseen. Tämä edellyttää seuraavien asioiden tarkastelua: Liiketoimintaympäristö: Analysoi liiketoimintaympäristösi tilanne seuraavista näkövinkkeleistä: maailmantalous, oman alan tilanne ja kehitys, oma tilanne ja tavoitteet, nykyiset asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat. Mitkä ovat tuotteeni ja palveluni ja miten niitä täytyy kehittää, jotta pääsisin siihen suuntaan, kun olen itselleni asettanut? Millä tuotteella, osaamisella ja palveluilla erottaudun muista? Miten voin ansaita rahaa? Operatiivinen ympäristö: Mikä on yritykseni nykyosaaminen ja nykykyvykkyydet? Mitä kyvykkyystarpeita ja investointeja tarvitaan uuden strategian saavuttamiseksi? Tarkastele koko arvoketjua: tuotekehitys, osto, tuotanto, myynti ja markkinointi, logistiikka. Yritysrakenteelliset aihepiirit on sopeutettava uuden liiketoimintamallin mukaisiksi seuraavista näkökulmista: Miten yrityksen juridinen rakenne sopeutetaan tukemaan uusia tai muuttuvia liiketoimintamalleja? Miten välillinen ja välitön verotus optimoidaan kokonaisuutena? Mieti yritysrakenteita, joilla voidaan tehostaa talouden toimintamallit. Viereisellä sivulla oleva yhteenveto kuvaa kokonaisvaltaisen muutoksen elementtejä, jotka ovat korostuneet viime vuosien asiakasprojekteissamme. Globalisaation vaikutuksesta johtuen liiketoimintamalleja rakennetaan nyt uusiksi ja näissä hankkeissa korostuu enemmän koko arvoketjun tarkastelu yksittäisen osa-alueen sijaan. Olemme havainneet tämän saman trendin myös muissa Euroopan maissa kuten Ruotsissa ja Tanskassa. Eli meidän pitää ajaa tätä hommaa eikä istua takapenkillä, mistä ei nähdä mihin ollaan menossa, kun kukaan ei kertonut. (Suuri yritys, metalli- ja konepajateollisuus) 10
Corporate & Business Strategy Business Model Strategic Flexibility Profit Model Cost Structure Customer Value Proposition Key Resources Profit Model Revenue Partners and Alliances Operating Model Product Development Manufacturing Supply Chain Management Distribution and Customer Service Procurement Marketing and Sales Legal, Tax and Finance Model Company Structure Legal Regulations Intellectual Property VAT and Customs Transfer Pricing Finance and Treasury Kuva 9. Yhteenveto liiketoimintamallien muutosprosessien elementeistä Yhteystiedot Raportin kirjoittajat ovat liikkeenjohdon konsultteja Sami Laine puh. 020 755 5457 sami.laine@deloitte.fi Kimmo Salakka puh. 020 755 5624 kimmo.salakka@deloitte.fi Olli Nevanlinna puh. 020 755 5628 olli.nevanlinna@deloitte.fi Jaakko Tiitola puh. 020 755 5534 jaakko.tiitola@deloitte.fi Tatu Isotalo puh. 020 755 5689 tatu.isotalo@deloitte.fi 11
Deloitte Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. Deloitte s professionals are unified by a collaborative culture that fosters integrity, outstanding value to markets and clients, commitment to each other, and strength from diversity. They enjoy an environment of continuous learning, challenging experiences, and enriching career opportunities. Deloitte s professionals are dedicated to strengthening corporate responsibility, building public trust, and making a positive impact in their communities. Deloitte Finland In Finland, Deloitte & Touche Oy is the member firm of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, and services are provided by Deloitte & Touche Oy and its subsidiaries. In Finland Deloitte is among the nation s leading professional services firms, providing audit, tax, consulting, and financial advisory services through more than 400 people in 7 cities. Known as an employer of choice for innovative human resources programs, it is dedicated to helping its clients and its people excel. For more information, please visit our website at www.deloitte.fi. Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. 2012 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies.