YRITYSRAHOITUS JA STRATEGINEN TALOUSJOHTAMINEN PK-YRITYKSESSÄ

Helena Toivanen YRITYSRAHOITUS JA STRATEGINEN TALOUSJOHTAMINEN PK-YRITYKSESSÄ Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2007

KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 29.5.2007 Tekijä(t) Helena Toivanen Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Nimeke Yritysrahoitus ja strateginen talousjohtaminen pk-yrityksessä Tiivistelmä Rahoitus liittyy saumattomasti yritysten varsinaiseen liiketoimintaan ja niiden toimintaedellytykset kiteytyvät niin pitkällä kuin lyhyellä aikavälillä rahaan; sen riittävyyteen tai riittämättömyyteen. Toisaalta strateginen talousjohtaminen on noussut yhä merkittävämpään asemaan pk-yritysten johdon päätöksenteossa. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää pk-yritysten yritysrahoitusta ja strategista talousjohtamista sekä onko rahoitus otettu huomioon yrityksen strategiassa. Lisäksi tutkimuksessa sivutaan yritysjohdon taloushallinnon henkilöstölle asettamia haasteita. Teoriaosassa selvitetään strategista talousjohtamista ja rahoitusta; mitä ne ovat ja mitkä tekijät niihin vaikuttavat. Empiriaosassa käydään läpi neljän teemahaastattelun avulla pk-yritysten käytänteitä ja toimintatapoja tutkittavasta aiheesta. Opinnäytetyössä pk-yrityksen käsite pohjautuu 1.1.2005 voimaan tulleeseen Euroopan Unionin komission määritelmään. Tutkimuksen tuloksena voidaan todeta, että yritystoiminnan peruslähtökohta on kannattava liiketoiminta, mikä varmistaa yrityksen vakavaraisuuden ja edelleen maksuvalmiuden. Rahoitus koetaan pkyrityksissä tärkeänä, vaikka se ei ollut erityisen merkittävässä roolissa yritysten strategiassa. Strategiset suunnitelmat keskittyvät edelleen enemmän myynnin-, markkinoinnin- logistiikan jne. strategioihin. Rahoitusta käsiteltiin ennenkaikkea vuositason rahoitusbudjettien sekä merkittävien investointien yhteydessä. Sen sijaan strateginen talousjohtaminen on yhä enemmän pk-yritysten johdon päätöksenteon tukena, mistä seuraa mm. taloushallinnon henkilöstön haasteiden lisääntyminen. Asiasanat (avainsanat) corporate governance, omistajalähtöinen johtaminen, pk-yritys, rahoitus, strateginen suunnittelu, talousjohtaminen Sivumäärä Kieli URN 63 s. + liitt. 2 s. suomi URN:NBN:fi:mamkopinn200773060 Huomautus (huomautukset liitteistä) Teemahaastattelurunko Ohjaavan opettajan nimi Leena Kosonen Opinnäytetyön toimeksiantaja

DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis May 29, 2007 Author(s) Helena Toivanen Degree programme and option Business Management Name of the bachelor's thesis Corporate Financing, Strategic Financial Management in Small and Medium Sized Enterprises Abstract Financing is an essential part of conducting business and it being sufficient or insufficient defines the short and long term functions in a company. On the other hand, strategic financial management has gained a very significant role in small and medium sized enterprises` (SMEs) management decisions. The aim of this study is to clarify the position of SME financing and strategic financial management and whether financial management has been taken into a company s strategic planning. In addition, the study touches the subject of the challenges given to a company`s financial management by the company`s management. Strategic financial management and financing are discussed in the theory section, how they are defined and what factors affect them. Four theme interviews are conducted in the empiric section of the study in order to give practical examples of SMEs mode of operation and practices regarding the topic. In this study the definition of SME is based on the European Union definition released on 1 Jan 2005. As a conclusion of the study, it can be stated that the foundation for any business is profitability. It ensures the solvency and liquidity. Even if the corporate financing does not have a major role in corporate strategy, it is still considered very important. Strategic planning is still concentrating more into sales, marketing and logistics strategies. Corporate financing was above all discussed in annual budgeting and with major investments. Alternatively, strategic financial management is more and more supporting SME decision making and this, for example, leads to increasing of challenges to company s financial management. Subject headings, (keywords) corporate governance, SME, financing, strategic planning, financial management Pages Language URN 63 pages + notes 2 pages Finnish Remarks, notes on appendices Theme interview structure Tutor Leena Kosonen Bachelor s thesis assigned by

SISÄLTÖ 1 JOHDANTO... 1 1.1 Tutkimusongelma, tutkimusrajaus ja tutkimusmetodit... 2 1.2 Tutkimuksen rakenne... 3 1.3 Keskeisiä käsitteitä... 4 2 TALOUSJOHTAMINEN... 6 2.1 Johtaminen ja corporate governance... 6 2.1.1 Strategia ja strateginen johtaminen... 9 2.1.2 Omistajalähtöinen johtaminen... 12 2.1.3 Talousjohtaminen ja organisatoriset vaatimukset... 14 2.2 Johdon laskentatoimen tekniset työkalut... 17 2.2.1 Budjetointi... 18 2.2.2 Tuloslaskelma ja tase... 19 2.2.3 Rahoituslaskelma ja kassavirtalaskelma... 21 2.2.4 Tietohallinto... 22 2.3 Strategian merkitys talousjohtamisessa... 23 3 RAHOITUS... 25 3.1 Rahoituksen toimintaympäristö... 25 3.2 Rahoituksen lähteet... 26 3.2.1 Oma ja vieras pääoma... 28 3.2.2 Välirahoitus ja rahoitusmarkkinat... 29 3.3 Yrityksen rahoitussuunnittelu ja siihen vaikuttavat tekijät... 30 3.4 Rahoituskriisin syyt ja ennustaminen... 39 3.5 Rahoituksen rooli strategisessa talousjohtamisessa... 42 4 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN JA TULOSTEN ESITTELY... 44 5 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 56 LÄHTEET... 63 LIITTEET

1 JOHDANTO 1 Opinnäytetyöni käsittelee rahoituksen roolia pk-yrityksen strategisessa talousjohtamisessa. Globaalisuus, kansainvälisyys, kvartaalitalouden myötä tulleet lyhyet aikajänteet, omistajien voimakkaat tuotto-odotukset, jatkuva muutostila sekä lainsäädäntö, luovat kukin omalta osaltaan yritysmaailmaan ja erityisesti sen johdolle haasteellisen toimintaympäristön. Aiheen valintaan on vaikuttanut suuresti yritysjohdon asettamat haasteet tämän päivän talousjohtamiselle sekä toisaalta taloushallinnon parissa työskentelevien henkilöiden tulevaisuuden haasteet. Operatiivisessa laskentatoimessa pääpaino on yhä enemmän tulevaisuuden ennustamisessa, sillä peruslaskennan oletetaan olevan kunnossa. Myös yritysrahoituksen suunnittelu, analysointi, riskien hallinta sekä yleensä yrityksen rahavirtojen ennustettavuus, on kasvusuunnassa. Yrityksen liiketoiminnalliset strategiapäätökset investointi- ja tuloksenjako-päätöksineen vaikuttavat yrityksen tulevaisuuden rahoitukselliseen asemaan sekä luonnollisesti sen jokapäiväisiin kassavirtoihin. On tärkeää, että yritys ottaa huomioon jo yrityksen strategisessa suunnittelussa sekä rahoituksen että talousjohtamisen asettamat vaatimukset tuote-, markkinointi- tuotanto-, organisaatio- yms. strategiapäätösten lisäksi. Tosiasia on, että yrityksen toimintaedellytykset kiteytyvät niin pitkällä kuin lyhyellä aikavälillä rahaan; sen riittävyyteen tai riittämättömyyteen. Jotta yritys olisi elinkelpoinen myös tulevaisuudessa, on sen kyettävä toimimaan jatkuvasti kannattavasti; toisin sanoen synnyttämään positiivisia rahavirtoja siinä määrin, että menot investointeineen ja vieraan pääoman kuluineen pystytään kattamaan ja että sen lisäksi omistajien tuloksenjako-odotukset tulevat täytetyiksi. Myös omien pääomien vahvistamiseen tulee kiinnittää huomiota. Rahoituksen rooli yritysten operatiivisessa toiminnassa sekä virallinen asema on noussut nykyisen 31.12.2004 voimaan tulleen kirjanpitolain myötä. Virallisessa tilinpäätöksessä rahoituslaskelma on tuloslaskelman, taseen ja liitetietojen rinnalla, ja se tulee sisällyttää yhtiön viralliseen tilinpäätökseen, mikäli kirjanpitovelvollinen on julkinen osakeyhtiö tai jos kirjanpitovelvollinen on yksityinen osakeyhtiö tai osuuskunta sekä että päättyneeltä että sitä välittömästi edeltäneeltä tilikaudella on ylittynyt vähintään kaksi KPL:n 9. :n 2.momentissa tarkoitetuista rajoista. Käytännön tasolla tämä kirjanpitolain 3. luvun 1. :ssä mainittu rahoituslaskelman sisällyttäminen tilinpäätökseen tosin

koskettaa melko harvoja pk-yritystä, johtuen edellä mainituista KPL:n 9. :n 2. momentin suhteellisen korkeista rajoista. 2 Niinikään 1.9.2006 voimaantulleessa osakeyhtiölain 13. luvun 1. :ssä ja 2. :ssä säädetään yhtiön varojen jakamisesta sekä maksukyvyn toteamisvelvollisuudesta. Arvopaperimarkkinalaki (26.5.1989) puolestaan sääntelee arvopaperien saattamista yleiseen liikkeeseen, yleiseen liikkeeseen saatettujen arvopaperien vaihdantaa ja selvitystoimintaa sekä julkista kaupankäyntiä arvopapereilla. Sääntely on tiukkaa. Rahoitusta tai johtamista käsittelevää kirjallisuutta sekä erilaisia tutkielmia ja opinnäytetöitä löytyy laajalti, mm. Petri Vehmasen (1992) Johdon laskentatoimi ja rahoituksen laskentatoimi. Teoksia tai tutkielmia, joissa rahoitusta tutkittaisiin pk-yrityksen strategisen talousjohtamisen osana ei juurikaan ole. Toivo Kosken vuonna 2006 julkaistu Teknologiayrityksen talousjohtaminen ja rahoitus -teos sivuaa aihetta lähinnä operatiivisesta näkökulmasta. Ammatillisessa mielessä rahoituskentän, rahoituksen kokonaisvaltainen hahmottaminen ja ymmärtäminen, on tärkeää. Uskon, että myös muut vastaavissa tehtävissä toimivat henkilöt saavat lisäarvoa tämän opinnäytetyön myötä. 1.1 Tutkimusongelma, tutkimusrajaus ja tutkimusmetodit Tutkimusongelmana on selvittää, ottavatko pk-yritykset huomioon rahoituksen päättäessään yrityksen strategiasta sekä miten rahoitus on johdon päätöksenteon tukena pk-yrityksessä. Lisäksi tarkastelen taloushallinnon henkilöstön tulevaisuuden näkymiä. Keskityn opinnäytetyössäni yritysrahoitukseen, sivuan rahoitusmarkkinoita, johtamista, strategista suunnittelua sekä johdon taloushallinnolle asettamia haasteita. Aiheen laajuudesta johtuen opinnäytetyöni on läpileikkaus tämän päivän talousjohtamisen haasteista sekä yritysrahoituksesta. Rajaan opinnäytetyöni pk-yrityksiin, jotka ovat juridiselta oikeusmuodoltaan yksityisiä osakeyhtiöitä. Teemahaastattelun otanta on mikroyrityksestä keskisuureen pkyritykseen. Yksinyrittäjät sekä suuret, julkisoikeudelliset yritykset, jäävät tämän opinnäytetyön ulkopuolelle. Opinnäytetyöni on ns. tutkimuksellinen opinnäytetyö, jossa teemahaastattelulla sekä omakohtaisella havainnoinnilla on merkittävä osuus. Haastateltavat henkilöt olen valin-

3 nut käyttäen kriteerinä heidän edustamiensa pk-yritysten hyvinkin erilaisia toimialoja, omistuspohjia sekä suuruusluokkia. Edustettuna on ns. mikroyritys, kaksi pientä pkyritystä sekä yksi keskisuuri pk-yritys. Yhteinen piirre kaikille on kuitenkin kannattava ja menestyksellinen liiketoiminta. Teemahaastattelun avulla pyrin saamaan laajemman näkökulman valitsemaani aiheeseen. Tutkimusta voidaankin pitää laadullisena eli kvalitatiivisena tutkimuksena, jolle on ominaista kokonaisvaltaisen tiedon hankkiminen luonnollisissa, todellisissa tilanteissa. Hirsjärven ym. mukaan (2000, 152, 155) kvalitatiivisen tutkimuksen aineiston hankinnassa suositaan laadullisia menetelmiä, jossa tutkittavien näkökulmat saadaan selville henkilökohtaisten kontaktien avulla esimerkiksi haastattelutilanteissa. Laadullisella tutkimuksella pyritään pikemminkin paljastamaan tai löytämään tosiasioita kuin testaamaan jo olemassa olevia väittämiä. Kvalitatiivisen tutkimusajattelun periaatteiden mukaisesti tutkimuksesta saatuja tuloksia ei voi yleistää, vaan käsiteltyjä tapauksia on pidettävä ainutlaatuisina. Niin myös tässä tutkimuksessa. 1.2 Tutkimuksen rakenne Esitän tutkimuksen viitekehyksen tutkimuksen toisessa luvussa keskittyen johtamisen eri näkökulmiin sekä talousjohtamiseen, sen työkaluihin sekä strategisen johtamisen ja suunnittelun merkitykseen talousjohtamisessa. Tutkimuksen kolmannessa luvussa tarkastelen rahoitusta; mitä se on, siihen vaikuttavia tekijöitä, sen suunnittelua, operatiivisia näkökohtia, kriisien ennustamista sekä pohdin rahoitusta osana strategista talousjohtamista. Neljännessä luvussa eli empiriaosuudessa esittelen haastatellut yritykset ja niiden edustajat sekä analysoin haastattelujen tuloksia. Viimeisessä luvussa esitän omaa pohdintaa sekä näkökulmia.

1.3 Keskeisiä käsitteitä 4 Pk-yritys Opinnäytetyössä pk-yrityksen käsite pohjautuu Euroopan Unionin komission pykälään 2003/361/EY. Uusi pk-määritelmä astui voimaan 1.1.2005. Pk-yrityksen pääkriteerit ovat henkilöstömäärä, liikevaihto, taseen loppusumma ja riippumattomuus. Määritelmän mukaan pienet ja keskisuuret yritykset eli pk-yritykset ovat yrityksiä, joiden palveluksessa on vähemmän kuin 250 työntekijää ja joiden vuosiliikevaihto on enintään 50 miljoonaa euroa tai taseen loppusumma on enintään 43 miljoonaa euroa. Lisäksi määritelmän mukaan riippumattomia yrityksiä ovat ne yritykset, joiden pääomasta tai äänivaltaisista osakkeista 25 prosenttia tai enemmän ei ole sellaisen yrityksen omistuksessa tai sellaisten yritysten yhteisomistuksessa, joihin ei voida soveltaa pk-yritysten määritelmää. (Euroopan unionin virallinen lehti 2003.) Kyseisessä Euroopan Unionin määritelmässä (1999) pk-yritykset voidaan edelleen jakaa henkilöstömäärän mukaan neljään kategoriaan seuraavasti: 1. yksinyrittäjät 2. mikroyritykset, joissa työskentelee alle 10 henkilöä ja jonka vuosiliikevaihto tai taseen loppusumma on enintään 2 miljoonaa euroa 3. pienet yritykset, joissa työskentelee 10-49 henkilöä ja jonka vuosiliikevaihto tai taseen loppusumma on enintään 10 miljoonaa euroa 4. keskikokoiset yritykset, joissa työskentelee 50-249 henkilöä. Opinnäytetyössäni tarkastelen asioita pk-yrityksen näkökulmasta. Johtamisen lähtökohdat Mitä on johtaminen? Entä yritysjohtaminen? Yritysmaailmassa johtaminen nähdään yksilöiden toiminnan arviointina ja koordinointina siten, että organisaation tavoitteet saavutetaan. Johtaminen voidaan jakaa ainakin kahteen päälinjaan: strategiseen johtamiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Strategisessa johtamisessa on kyse siitä, mihin pyritään ja minkä vuoksi. Operatiivisessa johtamisessa puolestaan etsitään keinoja ja välineitä sinne pääsemiseksi. (Freedman & Tregoe 2003, 20.)

5 Johtamisen perusasioita ja johdon perustehtäviä ovat siis suunnan näyttäminen, innostaminen ja aikaansaaminen (Kettunen & Leppiniemi 1990, 17). Jotta päätetty suunta ja tavoitteet saavutettaisiin, on siis yrityksen organisaatio ja sen yksilöt avainasemassa unohtamatta muita resursseja. Ilman toimivaa, tavoitteisiin sitoutunutta organisaatiota, johdon asettamat tavoitteet tuskin saavutetaan halutulla tavalla. Niinikään Kettusen ja Leppiniemen mukaan (1990,18-20) myös vallitsevalla yrityskulttuurilla on yllättävän suuri merkitys, sillä yrityskulttuuri määrittää yrityksen yleisen suhtautumistavan asioihin ja ihmisiin sekä sen yleisen toimintatavan. Pohjimmiltaan yrityskulttuuri on arvojen kysymys. Mitä pidetään arvossa ja hyvänä ja toisaalta mitä ei pidetä arvossa vaan pahana. Vahvalla yrityskulttuurilla on myös vaaransa, sillä se voi kääntyä sisäänpäin, irtautuen ympäristöstään ja näin kääntyä jopa itseään vastaan. Johtamisen ja ajattelun kulmakivinä ovatkin herkkyys ja havaitsemiskyky, jolloin on olennaista jatkuvasti tutkia ja kehittää näkemystä ympäröivästä maailmasta ja yhteiskunnasta sekä niiden olemuksesta. Niin strategisen kuin operatiivisen johtamisen tukena ovat tänä päivänä erilaiset raportit, budjetointi- ja päätöksentekolaskelmat sekä erilaiset suorituskykymittaristot. Johtamisen ja erityisesti talousjohtamisen kannalta on tärkeää ymmärtää edellä mainitun sitoutuneen organisaation ja yrityskulttuurin merkitys talouden käsitteiden ja erilaisten peruslaskelmien ohella. Yritysten laskentatoimi onkin kehittynyt viime vuosina liikkeenjohtamista yhä vahvemmin avustavaksi toiminnaksi. (Alhola 2000.) Erityisesti tämä ilmenee yritysten talousjohtamisessa. Rahoitus Rahoitus liittyy saumattomasti yritysten varsinaiseen liiketoimintaan. Mm. yrityksen investointi- ja rahoituskysymykset kulkevat aina käsi kädessä. Periaatteessa yritystoiminta on hyvin helppoa: tehdään investointeja, jotka tuottavat enemmän kuin rahoittamisesta aiheutuu kustannuksia. Tällöin yritys tuottaa omistajilleen lisäarvoa. Toisaalta, jos yritys ei pysty tekemään kannattavia investointeja, sen olemassaolo ei ole perusteltavissa, koska se tuhoaa omistajiensa varoja. (Knüpfer & Puttonen 2004, 11.) Rahoitukseen voidaan liittää piirteitä hyvin monelta alueelta: kansantaloustiede ja teoriat, laskentatoimi ja sen data, erilaiset menetelmätieteet ja tekniikat sekä hallinto ja organisaation johtamisen perusperiaatteet (Knüpfer & Puttonen, 2004, 16). Helsingin

6 kauppakorkeakoulun määritelmä (2006) oppiaineelle rahoitus on puolestaan seuraava: Rahoitus analysoi taloudellisen arvon syntymistä, rahoitusinstrumenttien hinnoittelua rahoitusmarkkinoilla sekä yrityksen rahoituksen saatavuutta, riittävyyttä ja kustannuksia. Rahoituksen osa-alueita ovat yritysrahoitus (corporate finance) ja rahoitusmarkkinat (financiel markets). Yritysrahoitukseen sisältyy rahoitussuunnittelu, investointisuunnittelu ja pääomarakenne sekä omistusrakenne. Rahoitusmarkkinoihin sisältyvät arvopaperien hinnoittelumallit, rahoitusmarkkinoiden tehokkuustarkastelut, portfolioteoria ja johdannaisinstrumentit. Rahoituksen ammattilaisen tulee olla monen osa-alueen asiantuntija. Hänen tulee yhtälailla hallita jokapäiväinen rahoitushuolto kuin rahoitusmarkkinoiden lainalaisuudet sekä erilaisten rahoitusinstrumenttien hinnoittelu. Hinnoittelumallit rakentuvat yleensä mikrotaloustieteestä tutuille periaatteille. Korot ja valuutat perustuvat makrotaloudellisiin tekijöihin, minkä vuoksi kansantaloustieteen perustiedot ovat välttämättömyys rahoituksen ammattilaiselle. (Knüpfer & Puttonen, 2004, 16-17). Teoksessaan Rahoitus (2002, 11) Leppiniemi lähestyy rahoitusta liiketaloustieteeen näkökulmasta ja painottaa laskentatoimen lähestymistapojen ja informaation tuottamisen, kuten investointi- ja rahoituslaskelmien sekä tilinpäätösinformaation tuntemista henkilöltä, joka hoitaa rahoitusasioita. Tässä opinnäytetyössä keskitytään yritysrahoitukseen strategisessa talousjohtamisessa. 2 TALOUSJOHTAMINEN 2.1 Johtaminen ja corporate governance Corporate governance has been practised for as long as there have been corporate entities. Yet the study of the subject is less than half century old. Indeed, the phrase corporate governance was scarcely used until the 1980s. (Tricker 2007.) Kuten edellisestä käy ilmi, corporate covernance on otettu terminä käyttöön vasta 1980-luvulla, vaikka itse corporate governancea, hyvää hallintotapaa on harjoitettu yhtä kauan kuin on ollut yritystoimintaa. Termin käyttö yleistyi R.I. Trickerin vuonna

7 1984 julkaiseman teoksen Corporate Governance myötä. Toisaalta vaikka termiä corporate governance käytetään nykyisin hyvin laajasti, ei sille ole vieläkään selkeää suomennosta. Neilimo ja Uusi-Rauva näkevät (2005, 347, 350) corporate governancen ydinsisällöksi hyvän yrityksen johtamisen ja hallinnon sekä johtamisen valvonnan. Myös käsitettä yrityksen hallinnointi ja ohjausjärjestelmä on käytetty corporate governance keskusteluissa, ja se käsittää koko yritysorganisaation ja kaikki sen toiminnot. Hyvä yrityshallinto ja johtamisen valvonta pyrkii turvaamaan yrityksen varallisuuden sekä minimoimaan yritystoimintaan kohdistuvat riskit ja estämään virheet, rikkomukset ja väärinkäytökset, jotka liittyvät yrityksen eri toimintoihin. Pellinen viittaa Talousjohtaminen (2005) julkaisussaan Liptonin ja Lorchin (US), The Cadbury Code:n (UK) sekä The Hampel Committee on Corporate Governance:n (UK) yritysten hallintotapaan (corporate governance), jossa tarkoitetaan yrityskokonaisuuden hallintaan tarvittavia prosesseja ja edelleen vallankäyttöä yrityksen toiminnan suuntaamiseksi, ylimmän johdon toiminnan tarkkailua, vastuuraporttien hyväksymistä ja yrityksen toiminnan säätelyä sijaintivaltioiden lakien mukaisesti. Yrityksen hallintotapaa määriteltäessa keskeisin toimielin on hallitus, jonka yrityksen osakkeenomistajat ovat valinneet. Yrityksen hallintotavoissa on kaksi päätyyppiä: markkinaperusteinen hallintotapa tai edustuksellinen hallintotapa. (Pellinen, 2005, 66.) Markkinaperusteisessa hallintotavassa hallitus koostuu yrityksen omista ja ulkopuolisista johtajista mahdollisesti rahoitusmarkkinoiden asiantuntemuksella täydennettynä. Omistus on tyypillisesti hajautunutta, eikä yrityksellä ole pitkäaikaiseen omistukseen sitoutuneita pääomistajia. Tilinpäätösinformaatiossa on tässä hallintotavassa keskeinen asema. Edustuksellisessa hallintotavassa hallitus koostuu yrityksen tärkeiden intressiryhmien edustajista, joiden odotetaan tarkkailevan tiiviisti yritysjohdon toimintaa. Yrityksellä on tyypillisesti harvoja yritykseen sitoutuneita pääomistajia, jotka käyttävät omistajavaltaa hallituksessa. Hallituksessa tapahtuvalla rahamääräisten ja eirahamääräisten tietojen vaihdolla on ohjausvaikutus yritysjohtoon. (Pellinen 2005, 66-67.) Omistajalähtöinen johtaminen liittyy olennaisesti tähän. Paitsi että yritysten hallintotapa määräytyy yrityksen hallituksen sekä toimivan johdon päätösten myötä, asettaa kunkin maan voimassa oleva lainsäädäntö omat raaminsa yritysten toiminnalle. Helsingin kauppakorkeakoulun nettisivuilla (2006) viitataan lainsää-

8 dännön voivan muodostua jopa uhaksi yritykselle, jos lainsäädännön asettamia reunaehtoja ei tunneta eikä niihin ole varauduttu. Oikeudellisten normien tunteminen tulee yhä tärkeämmäksi osaksi yritysjohdon ammattitaitoa. Viime vuosina myös Suomessa on yritystoiminnan oikeudellinen sääntely lisääntynyt merkittävästi. Puhutaan jopa normitulvasta. Tämänkaltainen kehitys vaikuttaa Euroopan taloudellisen yhdentymisen myötä kiihtyvän edelleen. Suomessa corporate governancea koskevan keskeisen normitaustan muodostavat osakeyhtiölaki, tilintarkastuslaki, arvopaperimarkkinalaki ja sen nojalla annettu normitus sekä Helsingin Arvopaperipörssin ohjesääntö. (Hirvonen ym. 2003, 29). Uuden 1.9.2006 voimaantulleen osakeyhtiölain 1. luvun 8. :n mukaan yhtiön johdon tehtävänä on huolellisesti toimien edistää yhtiön etua. Lisäksi OYL:n 6. luku 2. määrittää hallituksen tehtäväviksi hallituksen huolehtimisen yhtiön hallinnosta ja sen toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä (yleistoiminta). Hallituksen kuuluu vastata yhtiön kirjanpidon ja varainhoidon valvonnan asianmukaisesta järjestämisestä. Lisäksi OYL:n 6. luvun 17. :n mukaan toimitusjohtaja hoitaa yhtiön juoksevaa hallintoa hallituksen antamien ohjeiden ja määräysten mukaisesti (yleistoimivalta). Myös toimitusjohtaja vastaa siitä, että yhtiön kirjanpito on lain mukainen ja varainhoito luotettavalla tavalla järjestetty. Toimitusjohtajan on annettava hallitukselle ja sen jäsenille tiedot, jotka ovat tarpeen hallituksen tehtävien hoitamiseksi (OYL 2006.) Niinikään OYL:n 22. luvun 1. :ssä määritellään osakeyhtiön johtohenkilön vahingonkorvausvelvollisuudesta: Hallituksen jäsenen, hallintoneuvoston jäsenen ja toimitusjohtajan on korvattava vahinko, jonka hän on tehtävässään 1 luvun 8 :ssä säädetyn huolellisuusvelvoitteen vastaisesti tahallaan tai huolimattomuudesta aiheuttanut yhtiölle. Yrityksen toimivan johdon, käytännössä hallituksen ja toimitusjohtajan on otettava huomioon voimassa oleva lainsäädäntö ja edelleen corporate governance, hyvä hallintotapa kaikessa toimissaan, yhtälailla niin strategisessa kuin operatiivisessa toimissa.

2.1.1 Strategia ja strateginen johtaminen 9 Ihmiset aina moittivat olosuhteita ja ympäristöä siitä, mitä he ovat. Minä en usko olosuhteisiin. Pystyvät ihmiset tässä maailmassa ovat niitä, jotka etsivät toiminnalleen oikeita olosuhteita, mutta elleivät löydä, tekevät ne. (Bernard Shaw) Strategisen johtamisen käytännöt ja käsitteet ovat kehittyneet vuosikymmenien kuluessa. Kamensky kuvaa (2002, 30-31) strategisen johtamisen päävaiheita aikajärjestyksessä seuraavasti: 1960- ja 1970-luvuilla tapahtui pitkän tähtäyksen suunnittelua (PTS), joka oli suunnattu pääasiassa rahoittajille. Seuraavilla vuosikymmenillä eli 1970-1980 -luvulla päälimmäisenä oli strateginen suunnittelu, jonka huomion pääkohteena olivat yrityksen omistajat ja ylin johto. Tultaessa 1980-1990 -luvulle puhuttiin strategisesta johtamisesta, joka niinikään oli suunnattu omistajille ja johtohenkilöstölle yleensä. Strateginen ajattelu ja käyttäytyminen on laajentunut entisestään 1990-2000 -luvulla, keskittyen nyt omistajien ja johtohenkilöstön lisäksi myös toimihenkilöihin. Kehitysketjua voisi jatkaa 2000 -luvulle käsitteellä vuorovaikutusjohtaminen, joka kohdistuu koko organisaatioon. Neilimo ja Uusi-Rauva tarkastelevat (2005, 332) strategisen johtamisen historiaa tietynlaisena kehitysprosessina, jossa merkittävän kulmakiven muodostavat Porterin kilpailustrategimallit 1980-luvun alkuvuosilta. Porter näki strategisina menestys-tekijöinä kustannusjohtajuusstrategian, differoinnin eli erilastamisen sekä keskittymisen, jotka olivat hyvin management-painotteisia eli strategia oli rakennettu tuotannon, talouden ja markkinoinnin varaan. Ihmisten osaamista menestystekijöinä ei korostettu. Porterin jälkeen 1990-luvun alkuvuosina myös osaaminen nousi yrityksen menestystekijäksi, minkä seurauksena syntyi niin sanottu core competence- eli ydinosaamiskoulukunta. Ydinosaaminen merkitsee ydinosaamisresurssien merkityksen ymmärtämistä ja kehittämistä yrityksessä. Tultaessa 1990-luvun loppupuolelle strategisessa ajattelussa korostui johtamisosaaminen, jossa johtajan ominaisuuksista, tiedon avulla johtamisesta (knowledge management) sekä näiden kehittämisestä tuli strategisen johtamisen merkittävä painopistealue osaavan, motivoituneen ja yhteistyökykyisen henkilöstön ohella. Samalla asiakassuuntaunut liiketoimintamalli yleistyi. Tänä päivänä ns. verkostomainen toimintamalli muodostaa haasteita yrityksen johtamiselle. Tällöin johdon on hallittava työsken-

tely kumppanuusverkostoissa ja kyettävä muodostamaan strategisen johtamisen menestysmalleja myös verkosto-organisaatiosisa toimittaessa. 10 Jotta voimme ymmärtää käsitettä strateginen johtaminen, pohdin hetken käsitettä strategia. Se voidaan ymmärtää monella vaihtoehtoisella, toisiaan täydentävällä tavalla. Strategia voi olla dokumentoitu suunnitelma. Liikkeenjohto voidaan nähdä joko annetun strategiasuunnitelman toteuttajana tai sen aktiivisena luojana. Strategia voidaan ymmärtää myös toiminnan juonena, joka jatkuvasti tarkentuu liikkeenjohdon päivittäisen toiminnan ja päätösten tuloksena eli operatiivisen toiminnan myötä. Yritysjohdon tehtävänä voi olla kilpailijoiden laittaminen ahtaalle. Strategia voi olla myös implisiittisenä eli viitteellisenä ja osittain tiedostamattomana organisaation jäsenten jakamissa arvoissa ja uskomuksissa, joiden muodostamisessa omistajayrittäjällä tai johtajalla voi olla tärkeä rooli. Vaikka strategialla onkin monta muotoa ja vaikutustapaa, strategian näkeminen erityisesti suunnitelmana ja suunnitteluna (strategic planning) sopii talousjohtamisen teknisen tarkastelun yhteyteen parhaiten. (Pellinen 2005, 77.) Karlöfin mukaan (1996, 221) strategian määritelmä on nyt tehtävät päätökset tulevan menestyksen turvaamiseksi. Jotta tässä onnistutaan, johdon on osoitettava jatkuvaa kiinnostusta tulevaisuutta kohtaan. Kettunen ym. (1990, 18-19) näkevät strategisen johtamisen ja ajattelun kulmakivinä herkkyyden ja havaitsemiskyvyn, jolloin on olennaista tutkia ja kehittää näkemystä maailmasta ja yhteiskunnasta sekä niiden olemuksesta. Strateginen johtaminen, strateginen ajattelu ja strategien toteutus ovat asioita, joiden ei pidä tapahtua kuin tulivuoren purkaus eli yhtäkkisenä energian ja tavoitteellisuuden ponnistuksina. Liian usein kuitenkin operatiivisen toiminnan ongelmat työntävät strategiset kysymykset sivuun. (Karlöf 1996, 220.) Neilimo ja Uusi-Rauva (2005, 324) määrittävät strategian seuraavasti: strategia integroi yrityksen tai muun organisaation tärkeimmät tavoitteet, toimintatavat ja toiminnan organisaatiota koossapitäväksi ajatukseksi. Strategia on ennen kaikkea organisaation johtava ajatus pitkäjänteisestä tavasta saavuttaa asetetut päämäärät. Strategiassa korostuvat sitten päämäärien asettelu, yleiset linjavalinnat ja keinot päämäärien saavuttamiseksi sekä konreettiset toimintaohjelmat päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Edelleen Neilimon ja Uusi-Rauvan mukaan strategisessa johtamisessa strategian sisältö tulee määriteltyä siten, että yritys itse määrittelee strategiansa. Tällaisiä voivat olla esimer-

11 kiksi omistajastrategia, rahoitusstrategia tai henkilöstöstrategia. Omistajastrategiassa yrityksen omistajat määrittelevät roolinsa yrityksen johtamisessa ja johtamisen valvonnassa. Rahoitusstrategiassa yritys puolestaan määrittelee rahoituksen kannalta keskeiset päämääränsä ja rahoitukselliset toimintalinjaukset. Henkilöstöstrategiassa taas luodaan päämäärät ja puitteet yrityksen henkilötöhallinnolle. Pellinen (2005, 78-79) on samoilla linjoilla. Hänen mukaan strategiassa pitäisi kiteytyä se, mihin yrityksen voimavaroja sidotaan pitkäaikaisesti sekä se, mitkä perusvalinnat tekevät yrityksestä erilaisen ja ainakin jossakin suhteessa paremman kuin kilpailijansa. Olemmeko parhaita uusien ja asiakaskohtaisten ratkaisujen kehittämisessä vai siinä, että pystymme tekemään samat asiat kilpailijoita edullisemmin? Tällaiset perusvalinnat määräävät, millaisiin resursseihin rahat sidotaan, ammattitaitoiseen työvoimaan vai koneisiin? Strategian pitäisi myös määrittää se, miten talousjohtaminen järjestetään. Kamensky (2002, 34) näkee strategisen ajattelun kirjon olevan laajan pk-yrityksissä. Valtaosa pk-yrityksistä on perustettu 2-1-0-strategian mukaan: kaksi kaveria, yksi idea, ei yhtään rahaa. Valitettavasti tämä yksi idea ei enimmäkseen riitä kantavaksi liikeideaksi, minkä vuoksi suurin osa uusista yrityksistä kuolee pois, yli puolet jo alle viidessä vuodessa. Toinen ryhmä pk-yrityksiä Kamenskyn mielestä (2002, 34) ovat yritykset, joissa ei juuri ole strategisen johtamisen systematiikkaa mutta joissa on kuitenkin hyvä strategisen ajattelun taso. Tälle luonnollisena selityksenä on usein se, että pk-yrityksen henkilöt joutuvat hoitamaan laaja-alaisempia asiakokonaisuuksia niin ympäristöön kuin yritykseen päin ja näin ollen heillä on usein kokonaisvaltaisempi näkemys asioista ja niiden keskinäisistä riippuvuuksista. Oman lukunsa muodostavat pk-yrityksen huippuyritykset. On sanottu, että menestyäkseen täytyy olla joko kunnianhimoinen tai ahne. Usein huippuyrittäjä on molempia ja koska hänellä on vähemmän rahaa kuin isoveljellä, hän joutuu käyttämään enemmän järkeä. Kun tarkastellaan todella menestyneitä suomalaisia yrityksiä, tulee listalle enimmäkseen pk-yrityksiä tai itse asiassa täsmällisemmin ilmaistuna perheyrityksiä, joissa yrittäjät ovat mukana sekä omistajina että johtajina. (Kamensky 2002, 34-35).

12 Strategista suunnitelmaa voidaan rakentaa esimerkiksi ns. strategiakartan avulla, joka pohjautuu syy-seuraussuhdekarttaan ja joka kuvaa yrityksen tuottamaa arvoa. Tällaiseen ajattelumalliin pohjautuvasta suunnitelmasta käytetään nimitystä Balanced Scorecard (BSC), joka on Nortonin ja Kaplanin kehittämä (1992) johtamisjärjestelmä. BSC ottaa huomioon taloudellisen näkökulman lisäksi asiakas-, prosessi- sekä henkilöstönäkökulmat ja tasapainottaa näiden keskinäisiä suhteita. BSC tukee johtamisen avainaluetta, jonka tavoitteena on ohjata yrityksen toiminta kohti omistajien odottamaa taloudellista menestystä. (Alhola & Lauslahti 2005, 72-81.) Myös mittarit ja mittaaminen kuuluvat erottamattomasti BSC:hen. Mittaaminen on johtamisen kannalta välttämätöntä. Kaplan ja Norton toteavatkin (1996, 21) osuvasti: If you cant t measure it, you can t manage it. BSC-mittaristossa yhdistyvät sekä toiminnalliset että rahalliset mittarit toisiinsa, jolloin se tarjoaa laajan perspektiivin yrityksen toimintaan, taloudelliseen asemaan sekä näiden osa-alueiden tulevaisuuden kehittymiseen sekä vastaa uuden ajan johtamisen tuomiin haasteisiin strategia- ja toimintalähtöisesti (Alhola & Lauslahti 2005, 82). Suomessa strategisen suunnittelun nykykäytännöt vaihtelevat yrityksittäin. Laamasen ym. mukaan (2002, 107) käytännöistä riippumatta yrityksen tulevaisuuden kannalta keskeiset asiat kuuluvat aina strategisen suunnittelun piiriin. Teemahaastattelujen pohjalta olikin ilahduttavaa havaita, että pk-yritykset laativat tänä päivänä lähes poikkeuksetta jonkinasteisia strategioita. 2.1.2 Omistajalähtöinen johtaminen Yhtiön etu on yleensä aina myös omistajien etu. Puhutaankin omistajalähtöisestä johtamisesta. Mitä on sitten omistajalähtöinen johtaminen? (Saarnio ym. 2000, 9.) Saarnion ym. mukaan (2000, 19) omistajalähtöisellä johtamisella (VBM, value based management) tarkoitetaan johtamisnäkökulmaa, jossa osakkeenomistajan varallisuuden kasvattaminen on asetettu yrityksen kaiken toiminnan lähtökohdaksi. Tavoite maksimoida omistajien varallisuutta ohjaa yrityksen strategiaa, rakennetta ja prosesseja, se kytkeytyy johdon palkitsemiseen ja määrittelee, millä mittareilla yrityksen menestystä arvioidaan.

13 Omistajalähtöinen johtaminen voidaan jakaa kolmeen pääalueeseen: omistajalisäarvon arviointiin (EVA, economic value added), omistajalähtöisen strategian laadintaan sekä organisaation tehokkuuteen. Omistajalähtöinen arviointi vastaa kysymykseen, kuinka paljon ja miten lisäarvoa tuotetaan liiketoiminnassa. Omistajalähtöisen strategien laadinta vastaa kysymykseen, mitkä strategiat maksimoivat omistajalisäarvon tuoton tulevaisuudessa. Kolmas ulottuvuus, organisaation tehokkuus, vastaa kysymykseen, miten kyky mitata ja luoda omistajalisäarvoa voidaan välittää läpi koko organisaation. (Saarnio ym. 2000, 23-25.) Amerikkalaisen Stern Stewart & Co:n mukaan EVA (economic value added) ilmoittaa yrityksen toteutuneen ja vaaditun tuloksen erotuksen. Yritys on tuottanut omistajilleen lisäarvoa silloin, kun tunnusluku saa positiivisen arvon, eli kun yrityksen toteutunut tulos ylittää vaaditun tuloksen. (Balance Consulting 2007) EVAn erityispiirre on oman pääoman vaatiman tuoton huomioonottaminen vieraan pääoman vaatiman osuuden lisäksi. Näin se mittaa yrityksen omistajilleen tuottamaa lisäarvoa. EVAa voidaan käyttää investointien suunnitteluun, yrityksen arvonmääritykseen, suorituskykymittaukseen, johdon ohjaukseen, kommunikointiin, palkitsemiseen sekä sijoituspäätösten tekoon. Kun EVAa käytetään johdon ohjauksen työkaluna, tavoitteena on saada johto käyttäytymään osakkenomistajien intressien mukaisesti. EVA on teoriassa suoraan yhteydessä yrityksen markkina-arvoon. EVANn maksimointi pitkällä tähtäimellä on tavoitteena sama kuin yrityksen markkina-arvon maksimoiminen. (Laakkonen 1999.) Eniten EVA on käytössä pörssiyhtiöissä eikä niinkään pkyrityksissä, joissa lähtökohtaisesti mittaus tapahtuu mm. oman pääoman tuottoprosentin kautta. Saarnion ym. mukaan (2000, 9-11) eurooppalaisissa yrityksissä on ollut perinteisesti suhteellisen vahva ylin johto ja suhteellisen heikot omistajat. Viime aikoina edellä mainittu asetelma on kuitenkin muuttunut ja omistajien asema on vahvistunut huomattavasti. Syitä tähän ovat olleet mm. amerikkalaisen sijoittajakulttuurin nopea leviäminen Eurooppaan sekä tämän kehityksen taustalla oleva globaalinen pääoma- ja finanssimarkkinoiden kehittyminen sekä merkityksen kasvu. Toisaalta on tärkeää ymmärtää ja tiedostaa se, että yritystysjohdon tavoitteet eivät välttämättä ole yhteneväisiä omistajien tavoitteiden kanssa. Syntyy tilanteita, joissa johdon ja omistajien intressit eivät kohtaa.

14 Näissä tilanteissa johto yleensä varmistaa omien tavoitteiden toteutumisen. Omistajien tavoitteiden täytyy ensin välittyä yritysjohdon ja sitten koko organisaation tavoitteiksi. Lisäksi täytyy korostaa, että omistajien varallisuuden kasvattaminen ei voi tapahtua muiden intressiryhmien kustannuksella. Yrityksen resursseja hukataan helposti tilanteissa, joissa organisaation eri osissa tehtävät päätökset vetävät organisaatiota kokonaisuudessaan eri suuntiin. Omistajalähtöinen johtaminen ei ole eikä voi olla vastakohta asiakaslähtöiselle johtamiselle. Omistajalähtöistä johtamista voitaisiin kutsua myös asiakastarvelähtöiseksi johtamiseksi, joka ottaa asiakkaan tarpeet huomioon mutta suhteuttaa asiakkaan saaman tuotteen tai palvelun siihen, kuinka paljon asiakas on valmis tästä maksamaan. Kaiken toiminnan lähtökohtana on omistajien varallisuuden kasvattaminen pitkällä aikavälillä, mutta omistajien tavoitteet eivät voi toteutua ilman, että myös asiakkaat kokevat saavansa lisäarvoa ja ovat siksi valmiit hankkimaan yrityksen tuotteita tai palveluita. (Saarnio ym. 2000, 26.) Saarnio ym. (2000, 11) näkeekin, että omistajalähtöisen johtamisen tehtävänä on toimia väliaineena. Oikein ymmärrettynä ja käsiteltynä omistajalähtöinen johtaminen tarjoaa organisaatiolle työkalun sitoa kaikki yrityksessä tehtävät päätökset saman suuntaisiksi. Hirvosen ym. mukaan (2003, 44) perinteisessä omistajayrityksessä ei omistajalähtöistä johtamista tarvitse erityisesti ajaa sisään. Se on itsestäänselvyys. Sen sijaan laajasti omistetussa pörssiyhtiössä omistaja ei enää yleensä ole selkeästi näkyvä yksi taho, vaan hankalasti hahmotettava ja omien lainalaisuuksien tavoin käyttäytyvä markkinavoima. Yhtälailla kuin muihin strategisiin päätöksiin, omistajalähtöinen ohjaus antaa selkeät eväät myös talousjohtamiseen. 2.1.3 Talousjohtaminen ja organisatoriset vaatimukset Talousjohtaminen on haastava alue, koska siinä on otettava huomioon sekä yrityksen talous että ihmisten johtaminen. Liikkeenjohdon on kyettävä näkemään mahdollisimman kauas tulevaisuuteen ja rakentamaan laskentatoimen järjestelmät päätetyn strategian ja vision mukaisiksi. Toimintaympäristön muuttuessa yhä vaikeammin ennustettavaksi vaaditaan liikkeenjohdolta osaamista ja apuvälineitä toiminnan tehokkaaseen analysointiin, suunnitteluun ja päätöksentekoon. (Helsingin kauppakorkeakoulu 2006.)

15 Kuten Järvenpää (1998, 338) ennusti julkaisussaan, talousjohtamisessa korostuu tänä päivänä yhä enemmän manageraalinen toiminta eli talousjohdon osallistuminen yrityksen päätöksentekoon, johdon sparraamiseen, laskentainformaation aitoon kommunikointiin ja ymmärrettäväksi tekemiseen sekä aikaisempaa laajempaan, osiltaan strategisen johdon laskentatoimen informaation lisäämiseen. Pellisen mukaan (2005, 72-73) peruslähtökohta talousjohtamiselle on toimiva ja sitoutunut organisaatio, jolloin eri vastuualueiden määrittelyllä ja oikeiden henkilöiden valitsemisella eri vastuualueiden johtoon on onnistumisen kannalta merkittävä rooli. Paitsi organisaatiolla myös talousjohtamisen keinoilla on oma merkityksensä. Keinoina voidaan käyttää hyvinkin erilaisia ohjausmuotoja, jotka kaikki perustuvat tietoon. Miten sitten ohjataan ja johdetaan yrityksen taloutta? Ohjauksella on aina jokin kohde, johon haluamme vaikuttaa. Kohteet voidaan jaotella karkeasti laitejärjestelmiin ja ihmisorganisaatioihin. Yrityksistä puhuttaessa kokonaisuuden ohjautuvuus saavutetaan työorganisaatioiden osatehtävien koordinoinnilla eli johtamisella. Ohjaus ei tapahdu ilman tietoa ja se voi olla hyvin monessa eri muodossa. (Pellinen 2005, 49-50). Johdon talousohjauksen perustana onkin laskentajärjestelmän tuottama tieto suoriutumisesta, joka pitää saada linkitettyä niin yrityksen strategiaan kuin operatiiviseen toimintaan. Myös aikaisemmin mainittu yrityskulttuurin ohjaava vaikutus perustuu tietoon; tietona ovat perinteet ja arvot. (Pellinen 2005, 72-73.) Talousjohtamisessa yhdistyvät yrityksen talous ja organisaation johtaminen, joissa molemmissa tulevaisuus on hyvin voimakkaana ohjaavana tekijänä. Miten sitten taloudessa perinteisesti menneisyyteen pohjautuvien tietojen avulla voidaan parhaiten ennustaa tulevaa? Miten saada yrityksen organisaatio, sen yksilöt toimimaan halutulla tavalla? Nortonin ja Kaplanin vuonna 1992 esittelemä Balance Scorecard (BSC) lienee yksi merkittävimmistä tämän päivän strategisista johtamisjärjestelmistä. Sitä onkin alettu käyttämään talousjohtamisen ohjauksessa enenevissä määrin. Alun pitäen Balanced Scorecardissa oli neljä näkökulmaa. Nämä olivat taloudellinen, asiakas, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja kasvun näkökulma. Nykyisin BSC:tä soveltaneet organisaatiot ovat kuitenkin usein muokanneet näkökulmia omaan toimintaansa sopiviksi ja Suomessa monet yritykset ovatkin ottaneet ns. aineettoman pääoman eli henkilöstönäkökulman viidenneksi näkökulmaksi. (Malmi ym. 1996, 24.) Malmin ym. mukaan (1996, 24)

BSC:a hyväksikäyttäen päästään menneisyyden johtamisesta tulevaisuuden johtamiseen, mikä on tänä päivänä yksi kannattavan yritystoiminnan peruslähtökohta. 16 Talousjohtaminen asettaa monenlaisia ehtoja ja oletuksia ihmisille ja heidän käyttäytymiselleen. Ennen kaikkea työvoimalta edellytetään tehokkuutta ja tottelevaisuutta, joista tilivelvollisuus, velvollisuudentunto, kuri sekä liiketoimintaoppiminen lienee tärkeimpiä ominaisuuksia. Nämä odotukset kertovat kuitenkin varsin vähän siitä, millaisia ihmiset ovat ja miten tehokkaissa organisaatioissa selviydytään. Pellinen näkeekin (2005, 40), että käsitys organisaatioissa toimivista yksilöistä ja heidän minuudestaan on hyvin arvokas lähtökohta talousjohtamiselle. Yrityksen strategian toteuttamisen kannaltahan on olennaista, että eri työvaiheissa työskentelevät henkilöt tiedostavat oman toimintansa vaikutuksen yrityksen tulokseen ja taloudelliseen asemaan. ( Järvenpää ym. 2002, 56). Saarnion ym. mukaan (2000, 92) organisaatiossa on pystyttävä yhdistämään ihmiset ja teknologia tavalla, joka mahdollistaa maksimaalisen toimintakyvyn ajasta ja paikasta riippumatta. Tarvitaan tietämyksen hallintaa. Yhteistyö, osallistuminen ja ajattelutapojen suodattuminen organisaatiossa saattavatkin olla avainasemassa. Yritysten yksilöllisyys ja niiden arvot, laskentatoimen järjestelmän soveltuminen organisaatioon ja toimintafilosofioihin ovat huomionarvoisia seikkoja, samoin kuin epävirallisetkin laskenta- ja informaatiojärjestelmät. Lisäksi eri ammattiryhmien intressit voivat olla ristiriidassa, samoin ne voivat kilpailla tuottamallaan informaatiolla. Näin talousjohdon, talousjohtamisen, muutoksessa voidaan nähdä, että teknisen laajentumisen ohella toinen keskeinen laajentumistapa tai -suunta on toiminnallinen laajentuminen, joka käytännössä voikin olla ensiarvoisen tärkeää. (Järvenpää 1998, 281.) Cyert ja Marchin painottavat (1963), että organisaatiolla ei sinänsä ole tavoitteita, mutta yksilöillä on. Organisaation tavoitteet muodostuvat yksilöiden ja sidosryhmien jotka muodostuvat yksilöistä, joilla on samanlaiset tavoitteet tavoitteista, joiden kompromissina muodostuu organisaation, tässä tapauksessa yrityksen tavoite. (Pellinen 2005, 25.) Yrityksen tavoitteet on puolestaan määritelty yrityksen strategiassa. Talousjohtamisessa kohteena ovat organisaatiossa toimivat ihmiset, toisien sanoen heidät on saatava toimimaan päätetyn strategian mukaisesti.