Omistajuus ja yrityskasvu

Omistajuus ja yrityskasvu 1

1 Omistajuus ja yrityskasvu

Boardman 2020 2012 Boardman Oy Painopaikka: WS Bookwell Oy, 2012 ISBN 978-952-67330-8-1 2

Sisällysluettelo Sisällysluettelo 3 Hyvä lukija 4 Omistajuus ja yrityskasvu 6 Kansainvälinen kasvu ei kiinnosta 12 Omistajaosaamista kaivataan 18 Hallitukset kasvuhakuisempia kuin toimitusjohtajat 26 Asenneilmapiiri kuntoon Johtopäätökset 30 35 3

Hyvä lukija, BOARDMAN OY:n kymmenvuotisteemana on ollut Kasvua omistajuudella. Uskomme aktiivisen ja osaavan omistajuuden tuovan merkittävän panoksen yritysten kasvuun ja menestymisedellytyksiin. Osana tätä teemaa toteutettiin tässä julkaisussa esiteltävä tutkimus omistajuuteen ja sen kehittämiseen liittyvistä haasteista ja edellytyksistä. Tutkimustiedon hankinnan lisäksi Kasvua omistajuudella teemaa käsiteltiin laajasti muun muassa 8.5. Boardmanin SpringBoard seminaarissa Finlandia-talolla. Kasvua omistajuudella -tutkimus toteutettiin yhdessä Finpron, Perheyritysten liiton, Hallitusammattilaiset ry:n, FiBANin, Suomen pääomasijoitusyhdistyksen ja Pörssisäätiön kanssa. Kiitämme suuresti tutkimuskumppaneitamme, joiden ansiosta saimme kattavan käsityksen omistajuudesta erilaisissa omistusmuodoissa pörssiyhtiöistä ja perheyhtiöistä pääomasijoitteisiin ja omistajayrittäjävetoisiin yrityksiin. Tutkimus osoitti monia mielenkiintoisia asioita, joihin yritysten omistajien, hallituksen ja johdon muodostaman päätöksentekoketjun on syytä perehtyä. Esimerkiksi kansainvälinen kasvu ei näytä kiinnostavan, vaan painotuksena on saavutettujen asemien varjeleminen. Yllättävää on myös, että hallitukset ovat kasvuhakuisempia kuin toimitusjohtajat. Toivon, että koette tässä julkaisussa esitetyt löydökset kiinnostavana ja löydätte näkökulmia, jotka auttavat yrityksenne omistajuuden kehittämisessä! 4

Helsingissä 22.11.2012 Kauppat.tri Esa Matikainen Partneri, Boardman Oy Kauppatieteiden tohtori Esa Matikainen toimii osakkaana, hallituksen jäsenenä ja johtotehtävissä valikoiduissa kasvuyrityksissä. Matikainen on kirjoittanut useita julkaisuja hallitustyöskentelyyn, johtamiseen, kasvuun ja kansainvälistymiseen liittyen. Aiemmin hän on toiminut mm. pörssilistatun Internet-yhtiö Nedecon Oyj:n hallituksen puheenjohtajana ja strategiajohtajana. Matikainen on Boardman Oy:n partneri ja Boardman 2020 -ryhmän hallituksen jäsen. 5

Omistajuus ja yrityskasvu 6

Yrityksissä kasvu syntyy vaativien omistajien, osaavan hallituksen ja aikaansaavan johdon yhteistyönä. Uskomme aktiivisen ja osaavan omistajuuden tuovan merkittävän panoksen yritysten kasvuun ja menestymisedellytyksiin. Boardman keräsi tuoreessa tutkimuksessaan laajasti tietoa omistajuuteen ja sen kehittämiseen liittyvistä haasteista ja edellytyksistä erilaisissa omistusmuodoissa. Tutkimus toteutettiin yhdessä Finpron, Perheyritysten liiton, Hallitusammattilaiset ry:n, FiBANin, Suomen pääomasijoitusyhdistyksen ja Pörssisäätiön kanssa. Tutkimukseen saatiin yhteensä 350 vastausta. Vastaajina olivat omistajayrittäjät, hallituksen jäsenet ja puheenjohtajat, toimitusjohtajat sekä muut yrityksen omistajiin ja johtoon kuuluvat tahot. Vastaajat jakautuivat pörssiyhtiöihin, perheyrityksiin, pääomasijoitteisiin yrityksiin sekä muihin omistajayrittäjä-/tiimivetoisiin yrityksiin kuvan 1 mukaisesti. 0 20 40 60 80 100 120 140 Pörssiyhtiöt Perheyritykset Pääomasijoitteiset yritykset Muut omistajayrittäjät/ -tiimivetoiset yritykset Kuva 1 Vastaajien määrät erilaisissa omistusmuodoissa 7

Yrityksen arvon kasvattaminen osoittautui kaikissa tarkastelluissa omistusmuodoissa tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi motivaatioksi yrityksen omistamiseen. Muut tärkeimmät motivaatiotekijät vaihtelevat odotetusti omistusmuodoittain kuvan 2 mukaisesti. Pörssiyhtiöillä yrityksen arvon kasvattamisen lisäksi korostuvat osinkotuotot, perheyrityksillä yritystoiminnan jatkuvuuden turvaaminen. Pääomasijoitteisilla yhtiöillä keskeistä on yrityksen arvon kasvattamisen lisäksi arvon realisointimahdollisuus. Muilla omistajayrittäjä/-tiimivetoisilla yrityksillä korostuvat yrityksen arvon ja liiketoiminnan kasvattaminen sekä jatkuvuuden turvaaminen. 100 90 80 70 60 Pörssiyhtiö Perheyritys Pääomasijoitteinen yritys Muu omistajayrittäjä/ -tiimivetoinen yritys 50 40 30 20 10 0 Yrityksen arvon nousukasvattaminen Yrityksen liiketoiminnan kasvattaminen Osinkotuotot Yrityksen arvon realisointimahdollisuudet Yritystoiminnan jatkuvuuden turvaaminen Työllistäminen Itsenäisyys Kuva 2 Tärkeimmät motivaatiot yrityksen omistamiseen eri omistusmuodoissa Arvon kasvattamisen kannalta keskeiseksi tekijäksi havaittiin omistajien vaativuus oikeissa asioissa ja kyky edistää haastavien tavoitteiden asettamista. Tärkeää on myös, että yrityksen päätöksentekoketjulla (omistajat, hallitus, johto) on ymmärrys yrityksen arvoon kasvun ja kannattavuuden lisäksi vaikuttavista esimerkiksi taserakenteeseen liittyvistä tekijöistä. 8

Tutkimuksessa kartoitettiin yritysten kokemuksia omistajuuteen ja yrityskasvuun liittyvistä tekijöistä. Näiden tärkeydet laskettiin vertaamalla eri tekijöitä tilastollisin menetelmin kokonaisarvioihin yrityksen omistajuuteen liittyvistä tekijöistä. Päätulokset voidaan esittää oheisessa kuvan 3 nelikentässä, jossa keskeiset kehittämiskohteet löytyvät nelikentän vasemmasta yläkulmasta - tärkeistä tekijöistä, joiden osalta yritysten edellytykset katsotaan puutteellisiksi. Tärkeimmät vahvuudet ovat nelikentän oikeassa yläkulmassa. Tutkimuksessa tarkasteltujen yritysten vapaita kommentteja sekä otteita järjestetyistä keskustelutilaisuuksista on esitetty vinotekstillä sisennettynä. Tutkimustulosten mukaan omistajien yhtenäinen tahtotila sekä hyvä ilmapiiri ja luottamus omistajien, hallituksen ja johdon välillä ovat keskeiset lähtökohdat omistusmuodosta riippumatta. Omistajuusosaamisessa on kuitenkin merkittäviä puutteita. Palkitsemisja seuraajakysymykset saavat heikkoja arvioita. Kansainvälinen kasvu ei näy prioriteettina ja riskinottohalua on korkeintaan puheissa, ei päätöksissä. Ensisijaisesti orgaaninen kasvu kotimaassa on hyväksyttävää. Tarkoitus on, että ei vaaranneta saavutettua yrityksen varallisuusasemaa. 9

KESKEISET KEHITTÄMIS- KOHTEET Tärkeys VAHVUUDET Omistajien, hallituksen ja johdon välillä on hyvä ilmapiiri ja luottamus Omistajilla on yhteinen tahtotila yrityksen suhteen Omistajat ovat oikeissa asioissa vaativia ja edistävät haastavien tavoitteiden asettamista Yrityksessä on toimivat työkalut, forumit ja prosessit omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyöhön Päätöksentekoketjulla (omistajat, hallitus, johto) on ymmärrys yrityksen arvon kasvun ja kannattavuuden lisäksi vaikuttavista tekijöistä Näkemykset varojen käytöstä (esim. osingonjako ja varojen käyttö yhtiön kehittämiseen) ovat linjassa yrityksen tavoitteiden kanssa Omistusrakenne tukee yrityksen tavoitteiden saavuttamista ja sitä voidaan muokata yrityksen edun niin vaatiessa Hallituksen valintaan on toimivat käytännöt ja työnjako omistajien, hallitukse ja johdon välillä on selvä Omistajat pystyvät palkitsemisella ohjaamaan yrityksen hallituksen ja johdon toimintaa Huono 2,75 3,75 Yrityksellä on selkeät suunnitelmat seuraajista/jatkajista johdon vaihtuessa Yrityksessä noudatetaan hyvän Omistajien välinen kommunikaatio toimii ja mahdolliset hallintotavan periaatteita ristiriidat pystytään selvittämään Omistajilla on riittävä ymmärrys ja osaaminen yrityksen liiketoiminnasta Omistajilla on riskinottokykyä ja -halua kasvun mahdollistamiseksi Omistajilla on vankka kokemus omistamisesta; arvon kasvattamisesta ja muutostilanteista eri yrityksissä Hyvä 4,75 Omistajat tuovat yritykselle arvoa esimerkiksi yhteiskunta- ja päättäjäsuhteidensa kautta Omistajien kautta yrityksellä onrahoitusta saatavilla (suoraan omistajilta tai heidän kotaktiensa kautta) Omistajat suhtautuvat kansainvälistymiseen positiivisesti ja tukevat yrityksen kansainvälistä kasvua MUUT KEHITTÄMIS- KOHTEET 10 YLIRESURSSOITU

Vaikka motivaatiotekijät yrityksen omistamiseen osin eroavat, ovat omistajuuden kehittämisen haasteet yllättävänkin samankaltaisia omistusmuodosta toiseen. Erot puhututtavat paljon ja tietyn yksittäisen omistusmuodon kanssa toimivat tahot korostavat usein omistusmuotojen erityispiirteitä. Laajasti katsottuna yhtäläisyydet ovat kuitenkin eroja merkittävämpiä. Tutkimuksessa esiin nousseiden omistusmuodoille yhteisten kehittämiskohteiden tarkasteltu tuo hedelmällisen maaperän eri omistusmuotojen väliselle vuoropuhelulle ja kokemusten vaihdolle. Vastaavasti havaitaan, että haasteet ovat hyvin samankaltaisia yrityskoosta ja vastaajan asemasta riippumatta. Vaikka yritystä ja sen omistamista hyvin läheltä seuraavat omistajayrittäjät ja hallituksen puheenjohtajat näkevät monet asiat yhtiöstä kauempana olevia muita omistajia positiivisemmin, yhtäläisyydet korostuvat eroja enemmän. Kuvan 3 kaavio havainnollistaa eroja ja yhtäläisyyksiä yrityksen koon mukaan. 5 4 3 2 1 1-50 henkilö N=130 51-250 henkilöä N=92 251-1000 henkilä N=61 Yli 1000 henkilä N=63 Kuva 3 Erot ja yhtäläisyydet yrityksen koon mukaan 11

Kansainvälinen kasvu ei kiinnosta 12

Osassa tarkastelluista yrityksistä kansainvälinen liiketoiminta on arkipäivää ja pääosa markkinoista on Suomen rajojen ulkopuolella. Suomessa puhutaan paljon myös start-up yrityskentästä ja heti perustamisesta lähtien vahvaa kansainvälistymistä tavoittelevista born global yrityksistä, joihin panostamisen uskotaan tuovan tarvittavan kasvun ja kansantalouden hyvinvoinnin. Omistajilla on halu kasvaa kannattavasti ja tieto siitä, että toimialalla jolla toimimme (elektroniikkateollisuus) ei ole mahdollista toimia kotimaisesti. Yrityksemme liikevaihdosta tälläkin hetkellä vientiin menee yli 80%. Orgaaninen kasvu haetaan maailmalta, ei Suomesta. Kotimaassa voi olla mahdollista kasvaa yritysostojen kautta. Omistajien panos on hallitustyöskentelyssä ja aktiivisessa kanssakäymisessä yritysjohdon kanssa. Yritys on perustamisesta lähtien ollut voimakkaasti kasvu- ja kansainvälistymishaluinen. Pääomasijoittajillemme kasvu on ollut keskeisen tärkeää ja se on ollut keskeistä myös henkilöomistajille ja johdolle. Näiden uusien Nokioiden ja Rovioiden menestyksen merkitys on asenteellisesti suuri, mutta taloudellisesti ja työllistämismielessä ne edustavat vain pientä joukkoa suomalaisesta yrityskentästä. Keskimäärin suomalaisissa yrityksissä kannattavuutta pidetään selvästi kasvua tärkeämpänä tavoitteena. Tutkimuksen mukaan tästä poikkeavat ainoastaan enkelisijoitteiset yritykset sekä ne yritykset, joissa pääomasijoittaja on vähemmistöomistajana. Perheyritykset ja pörssiyhtiöt asettavat kannattavuuden selvästi kasvun edelle kuten seuraava kuva havainnollistaa. 13

Kannattavuus Kasvu Kuva 4 Tavoitteena kasvu vai kannattavuus? Kansainväliseen kasvuun tarvittavaa riskinottohalua on korkeintaan puheissa, ei päätöksissä. Kannattavuuden ylikorostaminen merkitsee sitä, että otetaan tehot irti yritysten nykyisestä toiminnasta, mutta yhteiskunnallisestikin kovin kaivattu yrityskasvu jää toteutumatta. Kasvaa halutaan, mutta kun oikeasti pitäisi ottaa riskejä, jänistetään ( sittenhän me voidaan jäädä ilman osinkoa, milläs sitten eletään ). Halua on puheissa, mutta miten se konkretisoituu hallituksen päätöksenteossa. Hallitus ottaa varovaisuusperiaatteen käyttöön, kun pitäisi linjata etenemistä. Kasvu lähialueilla (erityisesti Venäjä) nähdään isona riskinä verrattuna toimintaan Suomessa. 14

Syitä haluttomuuteen hakea kansainvälistä kasvua on monia. Osassa yrityksiä kansainvälinen liiketoiminta nähdään liian suurena riskinä tai hyppynä tuntemattomaan. Asiakkuuksia ja kumppaneita ei tunneta samalla tavalla kuin kotimaassa. Omistajien aiempi kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta ja osaamiskysymykset vaikuttavat suhtautumiseen. Myös markkinatilanne hankaloittaa kasvumahdollisuuksien löytämistä. Asiakaslähtöisyys on tänä päivänä pk-yrityksissä peruskivi. Perustaja on rakentanut suhteet asiakkaisiin Suomessa. Ulkomailla tilanne on toinen, kun ei tunneta verkostoja. Tässä voi olla kansainvälistymisen kynnys. Omistajilla ei ole käsitystä kansainvälistymisestä, päätöksentekokyky puuttuu, toimitusjohtajan tekoihin ei puututa. Omistajilla on halu kasvattaa yritystä sekä kotimaassa että ulkomailla. Taantuma ja kysynnän lasku kaikilla markkinoilla vaikeuttaa merkittävästi kasvun tekemistä. Osassa tarkasteltuja yhtiöitä kasvua on aiemmin haettu suuremmalla riskillä, mutta kokemukset ovat muokanneet tahtotilaa varovaisemmaksi. Yritysostoilla ja kansainvälisten liiketoimintojen perustamisilla haettavan kasvun sijaan orgaaninen kannattava kasvu on muodostunut ensisijaiseksi tavoitteeksi. Näissä strategisissa suunnan muutoksissa on suuri riski näkemyserojen muodostumiselle omistajien keskuudessa tai päätöksentekoketjussa omistajien, hallituksen ja johdon välillä. Myös henkilövaihdokset ja uudelleen järjestelyt avainasemissa ovat näissä tilanteissa tyypillisiä. 15

Kasvua halutaan, mutta nykyisin vain kannattavasti ja orgaanisesti. Aiemmin laajennuttiin yritysostoilla. Kansainvälistymisestä ei enää haaveilla, koska pieni yritys voi moninkertaistaa kokonsa Suomenkin markkinoilla. Kannattavaan kasvuun suhteudutaan myönteisesti, mutta omistajien tuottoja ei haluta uhrata riskinottoon. Kansainvälistymistä omin voimin ei nähdä relevanttina. Yritys perusti aikanaan liiketoiminnot Baltian maihin ja Venäjälle, mutta niistä luovuttiin, kun toimintaa ei saatu kunnolla kannattavaksi. Samaan tavoitteeseen on päästy verkottumalla kohteena olevissa maissa toimivien vastaavien yritysten kanssa. Merkittävänä tekijänä ovat myös näkemyserot yhtiön varojen käytöstä ja kasvun rahoittamisesta halutaanko jakaa varat osinkoina omistajille vai investoida varoja yritysostoihin ja/tai kansainväliseen kasvuun. Ja ollaanko valmiita tekemään kasvun edellyttämiä investointeja velkarahalla vai käytetäänkö niihin vain jo yhtiöön kertyneitä varoja? Omistajien tahtotilan selvittäminen nousee keskeiseksi, jotta päätöksenteosta näiden kysymysten suhteen tulee linjakasta eikä poukkoilevaa. Haluamme kasvaa hallitusti ilman vierasta pääomaa. Olemme kuitenkin valmiit jättämään valtaosan voitosta yrityksen kehittämiseen. Meillä on mahdollisuus kasvaa Suomessa, mutta haemme kasvua lähialueilta (Baltia). Passiivisilla omistajilla on enemmän toiveita osingonjaon suuntaan kuin yrityksessä aktiivisesti toimivilla. Tämä näkyy myös riskinottohalukkuudessa ja siis kasvuhaluissakin. Kansainvälistyminen ei ole meille tällä hetkellä tärkeää. 16

Finpron kanssa järjestetyssä aamiaistilaisuudessa syyskuussa 2012 keskusteltiin Kiinan muutoksesta megamarkkinaksi sekä siihen liittyvistä riskeistä ja mahdollisuuksista. Mitkä ovat kiinalaisen yhteiskunnan suurimmat riskit? Yhteiskuntarauhan säilyttäminen on riski, mutta myös edellytys. Hyvinvointi, ilmansaasteet ja luonnonmullistukset vaikuttavat harmonian ylläpitoon. Yrittäjähenkisyys on Kiinassa vahva. Mahdollisuus vaurastua on draiveri, joka pitää pyörät pyörimässä. Nykynuoret eivät ole kokeneet Kiinassa lamaa ja ensimmäinen lama ja työttömyys voivat olla uhkatekijöitä yhteiskuntarauhan järkkymiselle. Haasteena on myös luonnon resurssien rajallisuus. Kiina on vahvistanut jalansijaa esimerkiksi Afrikassa, jossa turvaa raaka-aineiden saantiaan. Kiinan kustannustason nousu näkyy ja on jo näkynyt muutamia vuosia. Palkat nousevat ja minimipalkkojen tavoite hallituksen taholta on nousta 15 %. Markkina kasvaa, mutta eri asia on, miten pitkään Kiinaan kannattaa siirtää valmistusta. Kansainvälistä tuotekehitystä on siirtynyt maahan, jossa arvioidaan tällä hetkellä olevan 1200-1500 suuren yrityksen tuotekehitysyksikköä. Tähän vaikuttavat tarjolla oleva osaava henkilökunta (myös suurin turvallisuusriski), yliopistot ja valmiit markkinat. Toisaalta sanotaan, ettei Kiinassa pitäisi kopiointiriskistä johtuen tehdä tuotekehitystä. Maassa on IPR-lainsäädäntö, mutta se ei auta, kun oikeutta käydään alueellisesti Pekingin ulkopuolella. Jos kopioinut yritys toimii maakuntansa merkittävänä vaikuttajana, on oikeutta käytännössä mahdotonta saada. Toisena puolena vaakakupissa ovat Kiinan megamarkkinana tarjoamat liiketoimintamahdollisuudet. Kiinan markkinoille mahtuu suomalaisia tuotteita. Arvio 25/25/25 tarkoittaa, että Kiinassa arvioidaan vuonna 2025 olevan 25 yli 25 miljoonan asukkaan kaupunkia. Kiinalainen on himokuluttaja, kun vaurastuessaan lähtee ostoksille. Ruoalla on merkittävä rooli kiinalaisten arjessa. Tällä hetkellä ruokaturvallisuus ja puhdas ruoka ovat ajankohtaisia aiheita. Hyville ruokatuotteille ja puhtaalle vedelle on Kiinassa kysyntää. Luksusmarkkina on oma iso segmenttinsä. Tuotteiden kopiointi ei ole välttämättä huono asia. Ne joilla on varaa, haluavat aidon tuotteen. Huomattava on myös, että kiinalaiset pitävät netistä tiedonhausta ja sosiaalisesta mediasta. Asiat on oltava kiinaksi, optimoitu kiinalaisille hakukoneille ja sivuilta pitää löytyä tarinoita. Verkkonäkyvyyden lisääminen kiinassa on kohtuullisen pieni investointi. Myös suomalaiselle prosessiosaamiselle ja teollisuuden palveluille on kasvavaa kysyntää. Tällöin on huomioitava, että suomalaisittain nähty myyntivaltti ei välttämättä ole sitä Kiinassa. Markkinat eivät aukea Suomesta, vaan pitää ymmärtää kiinalaista asiakasta. Arvoketjut ja markkinadynamiikka ovat Kiinassa erilaiset moneen muuhun markkinaan verrattuna. Kiinaan ei mennä Venäjän kokemuksin. Henkilöstökysymyksistä merkittävää on, että kiinalaisten osaaminen on lisääntynyt ja ulkomaisille tarjotut kannustimet ovat vähentyneet. Esimerkiksi ulkomailla opiskelleet kiinalaiset halutaan rahalla takaisin. Herkkyys vaihtaa työpaikkaa on edelleen suuri ja valtion työ edelleen erinomainen työpaikka. Palkka ei välttämättä ole ratkaiseva, mutta valtion virassa saa hyvän verkoston. Sukulaissuhde ja opiskelukaverit ovat verkostosuhteissa tärkeysjärjestyksessä ykkösiä. Lokaatiolla on suuri merkitys. Kiinaan ei mennä markkinajohtajana, vaikka kuinka oltaisiin suuryritys Suomessa. Esimerkiksi Tieto ei aloittanut kilpailulla Shanghain markkinalla, vaan Chengdussa. Rahat loppuvat helposti kesken, kun tarjoamaa sopeutetaan kiinalaisille markkinoille. Kannattaa harkita aloittamista hyvin kapealla segmentillä, kun samaan aikaan pitää tutustua partneriin. Sissistrategialla on hyvä mennä sisään, sitten laajennus niche-strategiaan. Riskirahoitus on kasvamassa ja kiinalaisen kumppanin valinnassa voi myös ottaa huomioon, millaiset mahdollisuudet kumppanilla on saada rahoitusta. Yritystä perustettaessa kiinalaista osapuolta ei enää tarvita samalla tavalla kuin aiemmin. Osakeyhtiöitä suositaan, sillä ne tuottavat maalle parempia investointeja. Yritysmuoto voi olla toimiala- ja asiakaskunnasta tai esimerkiksi tavoitellusta toimiluvasta riippuvainen. 17 17

Omistajaosaamista tarvitaan 18

Aktiivinen ja osaava omistajuus on potentiaalisesti merkittävä mutta osin hyödyntämätön panos yritysten kasvuun ja menestymisedellytyksiin. Tutkimus osoittaa selkeästi osa-alueet, joilla omistajaosaamisen kehittäminen on erityisesti tarpeen. Omistajaosaamista tarvitaan kommunikaatioon ja ristiriitojen sovitteluun, omistusrakenteen muokkaamiseen tarvittaessa sekä olemaan oikeissa asioissa vaativia ja edistämään haastavien tavoitteiden asettamista. Aktiivinen keskustelu ja viestintä päätöksentekoketjussa omistajien, hallituksen ja johdon välillä on yksi keskeisimmistä keinoista aktiivisen lisäarvoa tuottavan omistajuuden kehittämiseksi. Tämä edellyttää luottamusta ja tukea sekä usein aktiivista hallitusta, jossa on omistajien lisäksi ulkopuolisia jäseniä. Kullakin päätöksentekoketjun portaalla täytyy olla kykyä punnita avoimesti eri näkökulmia ja muistaa, että toimitaan yrityksen parhaaksi. Tärkeää on jatkuva dialogi, yhteisen ymmärryksen lisääminen omistajien ja yrityksen tavoitteista, missiosta ja tulevaisuuden näkymistä. Pörssilistattuihin yhtiöihin verrattuna merkittävä ero muissa omistusmuodoissa on osakkaiden aktiivisuudessa ja vaikuttamisen keinoissa. Siinä missä listayhtiöissä omistajan vaikutusvalta on rajattu yhtiökokoukseen, hallituksen puheenjohtajan tai jäsenten tärkeimpien omistajatahojen kanssa käymiin keskusteluihin sekä erilaisiin capital markets day tyylisiin tilaisuuksiin, ovat esimerkiksi perheyritysten ja pääomasijoitteisten yritysten omistajat tyypillisesti hyvin tiiviissä kanssakäymisessä yhtiön kanssa. Varjopuolena aktiivinen omistajuus tuo omistajan, hallituksen, johdon ja työntekijän roolien sekoittumisen ja sekaantumisen sellaisiin asioihin, jotka eivät välttämättä osakkaille kuulu. Pahimmillaan omat ja yhtiön varat menevät omistajilla sekaisin. 19

Omistajien välinen jatkuva dialogi myös hallitustyön ulkopuolella, omistajaroolin syvempi ymmärtäminen yritystä aktiivisena eteenpäin vievänä voimana ja mahdollistajana. [Pitäisi] tehdä selvemmin näkyväksi päätöksien areenat (yhtiökokous, osakaskokous, hallitus, toimitusjohtaja + johtoryhmä, koko henkilöstö), näihin liittyvät ohjaukset (OYL, yhtiöjärjestys, osakassopimus, missio, yrityksen ja omistajien arvot jne.) ja kaiken tähän liittyvän tiedon läpinäkyvyys. Omistajien välisen kommunikaation kehittäminen ja kyky mahdollisten ristiriitojen selvittämiseen on oleellista myös yhtiön päätöksentekokyvyn turvaamiseksi. Eroavien intressien aiheuttamien omistajariskien toteutuminen hidastaa päätöksentekoa konkretisoituen esimerkiksi kriisi- ja muutostilanteiden, investointien, kansainvälistymisen tai yritysjärjestelyjen yhteydessä. Omistajien väliset ristiriidat ja näkemyserot lamauttavat päätöksenteon ja johtaminen muodostuu hankalaksi tehtäväksi. Useimmiten mainittuja ratkaisukeinoja ovat keskustelu, osakassopimus ja omistajien enemmistöpäätös. Onneksi tämä sukupolvi on selvinnyt keskustelemalla asiat läpi ja pystynyt jatkamaan toimintaa aina yrityksen intressit mielessä pitäen. Meillä on keskimääräistä paremmat hallinnointimenetelmät käytössä, mutta omistajat eivät löytäneet yhteistä näkemystä yrityksen kehittämiseksi, meinasi mennä koko yritys nurin. Omistajien välisiin ristiriitoihin meidän on syytä varautua ja rakentaa toimintamalleja ja perinteitä. Työnjako on ainakin toistaiseksi toiminut hyvin yhtiökokouksen, hallituksen ja toimivan johdon välillä. Pääomistajat ovat toimitusjohtajia konsernin yrityksissä. Hatut on silti osattu aika hyvin pitää erillään eri tehtävissä toimittaessa. 20

Näkemykset ratkaisijan roolista vaihtelevat. Osa katsoo, että omistajien tulee hoitaa erimielisyytensä yhtiön ja sen hallinnon ulkopuolella. Mahdolliset pelisääntöjen rikkomiset ja niiden seuraukset neuvotellaan tällöin tyypillisesti pääosakkaiden kesken. Osa katsoo, että hallituksen puheenjohtajalla on keskeinen rooli eriävien näkemysten käsittelyssä. Myös hallituksen ja johdon henkilövalinnoilla voidaan ennakoida ja pyrkiä löytämään ratkaisuja ristiriitatilanteisiin. Jos yhtiöllä on pääomistaja/ankkuriomistaja, on toki mahdollista jyrätä halutut päätökset. Keskustelua kuitenkin korostettiin ratkaisukeinona. Avoin kommunikointi, rakentava keskusteluilmapiiri ja toisten mielipiteiden arvostaminen edesauttavat yhteisen näkemyksen löytymistä. Haja-omistetussa pörssiyhtiössä selvän omistajatahdon kiteyttäminen on mahdoton. Omistajatahto ilmenee lähinnä siten, että johdon näkemyksiä ei vastusteta. Joskus, harvoin, niitä jopa kannatetaan aktiivisesti. Eri kulttuureista lähtöisin olevat omistajat ja hallituksen jäsenet eivät aina löydä heti yhteistä säveltä, mutta yhteistyö kuitenkin sujuu neuvotellen. Omistajien lisäksi asiantuntevat ja lisäarvoa tuottavat hallituksen jäsenet, säännölliset hallituksen kokoukset sovitun hallitusohjelman mukaisesti, joka sidottu yrityksen tarpeisiin ja strategiaan. Jatkuva ja avoin kommunikaatio johdon, hallituksen jäsenten (erityisesti pj) ja omistajien välillä. Omistajien väliset erimielisyydet ratkotaan muualla kuin operatiivisessa yhtiössä. Hallituksen ja omistajien väliset ristiriidat riippuen riidan aiheesta joko keskustelemalla tai vaihtamalla hallituksen jäseniä. Näin omistaja toimii. Jos yrityksen linjausta pitää muuttaa ja siitä on eri näkemys, niin silloin hallitus vaihdetaan. 21

Omistajien keskinäisiä ristiriitatilanteita varten meillä on osakassopimus. Omistajien ja hallituksen jäsenten välisten ristiriitatilanteiden selvittämiseen ei ole mitään standardoitua käytäntöä. Luotamme siihen, että jos tällaisia tilanteita tulee vastaan, niin ne voidaan hoitaa keskustelemalla. Pääomistajan ja pienomistajien välisessä ristiriitatilanteessa (jollainen on olemassa) ei ole selvää toimintamallia käytössä. Pienomistajien aktiiviset ratkaisualoitteet eivät johda mihinkään. Voi olla, että ratkaisu löytyy vasta, kun ollaan umpikujassa. Ennakoivampi ratkaisuprosessi tukisi johtoa paljon paremmin. Toisena keskeisenä osa-alueena on omistusrakenteiden muokkaaminen yrityksen edun niin vaatiessa. Tämä on haasteellinen tehtävä. Aikanaan hyvätkin omistusrakenteet muodostuvat helposti jäänteiksi, jotka tukevat heikosti yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Esimerkiksi kasvuyrityksissä omistajarakenteen hallinta elinkaaren ja muuttuvien tarpeiden mukaan voidaankin ottaa yhdeksi aktiiviseksi muuttujaksi menestystarinan rakentamisessa. Yrityksissä ratkotaan näitä asioita tapauskohtaisesti kuten tarpeellistakin, mutta parhaita käytäntöjä ei jaeta ja opit jäävät yritysten sisälle. Omistusrakenteiden muokkaaminen on keskeistä esimerkiksi perheyrityksille sukupolvenvaihdostilanteissa. Pääomasijoitteisissa yhtiöissä jo sijoittajan mukaantulo ja tavoitteellinen irtautuminen tuo tarpeen omistusrakenteen muutoksille. Pörssiyhtiöissä omistuspohja muokkautuu päivittäin arvopaperimarkkinoilla käytävän kaupan seurauksena eikä hallitus tai johto tyypillisesti ole halukas näitä asioita kommentoimaan. Merkittävien omistajien vaihdokset tai suunnatut annit tuovat kuitenkin kysymyksen yrityksen tavoitteiden kannalta optimaalisesta omistusrakenteesta myös näiden yhtiöiden eteen. Myös omistajayrittäjä/- tiimivetoisissa yrityksissä on havaittu, että alkuvaiheessa hyväksi koettu omistusrakenne vanhenee ajan kuluessa ja voi muodostua taakaksi yritykselle. 22

Työnjako ja ymmärrys ovat epäselvät. Noin 15 vuotta vanhassa, nopeasti kasvaneessa ja kasvavassa yrityksessä omistaja-perustajat ovat yhä myös hallituksessa ja operatiivisessa toiminnassa sekoittaen roolit keskenään. Tästä syystä vahvat keskinäiset erimielisyydet haittaavat selvästi myös operatiivista toimintaa. Hallitukseen on vastikään otettu ulkopuolisia tehtävänään selvittää asiat. Lisäksi omistajien tulisi oppia olemaan oikeissa asioissa vaativia ja edistämään haastavien tavoitteiden asettamista. Merkittävä nopeimmin kasvaneita yrityksiä erottava tekijä onkin se, että omistajat osaavat olla oikeissa asioissa vaativia ja edistää haastavien tavoitteiden asettamista. Omistajien vaativuudella on myös tutkimustulosten mukaan huomattava merkitys yrityksen arvon kehittymisen kannalta. Keskeiset työvälineet ovat omistajapolitiikka, johon on kirjattu omistajien tahtotila, sekä yrityksen pitkän aikavälin päämääristä tai strategioista sopiminen. Omistajilta edellytetään tällöin aktiivista ja kiinnostunutta otetta. Pitkäntähtäyksen strategiasta sopiminen ja sen noudattaminen huomioiden liiketoiminnan muuttuvat olosuhteet. Omistajat ovat tehneet tavoitteensa ja tahtonsa selväksi hallitukselle kirjaamalla omistajapolitiikan ylös. Omistajapolitiikka on käsitelty hallituksen kanssa. Mahdolliset ristiriitatilanteet hoidetaan peilaamalla toimintaa omistajapolitiikkaan ja strategiaan avoimissa keskusteluissa. 23

Omistajuuden kehittäminen kasvuyrityksissä Omistajien tahtotila ja lisäarvo yhtiölle Omistajuus kasvuyrityksissä poikkeaa olennaisissa asioissa monista muun tyyppisistä yrityksistä. Kasvuyrityksissä lähtökohtana on osakkaiden aktiivisuus ja aito kiinnostus yrityksen liiketoiminnan ja arvon kehittämisestä. Kasvuyrityksen perustamisvaiheessa perustajaosakkaiden intressejä ovat ensisijaisesti halu menestystarinan rakentamiseen sekä usein myös halu oman varallisuuden merkittävään kasvattamiseen esimerkiksi yritysmyynnin kautta tapahtuvan irtautumisen kautta. Kasvuyrityksessä osakkaat ovat kiinnostuneita ensisijaisesti yhtiöön, ei pelkästään henkilöihin, kertyvästä osaamisesta ja muista yrityksen arvon kasvattamisen kannalta keskeisistä asioista ja oikeuksista. Käytännössä kyse on kasvuyrityksissä tyypillisesti siitä, miten rakentaa polku, jossa yrityksen tilaan ja tavoitteisiin nähden sopivalla aikavälillä tehdään tarvittavat johdon täydennykset osaamistarpeen pohjalta, hankitaan monipuolisen kokemuksen ja laaja-alaisen ymmärryksen kautta lisäarvoa tuovat ulkopuoliset hallituksen jäsenet sekä tehdään tarvittavat omistajarakenteen muutokset. Tarkasteltavia asioita ovat muun muassa: Missä vaiheessa on mahdollista täydentää johtoa ulkopuolisilla henkilöillä? Mikä on näiden henkilöiden rooli ja osaamistarpeet? Millaista kansainvälistä kokemusta henkilöiltä odotetaan? Miten varmistetaan palkanmaksukyky ja kuinka pitkäksi aikaa? Millaista riskiä ollaan valmiita ottamaan? Mitkä ovat aikaiset varoitusmerkit siitä, että homma ei suju ja tarvittavat toimenpiteet? Missä vaiheessa hallitusta kannattaa täydentää ulkopuolisilla jäsenillä, heti alkuun vai myöhemmin yrityksen elinkaaren mukana? Millaista kokemusta ja osaamista haetaan? Mistä sopivia jäseniä löydetään? Miten nämä istuvat kyseisen yrityksen hallintaketjuun henkilökohtaisten ominaisuuksien ja toimintatapojensa osalta? Miten hallituksen jäseniä palkitaan? Missä vaiheessa yrityksen omistajarakennetta tulee tarkastella uudelleen? Tehdäänkö tarkastelu rahoituksen ehdoin vai haetaanko omistajarakenteen laajentamisella muita hyötyjä? Vai onko syytä pyrkiä terävöittämään omistusrakennetta ja mahdollisesti pyrkiä eroon passiivisista tai hankalista omistajista? Kenen omistusrakennetta tulisi tarkastella? Omistajarakenteen hallinta Yksi tapa tarkastella kasvuyrityksen omistajarakennetta on yrityksen elinkaaren mukainen, jolloin esimerkiksi perustajatiimin laajentaminen ja seuraavat rahoituskierrokset, pois lähtevät osakkaat sekä erilaiset yritysjärjestelyt vaativat aktiivista kannanottoa ja nostattavat esiin omia erityiskysymyksiään. Usein nämä vaiheet ovat kasvuyrityksillä etukäteen miettimättä, jolloin muutostarve tulee esiin sattumanvaraisesti erilaisten tilanteiden kautta. 24

Ajan kuluessa alun perin yhteen hiileen puhaltaneiden perustajaosakkaiden intressit ovat saattaneet erota. Tähän saattavat vaikuttaa muun muassa muuttuneet motiivit työnteon suhteen, henkilökohtainen rahatilanne ja erilaiset uskomukset yrityksen menestymismahdollisuuksien suhteen. Omistajarakenteen hallintaan liittyvät kysymykset tulevat esiin myös yritysjärjestelyissä sekä hyvässä yhteisymmärryksessä että pakon edessä tehtyjen järjestelyjen osalta. Olimme ostamassa noin 20 hengen konsultointiyritystä. Ostettavassa yhtiössä oli jo pitkään mietitty omistajapohjan laajentamista kahdesta perustajaosakkaasta muihin avainhenkilöihin. Ulkopuolinen kiinnostus yhtiöstä antoi heille sysäyksen omistajarakenteen muutokselle, jossa omistajiksi nousivat perustajaosakkaiden lisäksi kuusi muuta avainhenkilöä. Ongelman aiheutti se, että vaikka jokainen uusi osakas sai muutoksessa omistuksen yhtiöstä, mitä heillä ei aiemmin ollut, katsoi jokainen saavansa vähemmän kuin hänelle olisi mielestään kuulunut. 100 % ei yksinkertaisesti riittänyt ja tämä aiheutti huomattavia ristiriitoja yrityksen sisällä. Ostajana pidimme omistajarakenteen laajentamista hyvänä asiana, koska olimme saamassa suuremman joukon hyvin sitoutettuja avainhenkilöitä. Jälkikäteen viisastellen meidän olisi pitänyt nähdä ostettavan yrityksen aiempi kyvyttömyys osakasrakenteen laajentamiseen merkkinä tulevista ristiriidoista ja kävellä pois myöhemmin ongelmavyyhdiksi osoittautuneesta kaupasta. Eroavat intressit omistajariskeinä Kasvuyritykseen syntyy sen elinkaaren myötä erilaisia omistajia tai omistajaryhmiä, joiden intressit eroavat toisistaan. Eroavat intressit tuovat omistajien välille jännitteitä, jotka heikentävät päätöksentekoketjun toimivuutta ja siten yrityksen menestymismahdollisuuksia. Aktiivisten ja passiivisten omistajien välille saattaa kehkeytyä ristiriitaa siitä, että passiiviset omistajat nauttivat yhtä lailla arvonnoususta kuin aktiiviset omistajat, jotka tuovat oman panoksensa arvon kehittymiseen esimerkiksi hallitustyöskentelyn tai muun aktiivisen roolin kautta. Vastaavasti näkemyseroja saattaa syntyä töissä olevien ja muiden osakkaiden välillä. Asia kärjistyy, jos henkilöosakkaat joutuvat yrityksen alkuvaiheen heikon kassan tai kannattavuuden vuoksi tekemään pitkiä päiviä alle markkinahintaisella palkalla. Palkat ja muut edut onkin hyvä käsitellä osakassopimuksen yhteydessä ja sen puuttuminen avaa mahdollisuuden ristiriidoille. Eroavat intressit tulevat esiin myös sitoutumiskysymyksissä esimerkiksi investointien, kannattamattomien hankkeiden lakkauttamisten, rahoituksen ja mahdollisten takausten suhteen. Omistaja, jolla on useita omistuksia, on usein halukkaampi riskinottoon kuin omistaja, jolle kyseisen yrityksen on pakko tuottaa sekä työpaikka että varallisuuden kasvu. Erot kärjistyvät, jos liiketoiminnan jatkuvuus on uhattuna. Muitakin yhtiöitä omistavat herkemmin suuntaavat katseensa niihin omistuksiin, joilla on paremmat menestymisen edellytykset. Tällöin esimerkiksi pelastautuminen verrattain heikoinkin ehdoin tehtävän yritysjärjestelyn kautta saattaa olla suotuisa vaihtoehto toisille omistajille kun taas toiset katsovat sitä vasta viimeisenä oljenkortena. 25 24 25

Hallitukset kasvuhakuisempia kuin toimitusjohtajat 26

Kannattavuutta pidetään laajasti katsottuna selvästi kasvua tärkeämpänä tavoitteena. Tästä poikkeavat ainoastaan enkelisijoitteiset yritykset sekä ne yritykset, joissa pääomasijoittaja on vähemmistöomistajana. Muut yritykset asettavat kannattavuuden selvästi kasvun edelle. Tutkimustuloksissa yllättävää on, että hallitukset ovat kasvuhakuisempia kuin toimitusjohtajat. Vastoin vallalla olevia käsityksiä hallituksen roolina ei olekaan isoegoisten toimitusjohtajien liiallisen riskinoton valvonta. Pikemminkin hallitukset joutuvat patistamaan toimitusjohtajia kasvuun. Hallitukset ja niiden puheenjohtajat tasapainottelevat kasvu- ja kannattavuustavoitteiden välillä, kun taas toimitusjohtajien ajatukset kääntyvät kannattavuuteen, vaikka kasvu olisi strateginen päämäärä. Liian varovaista kokonaisuudessaan, vahvaa tasetta ei käytetä tarpeeksi mahdollisuuksien hyödyntämiseen (yrityskaupat erityisesti) orgaanisen kasvun lisäksi. 50 Hallituksen puheenjohtaja 40 30 Hallituksen jäsen Toimitusjohtaja 20 10 0 Kannattavuus selvästi tärkeämpi Kannattavuus hieman tärkeämpi Molemmat yhtä tärkeitä Kasvu hieman tärkeämpi Kasvu selvästi tärkeämpi 27 Kuva 5 Hallituksen puheenjohtajien, jäsenten ja toimitusjohtajien näkemykset tavoitteista kasvun ja kannattavuuden suhteen

Toimitusjohtajan arki on erilainen ja käytännön rajoitteet ovat lähempänä mielessä kuin yritystä kauempaa katsovalla hallituksen jäsenellä. Merkityksensä on myös palkitsemiskäytännöillä, jotka painottavat tulospohjaisia bonuksia kasvuun sidottujen kannustimien sijaan. Tutkimus osoittaa, että omistajat eivät pysty palkitsemisella riittävästi ohjaamaan yrityksen hallituksen ja johdon toimintaa. Viime kädessä omistajien tulee huolehtia siitä, etteivät kasvutavoitteet ole alisteisia esimerkiksi palkkaneuvottelukysymyksille toimitusjohtajien neuvotellessa kasvutavoitteita alaspäin bonuskeskusteluissa. Vahvojen omistajien takana tarvitaan hallitus, jossa on substanssiosaamista riittävästi haastamaan johto oikeiden strategisten valintojen tekemiseksi. Yritys menee aina yksittäisen omistajan ja johtajan tavoitteleman henkilökohtaisen edun edelle - AINA ja KAIKESSA! Toimitusjohtajan todellisuus on päivittäisissä realiteeteissa, operatiivisessa arjen johtamisessa. Halua voisi olla kansainvälistyä, mutta käytäntö ei anna siihen mahdollisuutta. 28

Yhteiskunnallisesti ja median välityksellä käytävä palkitsemiskeskustelu on keskittynyt ristikkäisiin etuihin ja harvoihin ylilyönteihin, jotka kansainvälisessä vertailussa eivät ole kovin merkittäviä. Keskeisempi kysymys kuitenkin olisi, ovatko kasvutavoitteet omistajien tahtotilan mukaisia ja tukeeko palkitseminen kannattavuuden ohella myös yrityskasvua. Palkitsemisen ohella myös seuraajasuunnitteluun tulee kiinnittää huomiota. Seuraajasuunnittelu sai tutkimuksessa tarkastelluista osa-alueista heikoimman arvosanan yrityksillä ei ole selkeitä suunnitelmia seuraajista/jatkajista johdon vaihtuessa. Erityisen selvästi tämä huoli on havaittavissa perheyrityksissä. Keskeistä on kolmannen sukupolven sisäänajo ja koulutus. Kyky luoda tavoitteellinen koulutusjärjestelmä heille. Luoda ymmärrys uusiutumisen tarpeesta sekä luoda kasvun edellytyksiä. Omistajien pitää itse asettaa keskeiset tavoitteet yrityksen toiminnalle. Sen jälkeen ottaa härkää sarvista. 29

Asenneilmapiiri kuntoon 30

Tarkasteltaessa yhteiskunnan toimia omistajuuden ja yrityskasvun edistämiseksi havaitaan, että mm. työllistäminen ja verotuskysymykset esimerkiksi sukupolvenvaihdostilanteiden ja enkelisijoittamisen osalta puhututtavat. Verotukselta haetaan ensisijaisesti kannustavuutta. Myös kasvuhakuisen rahoituksen saatavuuden puute herättää keskustelua. Verotuksen pitää kannustaa investoimaan yrityksiin sekä mahdollistaa sen, että työllistävä pääoma pysyy yrityksissä. Nykyinen pääomatuloverorakenne ei tue näitä tavoitteita, kuten ei myöskään lahja- ja perintöverotus. Yrityksen omistaminen on jo nyt taloudellisesti epäedullisempaa kuin sen myynti. Kohta pitkäjänteinen omistajuus alkaa olla jopa taloudellisesti mahdotonta. Keskeisin tekijä on verotus. Kannattaako tällä riskillä ja henkisellä taakalla uhrata vapaa-aikansa yhteiskunnan sosiaalijärjestelmän ylläpitäjäksi. Tärkeimmissä kilpailijamaissa on perintövero poistettu. Suomessa seuraava sukupolvi joutuu lunastamaan yrityksen uudestaan yhteiskunnalta. Ei ole oikein, että suomalaiset yritykset joutuvat antamaan kilpailuetua kaikessa. Sen lisäksi ammattiyhdistys ajaa koko ajan kilpailijamaita suurempia palkankorotuksia. Kehityspolku on kohti talouden romahdusta. 31

Suomesta uupuu osaavia, merkittävää lisäarvoa tuottavia kasvuyritysten rahoittajia. Businessenkelit: Suunnitteilla olevan kasvuyrityskannustimen nopea ja täysimääräinen toteuttaminen businessenkeli -toiminnan aktivoimiseksi. VC-rahastot: Uusien rahastojen määrä ja koko on ollut viime vuodet jatkuvassa laskussa muodostaen merkittävän pullonkaulan myöhemmälle kasvulle ja kansainvälistymiselle. Ongelman taustalla on työeläkeyhtiöiden haluttomuus panostaa tälle alueelle: riskit arvioidaan suuriksi ja tuotot ovat olleet historiallisesti melko vaatimattomia. Kansantalouden kehittymisen kannalta toiminta on kuitenkin melko lyhytnäköistä. Tuntuva korjaus saataisiin aikaiseksi melko pienillä liikkeillä, esim. ohjaamalla suuruusluokkaa 0,5 % rahastoiduista työeläkevaroista VC-toimintaan. Eri tekijöiden painoarvoa verrattaessa näkyy kuitenkin, että asenneilmapiiri vaikuttaa edellä esitettyjä tekijöitä enemmän siihen, onko Suomi hyvä paikka omistaa ja kasvattaa yrityksiä. Asenneilmapiiri on saatava tukemaan yrityskasvua. Sitä kautta on myös verotukselliset kysymykset helpompi ratkaista. Seuraava kuva 6 havainnollistaa yhteiskunnan eri toimien vaikutusta siihen, onko Suomi hyvä paikka omistaa ja kasvattaa yrityksiä. KESKEISET KEHITTÄMIS- KOHTEET Tärkeys Asenneilmapiiri tukee yrityskasvua ja Suomessa on riittävästi esimerkkejä onnistumisista VAHVUUDET Huono 2,25 3,25 Työllistäminen on riittävän helppoa ja työvoiman saatavuus luo edellytyksiä yrityskasvulle Suomen innovaatiojärjestelmän toimijat ovat onnistuneet innovaatioiden ja yrityskasvun edistämisessä Verotus kannustaa omistajia kasvattamaan yritystä Hyvä 4,25 Kasvuhakuista rahoitusta on Suomessa riittävästi saatavilla Näemme suomalaisen omistajuuden vahvuutena yrityksen kannalta MUUT KEHITTÄMIS- KOHTEET YLIRESURSSOITU 32 Kuva 6 Yhteiskunnan toimien vaikutus siihen, onko Suomi hyvä paikka omistaa ja kasvattaa yrityksiä

Asenneilmapiirin uudistaminen on ratkaisevan tärkeää. Esimerkkejä onnistumisista tulee tuoda paremmin esiin. Positiivista kehitystä katsotaan tapahtuneen ensisijaisesti start-up yrityskentässä. Laaja-alaisempi asennemuutos liittyen esimerkiksi perheyritysten ja yrittäjien menestykseen on kuitenkin erittäin toivottavaa. Kritiikki koskee yhtä lailla poliitikkoja, mediaa kuin kansalaisten suhteutumista toisiinsa. Poliitikkojen pitäisi lopettaa kateuden lietsominen menestyvää yrittämistä kohtaan samoin kuin oikeudenmukaisuuskäsitteiden vääristely palvelemaan poliittisia tarkoitusperiä. Yleinen keskusteluilmapiiri ja median myötämielinen suhtautuminen yrittäjyyteen ja menestyviin yrityksiin/yrittäjiin tarvitsee merkittävää uudistamista ja asennemuokkausta. Nyt on tarpeetonta vastakkainasettelua ja tasapäistämistä. Erilaiset innovatiiviset veroratkaisut esim. veroalennus yrityksille jotka etsivät kasvua ja ovat sitoutuneet myös uusien työpaikkojen luomiseen. Yrittäjyysasenneilmasto on Suomessa parantunut, mutta tuntuu välillä että monet nuoret eivät arvosta yrittäjyyttä eikä työskentelyä kasvuyrityksissä (lukuun ottamatta Aalto + vastaavien ekosysteemien jäsenet). Samoin sijoittaminen yrityksiin tai niiden projekteihin voisi olla veroeduilla tuettua - myös microfunding/peerfunding kannattaisi olla helpotettua (esim. sijoitapa lottorivin sijaan viikoittain muutama euro start-up yrityksiin :) Samoin kuin suurin osa suomalaisista sijoittaa omaan asuntoon, voisi syntyä suomalaisten sijoittaminen suomalaisiin yrityksiin. Myös aktiivisen ja lisäarvoa (sekä omistajille että yhteiskunnalle, ympäristölle, työntekijöille, asiakkaille jne.) tuovien omistajatarinoiden kertominen (myös median taholta) olisi hyvä. 33

Yrittäjämyönteisyys on kasvanut koko ajan ja se motivoi yrittäjäksi ja omistajaksi. Perheyrittäjyys on myös saanut myönteisiä tuulia alleen. Edelleen kuitenkin onnistuminen ja siitä saatavaan voittoon suhtaudutaan paheksuen. Sukupolvenvaihdokseen liittyviin verohuojennuksiin olemme tyytyväisiä. Menestykseen kannustamisen ja menestyksen sietämisen ohella asian toinen puoli on epäonnistumisen hyväksyminen. Epäonnistuminen yritystoiminnassa tulisi ottaa oppimiskokemuksena, josta on hyötyä seuraavissa yrityksissä. Myös tässä asiassa on suomalaisella yhteiskunnalla huomattavasti opeteltavaa. Hyvää työtä tämän asian suhteen on tehty viime vuonna ensimmäistä kertaa järjestetyssä Epäonnistumisen päivässä, jossa tunnetut yritysjohtajat ja muut henkilöt kertoivat avoimesti myös epäonnistumisistaan ja pyrkivät näin muokkaamaan asenneilmapiiriä oikeaan suuntaan. 34

Johtopäätökset 35 35

Tässä julkaisussa on korostettu aktiivisen ja osaavan omistajuuden merkitystä. Jos osaamista ei ole, ei liika aktiivisuuskaan liene toivottavaa, mutta kun osaamista ja aktiivisuutta on, voivat omistajat tuoda merkittävän panoksen yrityksen kasvuun ja menestymisedellytyksiin. Yrityksissä kasvu syntyy vaativien omistajien, osaavan hallituksen ja aikaansaavan johdon yhteistyönä. Nopeimmin kasvaneet yritykset erottaa tutkimustulosten mukaan omistajien suhtautuminen kansainväliseen kasvuun, riskinotto ja aktiivisuus, tavoitteita tukeva omistusrakenne, vaativuus oikeissa asioissa sekä voimakas kritiikki yhteiskunnan toimia kohtaan yrityskasvun edistämiseksi. Monissa yrityksissä omistajilla on omat tavoitteensa ja sijoitusstrategiansa, mutta omistajuusstrategiat puuttuvat. Omistajuusstrategian kulmakiviä ovat omistajatahdon selvittäminen, omistajariskien hallinta ja omistusrakenteen hallinta. Omistajatahto tuo puitteet yrityksen liiketoiminta- ja kasvustrategialle tavoitteiden, riskinottohalun ja esimerkiksi kannattavuuden ja kasvun välisten priorisointien muodossa. Omistajatahto on lähtöhetkellä keskusteltu, mutta ajan kuluessa muuttuneet syvälliset intressit tulevat esiin usein vasta erityistilanteiden kuten kriisien tai yritysjärjestelyjen yhteydessä. Omistajatahdon selkiyttäminen matkan varrella ja sen käyttö omistajarakenteen hallinnassa voisi tuoda yrityksille yhden valtin menestystarinoiden rakentamisessa. Yhtiökokous ei formaalin luonteensa vuoksi välttämättä ole paras paikka omistajatahdon aidolle selvittämiselle. Jos ja useimmiten kun kasvollista omistusta on, omistajatahdon voisi selvittää esimerkiksi henkilökohtaisin keskusteluin osana vuotuista strategiaprosessia tai kahden kolmen vuoden välein. 36

Eroavien intressien aikaansaamien omistajariskien toteutuminen hidastaa päätöksentekoa konkretisoituen esimerkiksi kriisi- ja muutostilanteiden, investointien, kansainvälistymisen tai yritysjärjestelyjen yhteydessä. Omistajarakenne, joka alkuun vaikuttaa hyvältä, vanhenee eikä ole enää optimaalinen ajan kuluessa. Omistajarakenteen hallinta elinkaaren ja muuttuvien tarpeiden mukaan voidaankin ottaa yhdeksi aktiiviseksi muuttujaksi menestystarinan rakentamisessa. Hyvä hallintotapa on toki tutkimustulostenkin mukaan tarpeen, mutta se ei saa ylikorostua kehittämisen painopisteenä. Hyvän hallintotavan ylikorostamisen sijaan ajatukset tulisi kohdistaa aitoon mietintään kasvun ja kannattavuuden merkityksestä yrityksessä. Kannattavan kasvun mielellään ottavat kaikki, mutta jos - ja usein kun - valintoja on näiden välillä tehtävä, ohjaavatko niitä yrityksen ja sen omistajien tahtotila vai esimerkiksi toimitusjohtajan palkitsemiskäytännöt? Entä onko omistajilla riittävä osaaminen tuoda lisäarvoa oikeissa asioissa ja siten edistää yrityskasvua? 37

2020 Boardman 2020 on kasvuyritysten parissa toimivien osaajien verkosto. Ryhmään kuuluu yrittäjiä ja yritysjohtajia, jotka haluavat osaltaan kehittää kulttuuria, jolla Suomessakin tuotetaan kansainvälisesti menestyviä kasvuyrityksiä. Tavoitteenamme on tuoda yritysten hallitustyöskentelyyn Boardmanin oppeja noudattaen diversiteettiä ja uutta, raikasta näkökulmaa. Boardman 2020 -ryhmän järjestämissä tapahtumissa korostuvat aktiivinen keskustelu, yhteisöllisyys, yhdessä tekeminen ja uusien ajatusten rohkea esiin tuominen. www.boardman2020.fi Finprofessionals Club on Finpron jäsenyritysten edustajien päättäjäverkosto. Finpro, maailmanlaajuisesti toimiva organisaatio, rakentaa suomalaisten yritysten kasvua ja menestystä kansainvälisillä markkinoilla. Finpro verkostoituu asiakkaidensa ja yhteistyökumppaneidensa hyödyksi paikallisesti ja kansainvälisesti. Meillä on 400 asiantuntijaa, jotka työskentelevät 68 toimipisteessä lähes 50 eri maassa. Finpro avaa tulevaisuuden mahdollisuudet kansainvälisillä markkinoilla. Osaamisemme ja palvelumme vauhdittavat asiakkaidemme menestystä kansainvälistymisen eri vaiheissa; autamme heitä olemaan oikeilla markkinoilla oikeaan aikaan kilpailukykyisellä konseptilla, tuotteilla ja palveluilla. Yrityksille tehtävien toimeksiantojen lisäksi Finpro hallinnoi merkittäviä kansainvälisiä hankkeita kuten puhtaan teknologian Cleantech Finland ja koulutusvientiä edistävä Future Learning Finland. Lisätietoja Finprosta verkkosivuillamme www.finpro.fi Boardman 2020 -verkoston toimintaa tukevat myös: 38

ISBN 978-952-67330-8-1 9 789526 733081