Työalajohtaja toiminnallisena johtajana

1 Kirkkoneuvos Seppo Häkkinen Kirkon lapsi- ja nuorisotyön neuvottelupäivät 8.-10.1.2008 Jyväskylä Työalajohtajien huone 9.1.2008 Työalajohtaja toiminnallisena johtajana Keitä työalajohtajat ovat? Keitä ovat työalajohtajat kirkossamme? Tämä kysymys on välttämättä tehtävä, ennen kuin voi edetä pohtimaan työalajohtajien tehtäviä. Nimittäin jo lyhyt tarkastelu osoittaa sen, että kyse on monella tavalla kirjavasta, eri tavalla koulutetusta, erilaisissa tehtävissä sekä erilaisin valtuuksin ja vastuin toimivasta työntekijäjoukosta. Osa työalajohtajista on teologeja, käytännössä pappeja, joiden tehtävänä on vastata yleisen seurakuntatyön lisäksi jostakin seurakunnan työalasta, esimerkiksi lapsi-, nuoriso- tai diakoniatyöstä. Kun itse viimeksi olin seurakuntatyössä kaksipappisessa seurakunnassa, työnjakomme oli selvä. Minulle kuuluivat työalavastuut lapsista nuoriin aikuisiin, kirkkoherralle loput. KL 2:3,2 sekä KJ 6:49 ja 6:51 nojalla piispainkokous voi antaa määräyksiä diakonian viran kelpoisuusehdoista sekä lapsi- ja nuorisotyöhön sekä muuhunkin seurakunnalliseen työhön otettavilta viranhaltijoilta vaadittavista tutkinnoista. Tähän mennessä piispainkokous on määrittänyt esimiestehtävissä toimivista viranhaltijoista lapsityönohjaajien ja lapsityön johtajien kelpoisuusvaatimukset. Sen sijaan muiden esimiestehtävissä toimivien, esimerkiksi diakonian ja kasvatuksen työalajohtajien, kelpoisuusvaatimuksia ei ole määritelty. Nykyinen tilanne on johtanut työalajohtajien nimikkeiden kirjavuuteen. Esimerkiksi työalajohtajan nimike ei välttämättä kerro johtamistehtävän laajuudesta tai esimerkiksi sitä, kuuluuko siihen esimiestehtävä. Työalajohtajien tehtäviä on tällä hetkellä kolmentasoisia: a) tehtävät, joissa ei ole erillistä nimikettä, vaan kasvatuksen tai diakonian viranhaltijan tehtäviin on sisällytetty johtamistehtävät, b) tehtävät, joiden nimikkeenä on johtava tai vastaava viranhaltija tai työalatiimin vetäjä tai c) kasvatuksen tai diakonian johtajan tehtävät, joita on suurimmissa seurakunnissa ja seurakuntayhtymissä. Myös työalajohtajan valtuuksien ja tehtävänkuvausten määrittelyssä on erilaisia käytäntöjä. Yleensä viran tehtäväalueesta ja esimiesvastuusta päätetään kirkko- tai seurakuntaneuvostossa (esimerkiksi ohje- ja johtosäännöt), mutta käytännössä monissa seurakunnissa työalajohtajan tehtävä perustuu esimerkiksi kirkkoherran suulliseen delegointiin. Vanhastaan ns. työnjakokirjaan (KJ 6:16) sisällytetty teologien työalojen määrittely on saatettu mieltää työalajohtajuudeksi ja konkreettiseksi esimiestehtäväksi ilman tarkempaa määrittelyä tai suhdetta lähiesimiestehtäviä hoitavaan viranhaltijaan. Tilastojen mukaan teologien osuus työalajohtajista on laskenut viime vuosina. Yksi keskeinen

2 syy tähän ilmiöön on, ettei teologien peruskoulutukseen sisälly asianomaisen työalan (esim. diakonia, lapsi- ja nuorisotyö) sisällöllistä tai menetelmällistä osaamista eikä myöskään johtamiskoulutusta. Sen sijaan diakonian ja kasvatuksen ammattikorkeakoulututkintoihin sisältyy johtamiskoulutusta kuten myös lapsityönohjaajakoulutukseen. Muuttuneessa tilanteessa on vahvasti korostettu teologin tehtävää tiimin jäsenenä ja teologisena asiantuntijana. Kirkkohallituksen diakonian ja yhteiskuntatyön yksikössä valmisteltiin 1990-luvun puolivälissä johtavan diakonian viranhaltijan tehtävämäärittelyä ja pohdittiin alustavasti kelpoisuusedellytyksiä, mutta tuossa vaiheessa ei pidetty mielekkäänä lähteä viemään asiaa eteenpäin. 2000-luvulla Diakoniatyöntekijöiden liitto ja Helsingin hiippakunta laativat omilla tahoillaan suositukset johtavista viroista. Nuorisotyössä ei ole hahmoteltu koko kirkon tasoisia yhtenäisiä työalajohtajien kelpoisuusvaatimuksia. Niiden tarve on kuitenkin suuri, koska kentällä toimii nuorisotyön työalajohtajia erilaisilla nimikkeillä (mm. nuorisotyön johtaja, nuorisosihteeri, vastaava nuorisotyönohjaaja, nuorisotyön tiimin vetäjä). Lapsityössä on sen sijaan määritelty kelpoisuusehdot kaikille tasoille. Piispainkokous päätti 12.2.1997 lapsityön kelpoisuusvaatimuksista, jotka rakentuivat kolmitasoiseksi (lastenohjaaja, lapsityönohjaaja, lapsityönjohtaja). Piispainkokous päätti 13.2.2002 uusista lapsityön kelpoisuusvaatimuksista, joilla kumottiin vuoden 1997 päätös. Jälleen 11.2.2003 tehtiin uusi päätös, jolla kumottiin vuoden 2002 päätös. Piispainkokouksessa 14.2.2004 tehtiin lapsityönohjaajien kohdalta muutos kelpoisuusvaatimuksiin, mutta muuten vaatimukset säilyivät ennallaan. Piispainkokouksen päätöksen lukuisista muutoksista huolimatta lapsityönjohtajan kelpoisuusvaatimukset ovat säilyneet samana vuodesta 1997 lähtien. Ne ovat olleet vanhentuneita koko 2000-luvun, mutta niiden uudelleenmäärittely ilman nuorisotyön ja diakonian työalajohtajien kelpoisuuspäätöksiä ei ole ollut tarkoituksenmukaista. Lapsityönohjaajista (noin 170) suuri osa on tähän asti toiminut työalajohtajina. Seurakuntarakenteen muutosten myötä on muodostumassa myös sellaisia lapsityönohjaajan virkoja, joissa ei ole työalajohtajan tehtäviä. Lapsityön työalajohtajan tehtävät keskittyvät suurissa seurakunnissa yhdelle tai kahdelle lapsityönohjaajalle. Samalla kun työalajohtajien virkoja tarkastellaan kasvatuksen ja diakonian työaloilla uudelleen, olisi viisasta muuttaa myös lapsityössä toimivien työalajohtajien viran nimike ja kelpoisuusvaatimus yhteneviksi muiden kasvatuksen ja diakonian työalajohtajien nimikkeiden kanssa. Samalla tulee selvittää lapsityönohjaajan viran nimikkeen sekä kelpoisuusvaatimusten muutostarve. Vuodesta 2007 on ollut mahdollista suorittaa diakoniaan ja kristilliseen kasvatuksen painottuva ylempi ammattikorkeakoulututkinto sosiaalialan koulutusohjelmassa. Siinä painottuvat työalan kehittäminen sekä johtamisosaaminen. Ylempi ammattikorkeakoulututkinto rinnastetaan ylempään korkeakoulututkintoon. Piispainkokouksessa on työn alla kysymys siitä, tulisiko diakonian ja kasvatuksen johtotehtäviin valittavien viranhaltijoiden kelpoisuusehtoja muuttaa ja minkälainen ylempi ammattikorkeakoulututkinto voitaisiin ottaa huomioon. Työalajohtajien nimikkeet (Kirkon työmarkkinalaitoksen tilastoja vuodelta 2006):

3 Diakonia Diakoniajohtajia 9 Johtavia diakonian viranhaltijoita (useilla eri nimikkeillä) 24 Vastaavia diakonian viranhaltijoita 1 Diakoniasihteereitä 13 Nuorisotyö Nuorisotyön johtajia 16 Johtavia nuorisotyönohjaajia 2 Nuorisosihteereitä 16 (Käytännössä johtajan, vastaavan työntekijän tai tiimin vetäjän tehtäviä hoitaa arvioilta melkein 100 viranhaltijaa ilman erillistä nimikettä.) Lapsityö Lapsityön johtajia 4 Lapsityönohjaajia 170 Johtavia lapsityöntekijöitä (eri nimikkeet) 3 Vastaavia lastenohjaajia 14 (lastenohjaajan koulutus) Kasvatus Kasvatuksen johtajia (eri nimikkeillä) 2 Edellä sanomani perusteella on selvää, että työalajohtajien joukko on hyvin erilaista koulutukseltaan, tehtäviltään, vastuiltaan ja velvollisuuksiltaan. Tilanteet vaihtelevat paljon seurakunnasta ja seurakuntayhtymästä toiseen. Muun muassa koulutuksen kehittyminen ja seurakuntarakenteen muutos ovat tuoneet työalajohtajuuden ja koko väliportaan johtajuuden uudella tavalla merkittäväksi, koska työyksiköiden henkilöstömäärä kasvaa. Siten työalajohtajuutta olisi pikaisesti selkeytettävä kirkossamme. Työalan johtaminen seurakuntatyössä Johtamisessa joudutaan aina tavalla tai toisella vastaamaan seuraaviin peruskysymyksiin: Miten yhteisön perustehtävä tulee hoidetuksi? Millainen johtajuus ja työn organisointi palvelee parhaiten tehtävän toteutumista? Miten ryhmä pysyy koossa ja kykenee toteuttamaan tehtäväänsä? Nämä kysymykset liittyvät johtamisen kolmeen klassiseen perusalueeseen: toiminnan johtaminen (management), ihmisten johtaminen (leadership) ja hallinnon avulla johtaminen (administraatio). Seurakunnassa kirkkoherran johtamistyö liikkuu kaikilla näillä alueilla. Työalajohtajalla on seurakunnan koosta, seurakuntarakenteesta ja työn organisoinnista riippuen myös tehtäviä näillä alueilla. Johtaminen strategisella tasolla painottuu hallinnointiin (administraatio). Mitä lähemmäs tullaan työn toteuttamistasoa, sitä enemmän painopiste siirtyy asioiden johtamisen (management) kautta ihmisten johtamiseen (leadership). Tällöin kyse ei ole enää hallinnollisista päätöksistä, ohjeiden ja määräysten antamisesta, vaan pikemminkin motivoinnista, tukemisesta ja konsultoinnista. Seurakunnassa strategioista toimintaan siirryttäessä johtamisen vastuu siirtyy korostetusti luottamushenkilöiltä esimiehille ja työalajohtajille ja viime kädessä työntekijöille itselleen.

4 Edellä mainittujen johtamisen alueitten lisäksi seurakuntatyössä on pastoraalinen eli hengellinen johtajuus. Kyse on kirkon hengellisestä perustehtävästä huolehtimisesta. Kukin seurakunnan työntekijä omalla työpaikallaan toteuttaa pastoraalista johtamista suhteessa seurakuntalaisiin eli toimii ihmisten hengellisenä johtajana. Mutta myös työyhteisössä tarvitaan pastoraalista johtajuutta. Se on siitä huolehtimista, että työyhteisö pysyy kiinni kirkon perustehtävässä, arvoissa ja lähtökohdissa. Tässäkin työalajohtajalla on tehtäväkenttää. Työalajohtajan haaste on siinä, että kaikkien edellä mainittujen johtamisen osa-alueitten kesken on pyrittävä tasapainoon. Samalla on kestettävä usein ristiriitaisia odotuksia ja paineita, joita näistä tehtäväalueista johtamiseen kohdistuu. Silloin on hyvä muistaa viisaus siitä, että johtajuus ei ole ensisijassa asema, vaan tehtävä. Suomalaiset pitävät kirkon toimintamuotoja pääsääntöisesti tärkeinä. Vähintään lähes joka toinen suomalainen pitää niitä melko tai erittäin tärkeinä. Kaikkein tärkeimpinä suomalaiset pitävät kirkon työtä vanhusten ja vammaisten parissa, kirkon nuorisotyötä ja lasten päiväkerhoja sekä hautausmaiden ylläpitämistä. Valtaosin suomalaiset myös katsovat kirkon hoitaneen työalat melko tai erittäin hyvin. Näin kirkon työaloja arvostetaan ja niiden hyvää hoitamista pidetään tärkeänä. Onnistuminen työalojen tehtävissä ja kehittämisessä on merkittävää kirkon ja sen työn tulevaisuudelle. Siksi työalojen suunnittelussa on painotettava laatua, merkittävyyttä ja vaikuttavuutta. Se edellyttää hyvää johtamista sekä johtamisjärjestelmien määrätietoista selkiyttämistä ja kehittämistä. Monissa seurakunnissa on havaittu hyväksi siirtyä työaloilla tiimimäiseen työotteeseen tai tiimityöhön. Tiimien johtaminen vaatii erilaista johtajuutta kuin perinteinen hierarkinen johtajuus. Tähän asiakokonaisuuteen ei ole tässä mahdollista nyt paneutua. Ongelmana työalajohtajuudessa on ennen kaikkea epäselvät valtuudet, vastuut ja tehtävät. Osittain tämä johtuu puutteellisista säännöksistä. Useimmiten kyse on kuitenkin siitä, että ei ole selkeästi sovittu, mitkä asiat kuuluvat kenellekin ja miten valta sekä vastuukysymykset hoidetaan. Työalajohtaja voi onnistua työssään vain silloin, kun hänellä on selkeä kuva tehtävästään, siihen liittyvistä valtuuksista ja toimivallan rajoista. Työalajohtajan ja koko organisaation johtajan (seurakunnassa kirkkoherran) välinen luottamus on olennaista. Se vapauttaa molemmat osapuolet keskittymään omiin tehtäviinsä ilman jatkuvaa pelkoa toimivallan raja-alueen kiistoista. Tämän luottamuksen syntyminen ja säilyminen edellyttää riittävää yhteydenpitoa esimerkiksi kehityskeskustelujen avulla. Työalajohtajan peruskartta KL 1:2 määrittelee kirkon tehtävän: Tunnustuksensa mukaisesti kirkko julistaa Jumalan sanaa ja jakaa sakramentteja sekä toimii muutenkin kristillisen sanoman levittämiseksi ja lähimmäisen rakkauden toteuttamiseksi. KL 4:1 kuvaa seurakunnan tehtäviä yksityiskohtaisemmin: Toteuttaakseen kirkon tehtävää seurakunta huolehtii jumalanpalvelusten pitämisestä, kasteen ja ehtoollisen toimittamisesta sekä muista kirkollisista toimituksista, kristillisestä kasvatuksesta ja opetuksesta, sielunhoidosta, diakoniasta ja lähetystyöstä sekä muista kristilliseen sanomaan perustuvista julistus- ja palvelutehtävistä. Luettelo ei ole tyhjentävä, mutta kuvaa riittävällä tavalla seurakunnan tehtäviä ja sen työaloja.

5 KJ 6:34 mukaan kirkkoherran tehtävänä on johtaa kirkkolain 4 luvun mukaista seurakunnan toimintaa. Kirkkoherra on vastuussa jumalanpalveluksen, pyhien sakramenttien, kirkollisten toimitusten ja sananjulistuksen oikeasta hoitamisesta sekä yksityisen sielunhoidon harjoittamisesta. Hänen tulee myös valvoa, että seurakunnan muuta toimintaa, kuten kristillistä kasvatusta ja opetusta, diakoniaa sekä evankelioimis- ja lähetystyötä harjoitetaan kirkon tunnustuksen ja tehtävän mukaisesti. Kirkkoherran vastuulla on se, että seurakunta tekee oikeita, sille kuuluvia tehtäviä. Sen lisäksi hänen johtamis- ja valvontavastuu ulottuu myös siihen, että tehtävät hoidetaan oikein. Saman kirkkojärjestyksen kohdan (KJ 6:34) perusteella kirkkoherra on seurakunnan jumalanpalveluksissa, kirkollisissa toimituksissa ja muussa hengellisessä työssä sekä kirkkoherranvirastossa toimivien viranhaltijoiden ja työntekijöiden esimies. Kirkkoneuvoston puheenjohtajana kirkkoherra valvoo kirkkoneuvoston päätösten noudattamista ja laillisuutta seurakunnan hallinnossa ja taloudenhoidossa. Kirkkoherralla on siis kokonaisvastuu seurakunnan johtamisesta (strateginen johtaminen). Käytännössä vähänkin suuremmissa seurakunnissa seurakuntatyön johtajuus hajautuu useammalle tasolle. Työalajohtajat ovat esimiesasemassa ja vastaavat organisaation toimivuudesta käytännön tasolla (operatiivinen johtaminen). Suurimmissa seurakunnissa heidän toimenkuvansa ovat lähellä pienen seurakunnan kirkkoherran tehtävää, lukuun ottamatta hallinnollisia tehtäviä. Työalajohtajuuden tulisi ilmentää samanlaista johtamisajattelua kuin seurakunnan kokonaisjohtamisessakin tarvitaan. Mikkelin hiippakunnan kasvatuksen hiippakuntasihteeri, nyt jo eläkkeellä oleva Matti Boisman on esittänyt työalajohtajan peruskartan niistä toiminnoista, joista työalajohtajan on huolehdittava. 1 Seuraavassa esitän ne hiukan muokkaamanani versiona. Työalajohtajan tehtävänä on huolehtia työalallaan organisaation perustehtävän toteutumisesta sekä vastata työalan tavoitteiden asettamisesta ja niiden toteuttamiseen tähtäävästä suunnittelusta Työalajohtajan tärkein tehtävä on antaa merkitys alaistensa työlle. Hänen tulee piirtää alaistensa eteen yhä uudelleen mielikuva siitä kokonaisuudesta, johon heidän työpanoksensa liittyy. Yksilösuoritusten arvo riippuu siitä, miten ne tukevat koko seurakunnan perustehtävän toteutumista. Tämä linkittäminen on erityisesti esimiehen vastuulla. Työalajohtajan tehtävänä on huolehtia siitä, että työalalla käydään tavoitteisiin liittyvää keskustelua sekä huolehditaan niiden asettamisesta sekä työalan suunnittelusta ja kehittämisestä. Tämä edellyttää toimintaympäristön ja työmuodon muutosten aktiivista ja ennakoivaa seuraamista. huolehtia toiminnan edellyttämästä päätöksenteosta Työalajohtajan on varmistettava, että tehdään selkeitä päätöksiä ja toteutetaan niitä käytännön toiminnassa. Kyky tehdä päätöksiä on johtajan tärkeimpiä tehtäviä ja taitoja. Erityisesti tämä korostuu kriisijohtamisessa. Tässä yhteydessä on syytä painottaa sitä, että työalajohtajan on vastattava myös oman työalansa kriisivalmiudesta ja johtamisesta. 1 Matti Boisman: Johtajaksi työyhteisöön. Ajan merkit. Käsikirja lapsi-, varhaisnuoriso- ja nuorisotyön teologeille. Kirkon nuorisotyön keskus. 1996.

6 huolehtia työalan edustamisesta sekä organisaation sisäisestä koordinaatiosta ja tiedonkulusta Työalajohtaja edustaa työalaansa eri tahoilla, niin oman organisaation sisällä kuin seurakunnan ulkopuolellakin. Hänen on varmistettava organisaation sisäinen koordinaatio ja työnjako sekä vastattava tiedonkulusta, sekä sisäisen että ulkoisen viestinnän toimivuudesta. huolehtia työyhteisön ilmapiiristä Työalajohtajan on huolehdittava työyhteisön avoimesta, kannustavasta ja rohkaisevasta ilmapiiristä. Kyse on työn tekemiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen keskeisesti vaikuttavasta tekijästä. Esimiehen tehtävä on kannustaa työntekijöitä kehittävään työotteeseen. Työyhteisön on työn tekemistä varten. Kun työn tekemisen tavoitteet, rakenteet ja käytännöt ovat kunnossa, seuraa siitä useimmiten hyvä ilmapiiri työyhteisöön. huolehtia alaisten kehitysmahdollisuuksista ja hyvinvoinnista Johtajan tärkein tehtävä on mahdollistaa alaisten onnistuminen työssään. Työalajohtajan on varmistettava alaisille mahdollisuus riittävään jatko- ja täydennyskoulutukseen, työnohjaukseen ja itsensä kehittämiseen. Alaisten hyvinvoinnista huolehtiminen estää ennakolta monien ongelmien syntymisen ja motivoi hyvään suoritukseen. Alati muuttuva toimintaympäristö vaatii jatkuvaa työn ja työntekijöiden työkyvyn kehittämistä. Tässä kehittämiskeskustelut ovat hyvä työväline ja osa johtamista. huolehtia työntekijöiden jaksamisesta ja tukemisesta Työalajohtajan tulee olla aidosti kiinnostunut alaistensa työstä. Hänellä tulisi olla aikaa ja olla kiireetön ja läsnä työtovereilleen. Monesti työalajohtajan vaikeutena on jakaa voimavaransa oikein johtamistehtävän ja työmuodon substanssiasioiden välillä. Usein johtajan tehtävä on ongelmien selvittämistä. Hyvä johtaja on ongelmakohdissa kuin teatterin kuiskaaja, joka tulee paikalle tarvittaessa ja poistuu välittömästi, kun varsinaisen roolin esittäjä on saanut kiinni omista vuorosanoistaan. Johtajan on seurattava työntekijän kuormittumista ja ajankäyttöä sekä tarvittaessa puututtava siihen. huolehtia arkisten rutiinien sujumisesta Työalalla tulee varmasti ongelmia, elleivät rutiinitehtävät, kuten kokoukset, pöytäkirjat, toimintakertomukset ja talousarviot, tiedotteet jne tule hoidetuiksi ajallaan. Johtajan tehtävänä on valvoa, että asia tulevat hoidetuiksi. Ajankäytön vartiointi on osa johtajuutta. huolehtia työn seurannasta ja arvioinnista sekä antaa palautetta Työalajohtajan tehtävä on seurata työn onnistumista ja arvioida jatkuvasti työalan kehittymistä. Esimiehellä on oikeus ja velvollisuus antaa palautetta alaisensa työstä. Tai toisinpäin: jokaisella työntekijällä on oikeus esimiehen antamaan palautteeseen. Kannustavaa, myönteistä palautetta ei kukaan saa liikaa. Arvostava suhde esimiehen ja alaisen välillä mahdollistaa myös kriittisen palautteen antamisen.

7 Työalajohtajan haasteet seurakuntarakenteiden muutoksissa Seurakuntarakenteen muutos on ollut tällä vuosikymmenellä suurempaa kuin koskaan. Seurakuntien lukumäärä on laskenut 72:llä (vuonna 2001 seurakuntia 586, vuonna 2008 seurakuntia 515). Kuntaliitosten myötä kehitys tulee jatkumaan (vuonna 2007 tehtiin ennätysmäärä päätöksiä kuntien yhdistymisestä, vuonna 2009 toteutuu ainakin 29 liitosta, joissa kuntien määrä vähenee yhteensä 61:llä, enemmän kuin koskaan yhdellä kertaa). Nyt on kirkon kaikilla tasoilla pohdittava sitä, millaisella seurakuntarakenteella voimme toimia tulevaisuudessa. Millaiset seurakuntarakenteet palvelevat parhaiten kirkon tehtävää? Nämä kysymykset ovat juuri nyt ajankohtaisia, kun kirkkomme seurakuntien hallinnon ja toiminnan rakenteet ovat laajamittaisen, historiansa nopeimman muutoksen kourissa. Osittain sen taustalla on kunta- ja palvelurakenneuudistus. Kuitenkin seurakunnissa ja seurakuntayhtymissä on myös omia tarpeita rakennemuutoksiin. Taustalla ovat muun muassa suuret toimintaympäristön muutokset, kuten laajamittainen muuttoliike, elämäntavan muutokset, kirkon jäsenyyden ja jäsenidentiteetin kysymykset, talouden heikkeneminen, henkilöstö- ja johtamisresurssit jne. En tarkastele tässä tämän enempää näitä kysymyksiä, sillä Kirkkohallituksessa on työskennellyt piispa Voitto Huotarin johdolla seurakuntarakennetyöryhmä. Se on jättänyt tammikuussa 2007 väliraporttinsa Läsnäolon yhteisö 2 ja joulukuussa 2007 lopullisen raporttinsa Muuttuvien yhteisöjen kirkko esityksineen 3. Työryhmä ehdottaa, että kirkkohallitus käynnistää toimenpiteet väliportaan esimiesten asemaa koskevan lainsäädännön uudistamiseksi siten, että se luo edellytykset suurissa seurakunnissa tehokkaalle ja tarkoituksenmukaiselle johtamiselle (s 38). Millä tavoin seurakuntien rakennemuutos vaikuttaa työalojen johtamiseen? Tähän kysymykseen avaan hyvin lyhyesti iskusananomaisesti kolme näkökulmaa. Kyky katsoa riittävän kauas Rakennemuutoksessa on erityisesti johtajan kyettävä nousemaan päiväkohtaisten kysymysten yläpuolelle ja katsottava riittävän kauas. On tarpeen laatia tilanneanalyysi siitä, missä nyt meidän seurakunnassamme mennään. Mikä on lapsi- ja nuorisotyön tilanne, sen vahvuudet ja heikkoudet, uhat ja mahdollisuudet? Millä tavoin toimintaympäristömme on muuttunut? Millaisia muutoksia on tapahtumassa kunnassa ja muissa yhteistyökumppaneissa ja miten ne heijastuvat lapsi- ja nuorisotyöhön? Tilanneanalyysia varten löytyy runsaasti tietoja seurakunnan omista tilastoista ja kertomuksista, kunnan suunnitelmista sekä hiippakuntien ja kirkon keskushallinnon dokumenteista. Näitä tulisi käyttää ja hyödyntää enemmän kuin nykyisin tapahtuu. Esimerkiksi edellä mainitsemani seurakuntarakennetyöryhmän raporteissa pohditaan kunta- ja palvelurakenneuudistuksen vaikutuksista kirkon työaloihin. Samoin joulukuussa 2007 mietintönsä jättänyt piispa Simo Peuran johtama kirkon strategiaa vuoteen 2015 valmistelleen työryhmän esitys 4 on oikeastaan pakollista luettavaa jokaiselle työalajohtajalle! Se tarjoaa 2 Läsnäolon yhteisö. Kirkkohallituksen asettaman seurakuntarakennetyöryhmän väliraportti. Tammikuu 2007. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon keskushallinto. Sarja C 2007:1. 3 Muuttuvien yhteisöjen kirkko. Kirkkohallituksen 25.10.2005 asettaman seurakuntarakennetyöryhmän mietintö. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon keskushallinto. Sarja C 2007:9. 4 Meidän kirkko. Osallisuuden yhteisö. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon strategiaa vuoteen 2015 laatineen työryhmän mietintö. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon keskushallinto. Sarja C 2007:10.

8 hyvää tausta-aineistoa tilanneanalyysille, jota voi soveltaa oman seurakunnan ja paikkakunnan elämään. Tilanneanalyysin jälkeen on arvioitava tulevaisuuden suuntaa. Seurakuntatyön luova arviointi ja pitkän aikavälin visiointi on erittäin ajankohtaista. Tämä Läsnäolon yhteisö raportin (s 15) näkemys on tärkeä. Nyt tarvitaan lapsi- ja nuorisotyössä visiointia riittävän kauas. Tavoitteenamme tulee olla yhteisö, joka koko ajan luo tulevaisuuttaan eikä puolusta menneisyyttään. Tämä johtaa kysymykseen Suomen evankelis-luterilaisen kirkon ja sen seurakuntien toiminnallisesta identiteetistä. Rakennemuutos haastaa pohtimaan erityisesti johtajia näistä kysymyksiä. Meidän kirkko, osallisuuden yhteisö mietintö sisältää kuusi strategista tienviittaa: Hengellinen elämä vahvistuu - Huolehdimme siitä, että seurakuntien jumalanpalveluselämä on monipuolista ja luontevaa ja sisältää inhimillistä lämpöä ja hengellistä syvyyttä. - Tuemme vanhempien kristillistä kasvatusta, kotien hengellistä elämää ja perheitä arkielämän vaikeuksissa ja ristiriidoissa. - Kirkollisissa toimituksissa tarjoamme ihmisille mahdollisuuden pysähtyä arvioimaan elämänsä perustaa. - Tarjoamme tilan hengelliselle etsinnälle ja olemme valmiit keskusteluun uskosta. Huolehdimme heikommista ja kannamme maailmanlaajaa vastuuta - Tarjoamme vapaaehtoisille mahdollisuuden toimia lähimmäisenrakkauden puolesta ja kantaa vastuuta. - Toimimme heikommassa asemassa olevien puolestapuhujana. - Osallistumme toimintaan luomakunnan, oikeudenmukaisuuden ja rauhan hyväksi. - Käytämme seurakuntien talousarviovaroista 4 % kansainväliseen diakoniaan ja lähetystyöhön. - Olemme aktiivisessa kanssakäymisessä kehitysmaiden kirkkojen kanssa. Vahvistamme kirkon jäsenyyden merkitystä - Tavoitamme jokaisen jäsenen laadukkaasti vähintään viisi kertaa vuodessa. - Kiinnitämme erityistä huomiota nuorten ja nuorten aikuisten jäsenyyteen sekä seurakuntaan muuttavien uusien jäsenten vastaanottamiseen. - Käännämme kirkon elämään osallistuvien määrän kasvuun kaikissa ikäluokissa. - Pyrimme siihen, että kirkkoon liittyvien ja siitä eroavien määrä on tasapainossa. - Muutamme ajattelutapaamme ja luomme vapaaehtoisille mielekkäitä toimintamahdollisuuksia. Viemme viestiä - Lisäämme vuorovaikutusta viestinnässämme ja tuemme hengellistä elämää myös median välityksellä. - Osallistumme aktiivisesti mediassa käytävään keskusteluun. - Lisäämme panostusta uuden median käyttöön.

9 - Kehitämme sisäistä viestintäämme. - Koulutamme keskeisiä toimijoita viestinnän taidoissa. Rakenteet ja talous palvelemaan toimintaa - Kehitämme henkilöstörakenteen sellaiseksi, että strategian tavoitteet saavutetaan. - Pidämme hallinnon tehokkaana, riittävän kevyenä ja toimintaa tukevana. - Säilytämme toiminnalliset yksiköt inhimillisen kokoisina. - Investoimme lisää strategian mukaisiin kehittämisalueisiin. Kirkon uudistuminen jatkuu - Seuraamme toimintaympäristön muutoksia ja uudistamme toimintaa perustehtävälle uskollisena. - Selvitämme rakenneuudistusten toiminnalliset vaikutukset ja kehitämme keinoja tukea yhdistyneiden seurakuntien toimintaa. - Pidämme huolta, että talousarvioissamme jää liikkumavaraa kehittämiskohteisiin. - Rakennamme yhdessä osallisuuden kirkkoa ja teemme paikalliset strategiat huolella ja laajan yhteistyön avulla. - Huolehdimme siitä, että strategiasta muodostuu jatkuva prosessi. Nyt seurakunnissa ja seurakuntayhtymissä sekä työaloilla tulisi arvioida, miten nämä sopivat meidän työhömme ja miten niitä toteutamme. Kyse on strategisesta johtamisesta, merkitseehän strategia käytännössä viitoitettua tietä nykytilanteesta kohti toivottua tilaa. Kyky priorisointiin Kirkollamme on paljon vahvuuksia, joista saamme olla kiitollisia. Ne saattavat kuitenkin kääntyä heikkouksiksemme, koska ne tuudittavat helposti tilanteen helppouteen ja itsestäänselvyyteen. Tällainen heikkoudeksi kääntyvä vahvuus liittyy nykyiseen seurakuntarakenteeseemme ja työotteeseemme. Seurakuntiemme toiminta ja talous on rakennettu säilyttämistä varten. Rakennemuutokset muuttavat toimintaympäristöä ja edellyttävät uudenlaista ajattelua ja toimintaa. Muutos tuo myös uusia haasteita lapsi- ja nuorisotyölle. Seurakuntaelämän kokonaisuudessa kasvatuksen työalat ovat dynaamisia, ainakin niiden tulisi sitä olla. Kirkon lapsi- ja nuorisotyöllä on pitkät perinteet ja vankka asema suomalaisessa yhteiskunnassa. Näistä käsin työaloihin kohdistuu jatkuvasti suuria odotuksia. Työalan johtamisessa se edellyttää kykyä painopisteiden asettamiseen ja priorisointiin. Tehtävä on haastava ja vaikea, varsinkin kun samanaikaisesti monin paikoin resurssit heikkenevät. Seurakunnan perustehtävä ja kirkon kasvatustyön tarkoitus käyvät mittatikuiksi priorisoinnin vaikeassa tehtävässä. Olennaisin on siten: Kirkasta ydintehtävää. Odotusten, haasteiden ja ongelmien keskelle ei kannata jäädä lillumaan, vaan täytyy pitää keskeisenä kriteerinä yhteisön ydintehtävää. Seurakuntarakenteen keskellä tämä on tarpeen muistaa! Yhtä hyvin tämä neuvo auttaa ratkomaan monien haasteiden ja tärkeiden tehtävien keskellä kaikkein olennaisimman. Resurssien riittävyyttä arvioitaessa tämä ohje kelpaa mittapuuksi ja kriteeriksi. Monitouhuisuuden vastapainona tämä muistuttaa olennaisimmasta. Kirkasta ydintehtävää.

10 Kyky verkostoitumiseen ja yhteistyöhön Rakennemuutoksessa painottuu kirkon ja seurakunnan perustoiminta ja kansankirkollinen ajatus elää ja toimia ihmisten keskellä. Kirkollinen elämä on menemistä sinne, missä ihmiset jo ovat. Kansankirkko on verkostoitumista, on piispa Voitto Huotari todennut. Läsnäolon kirkko strategia-asiakirja 5 puolestaan painottaa: Yhteistoiminnan luominen kirkon ja muiden yhteisöjen, organisaatioiden ja instituutioiden välille on sen vuoksi keskeinen strateginen tavoite. Verkostoituminen vahvistaa kansankirkon rakenteita. Tällainen asennoituminen ei ole mahdollista kuin tiettyyn rajaan asti työntekijöiden toimesta. Siksi kysymys jäsenyydestä, maallikkoudesta ja vapaaehtoistyöstä nousee esiin vahvana tulevaisuuden kirkossa. Maallikkous liittyy uudistuvan kirkon olemukseen ja rakenteisiin. Kasvatustyössä tämä merkitsee yhä vahvemmin sitä, että näemme kodin ja perheen merkityksen seurakuntatyössä aiempaa tärkeämpänä ja tuemme vanhempia kristillisen kasvatuksen antamisessa. Kirkkomme lapsi- ja nuorisotyön strategia 6 korostaa verkostoitumisen ja yhteistyön merkitystä. Verkostoituminen keskeisten yhteistyötahojen kuten päivähoidon sekä koulun ja oppilaitosten kanssa on osa seurakuntien lapsi- ja nuorisotyötä. Verkostoitumisen resurssit on aina syytä arvioida lapsen ja nuoren siitä saaman edun ja seurakunnan tehtävän näkökulmasta. Lapsi- ja nuorisotyön strategiassa korostetaan yhteisöllisyyttä. Yhteisöllisyyden vahvistaminen edellyttää työmuotojen verkostoitumista. Seurakunnan työn näkeminen kokonaisuutena ja kasvatustyön jatkumoluonteen arvostaminen edellyttää yhteisiä linjauksia ja yhteistyötä lapsi- ja nuorisotyön sisällä, mutta myös vuorovaikutusta muitten työalojen kanssa. Seurakuntien rakennemuutoksessa on tarpeen vahvistaa yhteistyötä ja verkostoitumista, sekä kirkon (mm. rovastikuntataso) ja seurakunnan sisällä että sen ulkopuolella eri toimijoiden kanssa. Työalan johtamisessa tarvitaan nyt tahtoa, kykyä ja luottamusta rakentaa yhteyksiä, vaalia yhteistyötä ja vahvistaa verkostoitumista, kirkon lähtökohdista ja tehtävästä käsin. 5 Läsnäolon kirkko. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon missio, visio ja strategia 2010. Kirkon keskusrahaston rahoittaman toiminnan painopisteet. Suomen ev.lut. kirkon keskushallinto. Sarja C 2002:5. 6 Jumala on. Elämä on nyt. Rakkaus liikuttaa. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon lapsi- ja nuorisotyön missio, visio ja strategia 2010. Suomen ev.lut. kirkon kirkkohallituksen julkaisuja 2004:3.