LENTOKOULUTUSORGANISAATION PROSESSIT

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Konetekniikan osasto Lentotekniikka Leena Kahila LENTOKOULUTUSORGANISAATION PROSESSIT Diplomityö, joka on jätetty opinnäytetyönä tarkastettavaksi diplomi-insinöörin tutkintoa varten Espoossa 30.12.2005 Työn valvoja: professori Olli Saarela Työn ohjaaja: diplomi-insinööri Jukka Oikari

TEKNILLINEN KORKEAKOULU DIPLOMITYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Työn nimi: Leena Kahila Lentokoulutusorganisaation prosessit Päivämäärä: 30.12.2005 Sivumäärä: 92 Osasto: Professuuri: Valvoja: Ohjaaja: Konetekniikan osasto Kul-34 Lentotekniikka Professori Olli Saarela Diplomi-insinööri Jukka Oikari Diplomityön tavoitteena oli kuvata lentokoulutusorganisaation toiminta prosessimaisesti Patria Aviationin lentokoulutustoiminnan laadunhallinnan tarpeisiin. Patria Aviationin Training-liiketoimintaan kuuluu kaksi eri lähtökohdista toimivaa lentokoulutusorganisaatiota: sotilas- ja siviililentokoulutusorganisaatio. Työssä tuli ottaa huomioon lentokoulutusta koskevat viranomaisvaatimukset sekä laadunhallintajärjestelmiä koskevan ISO 9001:2000 -standardin vaatimukset. Prosessikuvausten tuli sisältää tavat prosessien suorituskyvyn mittaamiseen ja analysointiin. Prosessikuvauksissa pyrittiin molempien yksikköjen harmonisoituun kuvaukseen. Työ rajattiin koskemaan ydinprosesseja, niiden tärkeimpiä aliprosesseja sekä tukiprosesseja. Yksityiskohtaisten toimintaohjeiden tai menettelytapojen sisältöjä ei tullut kuvata. Työn alussa on käyty läpi lentokoulutusorganisaation laadunhallinnan kannalta oleellista prosessimaisen toimintamallin teoriaa, ISO 9001:2000 -standardin vaatimuksia sekä ilmailumääräyksiä. Lentokoulutuksen organisointia selvitettiin kirjallisuustutkimuksen ja haastattelujen avulla. Patrian lentokoulutusorganisaatioiden lisäksi tutkimuksessa tarkasteltiin lentokoulutukseen vaikuttavia tekijöitä sekä esimerkkejä muista lentokoulutusorganisaatioista. Patria Aviationin sisäiset internetsivut, käsikirjat, toimintaohjeet ja muu dokumentointi, kuten laatuauditointiraportit, muodostivat merkittävän osan käytetystä materiaalista kartoitettaessa koulutustoimintaa sekä toiminnalle sisäisesti asetettuja vaatimuksia. Tulososuudessa on esitetty prosessikuvaukset Patrian koulutusorganisaatioille sekä ehdotuksia prosessien kehittämiseksi ja yhtenäistämiseksi. Koulutusorganisaation toiminta on jaettu kolmeen ydinprosessiin ja niitä tukeviin prosesseihin. Tutkimuksen ansiosta Patria Aviationin Training-yksiköiden toimintaa ja laadunhallintaa kyetään kehittämään tehokkaammin ja yhtenäisemmin analysoimalla toimintaa mittareiden perusteella. Tutkimuksen tärkeimmät tulokset eli prosessimaisen toimintamallin soveltamisen vaikutukset voidaan todeta vasta pidemmän ajan kuluessa.

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Author: Leena Kahila ABSTRACT OF THE MASTER S THESIS Title of the thesis: Processes of a Flight Training Organisation Date: 30 December, 2005 Number of pages: 92 Department: Professorship: Supervisor: Instructor: Department of Mechanical Engineering Aeronautical Engineering Professor Olli Saarela M.Sc. Jukka Oikari The objective of this thesis was to create flight training organisation s process descriptions for the needs of quality management of Patria Aviation s Pilot Training - business unit. Patria Aviation s Training -business unit includes two flight training organisations with differing objectives and basis of operation: civil and military organisations. The requirements set for quality management systems in the standard ISO 9001:2000 and aviation regulations concerning flight training had to be considered in the research. The process descriptions had to include means to measure and analyze the performance of the processes. The aim was to create harmonized process descriptions of both training organisations. The research was limited to cover the core processes, their most important functions and supporting processes. No procedures or instructions were described in detail. First part of the thesis includes theory of process approach, requirements set in the standard ISO 9001:2000 and aviation regulations concerning flight training. The analysis of organising of flight training was conducted by literature study and by interviews. The analysis part of the thesis introduces factors influencing flight training and case examples of flight training organisations including Patria s flight training organisations. Patria Aviation s internal terms of reference, manuals, intranet pages and documentation such as quality reports formed a significant part of the material used in studying the flight training operation and requirements set to it. The result part of the thesis contains process descriptions for Patria s flight training organisations and suggestions for developing and standardizing them. The operation of a flight training organisation has been divided into three core processes and supporting processes. Through this research the quality management and operation of Patria Aviation s Training units can be developed more effectively and in a harmonized way by analysing measurement results. The most relevant results of the thesis, which is the influence of applying of the process approach, can be recognized only after a longer period of time.

Alkulause Tämä diplomityö tehtiin Patria Aviationin toiminnan kehitysyksikölle Pilot Training -liiketoiminnan laadun kehittämiseksi. Aihe on ajankohtainen ja jatkuvan muutoksen alla. Tutkimustyön ohella kirjoittaja on toiminut Pilot Training Malmin laatupäällikkönä. Työ on toteutettu pääasiassa kirjallisuustutkimuksen ja haastattelujen avulla. Haluan kiittää työni valvomisesta ja tuesta professori Olli Saarelaa ja työni hyvästä ohjauksesta esimiestäni, diplomi-insinööri Jukka Oikaria. Kieliasun tarkastamisesta kiitän Jaakko Sihvoa. Haluan esittää kiitokseni myös haastatteluja antaneille sekä kaikille Patrian lentokoulutusorganisaatioiden työntekijöille, jotka ovat myötävaikuttaneet tutkimustyöhön. Erittäin lämpimät kiitokseni haluan osoittaa vanhemmilleni Paula ja Markku Kahilalle sekä kihlatulleni Eino Saarela Rossille tuesta, jota he ovat antaneet minulle opintojeni aikana. Espoossa 30.12.2005 Leena Kahila

Sisällysluettelo 1 JOHDANTO... 1 1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA... 1 1.2 TUTKIMUKSEN TARVE, TAVOITTEET JA LAAJUUS... 2 2 TUTKIMUSMENETELMÄT... 3 3 PROSESSIMAINEN TOIMINTAMALLI... 5 3.1 PROSESSIMAINEN TOIMINTAMALLI PALVELUALALLA... 5 3.1.1 Palvelu prosessina... 5 3.1.2 Organisoituminen... 8 3.1.3 Palveluprosessin virheettömyys ja vaihtelu... 10 3.2 SIDOSRYHMIEN MERKITYS... 12 3.2.1 Asiakkaat ja yhteistyökumppanit... 12 3.2.2 Viranomaiset... 14 3.2.3 Yhteiskunta... 16 3.2.4 Henkilöstö... 19 3.2.5 Omistajat... 21 3.3 ISO 9001 -STANDARDI... 21 3.3.1 Yleistä... 21 3.3.2 Laadunhallintajärjestelmä... 22 3.3.3 Johdon vastuu ja resurssien hallinta... 23 3.3.4 Tuotteen toteuttaminen... 25 3.3.5 Mittaus, analysointi, parantaminen... 25 3.4 PROSESSIEN MÄÄRITTELY... 26 3.4.1 Yleistä... 26 3.4.2 Ydinprosessit... 27 3.4.3 Tukiprosessit... 27 3.4.4 Prosessien pääelementit... 28 4 LENTOKOULUTUSTOIMINTAA KOSKEVAT ILMAILUMÄÄRÄYKSET... 30 4.1 SIVIILI-ILMAILUMÄÄRÄYKSET... 30 4.1.1 JAR-FCL-vaatimukset... 31 4.1.2 JAR-FCL-lupakirjat... 31 4.1.3 Yhdistetty ja ositettu kurssimuoto... 35 4.1.4 JAR-FCL-vaatimusten mukainen lentokoulutusorganisaatio... 38 4.2 SOTILASILMAILUMÄÄRÄYKSET... 42 i

5 LENTOKOULUTUSTOIMINNAN ORGANISOINTI... 44 5.1 LENTOKOULUTUKSEEN VAIKUTTAVIA TEKIJÖITÄ... 44 5.1.1 Lentäjien tarve... 45 5.1.2 Haku- ja valintaprosessi... 46 5.1.3 Resurssit ja niiden käytettävyys... 47 5.1.4 Sää ja ilmatilan käytettävyys... 48 5.2 ESIMERKKEJÄ LENTOKOULUTUSORGANISAATIOISTA... 50 5.2.1 Salpauslento Oy... 50 5.2.2 Suomen Ilmailuopisto Oy... 52 5.2.3 Bombardier Aerospace, Military Aviation Training (MAT)... 55 6 PATRIAN LENTOKOULUTUSORGANISAATIOT... 57 6.1 PILOT TRAINING MALMI... 57 6.2 PILOT TRAINING TIKKAKOSKI... 61 7 LENTOKOULUTUSORGANISAATION YDINPROSESSIT... 64 7.1 PROSESSIKARTTA... 64 7.2 ASIAKASPROSESSI... 66 7.3 VALINTAPROSESSI... 69 7.4 KOULUTUSPROSESSI... 72 7.4.1 Teoriakoulutus... 74 7.4.2 Lentokoulutus... 76 8 LENTOKOULUTUSORGANISAATION TUKIPROSESSIT... 79 8.1 HALLINTO... 79 8.2 HUOLTOTOIMINTA... 79 8.3 KOULUTUSTOIMINNAN PUITTEET... 81 9 JOHTO JA TOIMINNAN KEHITTÄMINEN... 82 10 TUTKIMUSTULOSTEN TARKASTELU... 84 10.1 KEHITYSNÄKÖKULMIA... 84 10.2 TULOSTEN LUOTETTAVUUS JA KÄYTTÖKELPOISUUS... 85 11 YHTEENVETO... 86 LÄHDELUETTELO... 87 ii

Käytetyt lyhenteet AMC, Acceptable Means of Compliance hyväksyttävät menetelmät vaatimusten täyttämiseksi ATPL, Airline Transport Pilot Licence liikennelentäjän lupakirja AVI, Patria Aviation CBT, Combuter Based Training tietokoneavusteinen opetus CPL, Commercial Pilot Licence ansiolentäjän lupakirja DL, Distance Learning etäopiskelu EADS, European Aeronautic Defence and Space Company EASA, European Aviation Safety Agency Euroopan lentoturvallisuusvirasto FCAA, Finnish Civil Aviation Administration Ilmailulaitos (ILL) FCL, Flight Crew Licensing ohjaamomiehistön lupakirjat FTO, Flight Training Organization lentokoulutusorganisaatio ICAO, International Civil Aviation Organization Kansainvälinen siviili-ilmailujärjestö IEM, Interpretative and Explanatory Material tulkinnat ja selitykset IR, Instrument Rating mittarilentokelpuutus JAA, Joint Aviation Authorities yhteiseurooppalaiset ilmailuviranomaiset JAR, Joint Aviation Requirements yhteiseurooppalaiset ilmailumääräykset LPK, Lentopalveluksen pysyväiskäsky MAT, Military Aviation Training, Bombardier Aerospace MCC, Multi Crew Co-operation miehistöyhteistyö MEP, Multi-engine Piston Aeroplane monimoottorinen mäntämoottorilentokone NFTC, NATO Flying Training in Canada NPTC, Nordic Pilot Training Center PAK, Pysyväisasiakirja PTM, Pilot Training Malmi PTT, Pilot Training Tikkakoski SIO, Suomen Ilmailuopisto Oy SPIC, Student Pilot-in-Command päällikköoppilas TR, Type Rating tyyppikelpuutus VN, Valmet Vinka -alkeiskoulukone iii

1 Johdanto 1.1 Tutkimuksen tausta Patria on kansainvälisesti toimiva ilmailu- ja puolustusteollisuuskonserni, jonka omistavat Suomen valtio (73,2 %) ja European Aeronautic Defence and Space Company (EADS) (26,8 %). Konserni koostuu neljästä päätoimialasta: Vehicles, Weapon Systems, Aviation ja Advanced Solutions. Patria Aviation kykenee tarjoamaan kattavat elinjakson tukipalvelut ilma-aluksille, niiden järjestelmille, voimalaitteille ja avioniikalle. Patria Aviation jakautuu viiteen liiketoimintaan: Aircraft, Avionics, Engines, Helicopters ja Pilot Training [1]. Tässä tutkimuksessa tarkastelun pääkohteena on Pilot Training -liiketoiminta sekä tarvittavien tukitoimintojen osalta Aircraft -liiketoiminta. Patria on kehittänyt lentokoulutuskonseptiaan systemaattisesti vuodesta 2003, jolloin se laajensi osaamistaan ilmailukoulutukseen ostamalla puolet Helsinki-Malmin lentokentällä vuodesta 1998 toimineesta lentokoulutusorganisaatio Pilot Factory Oy:stä. Vuoden kuluttua Patria osti loput osakkeista ja lentokoulu sai nykyisen nimensä, Patria Pilot Training Oy ja yhtiötä alettiin kehittää osana Aviationin toimialaa. Kaupan myötä Patria vahvisti asemaansa ilmailualan kokonaistoimittajana Suomessa, tarkoituksenaan kehittää ratkaisuja Suomen puolustusvoimien ja myöhemmin myös kansainvälisen sotilas- ja siviililentokoulutuksen tarpeisiin [1]. Vuoden 2005 heinäkuussa Patria ja Suomen ilmavoimat solmivat sopimuksen ilmavoimien alkeislentokoulutuksen ja siihen liittyvän teknisen tuen siirtämisestä Patrialle. Sopimus tehtiin viideksi vuodeksi ja se sisältää kymmenen vuoden jatkomahdollisuuden [1, 2]. Suomen ilmavoimien keskeisin tehtävä on Suomen ilmatilan hallinta, valvonta ja sodan aikana hävittäjätorjunta. Ilmavoimille peruslentokoulutuksen siirtäminen Patrialle on osa toiminnan tehostamista ja resurssien kohdentamista avaintoimintoihin hävittäjälentämiseen sekä Hornet-lentokoulutuksen kehittämiseen. Osana lentokoulutusjärjestelmän kehittämistä ilmavoimat keskitti Hawk-harjoituskoneet Kauhavan Lentosotakouluun ja ulkoisti Vinka-alkeiskoulukoneiden teknisen ylläpidon sekä lennätystoiminnan. Sopimuksen mukaan Patria Aviation perusti Tikkakoskelle 1

Ilmasotakoulun yhteyteen lentokoulutusorganisaation, jossa varusmiehille, kadeteille ja lennonopettajakurssilaisille annetaan lentokoulutusta ilmavoimien koulutusohjelmien mukaisesti. [1, 2] Patria vie koulutuskonseptiaan jatkuvasti eteenpäin. Sotilaslentokoulutuksen keskittäminen ja harmonisoiminen on kansainvälinen kehityssuuntaus, johon liittyy myös suunnitelmia yhteisestä suihkuharjoituskoneesta. Tämä johtuu osin siitä, että harjoitushävittäjäkalusto on elinkaarensa loppuvaiheessa useissa Euroopan maissa. Esimerkiksi Suomessa Hawk-suihkuharjoituskoneiden käyttöikä loppuu 2015 2020 mennessä. Harjoitushävittäjäkaluston määrällinen tarve Euroopassa on pienempi kuin ennen, joten lentokoulutusta keskittämällä ja harmonisoimalla voitaisiin saavuttaa huomattavia säästöjä. Mahdollinen koulutusyhteistyö 11 eurooppalaisen maan välillä kattaisi hävittäjäohjaajien perus- ja jatkokoulutuksen ennen varsinaista hävittäjillä tapahtuvaa koulutusta. Yhteisenä tavoitteena on 3 4 koulutuskeskusta, joissa koulutettaisiin sotilaslentäjiä yhtenevien vaatimusten ja ohjelmien mukaisesti. Patria, Suomen ilmavoimat ja puolustusministeriö markkinoivat Kauhavan Lentosotakoulua kansainväliseksi koulutuskeskukseksi nimellä Nordic Pilot Training Center. Ratkaisumahdollisuuksia on useita, mutta keskeisenä tavoitteena on pitää harjoitushävittäjäkoulutus Suomessa. [1, 2] 1.2 Tutkimuksen tarve, tavoitteet ja laajuus Patria Aviationin sisäisen toiminnan kehitysyksikön tehtävänä on varmistaa, että Aviationin toiminta täyttää sille asetetut sisäiset ja ulkoiset vaatimukset sekä kehittää toiminnan suunnitteluun, arviointiin ja tiedonhallintaan liittyviä menettelytapoja. Patria Aviationin laatujärjestelmä on sertifioitu ISO 9001:2000 -standardin mukaan [3]. Lentokoulutustoiminta on Aviationille melko uusi liiketoiminnan ala, joka sisältää kaksi eri lähtökohdista toimivaa yksikköä tulevaisuudessa mahdollisesti enemmän. Patrian lentokoulutustoiminnassa on useita ammattimaisia ja vakiintuneita, viranomaisvaatimuksiin perustuvia menettelytapoja, sekä hyväksi havaittuja käytäntöjä, mutta prosesseja ei ole yhtenäisesti määritelty eikä dokumentoitu. Tavoite on luoda näille yksiköille yhtenäinen laadunhallintajärjestelmä, jonka avulla toimintaa voidaan 2

valvoa ja kehittää sekä tulevaisuudessa sertifioida ISO 9001:2000 -standardin mukaiseksi. Tähän kuuluu olennaisena osana toiminnan prosessien kuvaaminen. [3 5] Tämän diplomityön tavoitteena oli lentokoulutustoiminnan kuvaaminen prosessimaisesti. Prosessikuvauksissa pyrittiin lentokoulutusorganisaatioille soveltuvaan yhtenäiseen ja harmonisoituun kuvaukseen sekä kehitysnäkökulmien huomioimiseen. Työn tuloksena saadut tiedot hyödynnetään lentokoulutusorganisaatioiden toiminnan kehittämisessä ja toiminta- ja laadunhallintajärjestelmien kuvauksissa. Työ rajattiin koskemaan toiminnan ydinprosesseja, niiden tärkeimpiä aliprosesseja sekä tukiprosesseja. Kirjallisuustutkimus rajattiin lentokoulutusorganisaation toiminnan sekä laadunhallintajärjestelmän kannalta oleellisimpiin asioihin. Yksityiskohtaisten toimintaohjeiden tai menettelytapojen sisältöjä ei ole kuvattu. 2 Tutkimusmenetelmät Työ perustuu kirjallisuustutkimukseen, vapaamuotoisiin haastatteluihin ja kokouksiin sekä tutkimuksen tekijän omaan työkokemukseen Malmin lentokoulutusorganisaation laatupäällikkönä vuodesta 2002 lähtien. Tutkimus tehtiin läheisessä yhteistyössä molempien Patrian lentokoulutusorganisaatioiden vastuuhenkilöiden kanssa. Tällä pyrittiin varmistamaan, että tutkimustyöllä ja -tuloksilla myötävaikutetaan käytännön toiminnan kehittämiseen. Työssä on käytetty konstruktiivista tutkimusmenetelmää, jossa esitettyyn ongelmaan luodaan ratkaisumalli prosessikuvaukset [6]. Tutkimustyön eteneminen on esitetty kuvassa 1, jossa on tuotu esille prosessimallien kehittämisen iteratiivinen luonne. Edellisen kuvauskierroksen tulos on seuraavan lähtökohta ja työn edetessä tarvittavan kehitystyön määrä pienenee lähestyttäessä parasta mahdollista kuvausta. Prosessikuvausten oikeellisuus ja toimivuus on varmistettu haastatteluin, tutkimalla käytännön toimintatapoja sekä ilmailumääräyksiä. Toiminnan lähtökohdat ja ympäristö eivät kuitenkaan pysy vakioina, vaan prosesseja ja niiden kuvauksia tulee muuttaa tulevaisuuden tarpeiden mukaan, jotta toimintamenetelmät säilyvät selkeinä. 3

Kuva 1 Tutkimustyön eteneminen Tutkimuksen teoriapohjan selvittämisessä perehdyttiin ensin yleisesti prosessimaiseen toimintamalliin ja sen soveltamiseen palvelualalla, koska Patrian lentokouluissa ei aiemmin ollut sovellettu prosessimaista lähestymistapaa. ISO 9001 sertifioinnin vaatimukset selvitettiin tutkimalla standardin vaatimuksia ja standardin soveltamista Aviationissa. Lentokoulutusorganisaatiota koskevat siviiliviranomaisvaatimukset selvitettiin perehtymällä yhteiseurooppalaisiin ilmailumääräyksiin, JAR-FCL. Viranomaisnäkökantaa syvennettiin käymällä läpi myös viranomaisten antamia koulutustarkastusraportteja. Sotilasilmailuviranomaisen vaatimukset selvitettiin haastatteluin ja perehtymällä lentokoulutusta koskeviin sotilasilmailumääräyksiin. Kirjallisuustutkimuksessa hyödynnettiin kirjastojen tietokantoja, julkaisujen lähdeluetteloita sekä internetin hakukoneita. Patria Aviationin ja lentokoulutusorganisaatioiden sisäiset käsikirjat, intranetsivut, toimintaohjeet ja muut dokumentit, kuten laatuauditointiraportit, muodostivat merkittävän osan käytetystä materiaalista kartoitettaessa koulutustoimintaa sekä toiminnalle sisäisesti asetettuja vaatimuksia. 4

3 Prosessimainen toimintamalli Yritystoiminnassa prosessilla tarkoitetaan erilaisten toimintojen tai tehtävien muodostamaa tapahtumakulkua, joka tuottaa tietyistä syötteistä yrityksen liiketoiminnan kannalta hyödyllisen tuloksen. Jokainen vaihe jalostaa saamansa syötteet suoritteiksi siihen osallistuvien ihmisten, menetelmien, materiaalien, laitteiden ja puitteiden sekä tietojen ja taitojen avulla. Toisin kuin projektia, prosessia voidaan tarkastella joko erilaisten toimien toistuvana sekvenssinä tai samanlaisten vaiheiden toistona (kuva 2) [7]. Tätä tapahtumasarjaa toistetaan jatkuvasti yrityksen tuotteen tai palvelun tuottamisessa. Kuva 2 Toisto ja sekvenssi prosessissa [7] Alkujaan prosessimaisesti on ohjattu vain tuotteita teollisesti tuottavia yrityksiä, joissa samaa, esimerkiksi kemiallista prosessia pyritään toistamaan mahdollisimman pienillä variaatioilla hyvän ja tasaisen laadun varmistamiseksi. Tavaran tuottaminen on prosessina absoluuttisempi kuin palvelun tuottaminen [7]. Teollisessa tuotannossa prosessit ja menettelyt voivat olla hyvin tiukasti ja yksiselitteisesti määriteltyjä ja niistä poikkeaminen yleensä heikentää laatua. Teollisen tuotannon laadunhallinnassa, toiminnan tehostamisessa ja hukan minimoimisessa päästäänkin varsin hyviin tuloksiin käyttämällä tilastollisia menetelmiä. 3.1 Prosessimainen toimintamalli palvelualalla 3.1.1 Palvelu prosessina Palvelun tuottamisessa korostuu työntekijöiden ammattitaito, tilannetaju ja päätöksentekokyky, jotka kehittyvät työkokemuksen myötä. Varsinkin lentokoulutuksessa 5

prosessit yksilöityvät tietyssä määrin asiakkaan tarpeiden ja vaatimusten mukaisiksi. Sovittuja menettelytapoja on pyrittävä noudattamaan tarkasti, mutta palvelun tuottamisessa jokin tilanne voi vaatia poikkeamista sovitusta käytännöstä parhaan mahdollisen tuloksen saavuttamiseksi [7]. Tällöin ei enää tulisi puhuakaan poikkeamisesta vaan joustamisesta ja mukautumiskyvystä. Yhden vaiheen toistaminen täsmälleen samalla tavalla on oleellista vain, jos siitä saadaan huomattavaa hyötyä tai jos siitä poikkeaminen aiheuttaa ongelmia [7]. Lentokoulutuksessa sujuvamman ja tehokkaamman toiminnan lisäksi ennalta sovitun menettelyn toistamisella parannetaan lentoturvallisuutta. Prosessimaisella toimintamallilla pyritään yksittäisen toiminnon ohjaamisen lisäksi eri toimintojen vuorovaikutussuhteiden parempaan hallintaan ja pullonkaulojen ennakoimiseen [8]. Tämä edellyttää luonnollisesti prosessimallin tutkimista, kirjaamista sekä työntekijöiden perehdyttämistä. Kun prosessit ja niiden käyttäytyminen sekä vuorovaikutussuhteet tunnistetaan koko organisaatiossa yhtenevästi, pystytään sekä asiakas että toimintaa valvova viranomainen vakuuttamaan toiminnan tehokkuudesta ja vaatimuksenmukaisuudesta. Palveluprosessin, kuten tuotannollisenkin prosessin toistolle on ominaista, että alussa työn painopiste on päätöksissä ja suunnittelussa. Strategisten linjausten tekeminen, päätökset ja itse palvelun suunnittelu kuluttavat vähän resursseja ja konkreettista tulosta syntyy myös vähän. Alkuvaiheen työn laatu alkaa näkyä prosessin edetessä, kun resursseja tarvitaan enemmän, tulos kumuloituu ja kokonaisvaltainen mahdollisuus vaikuttaa prosessiin vähenee [8]. Mitä paremmin resurssien käyttö suunnitellaan, sitä pienemmillä muutos- ja korjauskustannuksilla voidaan myöhemmin edetä. Prosessin lopputuloksen laatua dominoi helposti huonoin osasuoritus. Virheet voidaan toki aina korjata, mutta mitä aikaisemmassa vaiheessa virhe huomataan sitä pienemmiksi korjauskustannukset tyypillisesti jäävät. Mahdollisesti kireässäkin kilpailutilanteessa tuleviin ratkaisuihin käytettävissä olevalla ajalla ja riittävillä resursseilla voi olla kriittinen merkitys [9]. Yksi tärkeimmistä prosessin suorituskykyä ja sujuvuutta kuvaavista tekijöistä on prosessin läpivientiaika, jonka minimoiminen on hyödyllistä yleisesti minkä tahansa 6

liiketoiminnan prosesseissa. Prosessin läpivientiajan kannalta tärkeitä tekijöitä ovat eri vaiheiden sisäinen sujuvuus, vaiheiden rajapintojen toimivuus ja vaiheiden järjestys. Kun avainasemassa olevat vaiheet ovat peräkkäin, saattaa koko prosessi lamaantua, jos seuraava vaihe ei saa edelliseltä vaiheelta tarvitsemaansa tulosta. Prosessin vaiheiden toteuttamisella rinnakkain saadaan läpivientiaikoja pienennettyä [8, 9]. On kuitenkin huomattava, että mitä enemmän palveluprosessissa on rinnakkaisuutta, sitä enemmän vaatimuksia asetetaan vaiheiden ja niiden rajapintojen sujuvuudelle sekä henkilöstöresurssien määrälle ja ohjaukselle. Käytännössä palveluprosesseissa puhdas peräkkäisyys tai rinnakkaisuus on harvinaista ja luonnollisesti ainoastaan toisistaan riippumattomia vaiheita voidaan suorittaa rinnakkain. Monesti vaiheiden järjestystä ja ajoitusta voitaisiin kuitenkin optimoida paremmin (kuva 3). Avainasemassa olevien prosessien väliset riippuvuussuhteet on tunnistettava, jotta ne voidaan järjestää parhaalla mahdollisella tavalla [8]. Heräte Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Tulos Vaihe 1 Heräte Vaihe 2 Vaihe 3 Tulos Vaihe 4 Heräte 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 3a 3b 3c 4a 4b Tulos Kuva 3 Peräkkäisyys ja rinnakkaisuus sekä vaiheiden järjestyksen optimoiminen prosessissa, mukaillen lähteestä [8] Aika 7

3.1.2 Organisoituminen Asiakkaalle arvokkaimmat asiat syntyvät prosessikokonaisuuden lopputuloksena, jonka tuottamiseen koko organisaatio osallistuu. Järjestäytymätön toiminta, jossa ennalta sovittuja toimintatapoja ei ole tai niitä ei tiedetä tai noudateta, ei voi olla prosessi. Määrittelemätöntä toimintaa ei voi mitata eikä sellaista toimintaa voi määrätietoisesti hallita. Toimiakseen tehokkaasti yrityksen on tunnistettava ja määriteltävä useita toisiinsa liittyviä toimintoja sekä niiden rajapinnat. [7, 9] Perinteisessä funktionaalisessa organisaatiossa prosessi leikkaa useaa eri osastoa kuten esimerkiksi markkinointia, tuotantoa, tuotekehitystä ja hallintoa. Kullakin osastolla on omat tavoitteensa ja prioriteettinsa, jolloin yrityksen toiminnan kokonaisuus saattaa jäädä liian vähäiselle huomiolle. Vaikka yksi osasto tekisi kaikkensa nopean ja virheettömän toiminnan eteen, johtaa se vain vähämerkityksiseen osaoptimointiin, jos tulos viipyy toisessa osastossa tarpeettoman kauan. Puhdas funktionaalinen organisoituminen sisältää siis rajapintojen toimimattomuuden riskin, jollei kellään ole selkeää vastuuta prosessista kokonaisuutena [9, 10]. Tarvittavien prosessien määrittelyn jälkeen yrityksen tulisi organisoitua niiden mukaisesti eikä päinvastoin. Organisoituminen tarvittavien toimintojen ja tehtävien pohjalta mahdollistaa myös nopean sopeutumisen muuttuviin tilanteisiin [9]. Puhtaan prosessiorganisaation varjopuolena voi olla se, että tekniseen osaamiseen ei keskitytä riittävästi, jos monitoimiset tiimit keskittyvät ajamaan vain omaa prosessiaan mahdollisimman nopeasti läpi [7]. Matriisiorganisaatiossa prosessien sujuvuus pyritään varmistamaan kahdella risteävällä ulottuvuudella. Toisena ulottuvuutena ovat perinteiset toiminnalliset yksiköt ja toisena ulottuvuutena prosessit tai projektit. Tiimin jäsenillä on täten yleensä kaksi esimiestä: prosessista vastaava esimies ja toiminnallisen yksikön esimies. Matriisiorganisaation etuja ovat joustavuus, tehokas osaamisen hyödyntäminen, tiedonkulun helpottuminen ja tiimin jäsenten motivaatio. Monille esimiehille raportointi saattaa toisaalta aiheuttaa sekaannuksia, ristikkäisiä vaatimuksia ja valtataistelua [11]. Tehokkuuden sekä tiedon ja osaamisen merkitys kasvaa jatkuvasti liiketoiminnan olosuhteiden kansainvälistyessä ja kilpailun kovetessa. Yksi yritys ei enää välttämät- 8

tä kykene yksin hallitsemaan asiakkaiden tarvitsemia kokonaisuuksia ja niitä koskevia vaatimuksia. Tällöin useampien organisaatioiden voimavarojen käyttöön saaminen, yhteispeli ja verkostoituminen ovat tärkeitä etuja [12]. Tälle suuntaukselle ja sen ilmenemismuodoille on kirjallisuudessa useita eri nimityksiä. Verkostoituminen voi olla sisäistä tai ulkoista verkostoitumista. Yrityksen sisäisessä verkostoitumisessa kiinteässä yhteistyössä toimivat yksiköt tai tiimit muodostavat organisaation sisäisen verkoston, jossa prosessit kulkevat yksikkörajojen yli. Ulkoinen verkostoorganisaatio on taas useiden itsenäisten yritysten tai organisaatioiden yhteenliittymä, jolla pyritään tehokkaammin palvelemaan asiakasta. Hyvä esimerkki laajasta yritysten verkostosta on Airbus-konsortio, johon kuuluu lentokoneenvalmistajia useista eri maista [11]. Kirjallisuudessa organisaatioita, jotka ovat kahden tai useamman organisaation risteymiä, kutsutaan muun muassa nimellä hybridiorganisaatio. Nimi kuvaa hyvin organisaatiota, jonka työntekijät työskentelevät jatkuvasti tiiviissä ryhmissä yhteisen asian hyväksi, mutta ovat samalla eri organisaatioiden työntekijöitä. Esimerkiksi Patrian Tikkakosken lentokoulutusorganisaatiossa asiakkaan tyytyväisyys ostamaansa palvelutuotteeseen on pyritty varmistamaan palvelun tuottajan ja ostajan muodostamalla hybridiorganisaatiolla [16]. Hybridiorganisaatio on parhaimmillaan erittäin nopeasti asiakkaiden tarpeisiin ja liiketoimintaympäristön muutoksiin reagoiva, joustava yhdistelmä eri yritysten osaamisesta ja resursseista [11, 12]. Hybridiorganisaation haasteita ovat eturistiriitojen ratkaiseminen, vaikea ohjattavuus, sisäinen kilpailu ja tehottomuusloukku. Näihin haasteisiin pyritään vastaamaan huolellisilla henkilövalinnoilla sekä selkeästi määritetyillä tehtäväjaoilla, johtosuhteilla, prosesseilla ja hyvillä sopimuksilla. Yhteisistä tavoitteista sopiminen ja asiakaskeskeisyys ovat hybridiorganisaation lähtökohtia [12]. Yritykset keskittyvät nykyään yhä enemmän omaan ydinosaamiseensa, muodostavat strategisia kumppanuuksia ja ulkoistavat toimintoja, jotka eivät ole strategisesti merkittäviä. Kriittisiksi tekijöiksi nousevat kumppanuuksien hallinta ja johtaminen: kuinka johtaa toimintoja ja ihmisiä, joihin ei ole olemassa varsinaista hierarkkista yhteyttä tai määräysvaltaa. Kaikilla organisaatiomuodoilla on omat etunsa ja rajoituksensa, jotka yrityksen on tiedostettava ja rakennettava omiin tarkoituksiinsa sopi- 9

va malli. Käytännössä yritysten organisaatioissa on useiden eri organisaatiomuotojen piirteitä, eikä puhtaasti jonkin teoreettisen mallin mukaista organisaatiota ole [11]. 3.1.3 Palveluprosessin virheettömyys ja vaihtelu Tuoteprosessien valvonnassa käytetyt tilastolliset menetelmät tuovat esille kaksi erityyppistä vaihtelua; yleinen ja erityinen vaihtelu. Yleinen vaihtelu on järjestelmän eri ominaisuuksista johtuvaa, usein normaalijakautunutta vaihtelua, jota prosessi tuottaa jatkuvasti, koska se on sellaiseksi suunniteltu. Erityisen vaihtelun syyt ovat yleensä nimettävissä ja tunnettavissa olevia satunnaisia syitä, jotka tuottavat epäsäännöllistä vaihtelua. Palveluiden tuotannossa esiintyy niin ikään vaihtelua, joka voi johtua yleisistä tai erityisistä syistä. Palveluissa vaihtelu koskee useimmiten aikamuuttujia, kuten aikatauluissa pysymistä sekä jonotus- ja toimitusaikoja. [7, 11] Tarkastellaan esimerkiksi lentokoulun tietyn koulutusmuodon oppilaiden valmistumisaikoja. Saadaan tuloksia väliltä 70 177 viikkoa suurimman osan ollessa kuitenkin alle 80 viikkoa ja keskiarvon ollessa 77 viikkoa. Vaihtelu 70 ja 80 viikon välillä johtuu yleisistä syistä, kuten aikataulujen yhteensovittamisista, joiden vuoksi olisi jopa luonnotonta odottaa, että samana päivänä aloittanut kurssi myös valmistuisi täsmälleen samana ajankohtana. Yli 80 viikon valmistumisajoille löytyy erityisiä syitä, kuten oppilaan motivaation taso, loppukokeiden läpäisemättömyys ja vähäisempi aktiivisuus lentämisessä tai jokin oppilaasta riippumaton hidaste. [13, 14] Jako yleisiin ja erityisiin syihin ei ole absoluuttinen, vaan se riippuu tarkasteltavasta systeemitasosta [7]. Jos esimerkiksi tarkastellaan koko lentokoulun oppilaiden tuloksia ja valmistumisaikoja, saattaa yksittäisen kouluttajan ammattitaidottomuus tai huolimattomuus hukkua muiden syiden joukkoon ja näyttäytyä systeemin ominaisuutena. Jos taas tarkastellaan tiettyjen kurssien, koulutusvaiheiden tai jopa aineiden koetuloksia ja läpivientiaikoja, niin tällaiset syyt tulevatkin jo esille erityisinä. Palvelun tuottamisen yhteydessä on pohdittava ja päätettävä, millainen vaihtelutaso on hyväksyttävissä ja milloin on ryhdyttävä toimenpiteisiin, esimerkiksi parempaan aikatauluoptimointiin. 10

Myös palvelusekvenssin jonkin vaiheen puuttuminen tai sijoittaminen väärään paikkaan vaikuttaa lentokoulutuksessa prosessin sujuvuuteen ja tarkoituksenmukaisuuteen. Tämä voi ilmetä asiakkaiden tyytymättömyytenä, koska lentokoulutuksessa asiakas on interaktiivisesti mukana palvelun tuottamisessa. Lentokoulutus, kuten palveluprosessit yleensäkin, on avoin prosessi, jota ei voi täysin eristää ulkoisilta tekijöiltä. Palvelutuotteen kaikkia vaatimuksia ja tehtäviä ei voida määritellä etukäteen, koska ne syntyvät tuottajan ja asiakkaiden välisenä yhteistyönä [11]. Koska vaihtelu kuuluu toiminnan luonteeseen, on organisaation opittava toimimaan sujuvasti siitä riippumatta [7]. Ilmailussa on tärkeää, että suunnitelmiin kuulumattomiin tilanteisiin on olemassa valmiiksi mietityt toimintamenettelyt, ohjeistukset ja välineet, joilla tilanne korjataan mahdollisimman nopeasti. Yllättäviin tilanteisiin varautumiseen kuuluu olennaisena osana muun muassa ennalta sovittu varamiesjärjestelmä. Kyseessä ei siis tarvitse olla onnettomuus tai vakava poikkeama, vaan jo normaalivaihtelun hallinta edellyttää, että palveluprosessista rakennetaan häiriönkestävä. Ohjeistuksien määrä kannattaa kuitenkin pitää tarpeenmukaisissa mittasuhteissa. Ohjeistuksien määrän ja monimutkaisuuden lisääntyessä tulee sekä niiden noudattamisesta että noudattamisen valvonnasta hankalampaa. Mikäli ohjattavuutta pyritään tällöin parantamaan ohjeistuksia lisäämällä, tulee järjestelmästä helposti yhä hankalammin ohjattava (kuva 4). [7] O h j a t t a v u u s Ohjeistuksien määrä Kuva 4 Ohjattavuuden muuttuminen ohjeistuksien määrän kasvaessa [7] 11

Laadun määritelmä palvelualalla riippuu tarkastelun lähtökohdista. Toimintaa pitää kuitenkin voida mitata ja arvioida, jos sen katsotaan kuuluvan laadunhallinnan piiriin [7]. Lentokoulutuksen laatua voidaan lähestyä eri sidosryhmien näkökulmista. Ilmailuviranomainen valvoo lentoturvallisuuteen vaikuttavia asioita sekä lakien ja määräysten noudattamista. Käytännössä toiminnan laatu on heille määräysten noudattamisen virheettömyyttä. Lentokoulun oppilas kokee palvelun laadun pitkittäissuuntaisesti ainutkertaisena prosessina eikä hänellä ole vertailukohtia yksittäisille prosesseille. Palvelun tuottajaa taas kiinnostaa yhden vaiheen toistokertojen välinen vaihtelu, koska sillä tiedolla toimintaa voi kehittää tehokkaammaksi. Työllistäjille valmistunut lentäjä on koulutusorganisaation tuote, jolle he asettavat tietyt vaatimukset. 3.2 Sidosryhmien merkitys 3.2.1 Asiakkaat ja yhteistyökumppanit Yrityksen sidosryhmiin kuuluvat henkilöt ja ryhmät, joiden edut liittyvät organisaation aikaansaannoksiin ja menestykseen. Asiakkaat ovat liikeyrityksen tärkein sidosryhmä. Jotta kehittämisessä keskityttäisiin olennaisiin seikkoihin, on pohdittava huolellisesti ketkä ovat yrityksen asiakkaita. Kaikki asiakassuhteet voidaan periaatteessa nähdä yhteistyösuhteina, josta molemmat osapuolet hyötyvät. Yrityksen onkin itse määriteltävä, mitkä ovat kumppanuussuhteen tunnuspiirteet. Yleisesti yhteistyön tunnuspiirteinä nähdään pitempiaikaisiin sopimuksiin perustuvat ratkaisut, yhtenevät tavoitteet, keskeisen tiedon jakaminen ja nopea kulku sekä osapuolten keskeisten prosessien kytkeminen. Hyvään yhteistyöhön kuuluvat myös kohtalaiset ja tasavertaiset investoinnit yhteisiin hankkeisiin ja vähäinen kilpailuttaminen [15]. Nämä tunnuspiirteet vahvistuvat sitä enemmän mitä lähemmäs varsinaista kumppanuutta mennään. Kumppanuussuhde on uuden tiedon, osaamisen ja arvon lähde, ei vain tiedon vaihtamisen näkökulmasta vaan myös puhtaasti yhteistyön synnyttämänä. Aidon kumppanuussuhteen tunnusmerkki on osapuolien tasavertaisuus [15, 16]. 12

Suoran asiakkaan tunnistaminen ei yleensä ole hankalaa; asiakas on markkinointiviestinnän kohde, hän pyytää tarjouksen, neuvottelee, solmii sopimuksen, vastaanottaa palvelun ja mikä tärkeintä maksaa laskun. Lentokoulutuksessa näin voi toimia yksityinen henkilö, mutta välitön asiakas on myös palvelun omille työntekijöilleen tai oppilailleen tilaava ja maksava yritys. Esimerkiksi Pilot Training Tikkakosken välitön asiakas on Ilmasotakoulu, jota käytännön toiminnassa myös koulutettavat oppilaat edustavat. Koulutusprosessissa koulutettavan asiakkaan kohtaaminen, totuuden hetki, on jatkuva eli palveluntoimittajan kyvykkyyttä vastata asiakkaan odotuksiin mitataan lähes tauotta. Välittömän asiakkaan, sekä koulutettavan että koulutuksesta maksavan asiakkaan, tarpeen tyydyttäminen ja hänen palautteensa analysointi luovat yrityksen laadun perustan. Vaikka välittömien asiakkaiden tyytyväisyys olisi hyvä ja vuosittainen valmistuneiden määrä korkea, ei toiminnalla ole pidemmän aikavälin edellytyksiä, jos valmistuneet eivät työllisty. Lentokoulutusorganisaation tärkeimpiä välillisiä asiakkaita ovat valmistuneita oppilaita työllistävät lentoyhtiöt. Lentoyhtiöiden lentäjilleen asettamia vaatimuksia ja jo työllistetyistä annettua palautetta tulisi käyttää koulutuksen sisällön suunnittelussa. On selvitettävä, millaisena lentoyhtiöt näkevät lentokoulun suorituskyvyn, mistä koulutuksen ominaisuuksista heille on eniten hyötyä ja miten he sitä mittaavat. Lentoyhtiöiden arviointiperusteet on otettava huomioon oppilasvalinnoista lähtien. Lentokoulun tärkein toimite lentoyhtiöiden kannalta on alalle soveltuva, tarvittavan lupakirjan omaava, motivoitunut, yhteistyökykyinen ja kehityskelpoinen työntekijä. Lentoyhtiöt arvioivat koulutusorganisaation prosesseja sen lopputuotoksen perusteella kokonaisuutena, johon heillä on myös vertailuarvonsa. Lentokoulun sisäinen toiminta kiinnostaa heitä siinä määrin kun se vaikuttaa lopputuotteeseen, eniten heitä kiinnostaa valmistuneiden lentäjien taso. [7, 10, 11] Ulkoisten, sekä välittömien että välillisten asiakkaiden lisäksi yrityksellä on sisäisiä asiakkaita. Jokaiselle prosessille seuraava prosessi on asiakas, joka voi olla tyytymätön tai tyytyväinen saamaansa syötteeseen. Lentokoulutusorganisaatiot ovat yksikköinä tyypillisesti niin pieniä ja lentokoulutus luonteeltaan sellaista, että sisäisen yhteispelin ja tiedon kulun on oltava saumatonta. Mikäli yrityksen sisäinen yhteistyö ei toimi halutulla tavalla, tulee siitä ennemmin tai myöhemmin ulkoisen asiakkaan on- 13

gelma. Ongelmat näkyvät ensin aikataulujen pitämättömyytenä, mutta kasaantuessaan ne vaikuttavat lopulta koe- ja tarkastuslentotuloksiin ja läpivientiaikoihin [4]. Sisäisenä asiakkaana voidaan nähdä myös esimies, joka valvoo toimintaa ja jolla on tietyt odotukset ja vaatimukset. Prosessimaisessa toimintamallissa tämä rooli on heikko, koska itseohjautuvan tiimin ei katsota tarvitsevan sitä [10]. Toisaalta se, että työntekijällä on selkeä esimies, jolle hän vastaa työstään ja johon hän voi tukeutua, ei sulje pois itseohjautuvaa työskentelyä. Myös kertaus- tai täydennyskoulutusta saava kouluttaja on sisäinen asiakas, jota kohtaan yrityksellä on velvollisuuksia. Hyvät asiakassuhteet poikivat sopimuksia, tilauksia ja yhteistyömahdollisuuksia. Asiakkaiden tekemät toimittajan auditoinnit tai muut arviot ovat ulkoisen näkökulmansa vuoksi tärkeitä kehittämisessä tarvittavan tiedon lähteitä. Negatiivinenkin asiakaspalaute on otettava vastaan arvokkaana tietona, jonka pohjalta toimintaa voi kehittää. Asiakaspalaute tulisi kerätä ja koota systemaattisesti ja säännöllisesti sekä analysoida ja tehdä tarvittavat päätökset yhdessä vastuuhenkilöiden kanssa. Kaikkien asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden kokemaan laatuun liittyy läheisesti yrityksen missio, syvällinen toteamus yrityksen toiminnan tarkoituksesta. Liikeyrityksen missioon sisältyy myös mission muita osia rajoittava vaatimus toiminnan kannattavuudesta, mikä aiheuttaa usein ristiriitaa mission muiden osien kanssa. Missio on pitkäaikaisten toiminnan edellytysten ja peruspilareiden rakentamista koko yrityksen elinkaaren ajan. Tuloskatselmus tehdään usein jopa neljännesvuosittain. Tämä saattaa johtaa tärkeistä asioista tinkimiseen kiireellisten asioiden vuoksi. Seuraamuksena voi olla esimerkiksi yrityksen imagon kärsiminen asiakkaiden keskuudessa. [7] 3.2.2 Viranomaiset Sotilaslentokoulutusta valvoo sotilasilmailuviranomainen ja siviililentokoulutusta siviili-ilmailuviranomainen. Sotilas- ja siviili-ilmailuviranomaisilla ei ole toimivaltaa toisiinsa. Uuden ilmailulain tullessa voimaan vuoden 2006 alusta oikeussääntöjen antaminen ja julkiset hallintotehtävät erotetaan liikelaitoksena toimivasta Ilmailulaitoksesta erilliseen Ilmailuhallintoon. Ennen vuoden 2006 vaihdetta ilmailuviran- 14

omaisen tehtävät on hoitanut Ilmailulaitoksen yhteydessä itsenäisesti toiminut Lentoturvallisuushallinto. Ilmailuhallinto vahvistaa ja julkaisee ilmailua koskevien kansainvälisten normien mukaiset määräykset ja tekee niihin Suomessa tarvittavat poikkeukset ja lisäykset Suomea sitovien kansainvälisten velvoitteiden sallimissa rajoissa [17]. Ilmailuhallinnon on neuvoteltava sotilasilmailuviranomaisen tai sisäasiainministeriön kanssa ennen lentosääntöjen muuttamista, mikäli sillä on vaikutusta sotilasilmailun tai rajavartiolaitoksen ilmailutoiminnan erityistarpeisiin [17]. Ilmailuhallinnon rahoitusjärjestelyt poikkeavat aiemmista Lentoturvallisuushallinnon rahoitusjärjestelyistä. Ilmailuviranomaisen omarahoitusosuus nousee huomattavasti. Suuri osa Ilmailuhallinnon perustamis- ja toimintakuluista tullaan kattamaan ilmailun toimijoilta perittävillä maksuilla [18, 19]. Pääosa ilmailusektorin viranomaispalvelujen kustannuksista tulee siis ilmailusektorin katettavaksi, mikä vaikuttaa myös lentokoulujen toimintaan, esimerkiksi kohonneiden koulutuslupamaksujen muodossa. Suomen siviili-ilmailuviranomaisen toiminta perustuu Suomen ilmailulakiin, ICAO:n yleissopimukseen, Euroopan yhteisön lainsäädäntöön sekä yhteiseurooppalaisiin ilmailuvaatimuksiin. Ilmailuviranomainen noudattaa kansainvälisiä normeja, jotka yleensä saatetaan voimaan suomalaisella ilmailumääräyksellä, elleivät ne ole suoraan velvoittavia. Omia kansallisia normeja laaditaan vain, kun kansainvälisiä normeja ei ole tai ne eivät sovellu suomalaisiin olosuhteisiin. Suomen ilmailuviranomaisen päätehtäviä ovat [19]: - lentoturvallisuusnormien valmistelu ja vahvistaminen - toimilupien myöntäminen - rekistereiden ylläpito - ilmailutoiminnan valvominen ja tarkastaminen - osallistuminen kansainväliseen yhteistyöhön ilmailun säännösten kehittämisessä ja ilmailun valvonnassa. Kaikissa näissä tehtävissään siviili-ilmailuviranomainen koskettaa myös lentokoulutusorganisaatioita. Siviililentokoulu toimii ilmailuviranomaisen myöntämien lupien 15

varassa ja noudattaa toiminnassaan heidän säätämiään ilmailumääräyksiä. Ilmailuviranomainen valvoo ja tarkastaa vuosittaisissa koulutustarkastuksissa lentokoulun toimintaa, tarkastaa ja hyväksyy toiminta- ja koulutuskäsikirjat ja niiden muutokset, sekä rekisteröi useita lentokoulun toimintaan liittyviä tietoja. Myös säännösten kansainvälinen kehitys vaikuttaa lentokoulutustoimintaan. Suomen sotilasilmailuviranomaisen tehtävää hoitaa vuodesta 2006 alkaen Ilmavoimien Esikunnan yhteydessä toimiva, mutta siitä riippumaton sotilasilmailuviranomaisyksikkö, joka huolehtii sotilasilmailun turvallisuudesta ja valvonnasta sekä muista sotilasilmailuun liittyvistä viranomaistehtävistä, kuten sotilasilmailumääräysten asettamisesta. Aiemmin sotilasilmailuviranomaisena on toiminut Ilmavoimien Esikunta. [17, 20, 21] Viranomaiset tuottavat valvonta- ja hyväksymisprosesseissaan kaikkien lentoliikenteen toimijoiden kuluttamia palveluja, opastusta ja neuvontaa. Viranomaisvaatimusten noudattaminen on lentokoulun toiminnan jatkuvuudelle asiakastyytyväisyyttäkin kriittisempi edellytys. 3.2.3 Yhteiskunta Siviililentokoulutuksen tarve syntyy lentoliikenteestä. Lentoliikenneteollisuus on nopeasti kasvanut kuljetusteollisuuden osa, joka käsittää paljon tuottajia ja kuluttajia. Lentoliikenneteollisuuteen kuuluu lentokoneiden ja laitteiden valmistajia, lentoyhtiöitä, huolto-organisaatioita, lentoasemia, polttoaineen toimittajia sekä paljon muita palveluntarjoajia (kuva 5). 16

Kuva 5 Lentoliikenneteollisuus [22] Sidosryhmänä yhteiskunnan voidaan nähdä tarvitsevan lentokoulutusta sekä lentotoiminnan normaalista elämisestä että kasvusta johtuvan tarpeen tyydyttämiseen. Lentoliikenteellä on vuotuinen tarve saada uusia päteviä ja kehityskelpoisia työntekijöitä. Suurilla lentoyhtiöillä on huomattava lentäjätarve yksinomaan vuosittaisen eläköitymisen vuoksi. Esimerkiksi Lufthansa tarvitsee pelkästään eläköitymisen vuoksi noin 100 uutta lentäjää vuosittain. Lentoyhtiöiden investoidessa uuteen kalustoon ja liikenteen lisäämiseen voi lentäjien tarve nousta jopa kolme kertaa perustarvetta suuremmaksi, riippuen lentokoneiden lisäyksestä sekä lentokonetyypeistä [23]. Finnair tarvitsee vuosittain noin 40 uutta lentäjää [24]. Mikäli koulutukseen ei panosteta Suomessa, palkataan joko ulkomaisia tai ulkomailla koulutuksensa saaneita lentäjiä. Ulkomailla hankittu lentokoulutus on yleensä saatu JAA:n jäsenvaltiossa, koska jäsenvaltioiden ulkopuolella hankittu lupakirja ei mahdollista suoraa pääsyä lentotehtäviin Suomessa [25]. Suomessa lentokoulutuspalvelua tarvitsevat siviili-ilmailun lisäksi ilmavoimat sekä rajavartiolaitos. Ilmavoimien alkeislentokoulutus kattaa myös maavoimien ja rajavar- 17

tiolaitoksen lentäjätarpeen ja perustuu lentäjätarpeen laskennallisille arvioille, joiden mukaan ilmavoimat valitsee alkeiskoulutukseen noin 38 45 oppilasta vuosittain. Ilmavoimat pyrkii kouluttamaan noin 12 14 hävittäjälentäjää vuosittain. Eläkkeelle jäätyään puolustusvoimien lentäjät siirtyvät usein lentoyritysten palvelukseen. Ilmavoimien palveluksessa olevia lentäjiä siirtyy lentoyhtiöiden palvelukseen toisinaan myös ennen suunnitellun sotilaslentäjän sopimuskauden loppua, noin 30 40 vuoden iässä, tyypillisen eläkeiän ollessa 45 vuotta [26, 27]. Ilmavoimien kannalta tämä on resursseja kuluttavaa hukkaa, jota se pyrkii ehkäisemään. Siviililentokoulutuksen volyymin tulisi olla riittävä kattamaan lentoyhtiöiden lentäjätarve. Opetusministeriön asettaman ilmailualan koulutustyöryhmän arvion mukaan eläkkeelle siirtyy noin 40 lennonopettajaa kymmentä vuotta kohti. Työryhmän mukaan, tarkasteltaessa lennonopettajien ikärakennetta viiden vuoden ikäluokituksen pohjalta, lennonopettajakelpuutuksia on eniten yli 55-vuotiailla (kuva 6). Tarkastelussa on nähtävissä myös Suomen väestön ikärakenne. Merkittävä osa lentoyhtiöiden palveluksessa olevista lentäjistä kuuluu suureen ikäluokkaan, joten eläköityminen kuluvan vuosikymmenen aikana on huomattavaa. Työryhmän arvion mukaan ammattilentäjäkoulutustarpeita varten lennonopettajia tulee kouluttaa pelkästään siviili-ilmailun tarpeisiin keskimäärin viisi vuodessa [25]. 45 40 35 30 henkilöä 25 20 15 10 5 0 < 25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 > 55 ikäluokka Kuva 6 Lennonopettajat ikäluokittain vuonna 2003 [25] 18

Kuitenkin tärkein velvollisuus, mikä lentokoululla on ilmailutoimijana yhteiskuntaa kohtaan, on kokonaisvaltainen lentoturvallisuuden huomioiminen toiminnassa. Tinkimättömyys lentoturvallisuudesta tulisi näkyä valintaprosessissa, koulutuksen sisällössä, oppilasarvioinnissa, toiminnan laadunvalvonnassa sekä toimintamenetelmissä ja henkilöstön koulutuksessa. Kuvassa 7 on esitetty vakaviin onnettomuuksiin johtaneiden syiden jaottelu Boeingin tekemän tutkimuksen mukaan [28]. Kuvan mukaan yli puolet vakaviin lento-onnettomuuksiin johtavista syistä johtuu lentomiehistöstä. Osuus on eittämättä hallitseva. Henkilöstön koulutuksella pyritään vaikuttamaan osaan onnettomuuksia aiheuttavista syistä myös huoltotoiminnassa [29]. Inhimillisten virheiden aiheuttamien syiden moninaisuus rajoittaa niiden ennaltaehkäisyä, mutta jokaisen lentokoulutusorganisaation missioon tulisi sisältyä tinkimätön pyrkimys omalta osaltaan vaikuttaa lentomiehistöstä johtuvien onnettomuuksien minimoimiseen. Kuva 7 Liikennelentokoneiden onnettomuuksien syyt [28] 3.2.4 Henkilöstö Viranomaiset asettavat huomattavia lupakirja-, kelpuutus- ja kokemusvaatimuksia siviilikoulutusorganisaation koulutuspäällikölle ja päälennonopettajalle. Toimenku- 19

vasta riippuen lennonopettajilta vaaditaan erilaisia kelpuutuksia. Kaikilta lennonopettajilta vaaditaan ansiolentolupakirjan, lennonopettajan kelpuutuksen ja ansiolentämiseen oikeuttavan lääketieteellisen kelpoisuustodistuksen (Medical 1) jatkuvaa ylläpitoa. Teoriaopettajilta vaaditaan alansa asiantuntemusta ja pätevyyttä. Yleensä lennonopettajat toimivat myös teoriaopettajina. Henkilöstöltä odotetaan virallisen kelpoisuuden lisäksi korkeaa ja monimuotoista osaamisen tasoa, oma-aloitteisuutta sekä oman työnsä suunnittelua ja organisointia. Henkilöstö on palveluja tuottavan yrityksen tärkein ja vaikeimmin hallittava voimavara. Kestävään laatuun pyrkivän yrityksen johtaminen on pitkäjänteistä. Organisaation kitkaton ja tehokas toiminta on herkkä henkilöstösuhdeongelmien ja yhteishengen suhteen. Johtajilta vaaditaan aitoja ihmissuhdetaitoja. Työntekijöiden asiantuntemusta tulisi hyödyntää tehokkaasti. Lentokoulutusorganisaation hierarkia käsittää tyypillisesti neljä porrasta: vastuullinen johtaja, koulutuspäällikkö, vastuuhenkilöt ja kouluttajat. Käytännön toiminnassa lentokoulutusorganisaation hierarkia näyttäytyy kuitenkin varsin matalana ja tiimimäisenä, yleensä vastuuhenkilöt ovat myös aktiivisia kouluttajia. Henkilöstö vaatii oikeutetusti myös hyviä työolosuhteita. Työnteon puitteiden, kuten opetusmateriaalien, -välineiden ja -tilojen, tarvittavien ohjeistuksien sekä järjestelyjen tulee olla kunnossa. Lisäksi todellisen työssä jaksamisen ja motivaation ylläpito edellyttää selkeää vastuualueiden ja työtehtävien määrittelyä sekä palkitsemista. Työntekijöille tulee antaa perehdyttämis- ja ylläpitokoulutusta sekä avoin ja aito mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa. Pelkkä aloitelaatikko ei aja vaikuttamismahdollisuuden asiaa, vaan yrityksen johdon tulee aktiivisesti ylläpitää osallistumista ja työryhmän yhtenäisyyttä. Johdon tehtävä on luoda henkilöstön toiminnalle mahdollisimman hyvä ympäristö. Motivoitunut työntekijä ottaa vastuun omista suorituksistaan ja näkee oman roolinsa merkityksen osana toimivaa organisaatiota [30]. Kun työntekijöille asetetaan huomattavia pätevyysvaatimuksia, jätetään henkilöarvioinnin muut näkökohdat kuten persoonallisuus ja yhteistyökyky hyvin helposti liian vähäiselle huomiolle. Näiden asioiden laiminlyönnillä voi kuitenkin olla arvaamat- 20

tomia vaikutuksia työilmapiiriin. Myös kouluttajien pedagogisiin taitoihin tulisi kiinnittää huomiota sekä työhönoton yhteydessä että henkilöstökoulutuksissa [4]. 3.2.5 Omistajat Yrityksen menestyminen edellyttää, että omistajien odotukset täytetään riittävän hyvin. Liiketoiminnan päätarkoitus on hyödyttää omistajia maksimoimalla sijoitetun pääoman tuotto [11]. Yrityksestä voi toki olla omistajille muutakin hyötyä kuin rahallinen tuotto. Pidemmällä aikavälillä kannattavuus on kuitenkin yrityksen olemassaolon välttämätön edellytys. Ylimmällä yritysjohdolla on päävastuu yrityksen kannattavuudesta. Johdon on päätettävä liiketoiminnan pitkän aikavälin suuntaviivat ja pohdittava, millä tavoin muuttuvassa ympäristössä voidaan saavuttaa kilpailuetua muihin nähden johdon on luotava strategia. Strategia edellyttää vahvaa näkemystä tavoitteista ja pitää sisällään keinot, joilla asetettuihin tavoitteisiin päästään. Johdon tulee suunnitella ja ohjata kaikkia yrityksen resursseja myös parhaan mahdollisen taloudellisen lopputuloksen aikaansaamiseksi. Omistajia tai heidän edustajiaan on pidettävä ajan tasalla muulloinkin kuin yhtiökokouksissa [10, 11]. Minkä tahansa yrityksen johtamisstrategian päättävät lopulta omistajat. 3.3 ISO 9001 -standardi 3.3.1 Yleistä Kansainvälinen ISO 9001 -standardi määrittelee laadunhallintajärjestelmiä koskevat yleiset vaatimukset, jotka soveltuvat kaikille organisaatioille niiden tyypistä, koosta ja tuotettavista tuotteista tai palveluista riippumatta. Standardi on suunniteltu käytettäväksi osana laajempaa ISO 9000 -standardikokonaisuutta, mutta sitä voidaan soveltaa myös erikseen. Standardissa ISO 9000 esitetään laadunhallintajärjestelmien perusteet ja sanasto, standardi ISO 9004 taas sisältää syvempää laadunhallintajärjestelmiä koskevaa ohjeistusta organisaatioille, jotka haluavat tavoitella suorituskyvyn jatkuvaa parantamista laajemmin kuin standardin ISO 9001 -vaatimukset edellyttävät [30, 31]. Lisäksi standardi ISO 9001 on nykyään tyypillinen osa yritysten kaupallisia sopimuksia, minkä vuoksi vähintään sen määrittämä laadun taso olisi hyvä saavuttaa. 21