erisk - Riskienhallinnan verkkoyhteisön ja portaalin kehittäminen

Liiketoiminnan suunnitteluun integroitu riski- mahdollisuus karttta Liiketoimintaympäristö S W O T Sidosryhmät Talous Markkinat ja markkinasuhdanteet S W O T S W O T Viranomaiskäytännöt ja lainsäädäntö Asiakkaat Kannattavuus Kansainvälistyminen Kilpailijat (markkina-asema, Vakavaraisuus (omavaraisuus- ja Poliittinen päätöksenteko heikkoudet ja vahvuudet) velkaantumisaste) Luonnonolosuhteet Omistajat Maksuvalmius Energian saanti Rahoittajat Rahoitusmarkkinat (Korko, valuutta, Maantieteellinen sijainti Imago osakesijoitukset, hyödykemarkkinat) Media ja muut yleiset mielipiteet Investoinnit Alihankkijat ja toimittajat Omaisuuden hallinta Kasvu Liiketoiminnan Asiakkaiden kannattavuus Henkilöstö ja suunnitteluun integroitu osaamisen johtaminen S W O T Päätöksenteko ja riski-mahdollisuus Henkilöstöstrategia Avainhenkilöiden merkitys strateginen johtaminen S W O T -analyysi Henkilöstön osaamisen suuntaaminen Strateginen visio/päämäärä ja Henkilöstön motivaatio ja sitoutuminen toiminta-ajatus Henkilöstön odotukset Strategian jalkautus Työn terveellisyys ja turvallisuus Liiketoimintamalli Innovaatiotoiminta Tiedonhallinta Strateginen verkostoituminen Organisaatiorakenne Vastuukysymykset S W O T S W O T Johdon teknologia- ja liiketoimintaosaaminen Tietojärjestelmät ja tiedon prosessointi Johtajuus ja organisaatiokulttuuri Toiminnan kehittäminen Tiedonhallinnan toimintatavat Päätöksenteko Tuote- ja palveluportfolio Avoin tiedonjako Tiedonkulku ja tiedonkulkukanavat Markkinointi ja jakelukanavat Palaute ja palkitseminen Tiedon suojaaminen, tietoturva Asiakaslupaukset (stakeholder Tutkimus- ja tuotekehitysyhteistyö Sopimusasiat value, kilpailukyky) Uuden tiedon luonti Immateriaalioikeudet Innovaatioita tukevat käytännöt ja työvälineet Sähköinen verkostoituminen, ebusiness Ulkopuolisen asiantuntemuksen käyttö Riskienhallinnan Tulosvaikutukset instrumentit S W O T S W O T Lainalimiitit Korkomuutosten vaikutukset Optiot suojausinstumentteinä Valuuttakurssimuutosten vaikutukset katetasoon Termiinit Futuurit Osakesalkun hintariski Swapit Luottoriskin toteutuminen Capit ja floorit Analysointityökalut S W O T Maksuvalmius Lisärahoituksen saatavuus Myyntisaatavien maksuaika Rahoitusriskit Ostovelkojen joustot Likviditeetin tuotto Osakesijoitusten hajautukset Valuuttakurssimuutosten Raportointi ja seuranta tulosvaikutukset S W O T Luottojen korot Raportoinnin järjestäminen Raaka-aineiden hinnat Raportointijärjestelmän hallittavuus Johdannaissopimusten vastapuolet Riskiposition Rahoitusriskien vastuuhenkilöt (päävastuu, toimenpide- ja raportointivastuut) määrittäminen Rahoitusriskien hallinnan onnistumisen S W O T mittaaminen Korkoriski (gap- ja duraatioanalyysi) Rahoitusriskien seuranta Valuttakurssiriski (nettopositio, virtariski, taseriski, ekonominen riski) "Hälytysrajojen käyttö (esim. myytävän/ostettavan valuutan kurssi tai Hyödykehintariski (raaka-aineiden korkotaso) hinnankehityksen vaikutus ostoihin/myyntiin/tulokseen) Sijoitusriski (osakesijoittamiseen ja sijoittamiseen liittyen lisäinfoa) 7.2.2006 Rahoitusriskien kartta Rahoitusriskien tunnistaminen erisk - Riskienhallinnan verkkoyhteisön ja portaalin kehittäminen

1 (82) Julkinen X saakka / pysy- Luottamuksellinen västi Sisäiseen käyttöön Raportin nimi erisk - Riskienhallinnan verkkoyhteisön ja portaalin kehittäminen Toimeksiantaja/rahoittaja ja tilaus pvm/nro erisk-projekti Projektin nimi Riskienhallinta liiketoiminnan edistäjänä - erisk Rekisteröidään VTT:n tutkimusrekisteriin JURE:een Raportin numero VTT-R-01101-06 Suoritteen numero G4SU01276 Laatija(t) Sivujen/ liitesivujen lukumäärä Päivi Mikkonen, Minna Räikkönen, Janne Ahonen, Erkki Kotikunnas, 82 / 1 VTT; Riku Rikkola, Vaasan yliopisto; Leo Kaunisto, Tampereen teknillinen yliopisto; Hannu Väistö, DataRatas Oy; Hannu Penttinen, Jan Holmberg, Operandi Oy Avainsanat riskienhallinta, portaali, verkkoyhteisö, sähköinen liiketoiminta Tiivistelmä Tämä raportti perustuu vuosina 2004-2005 toteutetun Riskienhallinta liiketoiminnan edistäjänä - erisk tutkimusprojektin tuloksiin. Projektin tutkimusosapuolina toimivat VTT, Tampereen teknillisen yliopiston Tiedonhallinnan laitos, Vaasan yliopisto sekä Tampereen teknillisen yliopiston Tietoverkkoinstituutti (TVi). Projektin muut osapuolet, yhteensä 13 eri tahoa, olivat sekä erikokoisia yrityksiä että julkisia organisaatioita. Projektin rahoittajina toimivat Tekes, STM, osallistuvat yritykset ja organisaatiot sekä VTT. Projektissa kehitettiin riskienhallinnan palvelutuotekonsepti, joka on perustana uudenlaisen innovatiivisen verkkoyhteisön toteuttamiselle. Palvelutuotekonsepti ja verkkoyhteisö tarjoavat kaikille verkkoyhteisön osapuolille uusia tiedon- ja osaamisenjaon toimintamalleja ja mahdollisuuksia. Siten erisk-projekti kattoi sekä palvelukeskeisten tuotteiden, sähköisen liiketoiminnan että riskienhallinnan kehittämisen aspektit. Palvelutuotekonseptin ja sitä edeltäneen pk-rh CD-ROMin pohjalta rakennetaan riskienhallinnan portaali, jonka tekninen toteutus alkoi joulukuussa 2005. Portaalin ja verkkoyhteisön tiimoilta on suunniteltu ja valmisteltu myös liiketoiminnan aloittamista ja spin-off yrityksen perustamista. 07.02.2006 X Helena Kortelainen Teknologiapäällikkö Jakelu (asiakkaat ja VTT): Julkinen raportti. Päivi Mikkonen Kehityspäällikkö Tarkastanut VTT:n nimen käyttäminen mainonnassa tai tämän raportin osittainen julkaiseminen on sallittu vain VTT:ltä saadun kirjallisen luvan perusteella. VTT Tekniikankatu 1, Tampere PL 1300, 33101 TRE Puh. 020 722 111 Faksi 020 722 3499 etunimi.sukunimi@vtt.fi www.vtt.fi Y-tunnus 0244679-4

2 (82) Alkusanat Tämä raportti perustuu vuosina 2004-2005 toteutetun Riskienhallinta liiketoiminnan edistäjänä - erisk tutkimusprojektin tuloksiin. Projektin tutkimusosapuolina toimivat VTT, Tampereen teknillisen yliopiston Tiedonhallinnan laitos, Vaasan yliopisto sekä Tampereen teknillisen yliopiston Tietoverkkoinstituutti (TVi). Projektin yritysosapuolina toimivat ArgoSec Finland Oy, HTM-tilintarkastajat r.y., INNOVA Länsi-Suomen aikuiskoulutuskeskus, Novum Oy, OKO Osuuspankkien Keskuspankki Oyj, Operandi Oy, Pienen ja Keskisuuren Teollisuuden Edistämissäätiö, Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulu, Promacon, Setec Oy, Stratura Group Oy, Vakuutusmeklariliike Semita Oy ja Valtiokonttori. Projektin rahoitus jakautui TEKES:n, Sosiaali- ja terveysministeriön, VTT:n sekä projektiin osallistuvien yritysten ja organisaatioiden kesken. Tutkimuksen päärahoittajana toimi TEKES. Raportin tekijät kiittävät kaikkia projektiin osallistuneita yrityksiä, organisaatioita ja henkilöitä. Erityisesti haluamme kiittää kaikkia projektin osapuolia ihailtavasta innokkuudesta ja aktiivisuudesta koko projektin ajan. Suuri kiitos myös projektin aikana toteutettuihin haastatteluihin ja kyselyihin osallistumisesta. Niissä saamamme näkemykset, kehitysehdotukset ja kommentit ovat olleet merkittävässä asemassa tulosten onnistumisen kannalta. Tampereella helmikuussa 2006 Tekijät

3 (82) Sisällysluettelo 1 Tausta 4 1.1 Sähköinen liiketoiminta ja palvelutuotteet 4 1.1.1 Sähköinen liiketoiminta ja liiketoimintamallit 4 1.1.2 Sähköiset palvelutuotekonseptit 8 1.2 Riskienhallinta sähköisissä liiketoimintaverkostoissa 12 1.2.1 Kohti riskien ja menestymisen mahdollisuuksien kokonaisvaltaista hallintaa 12 1.2.2 Riskienhallinnan verkkoyhteisön toimijat 14 1.2.3 Riskienhallinta ja sähköinen liiketoiminta 16 2 erisk-tutkimuskokonaisuus 17 2.1 erisk-tutkimushankkeen tavoitteet ja rajaukset 17 2.2 Lähtökohtana PK-RH -työvälinesarja ja PK-RH Foorumi -toimijaverkosto 20 3 Tutkimus ja analyysit 24 3.1 Kyselylomaketutkimukset 24 3.2 Haastattelututkimus 25 3.3 erisk-portaalin sisältövaatimustutkimus 30 3.3.1 Riskienhallinnan portaalit 30 3.3.2 Kano-malliin perustuva sisältöominaisuuksien arviointi 36 3.4 erisk-portaalin teknisten reunaehtojen analyysi 41 3.4.1 erisk-projektin työpaja "Tekniset reunaehdot" 42 3.4.2 Avoimen lähdekoodin tuotteiden soveltavuuden arviointi 43 4 erisk verkkoyhteisö ja portaali 45 4.1 Strategisten tason riskien ja mahdollisuuksien hallinta 45 4.1.1 Liiketoiminnan riskien ja mahdollisuuksien hallinnan prosessi 45 4.1.2 Strategisten riskien ja mahdollisuuksien tunnistamisen ja arvioinnin menetelmiä 48 4.1.3 Strategisten riskien ja mahdollisuuksien analysointityökalu 51 4.2 Rahoitusriskien hallinta 56 4.2.1 Rahoitusriskit ja niiden hallinta 56 4.2.2 Rahoitusriskien osa-alueet ja rahoitusriskikartta 57 4.3 erisk-demon sisältö- ja demonstraatioympäristökuvaus 59 4.3.1 Kokeilu- ja demonstraatioympäristö 59 4.3.2 erisk-demon sisältökuvaus ja jatkokehitys 63 4.4 erisk Oy:n ja verkkoyhteisön liiketoiminnan suunnittelu 65 4.4.1 "erisk Oy:n" liiketoimintamahdollisuuksia 66 4.4.2 erisk-verkkoyhteisön lisäarvo-kannattavuus tarkastelu 69 4.4.3 erisk-verkkoyhteisön mahdollinen toimintamalli 71 5 Yhteenveto 76 6 Jatkotutkimustarpeet 78

4 (82) 1 Tausta erisk-hankkeen synnyttäneen tarpeen taustalla vaikuttaviksi ilmiöiksi tunnistettiin sähköisen liiketoiminnan voimakas kasvu sekä verkostoitumisen ja nimenomaan sähköisen verkostoitumisen luomat mahdollisuudet tuottavuuden kasvulle. Toisaalta taas riskienhallinnan kasvanut merkitys yritysten ja julkisen sektorin strategisena työvälineenä korostaa yhteiskunnan tarvetta pystyä hallitsemaan kasvua ja toimintatapoja, joilla tätä tuottavuuden kasvua haetaan. Seuraavissa kappaleissa on käsitelty tarkemmin näitä erisk-projektin taustalla vaikuttavia ilmiöitä ja kuvattu niitä piirteitä, jotka muodostavat sähköisen riskienhallinnan verkkoyhteisön tutkimuksellisen viitekehyksen. 1.1 Sähköinen liiketoiminta ja palvelutuotteet 1.1.1 Sähköinen liiketoiminta ja liiketoimintamallit Sähköinen liiketoiminta Sähköisen liiketoiminnan kehityksen voidaan sanoa alkaneen 1900-luvun puolivälissä, kun yritykset alkoivat välittää tietoja toisilleen sähköisten järjestelmien avulla. Eli sähköinen kaupankäynti ja liiketoiminta ovat lähteneet yritystenvälisistä toiminnoista. Tästä johtuen sähköisestä liiketoiminnasta puhuttaessa on yleensä tehty jakoa sen mukaan, onko liiketoiminta yritysten välistä (B2B) 1, yrityksen ja yksityishenkilön välistä (B2C) 2 vai jopa kahden yksityishenkilön välistä (C2C) 3. Lyhenteitä B2B, B2C ja C2C käytetäänkin sähköisen liiketoiminnan keskustelussa varsin yleisesti. Sähköinen liiketoiminta voidaan yleisesti määritellä tieto- ja viestintätekniikan hyödyntämiseksi liiketoiminnan perustana olevan lisäarvon luomisessa [Robeiro & Love, 2003]. Bartelt ja Lamersdorf [2001] esittelevät oman näkemyksensä sähköisen liiketoiminnan osa-alueista oheisen kuvan (Kuva 1) osoittamalla tavalla. Kuva 1. Sähköisen liiketoiminnan ulottuvuudet [Bartelt & Lamersdorf, 2001]. 1 eng. business-to-business, lyh. B2B 2 eng. business-to-customer, lyh. B2C 3 eng. customer-to-customer, lyh. C2C

5 (82) Bartelt ja Lamersdorf [2001] esittävät sähköisen yhteistyön ulottuvuuden (eng. electronic cooperation) käsittävän virtuaalisten organisaatioiden ja yhteistyöalustojen mahdollistamat sähköiset kanssakäymisen muodot näihin kuuluvien organisaatioiden ja yksilöiden välillä. Sähköinen informaatio-ulottuvuus (eng. electronic information) koostuu kirjoittajien mukaan kaikista sähköisen liiketoiminnan prosesseista, jotka ovat tarkoitettu informaation välittämiseen ja kuljettamiseen sitä tuottavien ja tarvitsevien tahojen välillä. Sähköisen kaupankäynnin ulottuvuus (eng. electronic commerce) on kirjoittajien mukaan sähköisen liiketoiminnan tähän saakka merkittävin osa-alue. Se tarkoittaa toimintaa, jossa tuottajat, kuluttajat ja mahdollisesti välittäjät ovat osallisina hyödykkeiden vaihdannassa määriteltyä korvausta vastaan. Lonka [2004] jakaa sähköisen liiketoiminnan viitekehyksen kolmeen tasoon hieman erilaisesta näkökulmasta. Lonka korostaa näkemyksessään sähköisen kaupan, sähköisen liiketoiminnan ja verkostotalouden vuorovaikutussuhdetta. Kuvan (Kuva 2) mukaisesti Lonka viittaa sähköisen kaupankäynnin tason olevan edellä mainituista käsitteistä suppein ja määrittelee sen tietoverkkojen välityksellä tapahtuvaksi tavaroiden sekä palveluiden vaihdantatapahtumaksi ja tätä tapahtumaa tukevaksi informaatiovirraksi lähteitä [Karjalainen, 2000, 17; Tehoa tietoverkoista, 2000, 3; Jansson et al., 2001, 21] mukaillen. Lonka käsittää sähköisen liiketoiminnan sähköistä kaupankäyntiä huomattavasti laajemmaksi käsitteeksi. Hänen tulkintansa mukaisesti se sisältää sähköisen kaupankäynnin lisäksi myös muita toimintatapoja, jotka perustuvat informaatioteknologioiden aikaansaamiin mahdollisuuksiin. Sähköinen liiketoiminnan käsitteen Lonka tulkitsee tieto- ja viestintätekniikoiden käytöksi kaikessa liiketoiminnassa. Se tarkoittaa kaikkia avoimien tietoverkkojen välityksellä tapahtuvia kilpailuedun saavuttamiseksi toteutettavia toimenpiteitä ja aktiviteetteja. Kuva 2. Toimintojen sähköistämisen eri tasot [Lonka, 2004]. Liiketoimintamallit sähköisessä liiketoiminnassa Liiketoimintamalli-konseptin tarkastelu voidaan havainnollisesti aloittaa keskustelemalla sen eroavaisuuksista suhteessa liiketoimintastrategiaan. Chesbrough ja Rosenbloom [2002] ovat vertailleet mainittuja käsitteitä ja havainnoineet seuraavassa esitettävät erot niiden välillä: Arvon luominen vs. Arvon eristäminen: liiketoimintamalli keskittyy arvon luomiseen ja siihen miten yritys eristää luomastaan arvosta osan itselleen. Liiketoimintastrategia menee puolestaan pitemmälle ja keskittyy kestävän kilpailuedun rakentamiseen.

6 (82) Taloudellinen arvontuotto vs. Arvontuotto osakkeenomistajille: liiketoimintamalli voidaan nähdä arkkitehtuurina taloudellisen arvon aikaansaamiselle. Liiketoimintamalli ei kuitenkaan keskity arvontuoton aikaansaamiseen yrityksen osakkeenomistajille. Oletetut tietämyksen tasot: liiketoimintamalli nojautuu oletukseen ympäristöstä saatavilla olevan tiedon rajallisuudesta. Strategia nojautuu puolestaan monisyisiin analyyseihin, joiden tarkoituksena on tuottaa tietämystä liiketoimintaympäristöstä päätöksenteon tueksi. Petrovic, Kittl ja Teksten [2001] tukevat edellisen kirjoittajakaksikon näkemyksiä korostaessaan, että liiketoimintamalli ei ole kuvaus monimutkaisesta sosiaalisesta järjestelmästä kaikkine toimijoineen, vaikuttavuussuhteineen ja prosesseineen. Sen sijaan, liiketoimintamalli kuvaa toimintalogiikan arvontuotolle tosiasiallisten prosessien taustalla. Ehkä juuri siksi Osterwalder ja Pigneur [2001] käsittävät liiketoimintamallin konseptuaalisena liiketoimintastrategian toteutuskehyksenä, joka tarjoaa perustan liiketoimintaprosessien käyttöönotolle (Kuva 3). Kuva 3. Liiketoiminnan logiikkakolmio [Osterwalder & Pigneur, 2001]. Slywotzky [1996] puolestaan käsittää liiketoimintamallin tehtäväksi artikuloida kuinka yritys valitsee asiakkaansa ja tekee tarjonnastaan ainutlaatuista. Edellisten lisäksi liiketoimintamalliin tulee sisällyttää ne toimenpiteet ja tehtävät, jotka yritys toteuttaa itse, sekä osoittaa ne toimenpiteet ja tehtävät, jotka yritys näkee tarpeelliseksi ulkoistaa. Slywotzky korostaa myös liiketoimintamallin tehtävää yrityksen resurssien konfiguroinnissa, markkinakanavien artikuloinnissa, asiakaslisäarvon määrittelyssä ja ansaintamallin laadinnassa. Timmers [1999] täydentää Slywotzkyn määritelmää täsmentämällä, että liiketoimintamalli voidaan nähdä arkkitehtuurina tuotteelle, palvelulle ja edellisiin liittyville informaatiovirroille. Timmers korostaa myös, että liiketoimintamalli käsittää kuvauksen yrityksen liiketoiminnalle oleellisista toimijoista ja heidän rooleistaan ja tuo esille osapuolille aikaansaadun lisäarvon ja edut. Edelleen on oleellista myös tulonlähteiden ja ansaintalogiikoiden määrittely. Rappa [2000] käsittelee liiketoimintamallin konseptia arvoperustaisesta näkökulmasta. Rappa näkee liiketoimintamallin kuvauksena niistä menettelyistä, joiden myötävaikutuksella yritys turvaa toimintansa jatkuvuuden. Kysymys on siis yksinkertaisesti toimintatavoista joilla yritys synnyttää myyntituottoja. Rappan korostama arvoperustainen näkökulma korostaa, että liike-

7 (82) toimintamallin tulee osoittaa yrityksen asema sille relevantin liiketoimintaverkoston arvosysteemissä. Chesbrough ja Rosenbloom [2002] esittävät myös oman näkemyksensä liiketoimintamalliin sisällytettävistä subjekteista ja niiden funktioista. Kyseinen kuusivaiheinen logiikka on heidän näkemyksensä liiketoimintamallin suunniteluun, analysointiin ja kehittämiseen vaikuttavista huomionarvoisimmista tekijöistä. Chesbrough ja Rosenbloom [2002] käsittävät esittelemänsä kuusivaiheisen logiikan perustaksi arvoväittämän. Arvoväittämä sisältää heidän mukaansa määritelmän sille, miten yritys erilaistaa itsensä kilpailijoista ja mitä lisäarvoelementtejä yrityksen toiminta tuottaa liiketoimintamallissa määritellyille tahoille. Arvoväittämän artikulointi: täsmennys sille miten yrityksen tarjoama tuote, palvelu tai edellisten yhdistelmä saa aikaan käyttäjilleen määritellyn lisäarvon. Markkinasegmentin määritys: potentiaalisten käyttäjien identifiointi, joille yrityksen tarjonta saa aikaan hyötyjä määritellyissä tarkoituksissa. Tähän yhteyteen liitetään myös ansaintamallin laadinta. Yrityksen sisäisen arvoketjun määrittely: yrityksen tuotosten aikaansaamiseksi ja jakelemiseksi tarvittavien arvoa aikaansaavien sisäisten aktiviteettien ja ulkoisten resurssitarpeiden määrittely. Toiminnan kustannusrakenteen ja kannattavuuden arviointi: kustannusrakenteen ja kannattavuuden arviointi tulee perustaa valittuun arvoväittämään ja yrityksen arvoketjun rakenteeseen. Arvoverkostoon asemointi: yrityksen asema suhteessa sen liiketoimintaverkoston arvosysteemin muihin toimijoihin. Oleellista on yhdistää toimittajat asiakkaisiin, identifioida lisäarvontuoton mahdollisuudet ja tarkastella tilannetta vallitsevaa kilpailuasetelmaa vasten. Liiketoimintastrategian muodostaminen: strategian muodostaminen kilpailuaseman säilyttämiseksi ja vahvistamiseksi suhteessa toimialan olemassa oleviin ja uusiin toimijoihin. Liiketoimintamalli on siis laaja kuvaus siitä, kuinka liiketoimintaa missäkin yrityksessä harjoitetaan. Rajala et al. [2001, s. 51], ovat koonneet tämän teorian kuvaksi (Kuva 4), johon on sisällytetty tärkeimmät liiketoimintamalliin liittyvät sisäiset ja ulkoiset käsitteet. Sisäisinä käsitteinä Rajala et al. näkevät ansaintalogiikan, markkinoinnin ja myynnin mallinnuksen, palvelumallin sekä tuotekehitysmallin. Ulkoisena, liiketoimintamallia tukevina ja rajaavina tekijöinä nähdään rahoitus-, resurssi, kilpailu- ja asiakasympäristöt. Sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien käsittäminen ja listaaminen on tärkeää. Kun halutaan rakentaa liiketoimintamallia uudesta yrityksestä, kuten esimerkiksi riskienhallinnan palveluja tarjoavasta yrityksestä, on luonnollisesti pidettävä huoli, ettei merkittäviä sidosryhmiä jätetä huomioimatta. Yksinkertainen kuvallinen mallinnus auttaa läpikäymään kaikki tarvittavat osa-alueet.

8 (82) Kuva 4. Liiketoimintamalli ja sen sisäiset ja ulkoiset toimijat [Rajala et al., 2001]. 1.1.2 Sähköiset palvelutuotekonseptit Sähköiset palvelutuotekonseptit: kehittämisen osaprosessit ja rajapinnat Sähköisten palvelutuotekonseptien kehittämisen tueksi on saatavilla varsin rajoitetusti tutkimustuloksiin perustuvaa tietoa. Kyseisen aihealueen tarkastelulle tarjoaa kuitenkin erinomaisen viitekehyksen den Hertogin ja Bilderbeekin [1999] palveluinnovaation ulottuvuudet havainnollisesti jäsentävä malli. Ulottuvuus 1: Palvelukonsepti Välittömästi valmistustoimintaan liittyvät innovaatiot ovat usein konkreettisia ja näkyviä. Palveluiden osalta tilanne on kuitenkin toinen. Palveluinnovaatiot liittyvätkin usein aineettomaan ideaan tai konseptiin määritellyn ongelman ratkaisemiseksi. Joissakin tapauksissa toiseen käyttötarkoitukseen sovellettu ratkaisu saattaa olla hyödynnettävissä innovaationa uudessa kontekstissa. Ratkaisujen uutuutta on usein vaikeaa osoittaa. Esimerkkinä tästä on jo pelkästään se, missä laajuudessa uutuuden käsitettä tarkastellaan onko palveluinnovaatio uusi itse yritykselle, onko se uusi yrityksen asiakkaille, alueellisilla tai kansallisilla markkinoilla. Palveluntarjoajan näkökulmasta oleellisinta on liiketoiminnallinen tietämys. Palveluntarjoajien tulee olla tietoisia olemassa olevista, kilpailevista palveluista ja toimia vastaavasti tämän tietämyksen mukaisesti. [den Hertog & Bilderbeek 1999]. Ulottuvuus 2: Asiakasrajapinta Palveluinnovaatiomallin toinen ulottuvuus käsittelee rajapinnan suunnittelua palveluntarjoajan ja sen asiakkaiden välillä. Tämä rajapinta on palveluinnovaatioiden syntymisen kannalta erittäin merkityksellinen. Esimerkkinä valmistusteollisuuden puolelta voidaan pitää tuotteiden asiakaskohtaista personointia, markkinointia ja hinnoittelua. Palveluinnovaatioiden kehittymistä edistänee samankaltaisen lähestymistavan omaksuminen. Asiakasorganisaatioiden vaateet yksilöidyistä ratkaisuista luovat perustan palveluntarjoajan ja asiakkaan aktiiviselle kommunikoinnille ja jatkuvalle innovoinnille. Palveluntarjoajan on menestyäkseen ja kehitty-

9 (82) äkseen omattava riittävä markkinatietämys olemassa olevista ja potentiaalisista asiakkaista ja heidän tarpeistaan. [den Hertog & Bilderbeek, 1999]. Ulottuvuus 3: Palvelumalli Kolmas elementti käsittää palvelumallin ja organisaation. Palvelumallilla viitataan tässä yhteydessä erityisesti niihin organisaation sisäisiin järjestelyihin, jotka luovat hyvät edellytykset organisaation työntekijöille palveluperustaisten työtehtävien hoitamiseen, kehittämiseen ja innovointiin. Kysymys on siis niistä toimenpiteistä, joiden avulla palveluntarjoaja kehittää työntekijöidensä kyvykkyyksiä ja osaamista, sekä kannustaa ja motivoi parhaaseen mahdolliseen työsuoritukseen asiakkaiden ja yrityksen itsensä kannalta. [den Hertog & Bilderbeek, 1999]. Ulottuvuus 4: Tekniset vaihtoehdot Kirjoittajat [den Hertog & Bilderbeek 1999] käsittävät esittelemänsä mallin neljännen ulottuvuuden pitkälti palveluinnovaatioiden mahdollistajan roolissa. Teknologisen kehityksen nähdään toimivan ajurina uusien palveluinnovaatioiden synnylle. Den Hertog ja Bilderbeek huomauttavat kuitenkin, että teknologia ei ole läheskään aina osallisena uusissa palveluperustaisissa ideoissa ja konsepteissa. Yhtenä merkittävimmistä eduista he mainitsevat palveluntarjoajien ja asiakkaiden kanssakäymismahdollisuuksien monimuotoistumisen ja syvenemisen. Kuva 5. Palveluinnovaation neljä ulottuvuutta [den Hertog & Bilderbeek, 1999]. Myös tässä raportissa kuvattava erisk-projekti, sen toteutuksen vaiheet ja aikaansaannokset ovat sovitettavissa edellä esitettyyn malliin. Sähköiset palvelutuotekonseptit: liiketoimintamahdollisuudet ja markkinoillevientipolut Lähtökohtana sähköisten palvelutuotekonseptien liiketoimintamahdollisuuksien tarkastelulle voidaan pitää Toivasen [2004, s. 140] esittelemiä tietointensiivisten palveluiden tulevaisuuden trendejä, joista merkittävimmät ovat mainittu seuraavassa: Lisääntyvä tarve ulkopuolisille asiantuntijapalveluille, sekä niiden asianmukaiselle hyödyntämiselle.

10 (82) Tietointensiivisten palveluiden kasvava merkitys osana palveluntarjoajien asiakkaiden strategioita. Asiakaskohtaisen tietämyksen merkityksen lisääntyminen. Asiakkaille tuotettujen palveluiden sisällön laaja-alaistuminen. Konsultatiivisten menettelyjen käytön kasvu. Konvergenssi tietointensiivisten palveluiden osaelementtien, sekä läheisten sektoreiden kesken. Keskittymispyrkimykset. Kansainvälisten aktiviteettien monimuotoistuminen. Markkinoillevientipolkujen tarkastelun viitekehyksenä voidaan käyttää kirjoittajakolmikon Helal, Wang ja Jagatheesan [2001] esittelemää sähköisen liiketoiminnan agenttiyhteisöä (eng. e-business agent community). Heidän mukaansa sähköisen liiketoiminnan agenttiyhteisö on itseorganisoituva virtuaalinen tila, jossa on läsnä suuri määrä toimijoita, joille yhteisöön kuuluminen on hyödyllistä. Yhteisön toimijat ovat Helalin, Wangin ja Jagatheesanin mukaan jaoteltavissa kolmeen eri pääkategoriaan: 1) supervälittäjätasoon, 2) välittäjätasoon ja 3) agenttitasoon (Kuva 6). Agenttitaso on kirjoittajien luoman agenttiyhteisön arkkitehtuurin hierarkiassa alimmalla tasolla. Agenttitason toimijat toimivat yhteistyössä toistensa kanssa tarjoamalla muille yhteisön jäsenille määriteltyjä sähköisiä palveluja. Nämä tiettyjen palveluiden tuottamiseen keskittyvät toimijat keskittyvät ydinosaamistensa ympärille rakentuvien palveluiden tai tuotteiden tarjoamiseen yhteisön eri sidosryhmille. Ominaista agenttitason toimijoille on edelleen se, että ne organisoituvat itsensä kannalta optimaalisten välittäjätason toimijoiden kanssa. Voidaan siis käsittää, että kullakin välittäjätason toimijalla on alaisuudessaan agenttitason toimijoiden joukko, jonka toiminnan intressit ja funktiot ovat yhteneviä. Välittäjätasolla toimivat agenttiyhteisön jäsenet pyrkivät toiminnallaan edistämään informaation ja sähköisten palveluiden vaihdantaa heterogeenisten agenttitason toimijoiden kesken. Agentit kommunikoivat tarpeensa ja osaamisensa välittäjille, jotka hyödyntävät saamansa tietoa agenttitason toiminnan koordinoinnissa. Sähköisen agenttiyhteisön korkeimmalla tasolla toimivat supervälittäjät. Kyseisten toimijoiden tehtävänä yhteisössä on hallinnoida sitä ja osoittaa toimintamallit asioiden toteuttamiselle ja kehittämiselle sekä ongelmien ratkaisemiselle yhteisössä. [Helal, Wang & Jagatheesan 2001].

11 (82) Kuva 6. Agenttiyhteisön arkkitehtuurin hierarkia [Helal, Wang & Jagatheesan, 2001]. Sähköisen agenttiyhteisön kolmen toimijatason välinen yhteistyö liittää tahot yhteen monitoimijaiseksi välittäjäsysteemiksi. Supervälittäjätason toimijat koordinoivat välittäjätasoon rekisteröityneiden tahojen pyrkimyksiä ja osoittavat kullekin toimijalle paikan osana organisaatiohierarkiaa ja funktion syntyneessä virtuaalisessa organisaatiossa. Pyrkimyksenä on siis muodostaa toisiaan täydentävien toimijoiden verkosto, jonka heterogeenisellä osaamisella pystytään vastaamaan yhteisön ja sen jäsenten määriteltyihin tarpeisiin. [Helal, Wang & Jagatheesan 2001]. Helal, Wang ja Jagatheesan listaavat osana artikkelia myös muutamia ideaalisen sähköisen agenttiyhteisön ominaisuuksia. Myös erisk-projektin seurauksena mahdollisesti perustettavan yrityksen odotetaan aikaansaavan mainittuja etuja yhteisössä mukana oleville, riskienhallinnan parissa työskenteleville tahoille. Kirjoittajien [Helal et al., 2001] suositukset ovat mainittuina seuraavassa: Virtuaalisten toimintamallien synnyttämistä ja edelleen kehittämistä. Resurssien tehokkaampaa hyödyntämistä ja jakamista yhteisön toimijoiden kesken. Liiketoiminnan prosessien, kuten tuotannon, markkinoinnin ja palveluiden tarjonnan tehokkuutta mahdollistamalla informaation, tuotteiden ja palveluiden vaihdannan. Yhteisön jäsenten välisiä potentiaalisia vuorovaikutussuhteista. Sääntöjen ja yhteisten toimintatapojen synnyttämistä ja ylläpitoa yhteisön kasvaessa. Luottamuksen ja tehokkuuden kehittymisen edistämistä toimijaverkostossa.

12 (82) 1.2 Riskienhallinta sähköisissä liiketoimintaverkostoissa 1.2.1 Kohti riskien ja menestymisen mahdollisuuksien kokonaisvaltaista hallintaa Tulevaisuudessa yritysten on kyettävä sietämään yhä enemmän epävarmuutta. Lisääntyvät sidosryhmävaatimukset sekä toimintaympäristön nopeat muutokset, esimerkiksi kansainvälistyminen ja ihmisten, tavaroiden, palvelujen, teknologian sekä tiedon kasvava liikkuvuus kasvattavat yrityksen riskienhallinnan merkitystä. Samalla alttius erilaisille riskeille kasvaa ja riskeistä tulee monimutkaisempia, jolloin yksittäisten toimijoiden on vaikeampi hallita niitä. Alkuvaiheessa yrityksen riskienhallinnalla ymmärrettiin lähinnä vakuutusten ja vahinkojen hoitoa. Perinteinen riskienhallinta on ollut yrityksissä ja organisaatioissa pirstaloitunutta (esim. ympäristö- ja turvallisuusriskit, tietoriskit, rahoitusriskit jne.), jolloin riskien ja riskienhallinnan kokonaiskuva on jäänyt hajanaiseksi. Riskejä ei kuitenkaan enää liitetä niin selkeästi esimerkiksi tuotannon teknisiin yksityiskohtiin vaan yhä enemmän yrityksen strategiaan, markkina-arvon säilyttämiseen ja asiakkaiden ja sidosryhmien mielikuviin. Riskienhallinnan systemaattista toimintatapaa (riskien tunnistaminen, analysointi, priorisointi, reagointi, ehkäisy ja seuranta) (Kuva 7), sovelletaan yhä laajemmin vahinkoriskien ohella myös liiketoiminnan riskien tarkasteluun. Yhä useammin puhutaan yrityksen kokonaisvaltaisesta riskienhallinnasta (ERM, Enterprise Risk Management). 1. Riskien tunnistaminen ja arviointi Riskienhallinnan laajamittainen kehittäminen on saanut lisäsysäyksen myös viime aikojen tapahtumista, esimerkkinä syyskuun 11. päivän terrori-iskut ja Enronin tilinpitoskandaali. Yhtenä yritystoiminnan luotettavuuden ja imagon parantamiseen tähtäävänä toimintaohjeistuksena voidaan mainita ns. Corporate Governance [Halla et al. 2003, Mustakallio 2002, Haapanen et al. 2002]. Tämän hyvän hallinto- ja johtamisjärjestelmän vaikutukset ulottuvat nyky- Riskienhallintatoiminnan organisoiminen ja kehittäminen 4. Seuranta ja vahingoista oppiminen Riskienhallinta 3. Varautuminen vahinkoihin 2. Riskienhallintakeinot Riskin välttäminen Riskin pienentäminen Riskin siirtäminen Riskin pitäminen Kuva 7. Riskien arviointi ja hallinta prosessina [VTT, 2000].

13 (82) yhteiskunnassa paitsi pörssiyhtiöihin ja sitä kautta alihankkijaverkostoihin, myös valtion toimintoihin. Yhtenä Corporate Governancen tärkeimmistä sisältötekijöistä on organisaation riskienhallinta ja sisäinen valvonta. Viranomaistoiminnassakaan ei enää voida luottaa siihen, että pelkkien määräysten keinoin voitaisiin riskejä hallita tyydyttävällä tavalla. Riskienhallinnassa on yhä enemmän luotava julkisen ja yksityisen tahon yhteisiä toimintamalleja (Public-Private Partnership). Yksityiset tahot joutuvat ottamaan kantaakseen yhä moninaisempia riskikokonaisuuksia. Riskitietoisuuden kohottaminen yhteiskunnassa onkin tulevaisuuden haasteista suurimpia. On luotava uusia innovatiivisia, uusiin teknologioihin perustuvia tapoja tiedon levittämiseen ja palautteen saamiseen [OECD 2003, Állen (toim.) 2003]. Myös sähköinen liiketoiminta (ks. luku 1.1) ja riskienhallinnan tietotekniset sovellukset kehittyvät nopeasti ja tuovat mukanaan uusia mahdollisuuksia. Nykyaikainen tietotekniikka mahdollistaa esimerkiksi tiedon tuottamisen ja jakamisen eri osapuolten välillä riippumatta maantieteellisistä etäisyyksistä tai organisaatiorajoista. Uutena alueena riskienhallinnassa on viime aikoina tuotu esiin tarve ns. menestymisen mahdollisuuksien selvittämiselle riskien analysoinnin yhteydessä. Tätä voidaan tutuimmillaan hahmottaa SWOT-analyysin tulevaisuuslohkon avulla (Kuva 8). Nykytila Tulevaisuus Strategia Toiminnan suunnittelu Strenghts Vahvuudet Opportunities Mahdollisuudet Uhkaskenaariot Riskien arviointi Weaknesses Heikkoudet Threats Uhat Riskit Ennakoitavuus vaikeutuu Vaikutukset kilpailukykyyn kasvavat Kuva 8. Riskien ja mahdollisuuksien hahmottaminen on osa SWOT-analyysia Menestymisen mahdollisuudet ovat periaatteeltaan riskien negaatioita, jolloin riskit ja menestymisen mahdollisuudet ovat suorassa riippuvuussuhteessa keskenään. [Peltonen et al., 2002] Toisaalta menestyminen saattaa syntyä vain kiinnittämällä siihen ja sen lisäarvon maksimointiin erityinen huomio. Tällöin ei ehkä pelkkä negatiivisiin riskeihin perustuva tarkastelu riitä vaan tarvitaan aktiivista menestymisen mahdollisuuksista lähtevää arviointia ja toimenpide-

14 (82) suunnittelua. [Kähkönen, 2001] Usein menestymistä edesauttavat tilanteet tulevat nopeasti ja niihin tarttuminen vaatii kokemusta ja hyvää tilannetajua. Seuraavassa kuvassa (Kuva 9) on esitetty riskienhallinnan fokuksen kehitys vahinkoriskien hallinnasta kohti kokonaisvaltaista riskienhallintaa. Millaista riskienhallintaa tarvittaisiin? UUSI LIIKETOIMINTA Talouden liberalisointi Globalisaatio Uudet teknologiat Hyvä hallinto: SOX COSO ERM jne. Liiketoiminnan keskeytykset ja vakuuttaminen KOKO VANHA LIIKETOIMINTA LIIKETOIMINTA- PROSESSIT Turvallisuus ja vakuuttaminen OMAISUUS, VOIMAVARAT RISKIENHALLINNAN FOKUKSEN KEHITYS Kuva 9. Riskienhallinnan kehityssuuntia. [Matilainen, 2005] 1.2.2 Riskienhallinnan verkkoyhteisön toimijat Erilaisia verkkoyhteisöjä on ollut olemassa lähes niin kauan kuin tietoverkkojakin. Verkkoyhteisöjen kehitys on usein lähtenyt siitä ajatuksesta, että verkossa olevat samankaltaiset toimijat vaihtavat viestejä jonkun yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Tämä voi olla mitä tahansa toimijoista riippuen, taloudellisesta etulyöntiasemasta yksinkertaiseen juttuseuraan. Mallat et al. [2004, ss.80-81] tekee tämän jaon nimittämällä verkkoyhteisöjä sosiaalisiksi tai kiinnostusyhteisöiksi. Yhtenevät edut ovat aiheuttaneet sen, että verkkoyhteisöjen käyttäjäkunnat ovat varsinkin aiemmin olleet erittäin homogeenisiä ja verkottumisen lisäarvo on tullut jostain muualta kuin laajasta sisällöstä, esimerkiksi siitä, että se on mahdollistanut maantieteellisen riippumattomuuden. Viime aikojen kehitys on kuitenkin tuonut muutoksia tähänkin tilanteeseen. Portaalien käytön yleistyminen on kasvattanut verkkoyhteisöjen käyttäjämääriä, ja yhä harvemmin verkkoyhteisö on vain tietyn ydinasian harrastaja- tai ammattilaisjoukko. Koska riskienhallinta ulottuu kaikkiin organisaatioihin ja kaikkeen yritystoimintaan eri toimialoilla, on riskienhallinnan toimijakenttä erittäin laaja. Siten myös riskienhallinnan verkkoyhteisön jäsenet voivat olla hyvin erityyppisiä tahoja. Alla oleva kuva (Kuva 10) esittää riskienhallinnan toimijoita ja samalla myös potentiaalisia riskienhallinnan verkkoyhteisön jäseniä nyt ja tulevaisuudessa.

15 (82) Regulaattori Suuret yritykset Niche yritykset HAASTE: Ketkä toimijat tulevat missä vaiheessa ja millä motiivilla mukaan? TOIMIJAT Asiakkaat Media Rahoittajat Innovatiiviset yrittäjät Teknologian tuottajat HISTORIA TÄMÄ PÄIVÄ LÄHITULEVAISUUS, HISTORIA ANTAA VIHJEITA TULEVASTA TUNTEMATON TULEVAISUUS, HISTORIA EI SELITÄ TULEVAISUUTTA Kuva 10. Dynaaminen riskienhallinta. Toimijat. [Matilainen, 2005] Vaikka erilaisia tapoja jakaa toimijat ryhmittäin on runsaasti, nousee riskienhallinnan toimijoista ja niiden eroista erityisesti esiin julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyö (eng. 3P, Private-Public-Partnership). Riskienhallinnan verkkoyhteisö ja portaali tarjoaa julkiselle vallalle kanavan tiedottaa riskienhallinnasta eteenpäin yrityksille. Suurilla yrityksillä on riskejä ja riskienhallintaa varten omat osastonsa ja työkalunsa, mutta pienyritysten riskit jäävät usein miltei kokonaan vaille huomiota. Myös luvussa 1.1.2 esitetyllä teorialla on monia yhtymäkohtia riskienhallinnan verkkoyhteisöön ja edelleen portaaliin. Portaalin liiketoiminnan omistava taho voidaan teorian valossa nähdä supervälittäjätason toimijana, koska sen vastuulla tulee olemaan liiketoiminnan suunnittelu, -organisointi, -kehittäminen, sekä alempien välittäjätasojen toimijoiden valitseminen ja sertifiointi osaksi riskienhallinnan yhteisöä. Edelleen voidaan todeta, että riskienhallinnan kentässä toimii lukuisia yrityksiä ja julkisia organisaatioita sekä oppilaitoksia, jotka riskienhallinnan verkkoyhteisössä mukana olleessaan toimivat sähköisen agenttiyhteisön välittäjätasossa. Riskienhallinnan kentässä on mukana myös erilaisia riskienhallinnan konsultointiin liittyviä kompetensseja omaavia yksityisiä yrityksiä. Kyseiset toimijat sovitetaan sähköisen agenttiyhteisön hierarkiassa agenttitasolle. Nämä yritykset ovat riskienhallinnan verkkoyhteisön jäseniä, jotka sen resurssien tukemana tarjoavat palveluitaan yhteisön jäsenille ja omille asiakkailleen. Jatkossa on todennäköistä, että riskienhallinnan merkitys tulee edelleen kasvamaan ja että yhä uudet toimialat ja tahot ottavat asian omakseen. Haasteena on kuitenkin se, mitkä toimijat tulevat missäkin vaiheessa ja millä motiivilla mukaan. Tämä vaikuttaa paljon koko riskienhallinnan verkkoyhteisöön ja sen käynnistämiseen.

16 (82) 1.2.3 Riskienhallinta ja sähköinen liiketoiminta Kuten edellä on todettu, liiketalouden sähköistyminen on yksi tämän päivän megatrendeistä. Mallat et al. [2004, s. 9-11] ovat esitelleet sähköisen kaupankäynnin kehityksen kolmijakomallin, jossa he jakavat kehityksen kolmeen osaan. Ensimmäinen on sähköinen kaupankäynti, jossa yritykselle lähinnä riittää läsnäolo tietoverkossa (esimerkiksi yrityksen yksinkertaiset internet-sivut). Toinen vaihe on sähköinen liiketoiminta, jossa yritys alkaa käyttää tietoverkkoja hyväkseen, esimerkiksi osto-, myynti-, ja maksukanavina. Kolmas vaihe on sähköinen verkostotalous, jossa yritykset ovat täysin kytköksissä toisiinsa tietoverkkojen välityksellä. On ilmeistä, että sähköisen liiketoiminnan kehitys ei kulje jokaisessa yrityksessä samaa tahtia. Tällä hetkellä on olemassa yrityksiä kaikissa edellä kuvatuissa eri kehitysvaiheissa. Suurin osa yrityksistä on kuitenkin siirtymässä viimeistään toiseen vaiheeseen, jossa yritys alkaa käyttää tietoverkkoja hyväkseen, esimerkiksi osto-, myynti-, ja maksukanavina. Tämä kehitys parantaa omalta osaltaan myös riskienhallinnan sähköisten ratkaisujen kehitys- ja hyödyntämismahdollisuuksia. Tietoverkot yhdistävät ja verkottavat ihmisiä. Riskienhallinnassa voidaan hyödyntää tietoverkkojen tarjoamia tiedon käsittely- ja analysointimahdollisuuksia. Riskien tehokas tunnistaminen ja arviointi sekä riskinhallintamenetelmien käyttö on prosessi, joka tulee omaksua ja oppia. Riskienhallinta vaatii myös uuden riskitiedon keräämistä ja analysointia sekä lakien ja asetusten seuraamista. Keskitettyyn riskienhallinnan portaaliin on mahdollista kerätä ja keskittää ajankohtaista riskitietoa ja yhteenrakennetulla toimivalla yhteisöllä on mahdollista jakaa hiljaista tietoa keskenään. Nykyisessä yhteiskunnassa riskienhallinnan merkitys korostuu entisestään. Tällöin riskienhallinnan sähköiset työkalut voivat toimia tukena integroitaessa riskienhallintaa osaksi yritystoimintaa ja päätöksentekoprosesseja. Tulevaisuudessa riskienhallintapalvelut voidaan integroida esimerkiksi yritysten toiminnanohjausjärjestelmiin.

17 (82) 2 erisk-tutkimuskokonaisuus Kappaleessa 2 on esitelty lähemmin erisk-hankkeen tavoitteita ja hankkeen lähtökohtana toimivan Pk-yrityksen riskienhallinta -työvälinesarjan (PK-RH, josta on jäljempänä käytetty myös lyhennystä PK-RH) historiaa. 2.1 erisk-tutkimushankkeen tavoitteet ja rajaukset erisk-verkkoyhteisön palvelutuotekonseptia ja siihen liittyvää sähköistä portaalia lähdettiin kehittämään tarpeesta vastata räätälöidymmin eri toimialojen yritysten ja organisaatioiden riskienhallintatarpeisiin. Toisena keskeisenä lähtökohtana oli sähköisen liiketoiminnan ja työvälineiden tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntäminen yritysten ja organisaatioiden riskienhallinnassa. erisk-projektissa kehitettiin riskienhallinnan palvelutuotekonsepti, joka on perustana uudenlaisen innovatiivisen verkkoyhteisön toteuttamiselle. Palvelutuotekonsepti ja verkkoyhteisö tarjoavat kaikille verkkoyhteisön osapuolille uusia tiedon- ja osaamisenjaon toimintamalleja ja mahdollisuuksia. Siten erisk-projekti kattoi sekä palvelukeskeisten tuotteiden, sähköisen liiketoiminnan että riskienhallinnan kehittämisen aspektit. Kuvassa (Kuva 11) on esitetty riskienhallinnan verkkoyhteisön kehittämisaskeleet. Verkkoyhteisön palveluliiketoimintamalli ja verkkoyhteisön sähköinen palveluportaali on suunniteltu toteutettavaksi osittain erisk-tutkimusprojektissa ja osittain erillisessä, erisk-hankkeen kanssa rinnakkain toteutettavassa palveluportaalin kehityshankkeessa. erisk-tutkimusprojektissa kehitetty palvelutuotekonsepti kattaa kuvan (Kuva 11) mukaisesti riskienhallinnan sisältökehityksen, avoimen monitoimijaisen arvoverkoston toimintatapojen sekä sähköisten liiketoimintamallien tutkimuksen. Konseptiin on integroitu myös portaalin teknisen toteutuksen edellytysten ja reunaehtojen analysointi.

18 (82) Kuva 11. Riskienhallinnan verkkoyhteisön kehitysvaiheet. erisk-projektin kantavana ajatuksena on PK-RH Foorumin toiminnasta saatujen kokemusten (ks. myös kappale 2.2) muokkaama riskienhallinnan palveluliiketoiminnan perusmalli, joka on esitetty seuraavassa kuvassa (Kuva 12). Loppukäyttäjät (yritykset, muut organisaatiot) oman yrityksen riskien arviointi palautedata palvelutarpeet lisäarvopalvelut koulutustarpeet koulutuspalvelut Palveluntarjoajat (vakuutusyhtiöt, asiantuntijatalot, kouluttajat ) Sähköiset palvelut tai koulutus- ja konsultointipalvelut palvelutuotteiden räätälöinti omalle asiakaskunnalle esitykset uusiksi työvälineiksi / palautedata, palvelutarpeet palveludatan toimitus muutostarpeet Tietokannan tekninen ylläpito Uusien Tietokannan ja mallin omistaja, esituotteistaja (VTT) Palveluntarjoajien työvälineiden / Tietokannan ja moduuleiden ylläpito auktorisointi ja muutosten Riskibarometrien yms. tuottaminen (koko tietokannasta) sertifiointi arviointilautakunta muutostarpeet työvälineiden muutosten toimittaminen Sisällön ylläpitäjät (esim. viranomaiset) Kuva 12. Riskienhallinnan työvälineiden sähköisen jakelun toimintamalli. Yhdessä erisk-palvelutuotekonsepti ja verkkoyhteisö muodostavat itsenäisen sähköisen "ekosysteemin", joka koostuu korkealuokkaisesta tietointensiivisestä sisällöstä, sähköiseen palveluliiketoimintaan liittyvistä ansainta- ja liiketoimintamalleista, verkkoyhteisön toimintamallista (esim. sisällön ylläpidon toimintatavat, palveluntarjoajien koulutus ja sertifiointi

19 (82) sekä sopimukset) sekä teknisestä alustasta, "palveluportaalista", joka muodostuu riskienhallintasovelluksesta, sisällönhallintajärjestelmästä ja tietokannasta. Monitoimijaisen sähköisen liiketoimintaverkoston ja siten myös toimivan riskienhallinnan verkkoyhteisön erityispiirteinä ovat: Julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyö Tietointensiivinen sisältö Alariippumattomuus Usean asiantuntijayrityksen mahdollisuus kehittää uutta sähköistä tietointensiivistä liiketoimintaa myös kansainvälistä Verkoston jatkuva laajentumismahdollisuus - myös kansainväliseksi verkostoksi Lähtökohtana jo toimiva ainutlaatuinen yhteistyö yhteiskunnan eri sektoreiden välillä Ainutlaatuisuus ja uutuus missään maailmassa ei löydy suoraa toimivaa esikuvaa tälle verkostolle. Riskienhallinnan verkkoyhteisön ja sitä tukevan palveluportaalin tarkoituksena on tuottaa jäsenilleen sellaisia mahdollisuuksia ja lisäarvoa, jota ilman hankkeessa luotavaa toimintamallia ei olisi saavutettavissa (Kuva 13). työkalut & menetelmä Loppukäyttäjä Riskienhallinta Riskikommunikointi (tiedotus) liiketoimintamahdollisuudet Palveluntarjoajat Innovatiivinen verkosto Riskienhallintaportaali julkaisutavat ja keinot VTT tietokannat Viranomaiset tiedotus tieto Riskitietokannat Riskikommunikointi (palaute) Yhteiskunta Kuva 13. Riskienhallinnan verkkoyhteisön innovatiivisena verkostona. Muokattu [Sivula, 2005] erisk-projekti käynnistyi lokakuussa 2004 ja se päättyi joulukuussa 2005. Portaalin tietotekninen toteutus on aloitettu joulukuussa 2005 ja portaalin ensimmäinen versio valmistuu alkuvuonna 2006. Projektin toteuttamisesta on vastannut VTT (vastuullinen toteuttaja), Vaasan yliopisto (VY), Tampereen teknillisen yliopiston Tiedonhallinnan laitos sekä Tampereen tek-