Liiketoimintamallien hyödyntäminen rakennushankkeiden ja -liiketoiminnan suunnittelussa Aki Pekuri DI Tutkija, Oulun yliopisto aki.pekuri@oulu.fi Harri Haapasalo TkT, KTM Tuotantotalouden professori, Oulun yliopisto harri.haapasalo@oulu.fi Rakentajain kalenteri 2012 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry 1 Liiketoimintamallit miksi vaivautua? Liiketoimintamallille löytyy kirjallisuudesta valtava määrä erilaisia määritelmiä ja kuvauksia, mutta yksinkertaisimmillaan mallissa kuvataan organisaation tarjoama, arvon luomisen järjestelmä sekä ansaintalogiikka eli kokonaisuutena se, millä ja miten rahaa tehdään how to make money. Tarjoama kuvaa sisällön, jota asiakkaille tarjotaan, arvon luomisen järjestelmä kuvaa prosessin tai mekanismin, jolla tilaus/toimitus hoidetaan, ja ansaintalogiikka määrittelee sen, mistä ja miten asiakas maksaa. Jokaisella yrityksellä on olemassa liiketoimintamalli huolimatta siitä, osataanko sitä organisaation sisällä kuvata tai selittää [4]. Tämä johtuu siitä, että jokaisen yrityksen olemassaolon elinehto ja toiminnan perusta on yrityksen kyvyssä tuottaa asiakkaalle arvoa [12], ja liiketoimintamallilla tarkoitetaan kuvausta ydinlogiikasta, jolla yritys muuntaa tuotteensa tai palvelunsa rahaksi [3]. Useimmilla yrityksillä on itse asiassa useita eritasoisia liiketoimintamalleja. Eri osastoille, liiketoimintayksiköille tai tuotteille tulee määritellä omat liiketoimintamallit niiden omista lähtökohdista, ne voivat tosin olla varsin samankaltaisia ja jopa samanlaisia, mutta liiketoimintamallin määritys tulee tehdä tapauskohtaisesti. Liiketoimintamalli laaditaankin yleensä itsenäiselle tuote- ja palvelukokonaisuudelle, jonka toimintaa mallin avulla pyritään ymmärtämään ja kehittämään. Liiketoimintamalli on paitsi kehittymisen väline myös sellaisenaan tärkeä kilpailuedun lähde. Tavallisesti yrityksillä on kuitenkin tapana uudistua enimmäkseen tuotteidensa tai käyttämiensä teknologioiden kautta ja liiketoimintamallin päivitys unohdetaan kokonaan. Mikäli yritykset haluavat välttyä laaja-alaiselta kilpailulta edes hetkeksi, olisi niiden uudistuttava nimenomaan liiketoimintamallin kautta, sillä kilpailua ei käydä tuotteiden tai yritysten välillä vaan liiketoimintamallien kesken [2]. Toimintalogiikkaansa fiksuimmin innovoivat yritykset ovat hankalia jäljitellä, ja ne saavat merkittävän kilpailuedun niihin yrityksiin nähden, jotka keskittyvät vain yksittäisten tuotteiden tai prosessien kehittämiseen. Tutkimukset ovat osoittaneet esimerkiksi, että käyttöoikeuksien myynti on varsinaisen tuotteen myyntiä kannattavampaa ja että käytetty liiketoimintamalli on parempi indikaattori ennustamaan yrityksen kannattavuutta kuin esimerkiksi yleisesti käytetty toimialaluokittelu [15]. Hyvä liiketoimintamalli on välttämätön yrityksen menestymisen kannalta, mutta ei luonnollisesti yksistään vielä takaa menestystä. Liiketoimintamalli toimii tehokkaana johtamistyökaluna, jonka avulla organisaation johto voi analysoida ja kommunikoida strategisia päätöksiään. Se antaa siis mahdollisuuden tarkastella ja ymmärtää tehtyjen valintojen vaikutusta yrityksen toimintaan [12]. Liiketoimintamallin ymmärtäminen fokusoi koko organisaation toimintaa ja mahdollistaa nopean reagoinnin muuttuvaan toimintaympäristöön [3]. Liiketoimintamallien kuvausten avulla on mahdollisuus vertailla jopa eri aloilla toimivien yritysten liiketoimintamalleja keskenään ja käyttää niitä oman innovoinnin lähteenä oman liiketoimintamallin kehittämisessä. Jotkut yritykset ovat onnistuneet jopa hankkimaan immateriaalioikeudet kehittämälleen liiketoimintamallille [7]. Liiketoimintamallit toimivat myös hyvänä tarkastelutapana kehitettäessä ja jäsennettäessä yritysten toimintaa, suunniteltaessa uusia liiketoimintoja ja verkostomaisessa liiketoiminnassa eri osapuolten välisten vastuiden ja kytkentöjen jäsentämisessä [6]. Liiketoimintamalli tarjoaa siis keinon tarkastella eri osatekijöiden sopivuutta toisiinsa sekä viestiä tehtyjä strategisia valintoja laajemmalle joukolle yhteisen kielen avulla. Jopa perinteisillä aloilla alkaa olla ohi se aika, jolloin yksittäiset liiketoimintamallit dominoivat koko alaa. Tällaisissa tapauksissa kilpailuedun saavuttaminen perustuu lähes aina joko entistä tehokkaampiin prosesseihin ja niiden toteutukseen tai tuoteinnovaatioihin. Vaikka prosessien ja tuotteiden kehittäminen on edelleen tärkeää, eivät ne tänä päivänä enää yksistään riitä. Lähes joka alalla toimitaan jo useiden erilaisten liiketoimintamallien kautta. Kilpailuetu saavutetaan yhtenäisillä ja innovatiivisilla liiketoimintamalleilla. Yksinkertaisena esimerkkinä tästä toimii ilmailuala, jossa kansalliset lentoyhtiöt, halpalentoyhtiöt ja liikematkailuun suuntautuneet yritykset kilpailevat keskenään painottaen kukin liiketoimintamallinsa eri elementtejä. Tämän artikkelin tavoitteena on kuvata liiketoimintamallien käyttö ja sisältö yleisellä tasolla. Tavoitteena on myös määritellä mallien hyödyntämisen 68
mahdollisuuksia erityisesti suomalaisessa rakennusteollisuudessa. 2 Liiketoimintamallien rooli organisaation johtamisessa Liiketoimintamalli on kuvaus yrityksen ydinlogiikasta ja strategisista valinnoista, jotka koskettavat arvon luomista ja keräämistä siinä arvoverkossa, jossa yritys toimii. Ydinlogiikka viittaa siihen, että hyvin laadittu liiketoimintamalli auttaa artikuloimaan ja tekemään oletuksia strategisten valintojen yhdenmukaisuudesta ja seurauksista. Arvon luominen ja kerääminen taas heijastuu jokaisen yrityksen kahteen tärkeimpään toimintoon, joiden toimivuus on yritysten menestymisen elinehto [12]. Hyvä liiketoimintamalli korostaa lisäksi myös niitä erityispiirteisiä toimintoja ja menettelytapoja, joiden avulla yritys menestyy houkuttelee asiakkaita, työntekijöitä ja rahoittajia sekä toimittaa tuotteita ja palveluita kannattavasti [3]. Liiketoimintamalli kuvaa kokonaisuutena, miten yritys toimii sekä miten systeemin eri osat sopivat yhteen ja tukevat toisiaan. Liiketoimintamallit eivät kuitenkaan sisällä yrityksen toimintakyvyn kriittistä ulottuvuutta eli kilpailua, mikä on strategian tehtävä [4]. Strategia on käsitteenä vähintään yhtä löyhästi määritelty kuin liiketoimintamallit, mutta määritelmien yhdistävä tekijä on se, että strategia on päätösten tekoa. Liiketoimintamallit sen sijaan heijastavat tehtyjä strategisia päätöksiä ja mahdollistavat niiden analysoimisen, testaamisen ja järkevyyden tarkastelemisen [12]. Strategia, liiketoimintamallit ja prosessimalli keskittyvät kaikki siis samankaltaisiin ongelmiin, jotka liittyvät yrityksen ansaintakyvyn ylläpitämiseen, mutta lähestyvät niitä liiketoiminnan eri tasoilla (kuva 1). Liiketoimintamallit asemoituvat strategisen ja operatiivisen (prosessit) kerroksen väliin, missä niiden tehtävänä on muuntaa strategia yrityksen ansaintasuunnitelmaksi [8]. suunnitelmat rakenteet toteutus Strategia Liiketoimintamallit Prosessit Kuva 1. Liiketoiminnan tasot. visio & tavoitteet ansaintalogiikka organisaatio & suorittaminen 3 Liiketoimintamallien pääelementit Liiketoimintamalleista on tehty runsaasti tutkimusta ja on jopa laadittu topologioita liiketoimintamallien kuvaamisesta. Myös käytännössä liiketoimintamalleja ja niiden kuvaustapoja on yhtä monta kuin niiden laatijoita, mutta kaikki mallit sisältävät ainakin seuraavat kolme pääelementtiä [14]: Tarjoama Koska nykyään tuotteiden ja palvelujen välille on hankalaa tehdä enää selvää eroa, tulee niistä käyttää yleisnimitystä tarjoama. Tarjoamalla tarkoitetaan yrityksen yhden tuote- ja palvelujoukon kokonaiskuvausta, joka määrittelee, miten asiakkaalle luotu arvo paketoidaan, myydään ja toimitetaan asiakkaan tarpeiden täyttämiseksi [8]. Tarjoamat muodostuvat yleensä kolmesta komponentista: fyysiset tuotteet, palvelut ja informaatio tai ideat. Usein fyysinen tuote ostetaan sen sisältämän palvelun takia, jolloin tuote sisältää ratkaisun ongelmaan. Esimerkiksi ripustettaessa taulua seinälle ei naulaa tai vasaraa osteta niiden fyysisen olemuksen takia vaan sen takia, että vasaralla taulua kannatteleva naula saadaan seinään. Arvon luomisen järjestelmä Arvon luomisen tai tuotantojärjestelmän tehtävänä on kehittää ja tuottaa tarjoamia ja luoda näiden toimintojen kautta arvoa määritellyille asiakkaille. Yrityksen arvontuotantokyky luo perustan sen liiketoiminnalle. Usein yrityksillä on vaikeuksia määritellä arvoa [1], mikä aiheuttaa ongelmia pitkissä toimitusketjuissa, sillä arvon tuotantojärjestelmä ei ole joukko itsenäisiä toimintoja vaan toisistaan riippuvien toimintojen kokonaisuus [10]. Siihen kuuluvat siis kaikki arvoketjun eri vaiheissa toimivat osapuolet ja toiminnot. Arvon tuotantojärjestelmän eri osa-alueet voidaan jakaa esimerkiksi yrityksen ydinresursseihin ja osaamiseen sekä arvon tuotantojärjestelmää tukeviin partnereihin tai toimittajiin [9]. Ansaintamalli Vastineeksi tuottamastaan arvosta yritys saa maksun asiakkaalta, mikä tietenkin on elinehto yrityksen olemassaolon kannalta. Tästä syystä yritysten on mietittävä myös ansaintalogiikkaansa kunkin tarjoaman kohdalla. Ansaintamalli kuvaa, miten yritys rahoittaa toimintansa eli miten ja keneltä tuloja saadaan ja miten myydyn tarjoaman sisältämä arvo kerätään. Ansaintamalli on täten olennainen osa liiketoimintamallia, ja se voi muodostua useista eri tulonlähteistä, joilla kaikilla voi olla erilainen hinnoittelumekanisminsa. Hintavertailun helppouden vuoksi asiakkailla on nykyään entistä enemmän valtaa hinnan asettajina. Kehittämällä uusia hinnoittelumekanismeja yritykset voivat kuitenkin edelleen parantaa tulojensa maksimointia [8] ja välttyä suoralta kustannusperusteiselta hintakilpailulta. Liiketoimintamallin kuvaamiseen voidaan käyttää myös tarkempaa, kuvan 2 mukaista visuaalista mallia [9]. Tämä on sopusoinnussa edellä esitetyn jaottelun kanssa, sillä kuvan vasen puoli edustaa arvon tuotantojärjestelmää ja oikea puoli taas ansaintamallia. Yksinkertaistetusti: miten tehdään, mitä tehdään ja kenelle tehdään. Liiketoimintamal- 69
Partnerit Aktiviteetit Tarjoama Resurssit Kustannusrakenne Tulovirrat Kuva 2. Liiketoimintamallin komponentit. lien kuvaaminen ja visualisointi on erittäin tärkeää, koska mallilla kommunikoidaan organisaation ydin kaikille sen jäsenille. Ilman tätä kommunikoitua ymmärrystä ei voi olettaa, että kaikki ymmärtäisivät liiketoiminnan ytimen. 4 Liiketoimintamallin yhteys yrityksen ydinprosesseihin Liiketoimintamallin elementtejä voidaan tarkastella yrityksen ydinprosessien avulla (kuva 3). Tuotteen/ palvelun kehitysprosessi luo uutta tai uudistaa olemassa olevaa tarjoamaa. Tilaus-toimitusprosessi realisoi arvon luomisen/tuottamisen järjestelmän. Asiakkaalta tuleva rahavirta kuvaa ansaintalogiikkaa. Näistä prosesseista tuotekehitys/palvelukehitys eli tarjoaman kehitys toimii konseptitasolla ja tilaus-toimitusprosessi taas vastaavasti käytännön tasolla vastaten asiakaskysyntään. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että yrityksen tuotekehityksen tehtävänä on sekä kehittää olemassa olevia että tuottaa uusia, markkinoita kiinnostavia tuotteita ja/tai palveluita eli tarjoamia. Tuotekehityksen tavoitteena on siis systemaattisesti ylläpitää ja kehittää yrityksen kilpailukykyä valituilla markkinoilla. Tuotekehityksen tai siihen rinnastettavan prosessin tulisi myös kyseenalaistaa Tuotekehitys Asiakassuhteet Jakelukanavat Asiakassegmentit Tilaus-toimitusprosessi Kuva 3. Liiketoimintamallin yhteys yrityksen ydinprosesseihin. vanhan liiketoimintamallin käyttö ja soveltuvuus uuteen ympäristöön tai tarjoamaan. Tilaus-toimitusprosessin tarkoitus on sen sijaan tyydyttää asiakastarve vastaamalla asiakaskysyntään ja tilauksiin jo ennalta määritellyillä tarjoamilla. Tarjoamien tuottaminen vaatii tapauksesta riippuen eri asioita: menettelytapoja, resursseja, raaka-aineita, suunnitelmia jne. Nämä ovat kaikki tuotekehitysprosessissa määriteltäviä asioita. Merkittävin ero näiden kahden prosessin välillä onkin siinä, että tuotekehitysprosessi toteutetaan kunkin tarjoaman kohdalla kerran, kun taas tilaus-toimitusprosessia pyritään toistamaan samalla kaavalla satoja tai useampia kertoja. Tilaus-toimitusprosessin tehokas toiminta tarkoittaa nykyään oikean tuotteen toimittamista oikeaan aikaan, oikeaan paikkaan ja mahdollisimman vähin resurssein. Tilaus-toimitusprosessin toteuttamisen toistuessa samankaltaisena tulee oppiminen ja prosessin järjestelmällinen kehittäminen mahdolliseksi, mikä luo edellytykset tehokkaalle toiminnalle. 5 Mallien hyödyntäminen rakennusalan yrityksissä Rakennusalalla asiakkaan tarpeen täyttäminen vaatii tyypillisesti usean yrityksen panosta, sillä projektit pilkotaan yleensä sekä ajallisesti että osaamispohjaisesti pieniin kokonaisuuksiin. Palveluntuottajat valitaan pääsääntöisesti alimman tarjoushinnan perusteella, mikä tarkoittaa kärjistetysti sitä, että rakennusalan toistetuimmat prosessit ovat tarjouspyynnön laatiminen ja siihen vastaaminen. Toisin sanoen, samankaltaisia projekteja ei pystytä kehittämään ja toimittamaan samalla kaavalla, vaan niin toimittajat kuin tekijätkin vaihtuvat. Tämä aiheut taa ajallista, määrällistä ja laadullista hajontaa toimitusprosessiin, mikä vaikeuttaa tavoitetta tuottaa ja toimittaa asiakkaan haluama tuote virheettömästi ja Tarjoama Arvon luomisen järjestelmä Ansaintamalli Asiakas 70
sovitussa ajassa. Useissa rakennusalan yrityksissä liiketoimintamalleja ei hyödynnetä käytännössä tai niiden tarpeellisuutta ei edes ole tunnistettu. Mallit itsessään eivät tietenkään ole automaattisesti oikeita ratkaisuja, mutta ne ovat johtamisen välineitä, joilla organisoidaan liiketoimintaa. Pitkässä tilaus-toimitusketjussa todellinen asiakastarve hämärtyy ja rakennusalalla on ongelmana se, että eri toimijat määrittelevät tuotettavan asiakasarvon eri tavalla [5], [13]. Tämä johtuu osittain pitkistä perinteistä ja niiden määrittelemistä nykyisistä toimintatavoista, mutta toisaalta myös siitä, että yritysten ollessa levällään pitkin toimintaketjua ei yhden yrityksen tahtotila riitä kääntämään koko ketjua asiakassuuntautuneeksi. Itse asiassa useimmilla yrityksillä on hankaluuksia edes määritellä, saati sitten mitata tai arvottaa omien tuotteidensa tai palvelujensa arvoa asiakkaalle, vaikka koskaan ennen asiakasarvon ymmärtäminen ei ole ollut yhtä tärkeää kuin nyt vaihtoehtojen ja kilpailun maailmassa. Monet asiakkaat käyttävät hankintaa keinona parantaa kannattavuutta ja painostavat syystä toimittajia hinnanalennuksiin. Jotta toimittaja voi vakuuttaa tällaisen asiakkaan keskittymään hankintahinnan sijasta kokonaiskustannuksiin, on ymmärrettävä, millä on todella asiakkaalle arvoa ja mitä he arvostavat. Se on yrityksille mahdollisuus haastava sellainen ohittaa hintakilpailu ja perustaa liiketoiminta sen varaan, millä on asiakkaalle todellista arvoa. Arvoperusteisten liiketoimintamallien kulmakivenä toimivat perinteisestä poikkeavat ansaintamallit. Hinnoittelumekanismien avulla on mahdollisuus vaikuttaa oleellisesti asiakkaan halukkuuteen hankkia tuote tai palvelu. Useinhan vallitsee tilanne, että asiakas itse ei edes ymmärrä, mikä tarjotuista ratkaisuista on hänelle paras ja arvokkain vaihtoehto. Korkea hankintakustannus on edelleen suurin este arvoperusteiselle keskustelulle, joten tarvitaan uusia tapoja tuotteiden hinnoitteluun, kiinnostuksen herättämiseen ja ansaintaan. Hanketasolla taas on ymmärrettävä, että sama liiketoimintamalli ei voi toimia täysin erityyppisessä ympäristössä. Rakentamisessa puhutaankin tuotantojärjestelmän, projektiorganisaation ja kaupallisten mallien muodostamasta systeemistä, jossa kaikki kolme ovat riippuvaisia toisistaan. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että tuntihinnalla töitä tekevää urakoitsijaa on melko hankala patistaa lisäämään tahtia tai kehittämään tuotantonsa tehokkuutta. Rakennusalalle hiljalleen työntyvät uudet integroidut projektitoimitusmuodot, kuten allianssi-malli [11], painottavat yhteistyön ja tiiviin koordinaation merkitystä kokonaisuuden optimoimiseksi. Kokemukset maailmalta ovat osoittaneet, että perinteistä kumppanuussuhdetta pidemmälle viedyt mallit vaativat kuitenkin uusien kaupallisten mallien kehittämistä, jotta projektin parhaaksi tehtävät päätökset ovat kaikkien osapuolten kannalta kannattavia ja kannustavia. Liiketoimintamallit ovat yksi keino ymmärtää kokonaisuutta ja kehittää alaa eteenpäin. 6 Yhteenveto Liiketoimintamallien avulla organisaation johto voi analysoida tekemiensä strategisten valintojen yhteensopivuutta ja seuraamuksia. Mallien avulla voidaan määritellä sopivat ja oikeanlaiset tarjoamat, arvon luomisen/tuottamisen järjestelmä sekä oikea ansaintamalli erilaisiin ja -tyyppisiin hankkeisiin. Ne auttavat ymmärtämään, keitä yrityksen todelliset asiakkaat ovat ja pakottavat pohtimaan, mitä asiakkaat todella arvostavat ja mistä he maksavat. Liiketoimintamallien avulla yrityksen ydinlogiikka voidaan viestiä ymmärrettävästi laajemmalle joukolle organisaation toiminnan fokusoimiseksi. Sen lisäksi ne voivat tuoda sellaisenaan yritykselle merkittävän kilpailuedun, sillä parhaat liiketoimintamallit voivat päihittää yksittäiset prosessi- tai tuoteinnovaatiot. Tällöin voidaan puhua myös liiketoimintamallien innovatiivisuudesta. Toisaalta pidemmälle edenneessä ajattelussa ei enää puhuta pelkästä tuotekehityksestä vaan liiketoimintamallien kehityksestä. Rakennusalan vallitseva toimintamalli pilkkoo toimitukset osiin, mikä tarkoittaa projektitoimitusten osalta sitä, että tuotantosysteemit joudutaan muodostamaan jokaiselle projektille erikseen. Yrityksiltä puuttuu usein tuotekehitystä vastaava prosessi tai funktio, joka määrittelisi kunkin projektitoimitusmallin pelisäännöt jo ennen varsinaisen toiminnan aloittamista. Tämä johtaa siihen, että toimintaympäristön jatkuvasta muutoksesta huolimatta alalla käytetään usein samoja liiketoimintamalleja toisistaan merkittävästi eroaviin hankkeisiin. Toimintatapoja kehitettäessä on syytä muistaa jättää oppimiselle sijaa, sillä hyötyä ei useinkaan saada vielä ensimmäisen projektin jälkeen. Vasta seuraavien projektien kohdalla voidaan alkaa enemmän kiinnittää huomiota siihen, miten muutokset vaikuttavat yrityksen kannattavuutta ja suorituskykyä kuvaaviin mittareihin. Kehittäminen on siis pitkäjänteistä toimintaa, jolle on syytä varata sekä aikaa että rahaa. Liiketoimintamallien avulla yritykset pystyvät paremmin tunnistamaan todellisen asiakkaansa ja ymmärtämään mitä he arvostavat. Se taas auttaa määrittelemään mitä yritysten tulisi oikeastaan tehdä, kun omaa ydinosaamista peilataan tunnistettuihin asiakastarpeisiin. Liiketoimintamallit auttavat myös näkemään eri osatekijöiden välisen yhteyden eli sen, miten toimintaympäristön tai hanketyypin muutos vaikuttaa liiketoimintamallin soveltuvuuteen. 71
Kirjallisuusluettelo [1] Anderson J. & Narus J., Business marketing: understand what customers value. Harvard business review. Nov Dec 53 65, 1998. [2] Hamel G., Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2002. [3] Linder J. & Cantrell S., Changing business models: surveying the landscape. The Accenture Institute for Strategic Change, 1 15, 2000. [4] Magretta J., Why business models matter, Harvard business review, 80(5) 86 92, 2002. [5] Malvalehto J., Siponen T., Herrala M. & Haapasalo H., Infrastruktuurin arvoketjuanalyysi, Tuotantotalouden osaston tutkimusraportteja 2/2011, Oulun yliopisto. [6] Mikkola M. & Ryynänen T., Liiketoimintamallit talotekniikan elinkaaripalveluissa, VTT tiedotteita 2410, Espoo 2007. [7] Morris M., Schindehutte M. & Allen J., The entrepreneur s business model: toward a unified perspective, Journal of business research 58(6) 726 735, 2005. [8] Osterwalder A., The business model ontology a proposition in design science approach. Ph.D. thesis, University of Lausanne, Department of Business and Economics, 2004. [9] Osterwalder A. & Pigneur Y., Business model generation, NL, Self Published, 2009. [10] Porter M., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985. [11] Ross J., Introduction to project alliancing, Alliance contracting conference Sydney, 30 April 2003. [12] Shafer S., Smith J. & Linder J., The power of business models, Business horizons 48(3): 199 207, 2005. [13] Siponen T., Malvalehto J., Herrala M. & Haapasalo H., Kiinteistöjen arvoketjuanalyysi, Tuotantotalouden osaston tutkimusraportteja 1/2010, Oulun yliopisto. [14] Suikki R., Goman A. & Haapasalo H., A framework for creating business models a challenge in convergence of high clock speed industry, International journal of business environment, 1(2) 211 233, 2006. [15] Weill P., Malone T., D Urso V., Herman G. & Woerner S., Do some business models perform better than others? A study of the 1000 largest US firms, MIT Sloan School of Management working paper No. 226. May 6, 2004. Rakennusalan liiketoimintatiedon hallinnan opas Vilma Vuori, Jussi Myllärniemi, Mika Hannula, Eero Nippala, Paula Ala-Kotila, Markku Riihimäki Kirja kuvaa liiketoimintatiedon hallinnan toimintoja ja prosessia sekä auttaa ymmärtämään, pohtimaan ja kehittämään liiketoimintatiedon hallintaa erityisesti rakennustoimialalla. Kirja soveltuu yrityksen johdolle ja asiantuntijoille sekä aihealueen opiskelijoille. Rakennustieto Oy, 2008 ISBN 978-951-682-895-7 80 s., 32 Tilaukset verkkokaupasta www.rakennustietokauppa.fi Puh. 0207 476 401 72