Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa Yhdessä kehitetty alueellinen lähipalvelumalli muutos kunnallisessa päätöksenteko- ja palvelurakenteessa sekä toimintakulttuurissa
Sisältö 1 Horisontaalinen yhteistyö 2000-luvun alun kuntauudistus 3 1.1 Käyttäjälähtöinen yhteistyö palveluiden kehittämisessä 4 2 Päätöksenteon vaiheet 5 2.1 Mistä kaikki lähti? 6 2.2 Mistä on kyse? 8 2.3 Kehittämisen ja päätöksenteon uudenlainen vuoropuhelu 8 3 Työpajat 10 3.1 Vuorovaikutteinen esittelytilaisuus Think Tank (Työpaja 0) 11 3.2 Työpaja I: Konseptin valinta 11 3.3 Työpaja II: Suunnittelun kick off 12 3.4 Työpaja III: Mittarit 13 3.5 Työpaja IV: Osallistuva työpaja 14 3.6 Työpaja V: Pilotoinnin kick off 15 3.7 Mitä seuraavaksi? 16 4 Kommenttipuheenvuorot 17 4.1 Pelastetaan arki yhdessä! 17 4.2 Käyttäjälähtöisen kehittämisen opetukset 18 5 Loppusanat 20 5.1 Paradigman muutos hyvinvointivaltiosta hyvinvointiyhteiskunnaksi 20 5.2 Osallistamisesta yhteiskehittämiseen ja kumppanuuteen 20 5.3 Arjen pelastajat uusi sosiaalisen investoinnin hyvinvointimalli 20 Lähteet 22 Tekijät: Tuula Jäppinen & Ville Nieminen Kuvat: Kuntaliitto, Passi & Ripatti Oy ja Linda Luymes ISBN 978-952-293-330-0 (pdf) Suomen Kuntaliitto Helsinki 2015 Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14, PL 200, 00101 Helsinki Puh. 09 7711, www.kunnat.net
1 Horisontaalinen yhteistyö 2000-luvun alun kuntauudistus Suomen julkinen sektori palveluineen on ollut murroksessa viimeiset 20 vuotta. Valtio on edistänyt 2000-luvulla eri tavoin kuntien hallinnon ja palvelutuotannon uudistumista. Valtioneuvoston vuosina 2005 2012 käynnistämä Kunta- ja palvelurakenne -hanke (PARAS) oli yksi suurimmista julkisen sektorin uudistamiseen pyrkineistä reformeista maassamme. Hanke kannusti kuntia joko kuntaliitoksiin tai horisontaaliseen yhteistyöhön. Kainuun maakunnassa horisontaalista yhteistyötä tehtiin hallinto- ja rahoitusrakenteiden kokeilussa. Kokeilun tarkoitus oli turvata eri kunnissa asuvien kansalaisten yhdenvertaiset mahdollisuudet saada julkisia peruspalveluja. Kokeilussa aiemmin lakisääteisesti kuntien vastuulla olevat sosiaali- ja terveyspalvelut ja toisen asteen koulutuspalvelut järjestettiin maakunnallisina kahdeksan vuoden ajan. Maakunta vastasi myös yleisestä elinkeinopolitiikasta, suunnittelusta ja Kainuun alueen kehittämisestä. Kokeilu päättyi 2012. 3
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 1.1 Käyttäjälähtöinen yhteistyö palveluiden kehittämisessä Kainuussa haluttiin kehittää uudenlaisia hyvinvointipalveluja yhdessä kuntalaisten kanssa ja löytää samalla kunnille uusi rooli kuntalaisten hyvinvoinnin edistämisessä sosiaali- ja terveyspalveluiden siirryttyä maakunnallisen kuntayhtymän vastuulle. Suomen Kuntaliitto ja Kainuun sote-kuntayhtymä käynnistivät Asiakaslähtöinen lähipalveluiden kehittäminen -projektin ensin Kajaanissa ja sitten Kainuun muissa kunnissa 2014. Työn lähtökohtana oli pohtia, mitä ovat kuntalaislähtöiset lähipalvelut ja mikä on kunnan rooli lähipalveluiden monituottajamallissa. Projekti toteutettiin palvelumuotoilun menetelmin ja vaihein. Vuonna 2014 toteutettiin palvelumuotoiluprosessin kaksi ensimmäistä vaihetta: ideointi ja suunnittelu; vuonna 2015 toteutetaan kaksi seuraavaa vaihetta: testaus ja toteutus. Ensimmäisen vuoden tulosten perusteella asiakas otetaan mukaan yhä yleisemmin uusien palveluiden ideointiin ja suunnitteluun. Samoin asiakaslähtöinen kehittäminen otetaan kunnissa hyvin vastaan ja yhteistyöhön lähtevät niin nuoret kuin ikääntyneetkin. Palvelumuotoilu menetelmänä tuo uudella tavalla esiin kuntalaisten tarpeet ja toiveet palveluiden kehittämiseksi ja uusia palveluideoita syntyy runsaasti. Kuntalaiset ovat myös valmiita itse tuottamaan palveluja niin naapureille kuin sukulaisillekin, apua tarjotaan kuljetuksissa, teiden aurauksessa ja kaupassa käynnissä. Nykyinen julkinen palvelujärjestelmä ei tue tätä halukkuutta, siksi uudet palvelukonseptit vaativat tuekseen poliittista päätöksentekoa ja muutosjohtamista uusien ideoiden toteutus- ja käyttöönottovaiheessa. Prosessin kehittäjinä ovat olleet Kuntaliiton Vaikuttavat lähipalvelut -projektin projektipäällikkö Antti Kuopila, projektikoordinaattori Ville Nieminen, innovaatioasiantuntija Tuula Jäppinen, palvelumuotoilija Hannu Ripatti Passi & Ripatti Oy:stä, Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun yliopistonlehtori Jenni Airaksinen sekä Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymän johtaja Maire Ahopelto, kehittämisjohtaja Marita Pikkarainen ja erikoissuunnittelija Marja-Liisa Ruokolainen. Prosessin keskeinen ominaisuus on ollut monitoiminen hallinto, jossa työpajoihin ovat osallistuneet Kainuun eri kuntien edustajat niin viranhaltijoista aina päättäjiin. Tärkeässä roolissa prosessissa olivat myös edustajat eri järjestöistä, kuten 4H:sta, eläkeläisjärjestöistä sekä seurakunnasta. 4
2 Päätöksenteon vaiheet Asiakaslähtöisyys vaatii tuekseen päätöksentekoa Kainuun tulosten perusteella vuoden 2015 alussa käynnistyi projektin toinen vaihe: Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa, jossa tarkastellaan asiakastiedon, asiakasymmärryksen ja asiakastarpeiden sitomista päätöksentekoprosessin eri vaiheisiin. Tutkimuksen kohteena on erityisesti, millainen vuoropuhelu päätöksenteossa kuntalaisten ja palveluntuottajien kanssa on tapahduttava, jotta asiakaslähtöinen konsepti voidaan toteuttaa ja sitä on mahdollista seurata. Päätöksenteossa on neljä vaihetta: vireilletulo, valmistelu, päätös- ja toimeenpanovaihe. Vastaavat käyttäjälähtöiset palveluiden kehittämisvaiheet ovat ideointi, suunnittelu, testaus ja toteutusvaihe. Edellinen Vaikuttavat lähipalvelut -projektin oppaamme Asiakaslähtöinen lähipalveluiden kehittäminen paneutui asiakkaan rooliin palveluiden kehittämisessä prosessin eri vaiheissa, tämä opas keskittyy päätöksenteon kytkemiseen samoissa vaiheissa. Roolin etsiminen ja omien vahvuuksien tunnistaminen Halu ilmentää omaa persoonaa ja kuulua porukkaan Tunne yhteisten keskusteluaiheiden puutteesta Pienten onnistumisten ja itseluottamuksen puute Luottamuksen puute nuoren osaamiseen ja tekemiseen Vaatteiden ja ulkoasun ihmettely, vierastus Tunne yhteisten keskusteluaiheiden puutteesta Rutinoituminen ja totutut tavat Kuva 1. Arjen pelastat on kuntalaisten itse ideoima konsepti, jossa nuorten ja ikäihmisten välistä kuilua pyritään kuromaan umpeen erilaisten yhteistyömuotojen avulla. Tavoitteena on saada nämä ryhmät tukemaan toistensa hyvinvointia. 5
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 2.1 Mistä kaikki lähti? Arjen pelastajat -konsepti syntyi Asiakaslähtöinen lähipalveluiden kehittäminen -prosessin yhtenä tuloksena. Konseptin kohderyhmänä olivat työelämän tai koulutuksen ulkopuolella olevat nuoret sekä ikäihmiset. Arjen pelastajat on nuorista koottu joukko, joka tarjoaa lähialueellaan apua vanhemmille ihmisille pienissä arjen askareissa kauppakassin kantamisesta postin hakemiseen ja iltapäiväkävelyseuraan. Kehittämisprosessissa syntyi yhteensä 27 erilaista Lähipalvelu-konseptia vuoden 2014 aikana. Konseptit esiteltiin osana Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa -prosessia Kainuun päättäjille, jotka valitsivat toteutettavan konseptin. Tämä opas seuraa case-tyyliin valitun konseptin suunnittelua ja toteuttamista vuoropuhelussa päättäjien ja kuntalaisten kanssa. Pilotti tehdään kansallisten ja paikallisten toimijoiden yhteispelinä ja sen vaikuttavuus syntyy paikallisella tasolla, jolloin siitä hyötyvät sekä yhteisö että yksilö. Kuva 2. Nuorten ja ikäihmisten kohtaamiset ovat vähäisiä. Erityisesti toiminnallisia kohtaamisia ei synny normaalien toimintojen yhteydessä. 6
7
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 2.2 Mistä on kyse? Arjen pelastajat -konseptin toteutus tähtää työelämän tai koulutuksen ulkopuolella olevien nuorten ja ikääntyneiden sosiaalisten taitojen, työelämäkyvyn ja hyvinvoinnin parantamiseen ja täydentää samalla julkisia palveluja. Konseptia kehitettäessä on havaittu muun muassa palveluiden muodostama kuilu kyseisten ryhmien välille. Ensimmäinen asia konseptin toteuttamisessa on tunnistaa konkreettisia keinoja tai palveluja, joilla lähennetään oheisia ryhmiä. Mikä tärkeintä, kyse on suurissa määrin myös päätöksenteossa tehtävistä valinnoista. 2.3 Kehittämisen ja päätöksenteon uudenlainen vuoropuhelu Muutos voidaan toteuttaa kahdella tavalla. Ylhäältä alaspäin ohjautuva muutos on johdon käynnistämä ja toteuttama prosessi. Alhaalta ylöspäin etenevä malli edellyttää laajaa vuorovaikutusta sekä henkilökunnan osallistumista ja keskustelua. Onnistuneen koko organisaation laajuisen muutoksen edellytyksenä on vahva muutosjohtajuus. Muutoksen avainhenkilöiksi nimetään organisaatioiden ylin johto, toimialajohto, henkilöstöjohto ja erityisasiantuntijat sekä omistajien edustajat. Yhteistä näille ryhmille on asema organisaation ylimmällä tasolla, koska vain heidän valta-asemansa ja käytössä olevat resurssinsa riittävät muutoksen vaatimaan kulttuuriseen muutokseen koko organisaatiossa. Ylimmän ammatillisen johdon rooli on kriittisessä asemassa. Heidän laatimansa muutosstrategiat ja heidän asenteensa muutokseen heijastavat muutoksen laajuutta, sillä ylimmällä johdolla on käsitys siitä, kuinka laajasti omistajat ja koko henkilöstö tulee sitouttaa muutoksen toteuttamiseen. Ylimmän poliittisen johdon motiivina edistää muutosta voivat olla sosiaalinen hyvinvointi ja kansalaisten elämänlaadun parantaminen. Poliitikoilta vaaditaan myös erilaisia kykyjä muutoksen tukemiseksi, heiltä vaaditaan retorisia kykyjä ja suostuttelutaitoa sekä kykyä sosiaalisen ja taloudellisen tuen hankintaan. Keskijohdon asema muutoksessa on myös ratkaiseva, sillä heidän kauttaan kulkevat organisaation muodolliset tietovirrat. He vaikuttavat asemallaan ratkaisevasti organisaation toimintakulttuuriin. Toimialajohto on vastuussa muutoksesta käytännön tasolla, sillä he vastaavat sen toimeenpanosta henkilöstön kanssa. Tänä päivänä modernin yhteiskunnan julkinen hallinto on myös monimutkaisten verkostojen hallintaa. Nämä verkostot koostuvat monista erilaisista kansallisen, alueellisen ja paikallisen tason toimijoista, jotka voivat olla niin poliittisia tahoja kuin julkisia ja yksityisiä organisaatioitakin. Kunta tai alue voi toimia verkostokoordinaattorina ja käyttää tätä rooliaan kunnallisen palvelutuotannon uudistamiseen ja muuttaa samalla julkisen palvelurakenteen toimintalogiikkaa kehittämällä esimerkiksi alueellisen palveluklusterin. Päätöksentekijät voivat edistää yhteiskunnan laajempaa rakenteellista uudistumista tukemalla uusien verkostojen ja uuden sosiaalisen pääoman muodostumista erilaisten yhteisöjen välille. Tällainen verkostoitumispolitiikka pitää sisällään ennakointi- ja strategiaprosesseja, jotka vähitellen rakentavat niihin osallistuvien tahojen yhteisymmärrystä, yhteistyötä ja verkostotason strategiaa sekä koordinoivat verkoston toisiaan täydentäviä toimintoja monimutkaisten sosiaalisten ongelmien ratkaisemiseksi. Parhaimmillaan tällainen politiikka tukee verkoston kollektiivisia oppimisprosesseja ja mahdollistaa koordinoidun rakennemuutoksen. 8
Päätöksentekoprosessin vaihe Vireilletulo Valmistelu Päätöksenteko Toimeenpano Osallistumismenetelmät Päätös käynnistämisestä Päätös kehittämis- Toimeenpanon prosessin jatkosta, kytkeminen budjettiin sitoutuminen rahoitukseen Kriteerien valinta Konseptin valinta Mittareiden suunnittelu Osallistujat Kainuun kunnanjohtaja- Kunnanjohtajat, Sote-kuntayhtymän Päättäjät, kokous, Kainuun liitto, päättäjät, hallitus kuntien johto sote-kuntayhtymän palveluiden tuottajat Päättäjät ja kehittäjät Palveluiden tuottajat johtaja (soten hallitus) Yhteiset osat Analyysin ja asiakas- Konseptin kehitys Konseptin molemmille osapuolille tarpeiden esittely Toimenpidesuunnitelma toimeenpano palveluiden tuottajille Osallistuva budjetointi Uusien palveluideoiden suunnittelu ja prototyypit Osallistujat Kuntalaiset Kuntalaiset Kuntalaiset Kuntalaiset Osallistumismenetelmät Asiakasymmärryksen kerääminen Palveluprosessin vaihe Ideointi Suunnittelu Testaus Toteutus Kuva 3. Asiakaslähtöisen päätöksentekoprosessin keskeisimpänä menetelmänä on vuoropuhelu kuntalaisten ja päätöksentekijöiden kanssa. Se edustaa uutta tapaa tarkastella palveluita erityisesti kuntalaisten arjesta käsin ja osallistaa kuntalaiset mukaan palveluiden kehittämiseen ja niistä tehtäviin päätöksiin. 9
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 3 Työpajat Prosessissa toteutetaan kuusi työpajaa (kuva 4), joista ensimmäisessä määritellään jatkokehitykseen valittavan palvelukonseptin kriteerit yhdessä päätöksentekijöiden kanssa. Työpaja 0 Työpaja I Työpaja II THINK TANK KONSEPTIN VALINTA SUUNNITTELUN ALOITUS SUUNNITTELUN JATKO Asiakasymmärryksen taustoitus ja konseptin valintakriteerien määrittely Toteutettavan konseptin valinta Monitoimijaisen suunnittelutiimin perehdytys ja suunnittelun aloitus Suunnittelutiimin työskentely jatkuu Osallistujat Johto, mahdollistajat ja avainsidosryhmät Osallistujat Päättäjät, mahdollistajat kehittäjät ja avainsidosryhmät Osallistujat Suunnittelutiimi, pilotin toteuttajat ja mahdollistajat Osallistujat Suunnittelutiimi, pilotin toteuttajat ja mahdollistajat Työpaja III Työpaja IV Työpaja V MITTARIT JA TOIMENPITEET KONSEPTIN TESTAUS PILOTOINNIN KÄYNNISTÄMINEN Palvelun mittareiden määrittely Konseptin testaus palvelun käyttäjien kanssa Konseptin toteutuksen käynnistäminen Osallistujat Suunnittelutiimi, päättäjät ja kehittäjät Osallistujat Kuntalaiset, suunnittelutiimi Osallistujat Suunnittelutiimi, toteuttajat ja kehittäjät Kuva 4. Prosessin vaiheet. 10
3.1 Vuorovaikutteinen esittelytilaisuus Think Tank (Työpaja 0) Vuorovaikutteisen esittelytilaisuuden tarkoituksena on tunnistaa, mitä vaikutuksia asiakasymmärryksestä nousseilla teemoilla ja toimintamalleilla on tulevaisuuden palveluiden kehittämiseen ja päätöksentekoon. Mitä on hyvinvointi kuntalaisten näkökulmasta? Minkälaisilla toimintamalleilla ja johtamisen menetelmin asiakaslähtöistä palvelukehitystä tulevaisuudessa tehdään? Työpajassa määriteltiin kriteerit pilotoitavan konseptin valintaan. Tilaisuuteen osallistui päättäjiä Kainuun alueelta ja Kainuun sote -kuntayhtymästä. Tilaisuudessa keskusteltiin ja lopulta äänestettiin kriteereistä, joiden perusteella oli määrä valita pilotoitava konsepti. Kriteerit Tärkeä Ei tärkeä Tukee yhteisöllisyyttä ja yhdessä tekemistä 17 0 Kohderyhmä ja sen tarpeet 16 0 Monituottajamalli (mukana kuntayhtymä, kunta, järjestö, yritys, kuntalainen) 12 1 Lisäarvo (hyödyllisyys) 7 0 Palvelun vaikuttavuus 5 0 Kunta, sote-kuntayhtymä ja maakuntastrategian mukainen 3 0 Lähipalvelu 3 0 Heti toteutettavissa oleva konsepti (2015 budjetissa) 3 0 vuorovaikutteisessa esittelytilaisuudessa yhdessä valitut kriteerit. Tämän jälkeen päättäjät pääsivät valitsemaan kriteerien perusteella pilotoitavan konseptin. Arjen pelastajat valikoitui pilotoitavaksi konseptiksi. Tämän jälkeen päättäjät työstivät konseptista sidosryhmäkarttaa, jonka tarkoituksena oli tarkentaa konseptin työstöön osallistuvat ryhmät ja heidän edustajansa. Think Tankin ja työpaja I:n avulla päättäjät osallistuivat suunnitteluun ja käynnistivät kuntalaisilta ja asiakastiedosta nousseen pilotin. Destia Posti Kuntouttava työtoiminta 4H - yhdis tys Muistiyhdistys Seurakunta Arjen pelastajat Kuntien nuorisotoimet Omaishoitajien järjestö Nuorimielihanke Vanhusneuvosto Nuorisovaltuusto KAMK Kuva 5. Äänestyksen tuloksena valittiin seuraavat kriteerit kehitettävän uuden tulevaisuuden hyvinvointia tuottavan lähipalvelukonseptin valitsemiseksi. Kainuun nuotta Kylä- ja kaupunginosaohjelma 3.2 Työpaja I: Konseptin valinta Päättäjät osallistuivat myös työpajasarjan ensimmäiseen työpajaan, jossa tarkoituksena oli suorittaa pilotoitavan konseptin valinta. Työpajassa kerrattin ensin Kyläyhdistykset Kuva 6. Sidosryhmäkartan avulla tarkennettiin konseptin työstöön osallistuvat ryhmät ja heidän edustajansa. 11
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 3.3 Työpaja II: Suunnittelun kick off Työpajassa II käynnistettiin Arjen pelastajat -konseptin suunnittelu yhdessä tilaisuuteen osallistuneiden kanssa. Paikalle saapuneet osallistujat muodostavat jatkossa suunnittelutiimin, joka vastaa konseptin suunnittelun eteenpäin viemisestä. Työpajaan osallistui yksityisiä henkilöitä, kuten myös seurakunnan, kuntayhtymän ja järjestöjen edustajia. Työpajassa kerrattiin prosessi ja toteutettavan konseptin taustat. Tämän lisäksi asetuttiin konseptin kohdeprofiilien saappaisiin empatiakartan avulla. Tämän jälkeen pohdittiin erilaisia tarpeita, joihin Arjen pelastajat voisivat vastata. Tämä harjoitus toteutettiin kuvakäsikirjoituksen avulla. Suunnittelutiimi sai myös tehtäväkseen pohtia työpajan jälkeen odotuksiaan ja toiveitaan konseptiin nähden. Suunnittelutiimille luotiin myös Innokylän verkostotyökalun avulla alusta, jossa tätä keskustelua on helppo käydä. Koti ja kodin olosuhteet, lähiympäristö Kodin turva on uhattuna, perhesuhteiden tasapaino järkkyy, itse sairastun Ajattelee ja tuntee? Tärkeää, että voi itse päättää asioistaan ja asumisestaan Terveyssyistä kotoa muuttaminen pelottaa Arkielämän ympärillä pyöriviä puheenaiheita ystävän kanssa, reseptit, puutarhanhoito Kuulee? Ei tunnetason keskustelua TV, Radio, ei nettiä, yhdistykset vaikeita omaksua, Paikallislehti Omannäköinen, kodikkuus, viihtyisä, mahdollisimman siisti, huoliteltu piha Näkee? Läheinen ystävä kahvittelun merkeissä 1krt/vko, sukulaiset 2krt/kk Rauhalliset samoista arvoista pitävät Sanoo ja tekee? Hyvät käytöstavat, ystävällinen, asiallinen ilmaisu Ei julkisia tunteenosoituksia Kipupisteet Jos omasta heikenneestä terveyden tilastaan johtuen ei kykenisi huolehtimaan kodista, puutarhan hoidosta tai muista hänelle tärkeistä asioista Onnistumiset Saisi säilyttää itsemääräämisoikeuden loppuun asti ja nauttia elämässä saavuttamistaan asioista Rutinoitunut arki ei vaarannu Kuva 7. Empatiakartan avulla tutustuttiin nuorten ja ikääntyneiden erilaisiin tarpeisiin. 12
Kuva 8. Kuvakäsikirjoituksen avulla pohdittiin, miten nuorten ja ikääntyneiden erilaisiin tarpeisiin voitaisiin vastata. 3.4 Työpaja III: Mittarit Päätöksenteossa toiminnan seuraamisella ja arvioinnilla on suuri merkitys. Konkreettiset arvioinnin ja seurannan välineet ovat siten olennainen osa kehittämisen ja päätöksenteon yhteistyötä. Tässä työpajassa keskityttiinkin erityisesti mittareiden pohtimiseen uudella tavalla erityisesti kuntalaisten hyvinvoinnin ja onnellisuuden pohjalta. Paikalle oli kutsuttu päättäjiä eri Kainuun kunnista sekä Kainuun sote-kuntayhtymästä, joille esiteltiin suunnittelutiimin työstämä malli Arjen pelastajat -konseptista. Tämän jälkeen päättäjät pohtivat konseptissa esitettyjen toimenpiteiden toteutettavuutta ja sitä, minkälaisia päätöksiä niiden toteuttaminen vaatisi. Toimenpiteiden pohdinnan myötä siirryttiin pohtimaan mittareita Arjen pelastajat -konseptin hyötyjen ja vaikuttavuuden seuraamiseksi. Mittareiden määrittelyä pohjustettiin palauttamalla mieleen päättäjien konseptille valitsemat kriteerit (kuva 5). Mittareiden perustuminen konseptin valintakriteereille yhdistää merkittä- 13
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa vällä tavalla päätöksenteon olennaisuuden konseptin kehittämisessä. Työpajan osallistujat pohtivat jokaiselle valitulle kriteerille mahdollisia mittareita. Pelkkien mittareiden pohtiminen ei kuitenkaan konseptin toteutuksessa riitä vaan päättäjät joutuivat myös pohtimaan, miten niitä mitataan. Työpajassa päättäjät pääsivät vaikuttamaan konseptin toimeenpanoon vireillepanon jälkeen. Päättäjien rooli tulevaisuudessa konseptin tien kartoittajina, toimenpiteiden edistäjinä ja mittareiden seuraajina oli vahvasti esillä. Samalla vahvistettiin päättäjien roolia konseptin omistajina ja kuvaa siitä, mitä he konseptilta odottavat. 3.5 Työpaja IV: Osallistuva työpaja Neljänteen työpajaan kutsuttiin konseptin tulevat käyttäjät ja toteuttajat. Osallistujat koostuivat nuorista ja ikäihmisistä sekä heidän kanssaan työskentelevistä julkisen ja kolmannen sektorin käytännön toimijoista. Osallistujille esiteltiin konsepti ja sen toteutuksen vaiheet sekä toimenpiteet. Työpajan tarkoituksena oli testata konseptin toteutusta ja saada käyttäjiltä kommentteja toimenpiteiden toteutettavuudesta. Toimenpiteet koottiin helpoista kohtaamisista yhteisöllisiin toimenpiteisiin. Helpoimpana toimenpiteenä oli esimerkinomaisesti nuorisotilalla ikäihmisten toteuttama yhteinen ruuan valmistushetki. Viimeisenä ja haastavimpana yhteisöllisenä toimenpiteenä olivat nuorille tarjottavat asunnot vanhainkodissa toteutettua työtä vastaan. Osallistujat pohtivat toimenpiteitä ryhmissä ja antoivat niille kommentteja sekä kehitysehdotuksia. Vastaanotto oli hyvä ja se antoi konseptille käyttäjäpuolen toteuttamismandaatin. Vaikka osallistujat eivät edustaneet suurta kattavaa joukkoa, antoi työpaja selkeän suunnan konseptille ja hyväksynnän sen etenemiselle. Samalla työpaja vahvisti päättäjien ja käyttäjien välistä yhteiskehittämistä antamalla käyttäjien äänen kuulua toteutuksessa. Päättäjien monipuoliset roolit näkyivät myös tämän työpajan osallistujissa. Kriteeri Mittari Miten mitataan? Vaikuttavuus Arjen helpottuminen Kokemustieto Uusien käytäntöjen määrä Luotettavuus kysynnän ja tarjonnan lisääntyminen Alkoholinkulutus Muuttotappio Sosiaaliset taidot kasvavat Tehdyt palvelukset Koordinaation tarve vähenee Tilastot Poismuuttajien lukumäärä Haastattelut/päiväkirjat Aktiivisuus lisääntyy Yksinäisyys ja passiivisuus vähenevät Nuori yhteisön puhetorvena Kuva 9. Työpajassa koostettiin oheisia mittareita ja mittaustapoja vaikuttavuus-kriteerin seuraamiselle. 14
3.6 Työpaja V: Pilotoinnin kick off Työpajan tarkoituksena oli käynnistää valittu pilotti suunnittelu- ja testausvaiheiden jälkeen. Arjen pelastajat -konseptista muotoutui kuitenkin yhteisöllinen toimintamalli palvelun sijaan, joka käynnistetään useamman toimenpiteen avulla. Työpajassa keskityttiin siten konseptin eri toimenpiteiden esittelyyn. Konseptin käynnistämiseksi työpajaan kutsuttiin erilaisia palveluntuottajia, julkisen sektorin ja järjestöjen sekä päätöksenteon edustajia. Jokainen sai tehtäväkseen valita vähintään yhden toimenpiteen, jota lähtee omalla tahollaan viemään eteenpäin. Toimenpiteen valinnan lisäksi osallistujat saivat pohtia toimenpiteen käytännön toteutusta sekä vastuualueita ja kumppaneita. Esittelyn jälkeen osallistujat veivät toimenpiteet mukanaan eteenpäin vietäväksi. Työpajassa kiteytyi hyvin se, miten laajalti konseptin eteenpäin vienti voi toteutua. Päättäjien on konkreettisesti lupauduttava ajamaan asiaa eteenpäin niin päätöksenteossa kuin myös tukemalla esimerkiksi tämän työpajan toimenpiteiden kautta uutta konseptia. Työpajassa kuitenkin harva asetti oman organisaationsa suoraan toimenpiteistä vastaavaksi tahoksi. Vastuu siirrettiin pitkälti kuntien suuntaan. Tämä puolestaan vahvistaa päätöksentekijöiden vastuuta asiakaslähtöisen tiedon hyödyntäjänä läpi koko organisaatiokentän. Uudet asumisjärjestelyt Lyhyt kuvaus Ikäihmiset kaipaavat päivittäistä apua arjen pienissä askareissa, mutta tällä hetkellä esim. verotus tai asumistuki eivät mahdollisia malleja, joista olisi hyötyä nuorille ja ikäihmisille. Tavoiteltu lopputulos Syntyy uusi malli asumiselle, joka kannustaa nuorten ja ikäihmisten vuorovaikutukselle, sekä nuorten antamalle päivittäiselle arjen avulle Ihmisten ja asuntojen saattaminen yhteen > yhteisön luominen Miten ohitetaan säännöt? Työnteon mieltäminen vastikkeeksi > miten verottaja, Kela suhtautuu Asunto joko ikäihmisen omistuksessa tai toiminnan järjestäjällä Miten toteuttaa Arjen pelastajat -konseptia? Vastuu: Kainuun Sote/kaupunki/kunta/seurakunta Muut kumppanit: Työvoimahallinto, kylätoimikunnat, yhdistykset, kaupunginosa, potilas, omaishoitajat, oppilaitokset, kuntouttava työtoiminta, etsivä nuorisotyö Aikataulu: 1+ vuotta Mittarit: kpl-määrä pilotteja, toteutuneita asumisjärjestelyitä Kuva 10. Uudet asumisjärjestelyt on Arjen pelastajat -konseptia toteuttava toimenpide. 15
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 3.7 Mitä seuraavaksi? Konseptin pilotoinnin käynnistymisen jälkeen vastuu siirtyy alueen omille toimijoille, jotka ovat päättäneet ottaa eri toimenpiteitä eteenpäin vietäväksi omilla tahoillaan. Vaikka kyse onkin yhteisön eri osien toteuttamasta toiminnasta, on jatkon koordinointi tärkeää. Erilaiset seurantatoimenpiteet ja yhteiset tilannekatsaukset auttavat pitämään yllä konseptin jatkuvaa kehitystä. Konseptin mittareiden asettaminen ja seuranta on käynnistettävä mahdollisimman pian pilotoinnin alun jälkeen. Mittareiden ja eri vaiheiden toimenpiteiden seuranta edesauttaa itse konseptin toteutumista. Tätä työtä tulee tehdä yhteistyössä toimenpiteiden toteuttajien kuin myös koko konseptia koordinoivan tahon kanssa. Sanomattakin on selvää, miten merkitsevää päättäjille järjestettävät seurantamahdollisuudet ovat toteutusvaiheessa. 16
4 Kommenttipuheenvuorot 4.1 Pelastetaan arki yhdessä! Raili Myllylä, Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymän hallituksen puheenjohtaja Päätöksentekijänä olen kuullut sanat lähipalvelu, asiakaslähtöisyys ja kolmas sektori lukemattomia kertoja. Ne ovat sanoja, joita käytetään jatkuvasti erilaisten asioiden perusteluun. Harvemmin kysytään, mitä ne oikein tarkoittavat ja ehkä vielä harvemmin ne osataan perustella kaikille hyväksyttävällä tavalla. Olen iloinen, että sain päätöksentekijänä, järjestöaktiivina ja kansalaisena osallistua tähän projektiin, jossa oikeasti haettiin ensin asiakkailta palvelujen käyttäjiltä asiakasymmärrystä, tehtiin arvonmuodostus, luotiin toimintamalli, tutustuttiin osallistuvaan budjetointiin ja valittiin kriteerit. Näiden perusteella monista hyvistä ideoista valittiin konsepti, luotiin mittarit ja sovittiin toimenpiteitä, millä konseptia viedään eteenpäin. Tuloksena oli konsepti Arjen pelastajat. Tässä konseptissa toteutuvat kaikki alussa mainitsemani termit. Nuoret auttavat ikääntyneitä arjen askareissa, saavat itselleen kokemusta, itsetunnon kohotusta ja elämään mielekkyyttä. Konseptia toteutetaan yhdessä Kainuun soten, kuntien, järjestöjen ja monien muiden yhteistyötahojen kanssa. Vaikuttavuutta sillä on sekä nuorten elämänhallintaan että ikääntyvien elämänlaatuun. Tässä projektissa oli työpajoja, joissa ideoitiin erilaisissa ryhmissä nuoret ja vanhat, päättäjät, järjestöjen edustajat ja kansalaiset yhdessä. Välillä think tankattiin, täytettiin lappuja seinille ja haettiin sitä parasta konseptia äänestämällä. Työpajoissa oli paljon energiaa, iloa ja naurua aitoa yhteisöllisyyttä. Arjen pelastajat konsepti odottaa Kainuussa toteuttamista. Uskon, että nämä yhteistyössä asukkaiden, järjestöjen ja päättäjien kanssa ideoidut ajatukset toteutuvat ja muuttuvat vaikuttavaksi arjen toimintamalliksi, josta muutkin voivat ottaa oppia. Päättäjälle tämä on ollut prosessi, joka on antanut taas kerran uskoa ihmisten haluun ja kykyyn löytää ratkaisuja ja toimia yhdessä. Ja vielä ajatuksia antavalla, hauskalla ja koskettavallakin tavalla. 17
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 4.2 Käyttäjälähtöisen kehittämisen opetukset Jenni Airaksinen, Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu, Yliopistonlehtori Kainuussa toteutettu käyttäjälähtöinen kehittämisprosessi on Suomen mittakaavassa ollut ainutlaatuinen. Yliopistonaisen näkökulmasta aineisto, joka Kainuussa kerättiin ja prosessissa analysoitiin, on vertaansa vailla: 160 palvelukarttaa ja 110 palvelupäiväkirjaa piirsivät eteemme kuvan ilmiöistä, joilla on monisyinen suhde hyvinvoinnin kokemiseen. Opimme Kainuussa monta tärkeää asiaa, mutta haluan vielä tiivistää tutkijan näkökulmasta ne opit, jotka eniten muuttivat omaa suhtautumistani kysymykseen lähipalveluista ja hyvinvoinnista. Ensimmäinen oppi on se, että hyvinvointinäkemyksemme on edelleen liian kapea. Hyvinvointi on todellakin kokemus, jonka syntymekanismi on moninainen. Esimerkiksi hyvät päivät lisäävät hyvinvoinnin kokemista, vaikka mitattavissa oleva terveydentila pysyisikin ennallaan. Hyvät päivät puolestaan koostuvat esimerkiksi turvallisuudesta, sopivasta puuhastelusta, kohtaamisista ja merkityksellisyyden kokemuksista. Toisinaan hyvä päivä saa alkunsa siitä, että talviverhot on avun saamisen myötä saatu vaihdettua kesäverhoihin tai, että puolta kylää on ilahdutettu mustikkapullilla. Toinen oppi on se, että auttaminen luo hyvinvointia. Etenkin auttajalle. Auttaminen on aliarvostettu hyvinvoinnin lisäämisen väline. Vaikka auttaminen voi uuvuttaa ja tuntua velvollisuudelta, se tuo kokemuksen tarpeellisuudesta. Auttamisen ja auttajien skaalaa pitäisi laajentaa. Tällä hetkellä auttamisoikeudet ja velvollisuudet kasaantuvat yhtäälle, kun toisaalla ihmisiä nakertavat kokemukset passiivisuudesta ja hyödyttömyydestä. Jokin yhteiskunnassamme kouluttaa siihen, että auttaminen ei ole trendikästä, ei suotavaa, eikä ehkä edes mahdollista. Kolmas oppi on se, että aidosti käyttäjälähtöinen lähestymistapa haastaa sekä päätöksenteon että muutosten johtamisen kunnissa ja kuntien yhteisissä organisaatioissa. Kuitenkin näyttää siltä, että etenkin monisyisissä ilmiöissä, kuten hyvinvointi, päätöksenteon tietoperustaa pitää ja voidaan laajentaa kattamaan myös käyttäjälähtöistä kokemustietoa. Tällöin pitää hyväksyä se, että tieto ei ole luonteeltaan neutraalia, kattava eikä edustavaa, vaan avaa kokemuksellisen ikkunan tarkasteltuihin ilmiöihin. Muutosten johtamisen kannalta kyse on jopa vielä monimutkaisempi: Kainuussa lähdimme tarkastelemaan palveluita, mutta meille puhuttiin ihmisistä. Päädyimme palveluiden sijaan rakentamaan yhteisöllistä toimintakonseptia. Toisinaan voidaan päätyä juuri kuvaamaani tilanteeseen, jossa käyttäjälähtöinen tarkastelu avaakin ikkunan jonnekin aivan muualle kuin sinne, mihin ikkunaa alkujaan soviteltiin. Tämä puolestaan edellyttää muutosten johtamiselta melkoista sopeutumiskykyä, avaraa mieltä ja kykyä sitouttaa laaja joukko toimijoita kulkemaan aivan uutta polkua. 18
19
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa 5 Loppusanat 5.1 Paradigman muutos hyvinvointivaltiosta hyvinvointiyhteiskunnaksi Käyttäjälähtöisyys tuli julkisten palveluiden kehittämiseen kansallisen innovaatiostrategian vauhdittamana vuonna 2008, nyt kuntia kannustetaan tarjoamaan monipuolisia, vaikuttavia ja käyttäjälähtöisiä osallistumiskeinoja myös osana 1.5.2015 voimaantullutta uutta kuntalakia. Käyttäjälähtöisyys tuo esille asiakkaiden piileviä tarpeita ja toimii muutosajurina päätöksenteossa. Kainuun kokeilu haki kunnille uutta roolia kuntalaisten hyvinvoinnin edistämisessä ja uutta monitoimijamallia lähipalveluiden tuottamiseksi. Lopputuloksena oli uusi lähipalvelu- ja yhteisötoiminnan malli Arjen pelastajat joka toteutetaan kunta-, kuntalainen- ja järjestöyhteistyössä. Pilotti tehdään kansallisten ja paikallisten toimijoiden yhteispelinä ja sen vaikuttavuus syntyy paikallisella tasolla vuorovaikutuksessa kansalaisten kanssa, jolloin siitä hyötyvät sekä yhteisö että yksilö. 5.2 Osallistamisesta yhteiskehittämiseen ja kumppanuuteen Palveluiden käyttäjät huomioivan toimintatavan taustalla on eurooppalaisessa kuntakentässä käynnissä oleva murrosvaihe. Perinteisestä hallinnosta on siirrytty uuteen julkisjohtamiseen ja uuteen hallintatapaan. Kansainväliset tutkijat pitävät tätä palveluiden käyttäjät suunnitteluun ja niiden yhteistuotantoon mukaan ottavaa toimintatapaa julkisten palveluiden vallankumouksena ja välttämättömänä keinona niiden uudistamisessa. Kainuu haki palveluiden yhteiskehittämisellä kuntalaisten ja kolmannen sektorin palvelutuottajien kanssa uutta yhteisöllistä lähipalveluiden tuottamismallia. 5.3 Arjen pelastajat uusi sosiaalisen investoinnin hyvinvointimalli Työn lähtökohtana oli pohtia, mitä ovat kuntalaislähtöiset lähipalvelut ja mikä on kunnan rooli lähipalveluiden monituottajamallissa. Palveluiden yhteiskehittämisellä kuntalaisten ja kolmannen sektorin palvelutuottajien kanssa syntyi uusi yhteisöllinen lähipalveluiden tuottamismalli. Arjen pelastajat -konsepti voidaan nähdä myös uudenlaisena eurooppalaisena sosiaalisena investointina tulevaisuuteen. Sosiaalinen investointi määritellään julkiseksi panostukseksi sosiaaliseen yhteenkuuluvaisuuteen ja taloudelliseen kasvuun. Euroopan komissio kehottaa jäsenvaltioita asettamaan sosiaaliset investoinnit etusijalle ja nykyaikaistamaan niiden avulla hyvinvointiyhteiskuntiaan. Tämä tarkoittaa paremmin toimivia aktiivisen osallisuuden strategioita sekä työllisyys- ja sosiaalipolitiikkaan suunnattujen varojen tehokkaampaa ja vaikuttavampaa käyttöä. Investointien kohteena ovat erityisesti haavoittuvat kohderyhmät kuten lapset, nuoret, yksinhuoltajat, maahanmuuttajat ja ikääntyneet. Sosiaaliset investoinnit ovat edellytys näiden ryhmien tulevaisuuden hyvinvoinnille, ja auttavat ihmisiä varautumaan tuleviin riskeihin kasvattamalla heidän sosiaalisia taitojaan ja työvoimavalmiuksiaan. Osa tutkijoista pitää sosiaalisia investointeja jopa alkuna uudelle tulevaisuuden hyvinvointimallille. 20
Kuva 11. Prosessin tuloksena uudenlainen tulevaisuuden hyvinvointimalli Arjen pelastajat. 21
Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa Lähteet Haveri, A., Laamanen, E. & Majoinen, K. 2003: Verkostokunta on mahdollisuus, uhka ja haste. Kunnallistieteellinen aikakauskirja 2/03, s. 85 86. Holbeche, L. 2006. Understanding change Theory, Implementation and Success. Elsevier. MPG Books Ltd. Cornwall. Hämäläinen, T. J. & Heiskala, R. 2004: Sosiaaliset innovaatiot ja yhteiskunnan uudistumiskyky, Sitran julkaisusarja (Sitra 271), Helsinki: Edita Prima Oy. Jäppinen, T. 2015. Citizen participation as a systematic development tool in renewing social and healthcare services. Laurea. Jäppinen, T. & Sallinen, S. 2012. Kuntalainen palvelujen kehittäjänä. Suomen Kuntaliitto. Kainuun hallintokokeilu 2005-2012. Saatavissa http://sote.kainuu.fi/hallintokokeilu. Luettu 4.5.2015. Kunnat.net 2015. Saatavissa http://www.kunnat.net/fi/ palvelualueet/projektit/lahipalvelut/pilotit/asiakaspaatoksenteossa/sivut/default.aspx. Luettu 5.5.2015. Kuntalaki 2015. Saatavissa http://vm.fi/artikkeli/-/ asset_publisher/asukkaiden-vaikutusmahdollisuudetja-kunnan-taloudenpito-kuntalain-keskiossa. Luettu 5.5.2015. Paras-hanke 2015. Saatavissa http://www.kunnat.net/ fi/palvelualueet/kuntauudistus/paras/sivut/default. aspx. Luettu 4.5.2015. Stenvall, J., Majoinen, K., Syväjärvi, A., Vakkala, H. & Selin, A. (2007) Mees romppeines siihen Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen kuntafuusioissa. Acta-sarja nro 191. Suomen Kuntaliitto. Helsinki: Kuntatalon paino. Windrum, P. 2008. Innovation and public services. In Windrum, P. & Koch, P. (eds.) Innovation in public services: creativity, entrepreneurship and management. Edward Elgar. 3 20. 22
23
Vaikuttavat lähipalvelut -projekti hakee uusia malleja kuntalaisia lähellä olevien palveluiden tuottamiseen. Prosessi seuraa Kainuussa kuntalaisten kanssa 2015 toteutetun Arjen pelastajat -palvelupilotin toteutusta. Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa -prosessissa tarkastellaan asiakastiedon, asiakasymmärryksen ja asiakastarpeiden sitomista päätöksentekoprosessin eri vaiheisiin muutoksen mahdollistamiseksi. Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14, 00530 Helsinki Puhelin 09 7711 etunimi.sukunimi@kuntaliitto.fi www.kunnat.net ISBN 978-952-293-330-0 (pdf) Helsinki 2015