Loppuraportti: Mediapolis-toimintamalli

Loppuraportti: Mediapolis-toimintamalli Mediapoliksessa 27.1.2015 Jan Kolkkinen Kehityspäällikkö Hermia Oy / Innovaatio Oy Uusi Tehdas

Sisällys Johdanto... 3 Toimintamallityön vaiheet... 3 Oletuksia toimintamallin pohjaksi... 4 Toimintaympäristö ja toimijat... 6 Mediapolis Visio... 6 on Mediapolis... 8 Organisoituminen... 9 Johtaminen... 11 Palvelurakenne... 12 Rahoitusmalli... 14 Toimenpiteet toimintamallin jalkauttamiseksi... 17 Liitteet... 24

Johdanto Pirkanmaan liitto myönsi Tampereen Ammattikorkeakoululle (TAMK) Euroopan Aluekehitysrahaston (EAKR) määrärahan Mediapoliksesta Suomen mediacity kehittämisprojektille syyskuussa 2013. Projektissa osatoteuttaja on Hermia Oy / Innovaatio Oy Uusi Tehdas. Kehittämisprojektin keskeiset toimenpiteet hakemuksessa olivat 1. Luoda Mediapolis-visio, toimintamalli ja rahoitusmallin sekä aloittaa uuden liiketoimintaekosysteemin rakentaminen. 2. Projektien käynnistäminen ja verkostoituminen. 3. Tutkitaan Medialabin ja formaattikehittämön perustamisen mahdollisuutta. 4. Lisätään tietopohjaa. Tämä on raportti visio- ja toimintamallityöstä kohtaan 1. Toimintamallin työn tavoitteeksi oli kirjattu seuraava: Mediapolis-vision luominen Mediapolis-toimintamalli o kehittämisympäristön kuvaus o toimijoiden välisten yhteistyösuhteiden kuvaus ja mallintaminen o varsinaisen yhteistyömallin rakentaminen sopimusmalleineen Rahoitusmalli o liiketoiminnan potentiaalin kuvaus o rahoitusmalli tulevalle toiminnalle Aloitetaan uuden liiketoimintaekosysteemin rakentaminen. Hankkeen aikana toimintamalli työtä on ohjattu kolmessa ryhmässä. 1) Hankkeen ohjausryhmä 2) Mediapoliksen laajennettu johtoryhmä 3) Mediapoliksen työvaliokunta Toimintamallityön vaiheet Toimintamalli on luotu kahdessa vaiheessa. Kesken hanketta kesäkuussa 2014 toimintamallin tekijä vaihtui hankkeen ohjausryhmän päätöksestä Lasse Paanasesta Jan Kolkkiseen. Vaihdokseen liittyen Lasse Paananen raportoi 31.8.2014. Tämä raportti on Liite 1. Niiltä osin kun raportin sisältöä käytetään tässä raportissa, niin siihen viitataan merkinnällä (Liite 1., sivunumero). Vaihdoksen myötä painopiste toimintamallin tekemisessä siirtyi visiosta konkreettisiin toimenpiteisiin ja tekemiseen. Kesäkuussa 2014 laajennetussa johtoryhmässä esiteltiin toimintamallityölle seuraavat painopisteet: 1) Yhden luukun palvelupiste

2) Nettisivut 3) Mediakunta OSK vauhdittaminen 4) Creative Studios & Uusi Päivä 5) Mediapolis-brändin käytöstä sopiminen Näistä ensimmäinen yhden luukun palvelupiste on liitteenä olevassa erillisessä palvelurakenneselvityksessä. Toisen kohdan nettisivuja käytettiin työkaluna toiminta- ja rahoitusmallin konkretisoinnissa. Konkretisointi onnistui hyvin tuomaan esiin toiminta- ja rahoitusmallin käytännön ongelmat. Tavoitteena oli luoda malli, jossa toimijat sopivat keskenään rahoituksesta ja sisällön päivittämisestä. Kuitenkin toimijat muuttivat loka-marraskuussa Mediapolikseen. Uusiin tiloihin muutto kasvattiyritysten kustannuksia eikä uusiin kustannusten nousuihin ollut valmiutta heti. Onneksi Technopolis ja Yle ottivat vastatakseen vuoden 2015, jolloin web-sivujen osalta yrityksillä on mahdollisuus nähdä lisäarvoa ja sen jälkeen tehdä päätös yhteisistä sivuista. Kolmannesta Mediakunta Osuuskunnasta on myös erillinen selvitys. Käytännössä siinä oli tismalleen sama havainto kuin nettisivujen yhteydessä. Creative studios ja Uusi Päivä ulkoistuspäätös tehtiin kesäkuussa. Tämän oletettiin tarkoittavan, että Aito Media ja Akun Tehdas muuttavat Mediapolikseen. Näin ei kuitenkaan ollut, jolloin tämä osuus jäi toteutumatta. Aito Median ja Akun Tehtaan suunnitelmat Mediapoliksen suhteen poikkeavat tässä esitetyssä toimintamallista merkittävästi. Neljännestä brändin käytöstä on sovittu, että Mediapoliksen vuokralaiset saavat oikeustta käyttää Mediapolis-nimeä ja logoa osana omaa markkinointiaan. Mediapoliksen päätöksenteon hitautta kuvaa hyvin se, että asia tasolla sopimus on ollut valmis elokuussa 2014, mutta allekirjoitettavaksi se on saatu vasta tammikuussa 2015. Oletuksia toimintamallin pohjaksi Työn aikana on tehty havaintoja jotka on otettu toimintamallin luonnin oletuksiksi. Toimintamalli on vahvasti sidoksissa oletuksiin. Oletuksien ymmärtäminen on oleellista toimintamallin ymmärtämiseksi. Toisaalta oletukset ovat vain oletuksia. li ne ovat virheellisiä ja vääriä, niin toimintamalli on myös virheellinen. 1. Toimintamallin tavoitteena on synnyttää elinvoimaista media-alan liiketoimintaa Pirkanmaalle Mediapoliksen toimintamallin on kohdennuttava media-alan yrityksille, hyödytettävä niitä ja autettava niitä kasvuun. Muut toimijat (Yle, TAMK, Tredu, Technopolis) hyötyvät jos yritykset voivat hyvin. 2. Mediapoliksessa on 7 erilaista tuotantolattiaa, valokuvausstudio ja selostustila sekä tuotantojen tukipalvelut Mediapoliksen tuotantotilojen ja palveluiden avautuminen antaa alueen toimijoille mahdollisuuden tehdä uudenlaisia tuotantoja. Mahdollisuus itsessään ei riitä.

Toimintamallin on tuotava mahdollisuudet helposti saataville. Jatkossa tuotantojen saaminen Mediapolikseen tuo liiketoimintaa verkostossa oleville yrityksille. 3. Sisältöteollisuudessa tuote ja arvo luodaan kertaluonteisissa projekteissa. Ei ole juurikaan toistuvaa kuukausilaskutusta eikä monistettavia tuotteita. Mediapoliksen toimintamallin tärkeät mittari ovat tuotantojen määrät ja koot. Toimintamallin tulee aktivoida tuotantojen saamista Mediapolikseen, sillä tuotannot tuovat liiketoimintaa verkostossa oleville yrityksille. Ensisijaisesti tavoitteena on oltava kansainvälisen kokoluokan tuotannot, kuten esimerkiksi Aitomedian ja Ylen yhteistuotanto, Kadonnut Joulupukki 4. TV-kanavat ovat olleet ja ovat edelleen merkittävimmät sisältöjen ostajat. Sisältöjen jakelumonopolin murentuessa kanavien ostokyky kuitenkin on heikentynyt. Media-alan yritysten liikevaihdon kasvua voidaan saada kahta kautta. Kasvua voi olla nykyisten ostajien ostaessa enemmän tai kasvua voi tulla uusista ostajista. Kanavien ostokyvyn muutoksen myötä yritysten olisi löydettävä uusia ostajia. Toimintamallin on avattava uusia asiakasvirtoja olemassa olevien lisäksi. Mediapoliksen toimijoista Technopoliksella on halutessaan erinomainen asema tässä avaamisessa. 5. Sisältöjä ostavien kaupallisten tahojen oma ansainta perustuu joko A) Markkinointiin, tai B) Tilaamiseen. Sisältöjen myyjän (Mediapoliksen toimijan) on tunnettava ostajan ansaintalogiikka ja kyettävä tukemaan sitä. Toimintamallin on parannettava yritysten myyntivalmiuksia ja ymmärrystä asiakkaiden tilanteesta. Tällöin myyjät voivat paremmin vastata asiakkaan tarpeeseen ja saada siten enemmän myyntiä. 6. Media-alan käynnissä oleva murros koskettaa vähän sisältöä. Sisältöjen tarve ei häviä. Muodot ja tavat muuttuvat. Tarinalla on erittäin vahva asema. Lisäksi videon asema kerronnan muotona kasvattaa merkitystään eri kanavissa. Mediapoliksen studio- ja palveluinfra antaa mahdollisuuden kehittää teknisesti laadukkaita audiovisuaalisia sisältöjä. Toimintamallin on luotava edellytykset infran käyttöön saamiseksi. 7. Käynnissä oleva murros ei ole päättynyt. Teknologian nopea kehittyminen jatkuu ja uudet innovaatiot murtavat toimintamalleja myös tulevaisuudessa. Toimintamallin on oltava dynaaminen, ketterä ja sopeutuva, se ei saa olla jäykkä eikä kiinteä. Hyvistä tavoista on voitava luopua kun ne eivät ole enää hyviä. Oikean ja väärän tavan tunnistamiseksi Mediapoliksella on oltava sormi pulsilla. Mediapolikseen tarvitaan yhteys teknologian tutkimukseen sekä teknologiayrityksiin, mutta myös ruohonjuuritason tekemiseen. Toimintamalli ei voi ohjata vain ylemmän johdon tiedoilla. 8. Media-alan toimijat ovat pieniä ja resurssien puute rajoittaa mahdollisuuksia

Toimintamallin on oltava sellainen, että se pystytään toteuttamaan olemassa olevilla resursseilla. Käytettävissä olevat keinot eivät valitettavasti voi olla kalliita. Toimintamallia luodessa on käynyt selväksi, että yhteiseen toimintaan ei ole tulossa merkittäviä panostuksia. Panosten suuruuden odotetaan vastaavan 2 henkilön vuosikustannuksia. 9. Sisältöteollisuuden markkinoiden kasvu tulee ulkomailta ja uusista tuotealueista. Toimintamallin on kannustettava kansainvälisille markkinoille tähtäävien laadukkaiden sisältöjen kehittämiseen ja aktiiviseen myyntiin. Toimintamallin on aktivoitava ja löydettävä luontevia keinoja murtautua kansainvälisille markkinoille. Tavoitteena ei vain kauppa Ylelle, vaan Yle on vain ensimmäinen vaihe. Askel joka otetaan kohti kansainvälisiä markkinoita. 10. Tekijänoikeuksien hallinta muuttuu ja niiden merkitys korostuu alan liiketoiminnassa. Toimintamallin on oleellista ottaa tekijänoikeudet hyvin varhain tarkasteluun ja luodaan pelisäännöt tekijänoikeuksien tunnistamiselle ja sopimisille. 11. Aiesopimuksen tehneistä 41 toimijasta vain 2 ovat muuttaneet Mediapolikseen. Mediapoliksen vetovoima ei tule itsestään ja ilmaiseksi. Technopoliksen ja Ylen asema pelottaa toimijoita. Toimintamallilla on rikottava paikkasidonnaisuus, niin että Mediapoliksen arvo ei ole pelkästään vuokrasopimukseen sidottua. Ylen kohdalla on ollut hienoa huomata, että toiminta tähtää systemaattisesti yritysten toimintaedellytysten parantamiseksi. Toimintaympäristö ja toimijat Mediapoliksessa on tätä kirjoittaessa (tammikuu 2015) 20 toimijaa. Poikkeuksellisen suuri osa yrityksistä on yhden hengen yrityksiä (13 kpl). Tätä toimintamallia on rakennettu ydintoimijoiden ja yritysten kesken. Ydintoimijoilla tarkoitetaan hankkeen ns. työvaliokunnan organisaatioita: Yle, TAMK, Tampereen Kaupunki, Tredea ja Technopolis. Yritykset ovat etupäässä Mediapolikselle syksyllä 2014 muuttaneita yrityksiä. Suurin osa alan toimijoista on muualla kuin kampuksella. Tässä esitettävillä toimenpiteillä ei ole haluttu eikä tarkoitettu rajata näitä toiminnan ulkopuolelle. Mediapoliksen halutaan olevan koko pirkanmaalaisen media-alan keskus. Riippumatta siitä onko vuokrasopimusta Mediapolikseen vai ei. Mediapolis Visio Lähes kaikkien toimijoiden kesken vallitsee ymmärrys siitä mihin Mediapoliksen toiminnan tulisi tähdätä yleisesti eli mitä Mediapolis on. Mediapolikselle vuonna 2013 asetetut yleiset tavoitteet ovat: 1. Mediapolis on tarinankerronnan ja digitaaliteollisuuden keskus, jossa syntyy monitieteellisiä innovaatioita.

2. Mediapoliksessa sisältö-, bisnes-ja teknologiaosaajat kohtaavat ja luovat uutta liiketoimintaa. 3. Mediapoliksessa vahvistetaan koko mediasektoria ja synnytetään sille uusia työpaikkoja. 4. Mediapolis houkuttelee Tampereelle uusia kansainvälisiä toimijoita Yleisten tavoitteiden lisäksi toimijoilla on omia Mediapolikseen liittyviä tavoitteita: Technopolis: Toimitilojen ja kokoustilojen käyttöaste ja kampusalueen kasvu. Yle: Kumppanien kanssa toimiminen ja media-alan kehityksen mahdollistajana toimiminen. TAMK: Tilojen järkevä yhteiskäyttö, opiskelijoiden yhteys oikeisiin toimijoihin. Tredea / Tampere: Tesoman aluekehitys, innovaatioalustat. Haasteeksi ovat osoittautuneet konkreettiset toimet ja niiden rahoittaminen. Yleiset tavoitteet eivät kerro vielä mitään siitä miten toiminta Mediapoliksella tulisi järjestää. Hankkeen jälkeen Mediapolis on konkretisoitunut AV-tuotantojen keskukseksi. Kansainvälisesti merkittäväksi innovaatioalustaksi Mediapolis ei tullut tällä hankkeella. Innovaatioalustaksi johtavia toimenpiteitä on listattu lopussa. Kuva 1 Polku innovaatioalustaksi Mediapoliksen kehittämisen kannalta on kuitenkin tärkeää yhteinen visio ja missio. Missio tarkoittaa pysyviä toimia, joita Mediapoliksella tehdään. Visio taas tarkoittaa pitkän aikavälin tavoitteita joihin toimenpiteet johtavat. Yleisesti tavoitteista on alle johdettu Visio ja Missio Mediapolikselle. Visio: Mediapolis on tarinankerronnan ja digitaaliteollisuuden keskus, jossa uusia digitaalisen talouden toimijoita, palveluita ja tuotteita syntyy kansainvälisille markkinoille. Missio: Kaiken toiminnan tavoitteena on kasvattaa media-alan liikevaihtoa ja toimintaa Pirkanmaalla. Verkottaa alan toimijoita keskenään luoden isompia yksiköitä. Törmäyttää tarinankerrontaa ja media-alaa muiden toimialojen kanssa.

on Mediapolis Kysymykseen mikä Mediapolis on? on poikkeuksellisen vaikea vastata. Mediapoliksen taustalla olevilla toimijoilla ei ole vielä yhden käsitystä omista tavoitteistaan Mediapoliksen suhteen. Toimintamallityössä päädyttiin seuraaviin rajauksiin: MEDIAPOLIS ON NYT Paikka Verkoston alku MEDIAPOLIKSESTA ON TULOSSA Brändi Tuotantojen Hub Innovaatioalusta MEDIAPOLIS EI OLE NYT EIKÄ SIITÄ TULE Verkosto Yritys Katto-organisaatio Kuva 2 " on Mediapolis" Paikka: Mediapolis on paikka tapahtumille, tuotannoille, opiskelulle ja toimistoille. Mediapoliksessa käy ryhmiä vierailulla ja tutustumassa paikkaan. Verkoston alku: Media-alan yrityksissä toiminta on luonnostaan verkostomaista. Yhteistyötä tehdään luotettujen kumppanien kanssa. Mediapolikseen muuttaneet yritykset ja opiskelijat ovat muodostamassa väljää verkostoa. Brändi: Mediapolis tavaramerkin ja logon omistaa Technopolis. Technopolis on luovuttanut nimen ja logon käytön edelleen Mediapoliksen toimijoille. Mediapoliksen yritykset voivat omassa markkinoinnissa käyttää Mediapolis-brändiä. Tuotantojen Hub: Mediapoliksessa on valtakunnallisestikin merkittävän paljon ja ajanmukaista tuotantotilaa. Hankkeessa tehdyn palvelurakennemallin ja avautumisselvitysten avulla tämä olemassa oleva infra on tuotavissa yritysten hyödyksi. Innovaatioalusta: Poikkeuksetta toivottiin, että Mediapoliksesta tulisi innovaatioalusta. Hankkeen aikana ja sen rinnalla tehtiin erilaisia kokeiluja innovaatioalustan suuntaan. Innovaatioalustaksi Mediapolista ei ole tarkoitettukaupallisin perustein. Innovaatioalusta vaatii oppilaitoksen, kaupungin ja/tai yksittäisten yritysten panostusta. Verkosto: Loppumetreillä luovuttiin ajatuksesta luoda verkosto. Alan toimijat eivät luota Mediapolikseen tai sen toimijoihin tarpeeksi, että olisivat valmiit panostamaan verkostoon. Toimijoilla on omat luotettavat kumppanuudet ja omat tavat hyödyntää niitä. Mediapoliksesta verkoston rakentaminen ei ole järkevää. Ajan kuluttua verkosto voi syntyä, mutta ei nyt. Yritys: Mediapoliksella ei ole omia taloudellisia tavoitteita. Mediapolis ei tavoittele voittoa tai arvon kasvatusta omistajilleen. Tämä valinta vaikuttaa merkittävästi toiminnan rahoitukseen.

Hankkeen tavoitteena oli omavarainen Mediapolis, joka ei ole riippuvainen julkisesta tuesta. Käytännön kokeilut esimerkiksi yhteisten web-sivujen suhteen osoittivat, että yritykset eivät ole valmiita maksamaan toiminnasta, josta ei ole välitöntä ja suoraa hyötyä osoitettavissa. Katto-organisaatio: Mediapoliksella ei ole yhteisiä henkilöstöresursseja eikä ylintä johtajaa. Ei ole olemassa tahoa, joka epäselvässä tilanteessa voi päättää miten asiassa edetään. Mediapoliksen toimijat ovat tottuneet organisaatioiden johtamiseen ja päätöksentekoon. Mediapoliksella itsellään ei ole perinteisiä johtamisen keinoja. Mediapolis voi parhaimmillaan havaita, kerätä, koordinoida ja kirjata. Mediapoliksesta puhuttaessa on hyvä vielä tähdentää mistä puhutaan, kun puhutaan mediasta. Alla olevassa nelikentässä Mediapolis asemoidaan viihdesisältöjen ja liiketoiminnan kulmaan. Tammikuussa 2015 Yle ilmoitti suunnitelmasta siirtää Tampereen aluetoimitus Mediapolikseen sekä keskittää kaikkien alueuutisten juonnot Mediapolikseen. Yllä olevaan kuvaan ja Mediapolikseen asemaan nelikentässä tulee näin ollen selkeä muutos. Tilanne tammikuussa on itseasiassa juuri päinvastainen.

Organisoituminen Mediapoliksen toimintarakenne on väljä ja moniulotteinen. Toimijoilla ei ole luonnollisia keskinäisiä pysyviä organisaatiorakenteita vaan organisoituminen on projektiluontoista ja hetkittäistä. Perinteisen organisaatiorakenteen puuttuessa Mediapoliksessa ei perinteistä johtamismallia voi käyttää. Johtamismallin ja päätöksenteon hitaus nostetaan tässä raportissa ongelmaksi, johon ei löydetty ratkaisua. Johtamisen ongelmaa käsitellään omassa luvussa. Mediapoliksen yleinen kehittyminen ja toiminnan jatkuvuus vaatii kuitenkin jonkin ennustettavan tavan yhteiselle toiminnalle ja toimijoiden kohtaamiselle. Toimintamallia varten lukittiin kaksi oletusta: 5+2 kulma ja tikkataulu. Mediapoliksen 5+2 kulma: Kuva 3 Oletuksia organisoitumista toimintamallia varten Mediapoliksen viisikulma tai pentagon luokittelee erilaisia näkemyksiä ja odotuksia, joita Mediapolikselle keskusteluissa nousi. Toimintamallin luonnin alkuvaiheesta asti on korostunut toive yhden luukun periaatteesta. Kuva luokittelee niitä erilaisia odotuksia mitä siltä luukulta pitäisi saada. Toimitilojen osalta toimintamallia ei tarvinnut erikseen rakentaa. Se on jo olemassa kiinteistön omistajan Technopoliksen kautta. Tuotantoja ja tapahtumia varten luotiin palvelurakenne (liite 3.). Kolme ylintä (tutkimus & koulutus, yritykset, innovaatioalusta) ja niiden yhteistoimintaan annetaan ehdotuksia toimenpiteiksi tässä raportissa. Tesoman linkittyminen Mediapolikseen tulee Tampereen kaupungin Oma Tesoma hankkeen myötä. Tässä toimintamallissa ei ole toimenpiteitä alueeseen liittyen, koska toimintamallin ensimmäisenä tavoitteena on synnyttää elinvoimaista media-alan liiketoimintaa Pirkanmaalle. Tikkataulu Tikkataulu-oletuksella rajattiin toimintamallin kehitystyötä. Työssä lähdettiin liikkeelle ytimestä ja edettiin kohti ulompia kehiä. Mediakunta-osuuskunta-vauhdittamisesta tehtiin hankkeessa loka-marraskuun 2014 aikana: tehtiin selvitys osuuskunnan perustamisesta Mediapolis-yhteistyön kiihdyttämiseksi. Selvitys on Liitteenä 3. Selvityksen lopputulos oli, että osuuskuntaa ei kannata perustaa ennen kuin

yritysten välinen toiminta on hyväksi todettua ja yhteisiä projekteja on kokeiltu. Osuuskunnan olemassa oleminen ei ole itseisarvo onnistuneen yhteistyön saavuttamiseksi. Osuuskunnan perustaminen lisäisi yritysten kokeman ylimääräisen byrokratian ja hallinnon kasvua. Osuuskunnan perustaminen jätetään myöhempään tulevaisuuteen. Kuva 4 Osuuskunta lisää hallintoa Johtaminen Mediapoliksen johtaminen on osoittautunut vähintäänkin haasteeksi, jollei jopa ongelmaksi. Visiotasolla ja yleisten tavoitteiden osalta johtamisessa ei ole ongelmaa. Ongelma on, että Mediapoliksen yleisten tavoitteiden ja Mediapoliksen toimijoiden tavoitteissa ei ole riittävää leikkauspintaa. Tästä esimerkkinä on Medicilab. Medicilab-konseptia valmisteltiin toimijoiden aloitteesta. Konseptin yhtenä tavoitteena oli luoda malli, joka olisi riippumaton hankerahoituksesta. Medicilab-konseptissa luotiin tehtäviä ja toimenpiteitä, suoraan Mediapoliksen yleisten tavoitteiden alle. Rahoitusmalliksi ehdotettiin toimijoiden yhteistä panostusta. Medicilabin ehdotetut toimenpiteet eivät leikanneet (eivät hyödyntäneet) riittävästi kenenkään toimijan omia Mediapolis-tavoitteita, jolloin toiminnan rahoittamista ei nähty mielekkäänä. Medicilabin konseptia pidettiin yleisesti ottaen hyvänä. Ei omana, mutta hyvänä. Medicilabin toimintaa tavoitellaan nyt käynnistettäväksi hankerahoituksella. Mediapoliksella on toinenkin haaste johtamisessa. Hankkeen ajan Mediapolista on johdettu eri ryhmissä. Ryhmien nimet ovat olleet: Laajennettu johtoryhmä, Hankkeen ohjausryhmä, Työvaliokunta, Markkinointiryhmä. Hankkeessa saadun kokemuksen perusteella tämä on tehotonta. Ryhmien kokoonpanoissa oli monia samoja henkilöitä. Ryhmissä käsiteltävät ja päätettävät asiat olivat usein samoja. Pahimmillaan samasta asiasta tehtiin ristiriitaisi päätöksiä. Toisaalta ryhmät ovat olleet näennäistä johtamista. Mediapoliksen kannalta merkittävimmät asiat päätettiin ryhmien ulkopuolella. Vuonna 2014 isoimmat Mediapoliksen toimintaan vaikuttaneet asiat ovat lähteneet yksittäisistä toimijoista ja kahden välisistä neuvotteluista. Listaa: Päätös tehdä Uusi Päivä tuotanto kumppanin kanssa (Yle, Aito Tehdas) Päätös rakentaa Uusi Päätös - kuvaushalli (Yle, Technopolis) Studio-operoinnin ulkoistuspäätös (Yle, FilmWorks) Rescue Santa (Yle, Aito Media vuonna 2013) United Studios yhteinen studio oppilaitoksille (TAMK, Tredu, Technopolis)

Hankkeen aikaansaamat merkittävimmät konkreettiset päätökset ovat luokkaa: Mediapolis Logon ja nimen käyttösopimus. Suositus: Mediapoliksen johtamiseen ei tarvita erikseen ja etukäteen sovittua kiinteää mallia. Tehokkaimmin päätöksenteko tapahtuu suorissa toimijoiden välisissä neuvotteluissa. Päätöksenteko ja johtaminen ovat silloin tapauskohtaista ja siihen osallistuvat vain ne toimijat joita päätös koskee. Yllämainittujen kaltaisilla yhteisillä ryhmillä on kuitenkin paikkansa ja merkityksensä Mediapoliksen kehityksessä. Ensinnäkin tarvitaan yhteisiä kohtaamisia, joissa ideoita voidaan synnyttää ja laittaa päätöksenteko vireille. Toisaalta päätöksenteon jälkeen päätöksien laajempaan jalkauttamiseen ja viestintään tarvitaan yhteisiä kohtaamisia ja yhteistä toimintaa. Johtamismalli on erittäin paljon riippuvainen siitä mikä Mediapoliksesta lopulta tulee. Kuva 5 Mediapoliksen eri johtamismalleja Palvelurakenne Fondon Oy:tä teki hankkeessa palvelurakenteen määrittämistä ja palveluiden muotoilua Mediapolikselle. Tarkoitus oli konkretisoida Mediapoliksen palvelut asiakkaan näkökulmasta, eli mitä täältä saa ja millä tavoin. Koko palvelurakenne on Liite 3. Selvitystyö ja palvelurakenteen valinnat pohjautuvat asiakasvaatimuksiin, joita kerättiin olemassa olevasta aineistosta, haastattelemalla Mediapoliksen toimijoita sekä selvittämällä myös Mediapoliksen ulkopuolisten toimijoiden odotukset ja vaatimukset. Lisäksi selviteltiin palvelutuotannon toiminnallisia ja juridisia reunaehtoja eri osapuolten osalta. Työssä on jouduttu turvautumaan muutamiin oletuksiin, sillä usea kehittämisprosessi oli vielä meneillään sekä useita päätöksiä oli vielä pöydällä. Palvelurakennetyö antaa konkreettiset välineet lyhyen aikavälin toimenpiteiden toteuttamiseen. Esitellyt toimenpiteet ovat toteutettavissa vuoden 2015 aikana ja viestittävissä mahdollisimman pian.

Kuva 6 Yhden luukun periaate vahvasti ohjaamassa palvelurakennetta Mediapoliksen palvelurakenne työssä tehtiin seuraavia oletuksia: Mediapoliksen ytimessä on tuotantomylly, joka luo vahvan perustoiminnan. Ellei näin ole, on vain paikka ja löyhä verkosto, jolla ei ole luontaista yhteistoimintaa. Ensisijainen asiakas: Erilaiset tuotantoyhtiöt Ensisijainen palvelutilanne: Tuotannon toteuttaminen Mediapoliksessa Ydinpalvelu nyt: Studiotilat ja siihen liittyvät tuotantopalvelut Ensisijainen palvelurajapinta: Operaattori Tavoite: Tehdä erilaisten tuotantojen tekemisestä Mediapoliksessa helppoa ja houkuttelevaa Palvelurakenteeseen luotiin näistä oletuksista neljä palvelualuetta: 1. Studiot 2. Tuotantopalvelut 3. Tapahtumat 4. Uudet Tarinat

Kuva 7 Palvelurakenteen 4 palvelualuetta Palvelurakenteen jalkauttamisen ensimmäisenä esteenä on, että edellytykset palveluille saadaan kuntoon. Edellytykset ovat pääosin avaintoimijoiden Ylen, TAMK:n, Tredun ja Technopoliksen ratkaistavissa, mutta erittäin iso merkitys on valitulla studio-operaattorilla. Rahoitusmalli Kuva 8 Edellytykset palvelurakenteelle Hankkeen tavoitteena oli luoda Mediapolikselle rahoitusmalli, jolla se olisi riippumaton hankerahoituksesta. Hankkeen aikana esiin nousi kolme erilaista rahoitusmallia: 1. Yritysten verkosto ja yhteisrahoitus 2. Julkisten toimijoiden rahoitus 3. Yritysvetoinen kaupallinen

Yritysten verkosto ja yhteisrahoitus Web-sivuja käytettiin testiprojektina rahoitusmallille, jossa yritykset itse rahoittaisivat toiminnan. Web-sivujen yhteydessä rahoitusmallista testattiin kolmea asiaa: 1. olisi paras tapa jakaa kustannuksia? 2. Kuinka paljon yritykset olisivat valmiita maksamaan yhteisestä toiminnasta? 3. Kuinka kustannukset olisi järkevin kerätä? Kustannusten jako: Mediapoliksen sivustojen ylläpitokustannuksille ehdotettiin mallia, jossa informatiivisen sivuston ylläpitomaksut kerättäisiin kaikilta Mediapoliksen toimijoilta. AV-sisältöjen julkaisusivuston ylläpito perittäisiin niiltä, jotka julkaisevat sisältöjä. 11/15 vastaajaa piti tätä hyvänä. Kommentteja Kustannukset katetaan sivuille osallistujien mukaan. Pitää miettiä, mikä taho on kustannusten maksaja. On oma viestintä ja markkinointi sekä omat nettisivut. tämä nivoutuu yhteisiin Mediapoliksen sivuihin. provisio sivun kautta saapuneista tilauksista Sivuston ylläpitokustannus pitäisi olla suhteessa yrityksen kokoon Mediapoliksessa. www-sivut ovat mielestäni merkittävin yhteinen markkinointikanava ja sen vuoksi ne kannattaa toteuttaa laadukkaasti ja mielenkiintoisiksi. AV-sisältö nimenomaan tekee sivustot mielenkiintoisiksi. AV-julkaisujen kustannus ei saisi nousta liian korkeaksi, kustannus ei saisi muodostua esteeksi. Tämä on Mediapoliksen näyteikkuna, jonka pitää houkutella kävijöitä sivuille. Jokin muu tapa kuin suoraan yrityksen henkilömäärään tai vuokraneliöihin suhteutettuna. Olisko muutama kustannuskategoria mahdollinen? Kustannusten suuruus: Kaikkien kesken jaettavaa kustannusta arvioidaan olevan 5000 vuodessa. Tähän kuuluu serverimaksut ja sisällön päivitys sivustolle. Jos tämä kustannus jaetaan, niin minun yritykseni osuus voisi olla: alle 50 2 13 % 50-100 3 20 % 100-200 4 27 % 200-300 1 7 % yli 300 1 7 % yli 1000 2 13 % 2 yritystä ilmoitti, että ei tarvitse eikä halua yhteisiä sivuja lainkaan.

Kustannusten keräämiseen Technopoliksen asiakkailta peritään aulapalvelumaksua. Kun websivujen kustannuksista on sovittu, on olemassa tekniset valmiudet kerätä maksut osana tätä maksua. Rahoitusmallin testaamiseksi aika jäi valitettavan lyhyeksi. Yritykset muutot Mediapolikseen alkoivat loka-marraskuussa. Päätös muuttaa Mediapolikseen oli samalla päätös kasvattaa yritysten kustannuksia. Web-sivustojen yleinen tärkeys ymmärrettiin, mutta suhtautuminen oli varovaista kaikkeen mikä edelleen lisäsi kustannuksia. Toimintamallin yhteisrahoittaminen on periaatteessa mahdollista kerätä yrityksiltä rajattuihin toimiin, kuten verkkosivuihin. Jos toiminnalla yrityksille on arvoa, joka näkyy yritysten liikevaihdon kasvuna tai kustannusten pienenemisenä, niin kustannusten kattaminen on mahdollista. Mediapolikseen muuttaneet yritykset ovat kuitenkin aika sekalainen seurakunta. Edes web-sivuilla ei löytynyt yhtä sellaista tarkoitusta, joka tuottaisi yhtälailla arvoa Elisa Appelsiinille ja AiAiproductionille. Web-sivujen osalta testaus kuitekin jatkuu vuoden 2015 ajan. Yle ja Technopolis huolehtivat ensimmäisen vuoden kustannuksista. Vuoden aikana yritykset voivat sulatella ja maistella tuleeko yhteisistä web-sivuista arvoa. Jos tulee, niin malli on selkeä. Jos ei tule, niin kaikille yhteisiä sivuja ei tarvita. Kaupallinen veturi Selkein rahoitusmalli olisi, että yksittäinen yritys ottaisi vetovastuun Mediapoliksesta. Yritys toimisi kaupallisista lähtökodista tuottaen ne palvelut jotka sen asiakkaat ovat valmiita ostamaan. Mediapolis toimisi kuin samoin kuin Akun Tehdas Ylöjärvellä. Hankkeessa esitetty toimintamalli toimii huonosti kaupallisena mallina. Kaupallisen veturin liiketoimintalähtöinen toimintamalli rakentuisi korkeintaan osasta tässä esitetyistä toimenpiteistä. Kaupallisen veturin toimintamalli voidaan yksinkertaistamalla johtaa aiemmin esitetystä Mediapoliksen viisikulmasta alla olevaan kolmiomalliin. Toiminnan ytimessä olisivat tuotannot ja tapahtumat. Kuva 9 Kaupallisen veturin kolmio

Julkisten toimijoiden rahoitus Parhaiten tässä esitettyyn toimintamalliin vastaisi julkisten toimijoiden rahoitus toiminnalle. Julkisilla rahoittajilla on neutraali intressi siihen kenen liiketoiminta kehittyy. Tärkeintä on, että kokonaisuudessaan liiketoiminta kehittyy. Lisäksi julkisten toimijoiden on mahdollista katsoa pidemmälle tulevaisuuteen ja luoda edellytykset toimialaa murtavien innovaatioiden ilmaantumiselle. Mediapoliksen ydintoimijoista Yle ja TAMK ovat aktiivisesti etsineet tätä ratkaisua. Ylen vetämänä on käynnissä rahoituksen hakeminen toimintamallia varten. Tavoitteena on löytää käyttömenoja ja kahden henkilön työpanosta vastaava rahoitus. Raporttia kirjoittaessa ei ole selvyyttä rahoituksen saatavuudesta. Yritykset yhdessä Rajattuihin toimenpiteisiin, jotka vaikuttavat suoraan saatuun hyötyyn Rinnakkaisia omia ydintoimintoja (Markkinointi, myynti) Julkiset toimijat Luentevin rahoittaja toimintamallissa esitetyille toimenpiteillä Vähiten oma kaupallista intressiä, joka voisi sotkea Kaupallinen veturi Houkutteleva vaihtoehto tuotantojen volyymin kannalta Selkein kaupallinen malli Riskinä jäädä sivuun muiden alojen törmäytyksestä. Hankkeessa ei ole valmisteltu kaupallista toimintaa. Toimenpiteet toimintamallin jalkauttamiseksi Hankkeessa tehdyn työn perusteella ehdotan seuraavia toimenpiteitä Mediapoliksen toimintamallin jalkauttamiseen. Toimenpiteet jakaantuvat neljään osa-alueeseen: Yritysten yhteistoiminta, Innovaatio-alusta, Yritysten osaamisen kehittäminen ja Tekemisen mahdollistaminen.

Yritysten yhteistoiminta Mediapoliksen toimijoiden keskinäinen verkostoituminen Näkyminen ulospäin ja yhteinen brändi Mediapolis.fi & Mediapolis.tv Technopolis Business Breakfast Yhteiset tilat Innovaatioalusta Demola Mediapolis- Foorum Medicilab Transmedia-pilotti Kärkihankkeiden koordinointi Visio & Missio Yritysten osaamisen kehittäminen IP-osaamisen kehittäminen Myyntivalmiuksien kehittäminen Tuotteistaminen / Uudet Tarinat Tekemisen mahdollistaminen Palvelurakenteen jalkauttaminen Palvelurakenteen ver 2 kehittäminen Sisältöjen pitchaus tapahtuma Alueellisen tuotantotuen pilotointi Kuva 10 Toimintamallin toimenpiteet Yritysten yhteistoiminta Toimenpide Mediapoliksen toimijoiden keskinäinen verkostoituminen Yhteistyö, verkostoituminen ja luottamus alkavat kaikki tutustumisesta. Kahden viikon välein kaikille Mediapoliksen toimijoille vapaamuotoinen palaveri, jossa kerrotaan käynnissä olevista ja tulevista projekteissa. Synnyttää lisää kauppaa verkostoitumisen ja yhteistyön kautta Mediapolis toimijoiden liikevaihdon tai muun toiminnan kasvu Näkyminen ja brändi Erityisesti pienimmillä toimijoilla on odotuksia, että yhteinen Mediapolisbrändi loisi uskottavuutta asiakassuuntaan ja että he voivat myös tuottaa isompia ja vaativampia tuotantoja. Mediapolis-nimi on Technopoliksen rekisteröimä. Technopolis on päättänyt luovuttaa nimen ja logon käytön edelleen Mediapolikseen vuokrasopimuksen tehneille, jotka saavat oikeuden käyttää nimeä markkinoinnissa. Mediapolis-nimen tunnetuksi tekeminen. Mediapolis.fi 1) Pääasiallinen asiakashankintakanava Mediapoliksen toimijoihin ja palveluihin. 2) Pakottaa toimijat järjestäytymään Mediapolis.fi web-sivu, jossa esille palvelut ja toimijata. Technopolis ja YLE ovat lupautuneet kattamaan vuoden 2015 ylläpitokustannukset. Sisällön julkaisu tehtävä Technopoliksen aulalla. Sisällön tuottaminen on

toimijoiden omalla vastuulla. Web-sivujen toimintamalli tulee hakea vuoden 2015 aikana. 1) Tuotantojen saaminen Mediapolikseen. 2) Toimijoiden järjestäytyminen Tuotantojen saaminen Mediapolikseen Mediapolis TV 1) Mediapoliksen toimijat ovat lähes kaikki tekemässä AV-sisältöjä. Sisällöt pitää saada helposti löydettäväksi. 2) Tampereen Innovaatioalustoissa tehdään hyvää työtä, josta juuri kukaan ei kuitenkaan ole koskaan kuullut. Näiden innovaatioiden esittelyille tarvitaan kanava. Web-videokanava. Joko oma tai Youtube-kanava. Nyt on luotu ensimmäiset koevideot. 1) Tuoda Mediapoliksen sisältöjä tunnetuksi ja luoda kauppaa 2) Tuoda innovaatiota tunnetuksi ja luoda kauppaa Technopolis Business Breakfast Technopoliksen standardimallin mukaiset verkottumistapahtumat toimivat hyvin media-alan keskinäisena verkottajana, mutta erityisesti media-alan ja muiden alojen toimijoiden verkottajana Technopolikseen konseptiin kuuluu muutama (1-4) tapahtumaa vuodessa Mediapoliksella. Technopolis vastaa ja valitsee sisällön. Mediapolistoimijoiden aktiivisuutta tarvitaan tapahtumien sisältöjen ideoinnissa ja toteutuksessa. Tutustuttaa ja verkottaa toimijoita. Tapahtumien kävijämäärä / Kävijämäärät toimialoittain Yhteiset tilat Satunnainen ja yllättävä arkipäivän kohtaaminen johtaa usein liiketoimintaan. Tavallaan triviaali ja yllätyksetön havainto Ei tarvitse tehdä mitään! Saman katon alla oleminen on jo nyt lyhyessä ajassa johtanut yhdessä tekemiseen. Pieni esimerkki on Mediapolis-traileriin päätynyt 3D-animoitu Mediapolis-logo, joka ajatus syntyi lounaalla ja oli toteutettuna kahden päivän päästä videolla. Tutustuttaa ja verkottaa toimijoita. Tapahtumien kävijämäärä / Kävijämäärät toimialoittain Innovaatioalustatyö Demola-työ Demola on osoittautunut toimivaksi yritysten ja poikkitietteellisten opiskelijatiimien yhteistyömalliksi. Luodaan edellytykset Demolan toiminnalle Mediapolikseen. Jos Demolan tuotanto jatkuu nykyisessä muodossa ja keskuspaikkana on Finlaysonin alueella sijaitseva Uusi Tehdas, niin ainoa mitä tarvitaan on yritysten aktivointia Demolan projekteihin.

Synnyttää ideoista demoja, joista edelleen uusia digitaalisia palveluita ja tuotteita. Demola projektien lukumäärä. Ja TAMK:n opiskelijoiden osallistuminen projekteihin Mediapolis- Foorum Mediapoliksen perustoimijoiden ja sidosryhmien yhteinen tapaaminen. Vastaava kuin hankkeen aikana kulkenut laajennettu johtoryhmä. 4 kertaa vuodessa Mediapoliksessa (12.2, 7.5, 3.9, 12.11) Torstaina klo 8:30. Mukaan LaJoRy + Finnmedi + Mindtrek + Mediapolis yritysedustus. Technopolis kutsuu. Mediapoliksen tunnetuksi tekeminen innovaatioalustana ja tarinallisen sisällön keskuksena muille innovaatioaluistoille. Mediapoliksen toimijoiden ja muiden alojen toimijoiden ristiinpölytys Medicilab Media-alan ja muiden toimialojen yritysten yhteisiä kokeiluja, joilla luodaan huomispäivän liiketoimintaa. 1) paikka yhteiselle toiminnalle Mediapoliksessa 2) Yritysten ja tutkimuksen fasilitoituja työpajoja (medici-työpajoja) 3) Ammattilaisten ja opiskelijoiden tarinankerronnan projekteja & työkaluja Syntyy välimaastoinnovaatioita ja uutta liiketoimintaa Toiminnan volyymin mittarit: projektit, mukana olevat organisaatiot Transmedia-pilotti Tarinankerrontaan haetaan uusia muotoja kokeilemalla edistyksellisiä, mutta kaupallisia teknologioita. TAMK:n opiskelijoiden, Ylen ja teknologiayritysten yhteisvoimin pilotoidaan tarinaa. Ensimmäinen pilotti on ollut työn alla syksystä 2014 Pilotin näytös 2015 keväällä. Kokeilla onnistutaanko ketterästi luomaan yhdessä jotain uutta, josta voi syntyä kaupallista toimintaa Näytös Kärkihankkeiden koordinointi Mediapoliksen toimijoiden ja sidosryhmien tutkimushankkeiden koordinoinnilla maksimoidaan hankkeiden keskinäinen vaikuttavuus ja varmistetaan hankkeiden läpimeno. Mediapolis-hankkeen aikainen esimerkki epäonnistuneesta koordinoinnista on T7 digitaalisen näyttelemisen hanke.