DIVEST DIVEST GROUP OY:N ASIAKAS JA HENKILÖSTÖLEHTI 2012 NEWS ASIAKKAAN SAA YLLÄTTÄÄ + Menestyvä Johtaja Startup - kuka ottaa riskiä? Talousjohtaja HR-roolissa 3x ONNISTUNUT MUUTOS 1
DIVEST NEWS SISÄLLYS 2 Kolumni: Ilkikurinen veljeskaksikko 3 Kolumni: Erilaisuus voimavarana 4 Kansainvälistymme asiakkaidemme kanssa Sivuilla 7 13 asiakkaat kertovat muutoksesta 8 Wsoy ja Tammi yhdessä kirjallisuuden asialla 10 MBO Yrittäjäkaksikon rohkea askel 12 Eficode vie suomalaista tietotaitoa Aasiaan 14 Asiakkaan saa yllättää positiivisesti 16 Voivatko YT:t olla mahdollisuus organisaatiolle 18 Pankki, yksityissijoittaja, pääomasijoittaja vai yrittäjä? Kuka ottaa riskiä? 21 Himokselta ideoita bisnekseen 22 Käytännönläheistä kehitystyötä 25 Kolumni: Ajatuksia johtajuudesta 27 Rekrytoinnin herättäjäjuhlat sosiaalisessa mediassako? 28 Menestyvä johtaja on strateginen kilpailuetu 30 Yksi ongelma, kolme ratkaisua 33 Palkat tilillä vaikka palkanlaskija sairastuisi 34 Kumppanit jäävuorella 38 Yhdessä olemme vahvoja Pelottava mörkö, kielenkantojen pidättelijä Minä en osaa. Ja edellisen pikkuveli, melkein yhtä kauhistuttava veijari Minä en tiedä. Nuo kaksi veljestä tekevät organisaatiossa tuhojaan ahtojäiden lailla. Minä en osaa ja minä en tiedä rakastavat piiloleikkejä ja salaista kiusantekoa. Työyhteisössä velikullat aiheuttavat ennenaikaisia harmaita hiuksia, pettymyksiä ja turhaa kitkaa. Kysymys kuuluukin, kuinka saamme pienet penteleet kuriin ja näkyville piiloistaan? Toisten taikka oman arvostuksen ansainta ei ole kiinni kaikkitietävästä osaamisesta. Onnistumiset syntyvät epäonnistumisten kautta, ja osaamattomuuden pelko estää aikaansaamasta tuloksia. Kun itse kukin osaisimme ääneen kertoa osaamattomuudestamme, moni väärinkäsitys olisi vältetty. YKSI ESIMERKKI. Sain vuosi sitten tehtäväksi laatia toimintakertomuksen. Selvä juttu. Kirjoitetaan sitä, mitä laki vaatii ja mahdollisimman tunnontarkasti. Kirjoitin ja kirjoitin. Lopputulema oli A4 täynnä punakynää ja yliviivauksia. Todellinen tulos oli kuukauden seisahdus työn valmistumisessa. Punakynän peittämä paperi ei motivoinut tarttumaan dokumenttiin uudelleen. Olisimme varmasti päässeet vähemmällä, kun olisin heti alkuun sanonut Minä en tiedä, mitä asioita haluamme toimintakertomuksella esittää. Ei kauhean pelottavaa tai vaikeaa, kunhan oppii selättämään uhmaikäisen minä itse -asenteen. Minä en osaa, mutta minä opin. Ja seuraavana vuonna kokonainen toimintakertomusnippu ei montaa täydennyskommenttia kerännyt. OSAAMATTOMUUDEN TUNNUSTAMINEN kertoo luottamuksesta ja avoimuudesta. Mitä sitten, jos toisinaan tunnustan puutteeni ja nojaudun kollegaan. Ei se ole kuolemaksi. Päinvastoin. Tunnustamalla heikkouteni rakennan osaltani vahvempaa yhteistyön sidettä ja edistän yhteisiä tavoitteita. Kenen jälkeläisiä nuo kurittomat veljekset ovat? Helppo olisi syyttää vanhaa kunnon peruskoulua. Koevastauksen tyhjä rivi tai viittaamatta jättänyt käsi olivat syntiä suurta. Helpompi oli keksiä koira söi kotitehtävät -verukkeita kuin tunnustaa ilveilevän räkänaamalauman edessä oma heikkoutensa. Noin helppoon geneettiseen tulkintaan sukulaissuhteista en kuitenkaan lähtisi. Ennemminkin puhuisin sosiaalisista suhteista ja ryhmädynamiikasta. SOSIAALINEN TILANNE ei ole koskaan yhden ihmisen varassa. Mitä odotamme kollegalta, joka sattuu kuulemaan Minä en osaa taikka Minä en tiedä -kaksikon tuskan parkaisut? Kannustusta, opetusta, ymmärrystä. Ja aitoa kiitosta siitä, että nuo kolme pientä sanaa on rohjettu ääneen lausua. Kun olo on turvallinen, ei tarvitse rakentaa henkistä suojamuuria ja antaa veljeskaksikolle tilaa temmeltää. Oppia ja iloa, kasvatetaan kimpassa. Aino Romo Ilkikurinen veljeskaksikko yhteinen kasvatusvastuumme PS. Tässä lehdessä kerromme, mitä me, asiakkaamme ja kumppanimme osaamme. 2 DIVESTNEWS
Erilaisuus VOIMAVARANA Erilaisuus on avain menestykseen. Erilaisuus tuottaa innovaatioita, ratkaisuja ja kehitystä. Erilaisuus on siten organisaatioiden ja tiimien rikkaus. Kolikon toisella puolella erilaisuus kuitenkin synnyttää epätervettä kilpailua, eripuraa ja katkeruutta. Erilaisuus tuntuu uhkaavalta, kun inhimillinen egoisti pelkää kohdata itsestään poikkeavia kummajaisia ja nähdä heidän hyveensä. Erilaisuus on voimavara, kun hyväksymme itsemme ja arvostamme erilaisuutta. Pysähdy ja ajattele. Arvostan kaikkia lähelläni olevia, arvostan terveyttäni, työnantajaani ja työkavereitani, arvostan asiakkaitamme ja toimittajiamme, arvostan kiinalaisia, venäläisiä, usalaisia, eurooppalaisia ja kaikkia tämän pallon tallaajia. Pelkän ajattelemisen sijaan on myös tärkeää näyttää arvostus. Kannustaa sanallisesti, elehtiä kunnioittavasti, kuunnella herkästi. Tehdä yhteistyötä. IDEALISTISTA. VARMASTI SITÄKIN. Päivät ovat kuitenkin paljon helpompia ja positiivisempia, kun arvostamme erilaisuutta sen sijaan, että asennoituisimme siihen uhkana. Divest-konsernimme sateenvarjovaiheessa olemme oppineet tekemään töitä yhdessä yli liiketoimintarajojen. HR-konsultti työskentelee luontevasti controllerin kanssa ja palkanlaskija myyntineuvottelijan. Siis ihan oikeasti. Henkisiä resursseja syövän keskinäisen kilpailun sijaan teemme tuloksekkaasti yhteistyötä. Näin ei aina ole ollut. Erilaisuutta omankin organisaatiomme sisällä vieroksuttiin. Vielä pari vuotta sitten organisaation hiekkalaatikkovaiheessa yhteistyö ei ollut hedelmällistä. Tiedättehän tämän jo lapsuudesta oma hiekkalaatikko, omat lelut ja leikit. Pertti sinisessä haalarissa ei varmasti leiki punalahkeisen Sirkan kanssa Sirkkahan on kaiken lisäksi tyttö. Nykyisin kaikki mahtuvat jo samaan hiekkalaatikkoon ja vieläpä saman sateenvarjonkin alle. Yli 150 Divestiläistä suojautuu yhteistyössä myrskyiltä ja paistattelee päivää. KOEMME TÄMÄN YHTEISTYÖN sujuvuuden Divestin selkeäksi kilpailueduksi. Olemme koonneet kaikki liiketoimintomme yhden konserniohjauksen sateenvarjon alle ja pystymme sen ansiosta tarjoamaan kokonaisvaltaisia ratkaisujamme kaikille erilaisille asiakkaillemme. Tämän kilpailuetumme ovat tunnistaneet myös asiakkaamme. Kun erilaiset ihmiset organisaatiorajoista piittaamatta tekevät yhteistyötä, aikaansaavat he mitä mielenkiintoisempia ja luovempia lopputuloksia. Ja tämä hyödyttää kaikkia osapuolia. Erilaisuus onkin meidän voimavaramme - nyt ja tulevaisuudessa. Jari Kolehmainen Divest Group Oy Partner DIVESTNEWS 3
STRATEGIA KANSAIN- VÄLISTYMME asiakkaidemme kanssa Divest Group -konserni fokusoi kannattavuuteen ja asiakastyytyväisyyteen. Taloudellinen taantuma on uhkan sijaan mahdollisuus. Työtä tehdään jo kansainvälistymisen eteen., Milloin viimeksi muistat saaneesi palvelua, joka on ylittänyt odotuksesi?, Jari Vesanen kysyy. Useimmiten kiitoksen kuulee pienyrittäjä. Käsityöläisen on antauduttava tunteella palvelutilanteeseen. Muutoin vaarana on menettää omat kasvonsa ja sen myötä koko liiketoiminta. Sen sijaan isoissa organisaatioissa työntekijöiden on mahdollista piiloutua yritysbrändin taakse, Divest Group -konsernin partner analysoi. Yhtiökumppani Jari Kolehmainen jakaa Vesasen ajatusmaailman: Yksi suurimmista huolenaiheistamme liittyykin siihen, että kasvussa tuo yrittäjäsielu herkästi katoaa. Vesanen ja Kolehmainen tunnistavat näin ollen yhdeksi mahdolliseksi kasvuesteeksi haasteen löytää liiketoiminnan elinkaareen sopivia avainhenkilöitä, jotka jakavat perustaja-yrittäjien arvomaailman. Henkilöstömme jalkauttaa suuret visiomme. Kolehmainen ja Vesanen haluavatkin tarjota henkilöstölle koko ajan jotain uutta, jotta työntekijät sitoutuvat yhtiöön ja pääsevät kehittämään kompetenssejaan. Divest-konsernin kansainvälistymisstrategia on yksi esimerkki tulevista haasteista. Kansainvälisen liiketoiminnan rakentaminen on uusi oppimiskokemus divestiläisille. Tavoitteellisuus fokuksessa Kolehmaiselle itselleen kansainvälistyminen on seuraava luonnollinen askel kymmenvuotisen yrittäjäuran jatkeeksi. Tarinaamme on jo kuulunut kioskivaihe, kun teimme kauppaa omalla asiantuntijuudellamme. Viime vuodet olemme rakentaneet organisaatiokulttuuria kestämään kasvun mukanaan tuomat haasteet. Minä elän jo tarinan seuraavaa lukua. Samalla hän kuitenkin tiedostaa, että organisaatio kulkee muutoksessa muutamia askelmia jäljessä. Muutoksessa liiketoiminnan ydinargumentteja on toistettava aina väsymykseen asti. Henkilöstölle Vesanen ja Kolehmainen lupaavatkin samoja teemoja, joiden äärellä on yhdessä viime vuosien aikana työskennelty. Yhdessä tekeminen ja tavoitteellisuus ovat avainasemassa myös Suomen rajojen ulkopuolella. Kaikilla täytyy olla sisäinen hinku kohti parempaa, Vesanen toteaa. Jari Vesanen kertoo törmänneensä tuohon hinkuun Divest-konsernin uudelle esimieskerrokselle suunnatussa tiimariakatemiassa. Tiimiesimiehissämme on uskomaton potentiaali, jolla voi saada mitä tahansa aikaiseksi, kun se osataan kanavoida oikein asiakaskuntaamme sekä omaan organisaatioomme. Energia synnyttää energiaa. Kasvupolullakin jalat maassa Johtajakaksikko nostaa ajankohtaiseksi strategiseksi painopistealueksi kannattavuuden parantamisen. Taantumassa meillä on tahtotilana kasvattaa markkinaosuuttamme. Kannattavuus ja vahva kassa mahdollistavat nopeatkin liikkeet, Kolehmainen tiivistää. Tavoitteiden lisäksi korostuu fokus. Fokus ei Vesasen mukaan kuitenkaan tarkoita pidättäytymistä nykyisissä palveluissa. Teemme asioita priorisoidusti ja säilytäm- 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ensimmäinen asiakas ja työntekijä Ensimmäinen rahoituskierros Palvelukeskus pystyyn Yrityskauppojen makuun Kahvikoneiden myynti alkaa Talousjohtajavalinta syntyy Frankkari-ketju näkee päivänvalon 4 DIVESTNEWS
Jari Kolehmainen ja Jari Vesanen ovat kymmenen vuoden ajan rakentaneet Divest Group -konsernia asiakastarpeen ohjaamana. me kasvupolullakin jalat maassa, Vesanen toteaa. Innovatiivisuus ja asiakaslähtöinen uudistuminen ovat edelleen Divestin toiminnan ohjesääntönä. Yrityksemme strategiatyö on pitkälti nojannut periaatteelle, että asioita kehitetään ja tehdään asiakasodotusten pohjalta. Kun konsernin koko on kasvanut, suunnitelmallisuuden astetta on ollut pakko nostaa ja organisaatiota ohjata tiukemmin tavoitetilaa kohti, Vesanen tuumii. Yhtiön johtaminen on tasapainoilua nopean reagoinnin ja liiallisen jähmeyden välillä. Laajuus selkeä kilpailuetu Divest Group -konsernille hyvin keskeinen asiakassegmentti on keskisuuret asiakkaat. Viidestä miljoonasta sataan miljoonaan vaihtavalle asiakasyritykselle konsernilla on eniten palveluita tarjottavana. Kuljemme vastavirtaan. Emme ole keskittyneet vain yhteen palveluun taikka vain yhdelle toimialalle. Selkeä kilpailuetumme onkin, että keskisuuri yritys pystyy yhdellä asioinnilla saamaan meiltä ratkaisuja myyntiin, henkilöstöhallintoon sekä talouteen liittyen. Kolehmainen ja Vesanen haluavat vielä erikseen korostaa, että myös pienillä ja suurilla organisaatioilla on» 2008 2008 2009 2009 2009 2010 2011 Savon valloitus Käräjäkeikka Muutto yksiin tiloihin TV-mainoskampanja Kolehmainen palaa lätkäjäille Ensimmäinen Divest News Tiimariakatemia pyörähtää käyntiin DIVESTNEWS 5
STRATEGIA Uusi palvelukeskus Mikkeliin DIVEST GROUP -KONSERNI on laajentanut kasvavaa liiketoimintaansa Mikkeliin. Uuden palvelukeskuksen rakentaminen on yksi keskeisimmistä strategisista hankkeista ennen kansainvälistymisen ensiaskelia. Rakennamme Mikkeliin vastaavanlaisen palvelukeskuksen kuin meillä on jo Savonlinnassa. Kasvumahdollisuudet maakunnissa ovat eri luokkaa kuin pääkaupunkiseudulla. Edullisempi kustannustaso ja ennen kaikkea motivoituneet osaajat ovat siivittäneet Sametin liiketoiminnan muutamassa vuodessa 50 ihmisen kokoiseksi, kannattavaksi yksiköksi, kertoo Divest Group Oy:n Vice President Petri Kortelainen. Kortelainen vastaa yli yhtiörajojen Divest-konsernin talouden ulkoistusliiketoiminnasta, mikä kattaa Clarus Oy:n palvelukeskuksen ja Suomen Talousverkko Oy:n franchising-tilitoimistoketjun. Kortelaisen mukaan asiakaspalaute palvelukeskuksen toiminnasta ja työntekijöiden korkeasta ammattitaidosta on osoittanut maakuntastrategian olleen perusteltu valinta. Sametin palvelukeskus palvelee taloustoimintojen lisäksi sekä pk-sektorin yrityksiä että pörssiyhtiöitä asiakaspalvelun ja myynnin tehtävissä. Sametin palveluita ostavat muun muassa Atea, Microsoft ja Viestilehdet. Kortelainen kannustaa suomalaisia yrityksiä aidosti harkitsemaan toimintojensa ulkoistamista Savoon. Yleinen trendi on siirtää tukiprosesseja halvemman kustannustason maihin. Hänen kokemustensa mukaan myös kotimaisuus voi olla yrityksille selkeä kilpailuetu: Suomen kielen taito ja kulttuurillinen ymmärrys ovat asiakaspalvelun kulmakiviä. Lisäksi hyvät suhteemme kaupungin päättäjiin puoltavat maakuntavaihtehtoa. Mikkelissä tiimin koko on jo kymmenen henkilön paikkeilla, ja tavoitteena on kasvattaa palvelukeskus vähintään Sametin kokoiseksi. Kortelainen kertoo Divest Group -konsernin tekevän lähtökohtaisesti kaikki uusrekrytoinnit Mikkelin yksikköön. Meille oli pienoinen yllätys, että avoinna oleviin positioihin ei tullut hakemuksia odotusten mukaisesti. Toisaalta työnantajakuvan rakentaminen vie aikansa. Ennen kuin maine hyvänä työnantajana on ansaittu, työntekijäimusta on turha haaveilla, Kortelainen sanoo ja toivoo työnhakijoiden unohtavan pelkonsa helsinkikeskeisyydestä. oma paikkansa Divestin asiakaskunnassa. Suomen Talousverkon motto tiivistää palvelulupauksemme pienille yrityksille. Yrittäjältä yrittäjälle. Divest-konsernin perustajat ovat tietoisesti rakentaneet liiketoimintansa usealle toimialalle. Vaikka laaja liiketoimintaportfolio vaatii enemmän hallinnollista työtä, se on kannattavaa. Riski on hajautettu, ja kokonaisuus on vaikeammin kopioitavissa. On osaamisestamme kiinni, kuinka onnistumme kasvattamaan asiakkuuksia liiketoiminnasta toiseen ja siten myös palvelemaan asiakkaitamme paremmin. Ulkoistuspalveluilla Eurooppaan Divest Group -konsernissa nähdään, että suurin potentiaali kasvua ajatellen on ulkoistuspalveluissa. Palvelukeskuksen toiminnan kehittäminen asiakasodotusten mukaisesti on siten koko konsernille erittäin strateginen hanke. Tavoitteemme on, että asiakastyytyväisyys tuo uusia asiakkuuksia. Ulkoistuspalveluiden kysynnällä Kolehmainen ja Vesanen eivät kuitenkaan viittaa yksinomaan konsernin tukijalkaan taloushallinnon segmentissä. Tavoitteemme on, että asiakastyytyväisyys tuo uusia asiakkuuksia. Myös HR- ja myynnin ulkoistuksilla on kasvavat markkinat. Sen sijaan kilpaillun konsultointiliiketoiminnan puolella kasvumahdollisuudet ovat rajallisemmat. Konsultointi on kuitenkin kilpailuetu kokonaisuudessa. Konsultointipalvelut erottavat meidät muista palveluntarjoajista ja avaavat ovia uusiin ulkoistusasiakkuuksiin. Pitkän aikajänteen näkökulmasta ulkoistuspalveluiden vahvistaminen kotimaassa on edellytys, jotta Divest Group kasvaa suunnitellusti kansainvälisille markkinoille. Vuoteen 2014 mennessä olemme rakentaneet maakunnalliset palvelukeskukset ja hioneet palvelukonseptit valmiiksi. Tämän jälkeen on mahdollista monistaa toimivat konseptit Eurooppaan, Kolehmainen toteaa. Kansainvälistyminen ei liity kuitenkaan yksinomaan uusien markkinoiden valloittamiseen. Kansainvälinen liiketoiminta luo uskottavuutta ja on selkeä myyntivaltti kotimarkkinoilla. Asiakkaamme kansainvälistyvät, ja me kuljemme heidän rinnallaan. 6 DIVESTNEWS
ASIAKKAAT KERTOVAT 3x MUUTOS Kolmea asiakasyritystämme yhdistää muutos. Bonnier Books nostaa esille kustantamotoiminnan yhteiskunnallisen roolin. Teollisuuden KPP puhuu asiakaslähtöisestä tuotteistamisesta. Eficode kertoo kansainvälistymisestään. DIVESTNEWS 7
3 X MUUTOS KETTERÄ RADIKAALI & kansallisromanttinen MARKKINAJOHTAJA Yksi pohjoismaiden suurimmista viestintäyhtiöistä on Bonnier, joka keväällä 2011 osti WSOY:n yleisen kirjallisuuden liiketoiminnan Sanomalta. Kauppa vahvisti Bonnierin asemaa yleisen kirjallisuuden kustantajana Suomessa. Yhtiö on ollut mukana suomalaisessa kustannustoiminnassa vuodesta 1996 lähtien, jolloin siitä tuli Kustannusosakeyhtiö Tammen omistaja. Bonnier Booksin varatoimitusjohtaja Jani Koskisen mukaan kauppa on selvä osoitus Bonnierin uskosta kirjallisuuden tulevaisuuteen sekä vahvasta sitoutumises- 8 DIVESTNEWS
TAMMI JA WSOY YHDESSÄ KIRJALLISUUDEN ASIALLA Bonnier Books kustantaa Suomessa kirjoja kahden vahvan kotimaisen brändin alla. Bonnier Booksin varatoimitusjohtaja Jani Koskinen näkee Tammella ja WSOY:llä olevan yhdessä erinomaiset edellytykset vaikuttaa koko toimialan kasvuun. ta kirjakustantamisen perinteeseen, josta Bonnierilla on yli 200 vuoden kokemus. Yritysjärjestely tarjoaakin WSOY:n yleiselle kirjallisuudelle hyvän kodin, minkä myös kustantamon kirjailijat ovat tunnistaneet. Bonnierilla on yksilöön pohjautuva arvokulttuuri. Asioita tehdään sukupolvia varten, Koskinen kuvailee. Koskinen kertoo yhtiön navigoivan taloudellisen tuloksen teon ja yhteiskunnallisen roolin välillä. Täällä ei tehdä pankkimaailman bonuksia, vaan rahat halutaan käyttää kustantamiseen. Toiminnan täytyy toki olla tuloksellista, mutta aikajänne on pörssimaailmaa pidempi. YHDESSÄ WSOY JA TAMMI OVAT VAHVA KOKO- NAISUUS Suomen markkinassa ja pystyvät siten positiivisesti vaikuttamaan koko toimialan rakenteisiin. Kauppa on osa Bonnierin strategiaa, jonka avulla yhtiö hakee kasvua Suomen markkinoilta. Kaksi kustantamoa yhdessä tarkoittaa selkeää synergiaetua. Yritysjärjestelystä odotettu hyöty saadaan kotiutettua kuitenkin vasta ajan kanssa, sillä muutosjohtamiselle on varattu aikaa. Kahden eritaustaisen kustantamon organisaatiokulttuurit pohjautuvat varsin erilaisille perinteille. WSOY:n juuret ovat fennomaniassa. Vuonna 1878 perustetun kirjakustantamo on julkaissut paljon kansallisesti merkittävää kauno- ja tietokirjallisuutta. Kustannusosakeyhtiö Tammi puolestaan perustettiin keskellä toista maailmansotaa vuonna 1943, ja se sai tehtäväkseen toimia vastapainona perinteisten kustantamoiden puolustamalle kansallis-isänmaalliselle hengelle. Tammi edusti avarasti modernia maailmankirjallisuutta ja huomioi myös työväestön tiedolliset ja kulttuuriset tarpeet. Myös talousosastolla yhtiöjärjestely tarkoittaa kahden yhtiön toimintamallien yhtenäistämistä. Gutta avusti Bonnieria määrittelemään uutta liiketoimintakokonaisuutta tukevan Business Controlling -toimintojen rakenteen sekä tunnistamaan kehityskohteita. Gutta oli erinomainen apu. Ulkopuolinen, puolueeton asiantuntija toi keskusteluun uusia näkökulmia ja esitti ratkaisun ilman tunnesiteitä kummankaan talon vanhoihin toimintamalleihin. Koskinen kertoo liiketoimintajohdon arvostavan informaatiota, jota talousosasto tuottaa päätöksenteon tueksi. Hän kuitenkin painottaa, että kustantajat päättävät kustantamiseen liittyvistä kysymyksistä. Päätöksentekoa ei ohjaa yksinomaan taloudelliset kannattavuusmittarit. Tätä ajattelumallia havainnollistamaan voidaan esittää kysymys, milloin kirja on kenenkin mielestä menestynyt. Kannustava kritiikki Helsingin Sanomissa voi toisinaan olla euroja arvokkaampaa. YLEISESTI TOIMIALAAN VAIKUTTAVA SUURIN TRENDI ON DIGITALISOITUMINEN. Kuluttajat löytävät ekirjojen äärelle, ja sähköiset oppimisympäristöt muuttavat oppikirjojen markkinaa. Koskinen näkee julkisen keskustelun kuitenkin vääristyneen suhteessa todellisuuteen. Muutos ei tapahdu niin dramaattisen nopeasti kuin on esitetty. Viime vuonna ekirjoja ostettiin 200 tuhannella eurolla, kun koko markkinan kuluttajahintaisen myynnin arvo oli 500 miljoonaa euroa. Koska pienestä lähdetään liikkeelle, ekirjallisuuden kasvuluvut ovat kuitenkin useita satoja prosentteja vuodessa. Kukaan ei kuitenkaan tiedä, mihin suuntaan toimiala on muokkautumassa. Kuluttajien ja jakelukanavien toimintamallit ovat vasta muokkautumassa. Meidän tehtävämme on tuottaa kirjallisuutta eri formaateissa, joista kuluttaja pystyy valitsemaan omansa, Koskinen toteaa. Yleisesti ottaen kirjamarkkina ei ole viime vuosina kasvanut, joten yksittäiset kustantamot eivät voi tarttua yleisen kasvun imuun. Koskinen näkee Bonnierilla isona markkinatoimijana olevan erinomaiset edellytykset vaikuttaa koko toimialan kasvuun ja suomalaisten lukemiskäyttäytymiseen. Kustantamoiden lisäksi tästä hyötyvät niin kirjailijat kuin kirjakaupatkin. Suomalainen lukee kirjoja keskimäärin puoli tuntia päivässä. Pahimmat kilpailijamme ovatkin muut vapaa-ajan viettomuodot. Varttikin pois tuosta ajasta tarkoittaa kirjamyynnin merkittävää laskua, Jani Koskinen kuvaa. Tuohon haasteeseen Tammi vastaa kuuluisalla Keltainen kirjasto -sarjallaan. Yhtiö on myös markkinajohtaja lasten ja nuorten kirjallisuudessa. Tunnettuja hahmoja ovat Ella, Risto Räppääjä ja Harry Potter. WSOY:n riveihin puolestaan lukeutuvat suositut kirjailijat Jari Tervo, Ilkka Remes ja Rosa Liksom. DIVESTNEWS 9
3 X MUUTOS MBO - Yrittäjäkaksikon ROHKEA ASKEL Tehokkaat palvelumallit ja yrittäjien vahva osaaminen ovat herättäneet kiinnostusta. Rahassa osoitettavissa oleva bisneshyöty on Ingressiin vakuuttanut tämä asiakkaat. asia...case Teollisuuden Teollisuuden KPP KPP on vahvalla Oy globaalin kasvu-uralla. yrityksen tulosyksikköryppäästä itsenäiseksi osakeyhtiöksi Muutamassa päivässä muutuimme liiketoiminnan myyjistä ostajiksi, aloittaa Teollisuuden KPP Oy:n toimitusjohtaja Ari Alanen kertomuksensa siitä, kuinka hänestä tuli yksityisyrittäjä. ABB Oy Servicen entinen kehitysjohtaja osti kesällä 2010 liiketoimintajohtaja Timo Hintsalan kanssa ABB Oy Serviceltä liiketoiminnan, joka tuottaa tuotantokoneiden ja - laitteiden mekaanisia-, sähkö-, automaatio- sekä nosturikunnossapitopalveluja. Syntyi tekniseen erikoiskunnossapitoon keskittyvä Teollisuuden KPP Oy. Hetken aikaa piti punnita yrittämiseen liittyviä henkilökohtaisia taloudellisia riskejä. Tunsimme liiketoimintamme läpikotaisin, joten sinällään ei tarvinnut pelätä vastuun ottamista, Alanen kertoo. Yrittäjäperheestä lähtöisin olevalle Alaselle yrittäjän arvomaailma sekä haasteet olivat tuttuja ja raakaan työntekoon osasi asennoitua etukäteen. Yrittäjänä on ollut pakko huolellisesti keskittyä kannattavuuteen ja kassavirtaan. Isossa konsernissa tuloksenteko oli huolettomampaa, koska yhteistyötä saattoi tehdä myös eri liiketoimintojen välillä. Apuna oli lisäksi henkilöstölle turvalliselta tuntunut rahoitusmenettely. Nyt rahoitusriski on omilla harteilla, ja siten kassa konkreettisesti ohjaa päätöksentekoa, Alanen analysoi. YRITYSTOIMINNAN KÄYNNISTYSKUSTANNUKSET ovat ensimmäisen tilikauden ajan olleet merkittävässä roolissa, vaikka yhtiö on ulkoistanut kaikki ydinliiketoiminnan ulkopuoliset toiminnot, kuten IT-infrastruktuurin ja taloushallintopalvelut. Pyrimme ostamaan luotettavilta yhteistyökumppaneilta kaiken, mikä ei välittömästi liity ydinprosesseihimme. Miksi pitäisimme omaa IT-tiimiä tai hoitaisimme itse taloushallintoa, kun ostopalveluna saamme alan parhaat tekijät erittäin kilpailukykyisellä hinnalla?, Alanen kysyy. Asiakastoimeksiantojen ja töiden hallinnointiin tarkoitettu ArrowMaint - kunnossapitojärjestelmä on KPP:lle bisneskriittinen liiketoiminnan johtamisen työkalu ja kanava. Kunnossapitojärjestelmän linkittäminen toiminnanohjausjärjestelmäämme merkitsi meille helppokäyttöisyyttä ja prosessien tehokkuutta. Olimme tyytyväisiä löydettyämme Talousverkon ta- 10 DIVESTNEWS
projektin ansiota. Alanen kertoo KPP:n huomioineen palvelukonseptissaan erityisesti teollisuuden PK-sektorin tarpeet. PK-teollisuuden asiakkaat kaipaavat myös tapahtumaperusteisessa hankinnassa selkeää toimintasuunnitelmaa ja tuotteistettuja palveluita. Vakioitu ja lyhyeksi hiottu tilaus-toimitusprosessi vastaa sekä asiakkaan toiveita että palvelun tuottajan kannattavuustavoitteita. Palvelutoimittajalle tuotteistaminen tarkoittaa palvelusisällön vakiointia ja tarkasti ennustettavaa kustannustasoa. Liikkeenluovutus oli tietysti eräänlainen shokki. Aiemmin taustalla oli turvallinen ja globaali ABB - nyt hypättiin kahden suomalaisen yrittäjän matkaan. loushallintopalvelujen ratkaisuksi, Alanen sanoo. ABB:n aikaan yhtiö oli tottunut englanninkieliseen SAP-toiminnanohjausjärjestelmään. Vaihdos kevyempään ja suomenkieliseen ArrowMaint-työkaluun ja siihen integroituun Talousverkon käytössä olevaan Netvisor-ohjelmistoon sujui vaivatta ja liiketoimintaa tukien. Alanen kertoo Netvisorin palvelleen yhtiötä erinomaisesti. Käyttö internetin kautta tarkoittaa helppoutta, turvallisuutta ja luotettavuutta. Olemme olleet myös pilottiasiakkaana käyttöönottamassa Netvisor-toiminnanohjausjärjestelmän CRM- eli asiakassuhteenhallintaosiota. Näin ollen olemme saaneet vaikuttaa ohjelmiston kehitykseen toiveidemme mukaiseksi. ULKOISTETTUIHIN TUKIPALVELUIHIN JA franchising-liiketoimintaan Alanen perehtyi jo kehitysjohtajan tehtävässään ABB:llä, kun hän kartoitti ydinliiketoimintojen ulkopuolisten toimintojen täydellistä ulkoistamista kunnossapitopalveluliiketoiminnassa. Tavoitteena oli parantaa kunnossapitopalveluja tuottavien pienyritysten toimintaedellytyksiä ja kilpailukykyä sekä edistää uusien palvelukonseptien ja -liiketoimintamallien syntymistä. Teollisuuden KPP:n palvelutarjoaman kehittäminen on osittain tuon LIIKETOIMINTAMALLI HERÄTTI KIINNOSTUSTA myös KPP:n asiakaskunnan ulkopuolella. Yrittäjäkaksikko oli yhteydessä Maintpartner Group Oy:ön yhteisen asiakasprojektin tiimoilta. Neuvottelujen lopputuloksena Maintpartnerista tuli KPP:n enemmistöomistaja. Maintpartner Group on pohjoismainen teollisuuden kunnossapito- ja käyttöpalveluja toimittava yhtiö, jonka henkilöstön määrä on noin 1700. Yritysoston myötä Maintpartner laajensi palveluvalikoimaansa erityiskunnossapidon puolelle. KPP tunnistettiin erinomaiseksi kasvualustaksi. Näimme perustelluksi hyväksyä esitetyn tarjouksen. Kauppa kasvattaa merkittävästi liiketoimintamme uusien asiakkuuksien kautta ja avaa meille ovet kansainväliseen liiketoimintaan, Alanen toteaa. Alasen mukaan eri kunnossapitopalveluja tarjoavien yritysten verkottuminen auttaa parantamaan kunnossapitoalan osaamista ja resurssien saatavuutta. Palvelusisällön vakiointi ei kuitenkaan pois sulje asiakaskohtaista räätälöintiä. Palvelukokonaisuus rakennetaan modulaarisesta palvelutarjoomasta yhteistyössä useiden eri pienyrittäjien kanssa. Modulointi on kustannustehokas tapa räätälöidä haluttu palvelutarjooma asiakkaalle. Molemminpuolinen tavoite on, että kunnossapidon tuottama asiakasarvo on aidosti todennettavissa myös rahallisesti. Alanen kertoo KPP:n säilyttävän toistaiseksi nykyisen brändinsä. Hän itse jatkaa toimitusjohtajana ja vaikuttaa Maintpartner Oy:n johtoryhmässä. Parhaillaan integroimme erikoiskunnossapitoliiketoimintaa Maintpartnerin muuhun toimintaan. Toimintatavat yhtenäistetään ja valitaan puolin ja toisin erinomaiseksi koettuja elementtejä. HENKILÖSTÖN ALANEN NÄKEE sopeutuneen erinomaisesti isoihin muutoksiin, joita parin viime vuoden aikana on tapahtunut. Liikkeenluovutus oli tietysti eräänlainen shokki. Aiemmin taustalla oli turvallinen ja globaali ABB nyt hypättiin kahden suomalaisen yrittäjän matkaan, Alanen kertaa. Hän antaakin ison kiitoksen organisaatiolleen, joka on luottanut johtoon ja pysynyt yhtiölle uskollisena. Poimimme eri prosesseista mukaamme ABB:n hyvät puolet ja karsimme PK-yritykselle liiallisen byrokratian ja hallinnon, Alanen kiteyttää. Mainpartner puolestaan kiinnostui KPP:n liiketoimintamallista, jossa tuotteistetut palvelut yhdistettynä laajaan osaamiseen tuottavat asiakkaille merkittävästi arvoa. Omat liiketoiminta-arvoni ovat peruja lapsuudestani Etelä- Pohjanmaalta. Tulee aina olla rehellinen, kunnioittava ja tuloksellinen. Nämä ovat myös KPP:n arvot, ja ne korostavat asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyttä sekä toiminnan taloudellista kannattavuutta. Jatkuva parantaminen millään osa-alueella ei saa unohtua, Alanen painottaa. KPP:n liiketoimintamallissa henkilöstö, asiakkaat ja omistajat ovat tasa-arvoisia. Yhtiötämme ei ole olemassa ilman henkilöstöämme tai asiakkaitamme. Heidän takiaan tätä työtä tehdään, Teollisuuden KPP Oy:n toimitusjohtaja tiivistää. DIVESTNEWS 11
3 X MUUTOS Suomalaista tietotaitoa AASIAAN Eficode on Helsingin lisäksi nyt myös Pekingissä, Pietarissa, Lontoossa ja Kööpenhaminassa. Eficode on mennyt ulkomaille bisnes edellä. Kiinassa yhtiöllä oli tiedossa potentiaalisia asiakkaita, Tanskasta ja Iso-Brinniasta Eficode osti valmiin asiakaskunnan. Kansainvälistymisessäkin yritys pitää kiinni liiketoimintarealismistaan. Emme anna organisaatiomme paisua kuin pullataikinan. Organisaatio kehittyy samaa tahtia tulovirran kanssa ja turhia välikerroksia ei anneta organisaatioon syntyä, Eficoden omistaja-toimitusjohtaja Risto Virkkala kertoo. Eficode on tehnyt vahvaa taloudellista tulosta aina perustamisestaan alkaen. Tilikaudella 6/2010-6/2011 Eficoden liikevaihto oli viisi miljoonaa ja liikevoitto 1,1 miljoonaa euroa. Kasvua kuluvalle tilikaudelle toimitusjohtaja ennustaa 30-40%. Virkkala kuvailee kansainvälistyvän organisaationsa kulkevan valtavirtaa vastaan. Emme hae Kiinasta halpaa työvoimaa, vaan viemme suomalaista tietotaitoa Aasian markkinoille. Kansainvälistymisessä Eficodelle tärkeä tavoite on juurruttaa yhtiön arvomaailma toimistoihinsa myös ulkomailla. Viemme sinne eficodemaisen oppimishakuisen toimintakulttuurin, mutta annamme myös paikalliselle omaleimai- suudelle tilaa kasvaa. Nämä tavoitteet mielessä yhtiö rekrytoi Pekingin toimiston avainhenkilöt Suomesta. Rekrytoimme suomalaisissa korkeakouluissa opintojaan suorittavia kiinalaisia riveihimme. He ovat kasvaneet yrityskulttuuriimme ja osaavat siten ottaa oikealla tavalla vastuun Eficoden Pekingin toimiston pystyttämisestä, Virkkala kertoo. Virkkalan kokemuksen mukaan suomalaisissa korkeakouluissa on paljon huippuosaavia aasialaisopiskelijoita. He ovat tulleet Suomeen oppimaan länsimaalaista bisneskulttuuria ja haluavat palata kotimaihinsa rakentamaan kansainvälistä liiketoimintaa. Kiinassa Eficoden tavoite on kasvaa voimakkaasti. Pekingin toimistossa työskentelee jo kymmenkunta työntekijää, ja asiakasprojektinäkymä on lupaava. Ohjelmistokehityksen tehostamisen konsultaatiolle on markkinassa kysyntää, ja kilpailu on vähäistä, toteaa yrityksensä valoisaan tulevaisuuteen luottava Virkkala alun vaikeuksien jälkeen. Toimintojen käynnistämisessä Kiinan byrokraattisuus yllätti hänet. Tarvitsimme kymmeniä leimoja dokumentteihin ja siten kesti aikansa, ennen kuin 12 DIVESTNEWS
MITEN EFICODE SAI ALKUNSA? 2000-LUVUN KAVERITIIMI oli nähnyt menestyneitä sekä epäonnistuneita ohjelmistokehitysprojekteja. Samanaikaisesti niin sanotut ketterät ohjelmistomenetelmät tekivät tuloaan. Kun ystävykset lukivat alan kirjallisuutta, he huomasivat, että menestyneiden projektiensa sisältäneen elementtejä ketterästä ohjelmistokehityksestä. Syntyi ajatus perustaa yritys. Eficodelaiset saivat kiitosta asiakkailtaan tehokkuudestaan, ja asiakkaat kehottivat Eficode-tiimiä jakamaan osaamistaan eteenpäin. Liiketoiminta kehittyi konsultatiiviseen suuntaan. Eficode alkoi opettaa muita ohjelmistotaloja siinä, miten ohjelmistoja tehdään. Ratkaisujemme avulla asiakkaamme ovat poikkeuksetta lyhentäneet ohjelmistokehityksensä läpimenoaikoja ja pienentäneet kustannuksiaan samaan aikaan laatua parantaen. Nopeutunut ja keventynyt julkaisusykli johtaa uudenlaiseen kilpailukyvyn syntyyn. Eficoden omistaja-toimitusjohtaja Risto Virkkala esittelee tiimilleen Suomen parhaat työpaikat -kilpailun hienoja tuloksia. saimme asiat oikeasti vauhtiin. Erityisesti näissä karikoissa paikallistuntemus oli korvaamatonta. Euroopan valloituksen valovoimainen suomalaisyritys aloitti syksyllä 2011. Eficode osti Kööpenhaminassa ja Lontoossa toimivan Videnhuset a/s:n. Yrityskaupan myötä Eficodesta tuli Pohjoismaiden suurin Autonomyn implementaatiopartneri ja jälleenmyyjä. HP:n omistama Autonomy kehittää organisaatioiden tiedonhallinnan ja liiketoimintaprosessien automatisaation ratkaisuja. Autonomyn teknologia järjestää vapaan informaation liiketoiminnassa parhaiten hyödynnettävään muotoon. Tämän ansioista pystymme automatisoimaan sen, mikä aikaisemmin oli liian monimutkaista tietokoneille suoritettavaksi, Virkkala kertoo. Esimerkkinä hän mainitsee teknologian kyvyn suodattaa valtavasta asiakaspalautemassasta palautteen yleistrendi tai mahdolliset toistuvasti mainitut vikatilanteet. Videnhuset-yrityskaupan tavoitteena oli Eficoden liiketoimintamahdollisuuksien parantaminen Pohjois-Euroopassa. Yhtiö sai merkittävästi lisävolyymia muista Pohjoismaista ja Iso-Britanniasta. Suomessa Autonomy-liiketoiminta on melko rajattua markkinan pienen koon vuoksi. Kansainvälistyminen synnytti tarpeen rakentaa konserniraportointi liiketoiminnan tueksi. Suomen Talousverkon taloushallinnon asiakkaana Virkkalalle oli luontevaa olla yhteydessä Talousverkon sisaryritys Guttaan. Olemme pitäneet Guttan etenemismallista. Kehitystyössä ei ehdotettu liian isoa hanketta kerralla toteutettavaksi. Olemme edenneet ketterää projektijohtamista noudattaen pala kerrallaan. Kansainvälistymisenkin keskellä Virkkala haluaa organisaationsa säilyttävän sille ominaisen avoimen ilmapiirin. Henkilöstön hyvinvointi ja työn teon hauskuus ovat hänen mielestään yhtiön kilpailukyvyn vahva perusta. Eficodella henkilöstö omalta osaltaan aidosti osallistuu jatkuvaan kehitystyöhön. Arvot muodostavatkin Eficoden yrityskulttuurin ytimen. Yhtiössä korostetaan merkityksellisen työnteon lisäksi muun muassa aktiivista vuorovaikutusta sekä rehellistä yhteistyötä. Johdon tehtävä on tukea henkilöstön toimintaa. Tätä viestiä vahvistamaan olemme kääntäneet organisaatiokaaviomme toisin päin. Henkilöstö ei riipu johtajista, Virkkala kuvailee. Työntekijöitä firmassa on viimeisimmän laskennan mukaan 95. Kuukauden sisään lukumäärä on jo sadan toisella puolen. Eficode ei ole paukutellut henkseleitään toimialalla, mutta hiljalleen maine hyvänä työpaikkana on kantautunut osaajien korviin. Emme pyri löytämään täsmäosumia. Meillä on vahva sisäinen koulutuskulttuuri, ja mieluummin itse kasvatammee yhtiöömme sitoutuvia osaajia. Rekrytointitilanteessa suositaan erityisen vahvasti yhtiön arvomaailmaan sopivia hakijoita. Eficode osallistui Suomen parhaat työpaikat -kilpailuun ja sijoittui yleisessä sarjassa 23. sijalle. Osallistumista motivoi se, että yhtiö sai konkreettisia työkaluja henkilöstötyytyväisyyden parantamiseen. Eficode onkin palkkaamassa kokopäiväistä työntekijää huolehtimaan työtyytyväisyydestä. Henkilöstötyytyväisyys on äärimmäisen tärkeää, Virkkala päättää. DIVESTNEWS 13
ASIAKKAAN SAA YLLÄTTÄÄ POSITIIVISESTI Kaikesta muusta voi tinkiä, mutta ei siitä, mitä on asiakkaalle luvattu. Claruksen liiketoiminnan kehittämistä määrittää asiakasodotukset. Kaikilla kasvavilla yrityksillä on suuri haaste pysyä kasvunsa perässä. Kasvu näyttäytyy niin asiakkaille kuin henkilöstöllekin toimintatavan muutoksina. Jokaisen kasvavan yrityksen on kehitettävä toimintaansa, jotta arjen prosessit tukevat kannattavaa kasvua ja parhaimmillaan kiihdyttävät sitä, Claruksen manager Elina Mauno sanoo. Mauno kuvailee lähestyvänsä liiketoiminnan johtamista hyvin pragmaattisesti. Hänen mukaansa on turha puhua strategioista ja suurista visioista, ellei käytännön askelmerkeistä olla yhtä mieltä. Kehittäminen ja kasvustrategia eivät saa epämääräisesti leijua ilmassa. Ohjelmistoliiketoiminnassa hyvin yleisesti käytetty ketterä projektijohtamisen malli istuu Maunon mukaan erinomaisesti myös taloushallinnon palvelukeskukseen. Kehittämistä tehdään säännöllisesti ja systemaattisesti. Pienemmät hankkeet tukevat isoa kokonaisuutta ja päätavoitetta. Claruksen tavoite on, että asiakkaat mieltävät yhtiön erinomaiseksi ja varmasta laadusta tunnetuksi keskikokoisten yritysten palvelukeskukseksi. Laatu on nostettu toiminnan fokukseen, sillä koko toimiala on kohdannut viime vuosina voimakasta kritiikkiä. Myös esimerkkejä ulkoistuspäätöksen pyörtämisestä alalta löytyy. Taloushallinnon ulkoistusmarkkinoilla laadukkaan palvelun tuottaminen ja asiakasyritysten odotuksiin vastaaminen ei välttämättä ole itsestäänselvyys, kertoo Mauno tunnistaneensa. Hän arvioi toimialaa kohdanneen kritiikin johtuvan muun muassa puutteellisesta kommunikoinnista. Asiakas ei viesti itselleen tärkeistä palvelukriteereistä, ja palveluntoimittaja ei pidä yhteyttä riittävän proaktiivisesti. Ulkoistustoimiala kehittyy koko ajan asiakkaiden vaatimusten kasvaessa ja toimintaympäristön muuttuessa kilpailullisemmaksi. Tämän takia asiakasodotusten johtaminen on myös meillä Claruksella strategisesti erittäin tärkeää, Mauno kommentoi. Asiakasodotusten laaja skaala Asiakas ei kuitenkaan välttämättä ole tietoinen odotuksistaan. Kun taloushallinto ulkoistetaan talon ulkopuolelle, asiakkaan on hyvä perusteellisesti arvioida, mitä palvelulta odottaa, Mauno sanoo. Taloushallinnon ulkoistuksella haetaan pääsääntöisesti kustannussäästöjä ja prosessitehokkuutta. Liiketoiminnallisen päätöksenteon kannalta turhasta informaatiosta ja ylimääräisistä työvaiheista on samalla mahdollista luopua. Ennen ulkoistuspäätöstä onkin hyvä käyttää konsultteja apuna. Asiantuntija kuvaa nopeasti taloushallinnon tahtotilan, Mauno suosittelee. Tahtotilan kommunikointi palveluntuottajalle pienentää ulkoistukseen liittyviä riskejä. Haasteita yhteistyölle puolestaan aiheutuu, jos johto ei ole aidosti sitoutunut kehittämään asiakassuhdetta ja jos johdon odotukset ovat liian korkealla. Maunon mukaan asiakasodotukset käsittävät laajan skaalan kustannussäästöistä tiedon oikea-aikaisuuteen ja proaktiivisesta palveluotteesta tuotantoon integroitavissa oleviin tietojärjestelmiin. Esimerkiksi meillä ei ole mahdollisuutta osallistua hintakilpailuun, jota alan suuret toimijat ylläpitävät. Mahdollisuutemme erottautua liittyvät nimenomaan asiakaspalveluun ja asiakkaan kokemaan laatuun. Palvelukeskuksen vakioidussa prosessiympäristössäkin asiakas on mahdollista yllättää positiivisesti, Mauno summaa. Palvelukeskus ei ole tilitoimisto Palvelukeskuksen liiketoimintamalli poikkeaa tilitoimistomaailmasta. Asiakkaan taloushallinto ei ole sidoksissa yhden kirjanpitäjän hiljaiseen tietoon. Palvelua tuotetaan asiakastiimeissä vakioitujen prosessien mukaisesti. Asiakaskohtainen räätälöinti nostaa virheherkkyyttä, ja palvelumallista jousto tarkoittaa kustannusta. Laadukkaan taloushallinnon yhteydessä puhutaan lähes aina prosesseista, tietovirroista ja kontrollipisteistä. Palvelukeskuksen prosessiperusteinen palvelun kehittäminen voi kuitenkin pahimmillaan viedä asiakkaasta poispäin, Elina Mauno sanoo. Hän kertookin Claruksen priorisoivan liiketoiminnan kehitysprojektit prosessien sijaan asiakaspalautteen perusteella. Asiakkaat painottavat liiketoimintansa ohjauksessa erilaisia asioita. Mauno luettelee asiakaskeskeisen laadun elementtejä olevan muun muassa palvelukäytön sujuvuus, informaation oikeellisuus ja oikea-aikaisuus, palvelun proaktiivisuus ja asiakas-toimittajasuhteen syvyys. Laatuodotuksiin liittyvät myös 14 DIVESTNEWS
aiemmat palvelukokemukset, myynti sekä markkinointiviestintä. Asiakaskeskeinen laatu perustuu palvelun käyttökokemukseen koko käyttöiän ajalta. Jokaisen kasvavan yrityksen on kehitettävä toimintaansa, jotta arjen prosessit tukevat kannattavaa kasvua ja parhaimmillaan kiihdyttävät sitä. Laatutyö on konkreettista tekemistä Mauno antaa kiitosta työntekijöilleen. Henkilöstö on äärimmäisen kehitysorientoitunutta. Päivittäin asiakkaiden kanssa tekemisissä olevilla työntekijöillämme on paljon ideoita ammennettavaksi. Siinä mielessä meillä on ihanteellinen paikka rakentaa kasvua. Laatutyö on konkreettista tekemistä perusasioiden äärellä. Työntekijät läpikäyvät olemassa olevia työohjeita ja jalkauttavat ne asiakkuuksiin, yhtenäistävät kirjanpidon closing-käytäntöjä ja jakavat hyviksi havaittuja työkaluja muiden käyttöön. Laadun parhaat käytännöt mahdollistavat jokaisen työntekijän osallistumisen kiinteästi päivittäiseen laatutyöhön ja jatkuvaan laadun parantamiseen. Näiden arkisten elementtien lisäksi otamme käyttöön asiakkuuksien johtamisen. Määritämme uudelleen roolit ja vastuut asiakasrajapintaan, Mauno sanoo. Kun vastuut on selkeästi määritelty ja koko organisaatio tietää ne, työntekijältä voidaan odottaa proaktiivisuutta ja oma-aloitteisuutta myös kehitysideoiden tiimoilta. Kannattavuudesta yhtiö ei luonnollisesti kuitenkaan tingi. Esimerkiksi henkilöstön suunnittelematon kouluttaminen rapauttaa kannattavuutta eikä edistä strategisten tavoitteiden toteuttamista. Meidän on tunnistettava meille tärkeä strateginen osaaminen, joka on asiakkaille merkityksellistä ja josta toimialalla on etua. Lopuksi Mauno korostaakin, että Clarus saavuttaa omat taloudelliset tavoitteensa asiakkaidensa kautta auttamalla näitä. Tiivis ja rakentava yhteistyö on kummankin liiketoiminnan eduksi. Siksi kannustamme asiakkaitamme aktiiviseen yhteydenpitoon. Claruksen manager Elina Mauno on aiemmin toiminut muun muassa ohjelmistoyritys Fifth Elementillä talous- ja HRjohtajana sekä Cisionilla pohjoismaiden liiketoiminnan talousjohtajana. DIVESTNEWS 15
Voivatko YT:t olla MAHDOLLISUUS organisaatiolle?irtisanomiset tuovat Vuonna 2011 irtisanottiin yli 10 600 työntekijää. Vaikutukset koki paljon laajempi intressipiiri. Irtisanomiset ravisuttavat. Usein kuitenkin unohdetaan, että oikein johdettuna irtisanomisten kaltainen muutos on positiivinen mahdollisuus organisaatiolle. mukanaan usein kivuliaan muutosprosessin, johon parasta sokkihoitoa on hyvä johtaminen ja keskittyminen arjen asiakashaasteisiin, arvioi Assidun HRkonsultti Inga Monthan. Vaikeina aikoina tarvitaan erityisen vahvaa johtajuutta, kykyä tehdä vaikeita päätöksiä ja tukea joukkoja matkalla kohti yhteistä tavoitetta. Monthan korostaakin, että irtisanomisten jälkeen on äärimmäisen tärkeää muistuttaa mieleen, mitä ollaan tekemässä ja mitä hyvää tavoitteiden saavuttaminen tuo mukanaan. Parhaimmillaan irtisanomiset tarkoittavatkin parempaa työskentelyä koko yritykselle tarkentuneena suuntana ja toiminnan priorisointina. Lähtökohdaksi Monthan tarjoaa jatkuvaa dialogia henkilöstön ja johdon välille: mikä 16 DIVESTNEWS
Pystymmekö kielteisten muutosten jälkeen sytyttämään työntekijöissä palavan halun tehdä töitä fiksummin kohti yhteistä tavoitetta? on henkilöstön yhteinen tahtotila ja millä keinoin sovitut asiat saadaan toteutettua menestyksen varmistamiseksi. Keskity kohtaamiseen Monthanin kokemuksen mukaan johdon toimintaa helpottaa HR-asiantuntijan osallistuminen yt-prosessiin. Yt-menettelyynkin on mahdollista rutinoitua. HRasiantuntija sparraa esimiehiä positiivisiin ratkaisuihin. Monthan kuvaa HR:n roolin olevan kiinteästi kytköksissä liiketoimintaan. Hänen mukaansa HR huomioi liiketoiminnan tavoitteet ja katsoo tulevaisuuteen. Henkilöstöhallinto myös tarjoaa työkaluja organisaation nopeaan toipumiseen ja konsultoi tarvittaessa juristeja lakiteknisissä yksityiskohdissa. Fondian lakimies Minna Laurila painottaa, että työnantaja ei voi ulkoistaa yt-menettelyä kokonaan, sillä se on yksi työnantajan lakisääteisistä velvoitteista. Laurilan mukaan lakimiehen rooli on yhteistoimintamenettelyssä toimia ensisijaisesti taustalla neuvonantajana. Varmistamme tällöin, että kaikki sujuu säännösten edellyttämässä järjestyksessä ja muodossa. Yleisesti rikkeitä tapahtuu juuri yt-prosessissa. Tiettyihin muodollisuuksiin on kiinnitettävä huomiota ja kaikkea ei välttämättä opi lakikirjasta. Esimerkkinä yhdestä tärkeimmästä yt-lain velvoitteesta ja usein unohdetusta yksityiskohdasta Laurila mainitsee sen, että mitään päätöksiä toimenpiteistä, jotka ilmeisesti johtavat yhden tai useamman työntekijän irtisanomiseen, ei saa olla tehtynä ennen kuin työnantaja on täyttänyt neuvotteluvelvoitteensa eli neuvottelut henkilöstön kanssa on läpikäyty. Juristin tehtävä on Laurilan mukaan olla yt-menettelyssä ennen kaikkea liiketoimintaesimiesten käytettävissä. Voimme etukäteen valmentaa esimiehiä kohtaamaan erilaisia vaikeita tilanteita ja ohjeistaa heille, miten työnantajan kannattaa toimia näissä tilanteissa. Tärkeää on muistaa myös, että yhteistoiminta on jatkuvaa vuoropuhelua työnantajan ja työntekijän välillä, ei ainoastaan henkilöstön vähentämistilanteissa, Laurila valottaa. Myös Monthan toteaa, että vaikka juridisesta näkökulmasta yhtiö hallitsisikin irtisanomistilanteet suhteellisen hyvin, empaattinen ja työntekijää kunnioittava viestintä jää usein toteutumatta. Työpaikan menettämisen pelko saa hätääntyneen ihmisen taistelemaan selviytymisensä puolesta, jolloin luovuus ja halu yhteistyöhön heikkenevät merkittävästi. Irtisanomisen hetkellä tulee osata kohdata toinen juuri sellaisena kuin tämä on ja käsitellä mielipahaa rakentavasti, Monthan kuvaa. Aseta tavoitteita Yhteistoimintamenettelyn läpivienti HRkumppanin kanssa on Monthanin mukaan merkittävä vaihtoehto pienille ja keskisuurille yrityksille, joilla ei välttämättä ole omaa HR-osastoa. HR-konsultti auttaa esimerkiksi rakentamaan uutta organisaatiokulttuuria. Yhtenä esimerkkinä Monthan esittää, että irtisanomisten jälkeen voi olla mielenkiintoista asettaa esimiehille henkilöstön osaamiseen ja hyvinvointiin liittyviä tavoitteita. Pystymmekö kielteisten muutosten jälkeen sytyttämään työntekijöissä palavan halun tehdä töitä fiksummin kohti yhteistä tavoitetta? Yt-laki sisältää velvoitteen tehdä irtisanottavien työntekijöiden työllistämistä edistävän suunnitelman. Yhtenä konkreettisena toimenpiteenä suunnitelmassa on yhä useammin uramuutospalvelu. Työnantajalta on hieno ele tarjota uramuutospalvelua irtisanottavalle henkilölle. Monthan kannustaakin lähestymään irtisanomistilanteita ennakkoluulottomasti ja tunnistamaan niihin liittyviä myönteisiä elementtejä. Työntekijä vahvistuu, kun huomaa kasvaneensa vaikeiden tilanteiden haastamina. Fondian lakimies Minna Laurila kannustaa esimiehiä pyytämään apua haasteellisiin esimiestilanteisiin. URAMUUTOSPALVELUSTA VAUHTIA TYÖNHAKUUN Miksi uramuutospalvelu? 1 Yritys säilyttää työnantajakuvansa myös työsuhteen päättämistilanteessa. 2 Yritys vaikuttaa positiivisesti yritykseen jäävän henkilöstön työmoraaliin ja työilmapiiriin. 3 Yritys helpottaa esimiestensä työkuormaa. Tunnemyllerrysten kourissa työnhaku voi tuntua ylivoimaiselta. Ammattilaisen kannustamana urahaaveet saavat konkretiaa työpaikkahakemuksissa ja työhaastatteluun valmistautumisessa. -Salla Häyrynen HR-konsultti - DIVESTNEWS 17
PANKKI. YKSITYISSIJOITTAJA. PÄÄOMASIJOITTAJA. YRITTÄJÄ. KUKA OTTAA RISKIÄ? Yrittäjyyttä tarvitaan. Ilman riskinottoa uusia valovoimaisia vientivetureita ei kuitenkaan synnytetä. Uusia yrityksiä syntyy jatkuvasti. Julkinen sektori ulkoistaa ja yksityistää sille kuuluvia palveluvelvoitteita, autonomia houkuttaa irtisanottuja, ja maahanmuuttajat hakevat jalansijaa yhteiskunnasta. Kaikki uudet yritykset eivät kuitenkaan ole maailmanluokan startup-yrityksiä. Noita valovoimaisia vientivetureita, median suosikkeja. Startup tähtää voimakkaaseen kasvuun, sen liiketoiminta perustuu tekniseen tai liiketoiminnalliseen innovaatioon, yhtiön liikeidea ei ole tavanomainen tai entuudestaan tuttu, Jussi Mekkonen Nordean aluejohtaja määrittelee. Voimakasta kasvua tavoittelevat startup-yritykset imevät rahoitusta puoleensa kunhan ovat ensin saavuttaneet tuotekehitystaikka kaupallistamisvaiheen. Ideavaiheessa yrittäjä pistää likoon koko omaisuutensa. Tukena ovat ystävät ja perhe. Takeita onnistumisesta ei ole. Periaatteessa yrittäjän henkilökohtainen sitoutuminen on alkuvaiheessa ainoa mittari, jota voimme arvioida, Mekkonen toteaa. Pankki tarjoaa rahoitusta, mutta liiketoimintamalli ja ansaintalogiikka yrittäjän täytyy rakentaa itse. Pankki ottaa oikeanlaista riskiä Parhaimmillaan Startup-yritykset saavat jo tuotekehitysvaiheessa liikeideansa tueksi kansainvälisen pääomasijoittajan tai enkelirahaa. Kun tuote on olemassa ja yrittäjä pystyy esimerkiksi jälleenmyynti- tai lisenssisopimuksin osoittamaan kassavirran olevan todennäköistä, myöskään velkarahan saanti ei ole ongelmallista, Mekkonen sanoo. Ideavaiheessa oleviin yrityksiin liittyy merkittävästi suurempi liiketaloudellinen riski. Rahoitusta tarvitaan ensisijaisesti tutkimukseen ja yrityksen alustavaan organisointiin ennen liiketoiminnan varsinaista käynnistystä. Mikäli yrittäjällä on pankkihistoria kunnossa, vakuuksia asettaa ja tukenaan pääomasijoittajat tai julkinen sektori, pankin kohtaama rahoitusriski laskee, ja pankki saattaa lähteä jo ideavaiheessa mukaan rahoittajaksi. Usein sanotaan, ettei pankki ota riskiä. Sanoisin kuitenkin, että riskin ottaminen pikemmin kuin sen välttäminen on ydinosaamistamme. Otammekin oikeanlaista riskiä, Mekkonen vastaa kysymykseen, mikä on pankin riskinottokyky. Pankki ei voi yrittäjän puolesta ottaa yrittäjäriskiä. Seed-vaiheen sijoittajat kasvattavat houkuttavia sijoituskohteita Alkuvaiheessa olevat yritykset eivät tee vielä liikevaihtoa. Tuloslaskelmaa ruokitaan taseen puolelta. Yrittäjä jännittää, onko hä-» Startup äänessä: MEILLÄ ON SUOMESSA GLOBAALIS- TIKIN VERRATTUNA PALJON INNOVA- TIIVISUUTTA JA OSAAMISTA. Sen sijaan Piilaaksolle ominainen sijoituskulttuuri on vielä vähäistä, UNIQOTEQ Oy:n toimitusjohtaja Terhi Vapola analysoi. Tarvitsemme tähän maahan aktiivisempaa ja rohkeampaa sijoitustoimintaa. Riittävät sijoitukset mahdollistavat aivan eri luokan kasvun paitsi firmalle myös koko kansantaloudelle. Kasvuyrittäjyys on kansantalouden sydän. Liiketoiminnan riski on luonnollisesti olemassa, erityisesti puhuttaessa nuorista yrityksistä tai uusista innovaatiosta. Kasvuyrittäjien joukkoon mahtuu mukaan sekä menestyjiä että epäonnistujia. Riskisijoittaja tietysti haluaa portfolioteoriaa noudattaen hajauttaa riskinsä useiden yritysten välille, Vapola sanoo. Pienet yksityiset rahastot yhdistettynä riskin hajauttamisen tarpeisiin näkyvät hänen mukaansa suorien investointien pieninä yksittäisinä investointikokoluokkina. Tämä on haastavaa vahvasti kasvuhakuisille yrityksille ja saattaa hidastaa kansainvälistymisnopeutta suhteessa ulkomaisiin kilpailijoihinsa. Suurimman kokonaisriskin ottaa luonnollisesti kuitenkin yrittäjä, joka toimikentän tarkalla analysoinnilla, kokemukseen perustuvalla osaamisella ja epävarmuuksiin varautumalla pystyy pitämään luottoriskit liiketoimintaansa nähden sopivassa tasapainossa. Tässä yhtälössä eri rahoitusmuodoilla corporate-sijoituksista enkelirahaan ja julkisesta tuesta pankkiluototukseen on kaikilla paikkansa. Rahoituksen täydentäjänä erityisen hienona näen julkisten rahoittajien roolin ja bisnes-enkeleiden panostuksen suoma- 18 DIVESTNEWS
Jussi Mekkonen kertoo Nordean ottavan oikeanlaista riskiä. Riskin ottaminen pikemmin kuin sen välttäminen on pankin ydinosaamista. laisen kasvuyrittäjyyden mahdollistajana. Esimerkiksi TEKES:stä voimme olla kansainväliselläkin mittapuulla ylpeitä, Vapola toteaa. Pankin rooli rahoittajana saattaa olla Terhi Vapolan mukaan aloittavan yrittäjän näkökulmasta haasteellinen. Pankin riskinottokykyä rajoittaa vakuusvaatimukset. Pankki toimii usein vain vakuuksia vastaan, joita alkuvaiheen firmoilla ei aina ole tarjottavana. Osa pankeista on kuitenkin Vapolan mukaan tunnistanut kyvyn luoda muutakin lisäarvoa yrittäjien tarpeisiin tarjoamalla rahoituksen lisäksi laajemminkin yritystoimintaa tukevia pankkipalveluita. Vapola viittaa tällä siihen, että usein kasvuyrittäjillä on vahva kaupallinen tai teknologinen tausta ja siten operatiivinen liiketoiminta hallinnassa. Sen sijaan erilaisista rahoitusinstrumenteistä ja -kanavista on ehkä karttunut vähemmän osaamista ja verkostoja, ja tässä pankki pystyy lisäämään suoraa arvoa yritystoimintaan. Lopuksi Vapola haluaa kannustaa investoimaan uusin sekä kasvuvaiheeseen siirtyviin yrityksiin. Esimerkiksi meidän kohdallamme mahdollisuudet saada korkeitakin tuottoja ovat hyvät. Kehittyvillä markkinoilla teknologiayritysten kasvupotentiaali on kaksinumeroisia lukuja, Vapola summaa. Vapola on toimitusjohtajana Nokiataustaisessa UNIQOTEQ Oy:ssä. UNIQO- TEQ tähtää kehittyville markkinoille teknologialla, joka yhdistää internetin ja tv:n toisiinsa. Ratkaisulle on kysyntää Latinalaisessa Amerikassa, Intiassa, Kaakkois-Aasiassa ja Afrikassa, missä monilla ihmisillä ei välttämättä ole varaa tietokoneeseen. Potentiaalisia asiakkaita on yrityksen mukaan satoja miljoonia. UNIQOTEQin strategiana on kytkeytyä osaksi markkinoita paikallisten operaattoreiden kautta. Helmikuussa 2012 Kauppalehti uutisoi UNIQOTEQ:n saaneen Olli-Pekka Kallasvuon enkelisijoittajakseen. DIVESTNEWS 19
nestä startup-yrittäjäksi ja kuinka rahoituspohja kestää tappiot. Kysymys kuuluu, kuinka jo alkuvaiheessa saadaan pääomasijoittaja tai yksityissijoittajat rahoineen toimintaan mukaan. Mekkonen näkee, että alkuvaiheen sijoittajien tehtävä on kasvattaa yhtiöistä houkuttelevia sijoituskohteita, kun taas pankki hakee hakee suojatulla riskillä kannattavuutta ja palvelee asiakkaitaan laajasti kaikissa omaisuudenhoitoasioissa. Eristyksistä toisistaan sijoittajat ja luotottajat eivät kuitenkaan toimi. Startupeille rahoitusta myöntäneet tahot helpottavat pankin luottopäätöksen tekemistä. Finnvera, Avera ja pääomasijoittajat ovat pankinkin näkökulmasta kokeneita liiketoiminnan arvioijia. Vakuuksien Mekkonen näkeekin tässä ympäristössä harvoin nousevan luottopäätöksen esteeksi. Esimerkiksi Finnveran yritystakaukset on monessa tapauksessa relevantti vaihtoehto. Julkisella rahoituksella on vaikutusta siihen, että Suomessa on elävä startup-kenttä. Pääomasijoittajat hyväksyvät riskin olemassaolon Sijoittajat sen sijaan eivät vakuuksia kysele, ja riskinottoa perustellaan tuotto-odotuksilla. Talouselämä-lehdessä pääomasijoittajayhdistyksen puheenjohtaja Artturi Tarjanne toteaakin, että pääomasijoittajan sijoitusfilosofiaa luonnehtii nyrkkisääntö, jonka mukaan noin yksi kolmasosa yrityksistä epäonnistuu ja kuolee, yksi kolmasosa tuottaa takaisin siihen sijoitetut rahat ja parhaassakin tapauksessa vain yksi kolmasosa tuottaa sijoitetut rahat takaisin moninkertaisesti. Pääomasijoittajat hyväksyvät riskin olemassaolon. Ellei näin olisi, yritystoimintaa ympäröivä positiivinen ilmapiiri näivettyisi ja lupaava kehitys pysähtäisi rahoituksen puutteeseen. Yrittäjyyttä tarvitaan ja yrittäjyyteen hyviä konkreettisia ideoita. Pitää voida epäonnistua ja pitää hyväksyä onnistuminen. Pelkkä hyvä idea riittää kuitenkin ainoastaan unelmointiin. Yrityksellä on oltava myös tehokas tuotantotiimi. Pankista poiketen sijoittajat osallistuvat liiketoimintaan hallitustyöskentelyn kautta. Sijoittaja voi omalla osaamisellaan ja verkostoillaan vauhdittaa kasvua. Mitä enemmän kokemusta on käytettävissä, sitä vähemmän menee aikaa perusasioiden opetteluun, Mekkonen vertailee pankin ja pääomasijoittajien rooleja. Tuotto-odotusten lisäksi yksityissijoittajat etsivätkin muita perusteita, joiden vuoksi sijoittaa yhtiöön, sekä keinoja, joilla vaikuttaa sijoituksen tuottoon. Usko tiimiin, yrityksen eettisyys tai tahto kehittää omaa ammattitaitoa voi vaikuttaa sijoittajan sijoituskohteen valintaan. Kuolemanlaakson yli: LIIKEVAIHTO Pankit Pääomasijoittajat ja enkelit GUIDA Julkinen raha Yrittäjä ja lähipiiri AIKA Idea Tuotekehitys Kaupallistaminen Kasvu IPO GUIDA INVEST OY ON DIVEST- KONSERNIN TUOREIN TULOKAS. Yhtiö tekee vähemmistösijoituksia startup-yrityksiin, jotka ovat toimineet parin vuoden ajan ja joissa yrittäjät ovat sitoutuneet pitkäjänteiseen kehitystyöhön. Meille on luontevaa rahoittaa erityisesti aloittavien yrittäjien liiketoimintaan. Muista pääomasijoittajista poiketen tunnemme konkreettisesti yrittäjyyden kasvukivut. Uusien tulokkaiden ei tarvitse suotta kärsiä samoista haasteista, Divest Group -konsernin ja Guida Invest Oy:n partner Jari Vesanen arvioi. Guidan roolin alkuvaiheen rahoittajana Vesanen näkee merkittäväksi. Kriittistä on saada ensimmäinen ulkopuolinen sijoittaja. Joku joka ottaa riskiä yrittäjän kanssa ja toiminnallaan rohkaisee myös muita sijoittajia liikeidean taakse. Toki 20 DIVESTNEWS