SIRPALEISUUDESTA KOKONAISUUKSIIN Selvitys hallinnon organisoitumisen vaihtoehdoista Helsingin yliopisto 31.8.2015 Antti Savolainen
1 Johdanto Yliopiston hallintohenkilöstön tehtävänä on luoda ja ylläpitää toimintaedellytyksiä perustehtäville tutkimukselle, opetukselle ja opiskelulle ja yhteiskunnalliselle vuorovaikutukselle. Muuttuva toimintaympäristö vaikuttaa yliopiston toimintaan ja tuottaa hallinnolle jatkuvasti uusia haasteita ja muutostarpeita. Yliopiston varautuessa niukkeneviin resursseihin on hallinto yksi sellainen osa yliopiston toimintoja, josta pitää löytää tehostumista, ammattimaista tukitoimintaa kuitenkaan vaarantamatta. Tarkastelen raportissa hallinnon kehittämistä hallinnon organisoinnin näkökulmasta, mikä tarkoittaa hallintohenkilöstön esimies- ja ohjausrakenteita. Näiden muuttaminen ei tarkoita samaa kuin toimintayksiköiden rakenteellinen kehittäminen. Toimintayksiköitä voi olla esimerkiksi kampuksella useita, vaikka hallinto olisi yksi kokonaisuus. Hallinnolla tarkoitetaan raportissa päätöksenteon tukitehtäviä, ei päätöksentekoa. Esimerkiksi tiedekunnassa voidaan luopua itsenäisistä laitoshallinnoista, vaikka laitokset edelleen päätöksentekotasona säilyisivät. Kuvaan raportissa erilaisia vaihtoehtoja nykytilanteelle, arvioin niitä ja punnitsen vaihtoehtojen hyviä ja huonoja puolia ja teen lopuksi yhteenvedon. Raportissa esitellään laajasti kampuksilta henkilöstöltä kerättyjä ajatuksia ja kommentteja. Raportti sisältää myös koonnin Suomen muiden yliopistojen ja muutaman ulkomaisen yliopiston hallintoratkaisuista. Yhteenvedon pohjalta teen ehdotuksen yliopistolle tarkoituksenmukaisimmasta ratkaisusta. Kampuksilla pidettyjen POP UP-työpajojen kooste ja yksityiskohtainen kooste kotimaista ja ulkomaisista yliopistoista ovat erillisinä liitteinä. 1. Tausta Hallintohenkilöstön osaamisen hallinta, johtaminen ja kehittäminen -projekti Hallintojohtaja asetti keväällä 2014 projektin pohtimaan millä eri tavoin hallintohenkilöstön osaamisen johtamista ja hallintaa voitaisiin yliopistossa kehittää. Projektin asettamisen keskeisiä syitä olivat mm. Työhyvinvointikyselyiden mukaan muun henkilöstön usko uralla etenemiseen on vähäinen (v. 2013 2,47/5, vrt. opetus- ja tutkimushenkilöstö 3,03/5). Myös mahdollisuudet kehittää omaa osaamistaan muu henkilöstö arvioi heikommiksi kuin opetus- ja tutkimushenkilö. Nykyinen toimintamalli ei myöskään luo edellytyksiä osaamisen kehittämiselle esimerkiksi työkierron kautta. Ammattimaista rekrytointia ja perehdyttämistä on tarpeen vahvistaa. Kilpailu osaajista on kova ja siksi ammattimaisen rekrytoinnin merkitys korostuu entisestään.
2 Yllättävissä tilanteissa (kuten äkilliset poissaolot tms.) riittävän osaamisen varmistaminen on paikoin koettu haastavaksi. Projektin tavoitteita olivat: paremmat edellytykset hallintohenkilöstölle osaamisen kehittämiseen ja paremmat mahdollisuudet urapolkuihin paremmalla osaamisella parempaa palvelua tutkimukselle ja opetukselle paremmalla osaamisen hallinnalla resurssien vapautumista tutkimukseen ja opetukseen Projekti jätti loppuraporttinsa (löytyy Flammasta) 28.1.2015. Loppuraportissaan projektiryhmä esitti, että Helsingin yliopistossa luodaan ja otetaan käyttöön koko yliopiston hallintohenkilöstön kattava yhteinen osaamisen hallinnan, kehittämisen ja johtamisen malli. Ryhmän näkemyksen mukaan tämä edellyttää johtamisjärjestelmien ja hallinnon organisoitumisen tarkastelua. Tekemänsä arvioinnin pohjalta projektiryhmä totesi, että nykytilan haasteet eivät ratkea ilman, että hallinnon nykyistä rakennetta ja johtamismallia muutetaan. Ryhmän näkemyksen mukaan osaamisen johtamisen, hallinnan ja kehittämisen työkaluja on mielekästä kehittää vasta, kun yliopisto on määrittänyt tavoitetilan hallinnon organisoitumiselle ja johtamisjärjestelmälle. Ryhmän näkemyksen mukaan suurimmat kokonaishyödyt osaamisen kehittämisen ja johtamisen näkökulmasta sekä yksilön että yliopiston kannalta saadaan luomalla koko yliopiston kattava uusi palveluorganisaatio. Ehdotuksensa tueksi projektiryhmä kuvasi yhden mahdollisen mallin uudesta rakenteesta. Ryhmä totesi, että ehdotettu malli ei ole ainoa toteutettavissa oleva malli ja keskustelua organisoitumismallista, joka parhaimmalla tavalla tukee osaamisen hallintaa ja johtamista, on jatkettava. Loppuraporttia käsiteltiin kevään 2015 aikana usealla foorumilla ja palautetta tuli vastaan ja puolesta. Suurin kritiikki kohdistui hallinnon organisaation ja nykyisen esimiesrakenteen muuttamiseen. Nykytilassa nähtiin haasteita mutta organisointia työkaluna ei nähty tarkoituksenmukaisena keinona. Toisaalta monessa palautteessa nähtiin se lisäarvo, mitä tavalla tai toisella isommassa kokonaisuuksissa toimiminen voi tuottaa yksilölle, yksikölle ja yliopistolle. Yliopiston johtoryhmä käsitteli raporttia 17.2.2015 ja piti suuntaa matriisimaiseen kokonaisuuteen hyvänä. Samassa yhteydessä sovittiin, että haastatellaan dekaaneja, käsitellään asiaa johtoryhmän ja dekaanien tapaamisessa 29.4 ja sovitaan siinä jatkoaskelista. Dekaanihaastatteluja tehtiin kahdeksan (teologinen, oikeustieteellinen, lääketieteellinen, matemaattis-luonnontieteellinen, farmasian, bio- ja ympäristötieteellinen, käyttäytymistieteellinen, eläinlääketieteellinen). Niissä nousi esille, että monessa tiedekunnassa oli käynnissä kehitystä ja ajattelua kohti suurempia kokonaisuuksia (laitoshallinnosta luopuminen) ja matriisimaistakin toimintamallia. Keskusteluissa korostettiin sitä, että hallintohenkilöstön sitoutuminen akateemisiin yksiköihin on oleellista ja todettiin, että siirrot yksiköstä toiseen maksavat aina identiteetin rakentamisessa. Yksiköissä henkilöiden palveluasenteeseen kuuluu joustavuus eli otetaan asia hoidettavaksi -henki, vaikka asia ei olisikaan ihan omaa tonttia. Tämä pelättiin menetettävän yhteisessä palveluorganisaatiossa. Keskusteluissa nousi esille myös
3 palvelukeskukset, joiden rakentamisessa ja toimintamallissa tehtyjä virheitä ei toivottu toistettavan. Johtoryhmän ja dekaanien kokouksessa 29.4.2015 käytiin keskustelu siitä, miten edetään ja siltä osin sovittiin seuraava, tämän raportin pohjana oleva toimeksianto: Tuotetaan seuraavat aineistot Kuvaus eri vaihtoehdoista palvelujen organisoitumiselle isommiksi kokonaisuuksiksi organisoituminen tiedekuntatasolle + yliopistotaso organisoituminen kampustasolle + yliopistotaso organisoituminen yhdeksi palveluorganisaatioksi ehdotuksia toimintamalleista ja työkaluista, jotka edistävät eri vaihtoehdoissa kokonaisuutena toimimista, käyttäjälähtöisyyttä sekä hallintohenkilöstön osaamisen johtamista ja osaamisen kehittämistä arviointi eri ratkaisujen hyödyistä ja haitoista perustoiminnalle selvitys kansainvälisistä ja kansallisista benchmarkeista lähtötilaselvitys eli miten nyt palvelut toimivat: käyttäjäkysely koskien kaikkia palveluita aineiston tuottamisessa osallistetaan laajasti eri toimijoita ja työ synkataan käynnissä olevien rakenteellisen kehittämisen hankkeiden kanssa aineisto kootaan elokuun loppuun mennessä, jonka jälkeen erikseen nimetty ryhmä tekee niiden pohjalta ehdotuksen päätöksentekoa varten. asia käsitellään hallituksessa joulukuussa osana yliopiston tavoiteohjelmaa Kaikkia palveluja koskevaa käyttäjäkyselyä ei ole toteutettu selvitystyön aikana vaan se tehdään osana mahdollista toimeenpanoprosessia. Ehdotuksia toimintamalleista ja työkaluista, jotka edistävät eri vaihtoehdoissa kokonaisuutena toimimista, käyttäjälähtöisyyttä sekä hallintohenkilöstön osaamisen johtamista ja osaamisen kehittämistä on osana eri vaihtoehtojen kuvauksia, ei erikseen koottuna. Termit Raportissa tarkastellaan yliopiston koko hallintohenkilöstöä ja heidän hoitamiaan tukitehtäviä. Hallintohenkilöstö hoitaa sekä palveluiksi selkeästi ymmärrettäviä tehtäviä että perinteisesti hallinnoksi miellettäviä tehtäviä kuten päätöksenteon valmistelu, suunnittelutehtävät ym. Rajalinja hallinnon ja palveluiden välillä on vaikeaa ja siksi selkeyden vuoksi käytän jatkossa termiä palvelu/palvelut kuvaamaan hallintohenkilöstön koko tehtäväkenttää. Samaten yksittäisistä hallinnon aloista käytän termejä talouspalvelut, henkilöstöpalvelut jne., jotka käsittävät myös sen hallinnon alan suunnittelu, valmistelu, ohjaus ym. toiminnot. Henkilöstöryhmästä kokonaisuutena käytän nimitystä hallintohenkilöstö. Raportissa esiintyy useassa kohdassa käsitteitä osaaminen, osaamisen johtaminen ja osaamisen hallinta. Osaamisella tarkoitetaan tässä työn vaatimien tietojen ja taitojen
4 hallintaa ja niiden soveltamista käytännön työtehtäviin. Osaamisen johtaminen lähtee organisaation tavoitteista ja se pitää sisällään sekä organisaation että henkilöstön osaamisen systemaattisen arvioinnin ja pitkän aikavälin kehittämisen (ml. rekrytoinnit). Edellyttää toimivaa johtamisjärjestelmää. Osaamisen hallinnan tehtävä on sovittaa yhteen organisaatiossa asetetut osaamistavoitteet ja henkilöstön osaaminen. Esimiesten sitouttaminen työhön on keskeistä. Yliopistolla on tähän välineenä osaamiskartoitus osana kehityskeskusteluja. Käyttäjälähtöisyydellä tarkoitetaan palveluiden ja palveluprosessien seurantaa ja kehittämistä käyttäjien arjesta käsin, tavoitteena käyttäjille tuotetun lisäarvon maksimoiminen resurssitehokkaasti. Toimintayksiköllä tarkoitetaan yliopiston organisaatioyksiköitä tiedekuntia, laitoksia ja erillisiä laitoksia. Mallien kuvaus- ja arviointinäkökulmat Erilaisten organisoitumisvaihtoehtojen tarkastelussa käytän seuraavia näkökulmia: osaamisen johtaminen ja hallinta = millaiset mahdollisuudet yliopistolla on johtaa ja kehittää kokonaisuutena hallintohenkilöstön osaamista resursointi ja tehokkuus = miten pystytään reagoimaan resurssivajeisiin ja pystytäänkö toimintaa tehostamaan ammattimaista tukea vaarantamatta yhteinen palvelukulttuuri = onko palveluhenkilöstöllä yhtenäinen käsitys siitä mitä on hyvä palvelu ja hyvä palveluiden johtaminen, palveluiden ja prosessien kehittäminen = millaiset keinot organisaatiolla on kehittää palveluita kokonaisuutena ja keinot kehittää läpileikkaavia prosesseja. asiakasymmärrys = tunnetaanko palvelun käyttäjän toimintaympäristö, toiminta ja toiminnan tavoitteet; asiakasymmärrys on käyttäjälähtöisyyden perusta yhteisöllisyys = miten hallintohenkilöstö on osa toimintayksikön toimintaa ja sen toiminnan tavoitteita Tapaamisia ja työpajoja Raportin työstämisen apuna on osallistettu mahdollisimman paljon henkilöstöä. Seuraavat työpajat ja keskustelutilaisuudet on pidetty: hallintojohdon seminaari 8.5. työpaja Viikin hallintopäälliköt 20.5. opintoasiainpäälliköt 22.5. työpaja keskustan hallintopäälliköt 3.6. Viikin Pop up työpaja koko hallintohenkilöstölle 4.6. (osallistujia n. 60) työpaja opintoasiainpäälliköille 14.8. Keskustan Pop up työpaja koko hallintohenkilöstölle 20.8. (osallistujia n. 160) Kumpulan Pop up työpaja koko hallintohenkilöstölle 21.8. (osallistujia n. 50) Meilahden Pop up työpaja koko hallintohenkilöstölle 26.8. (osallistujia n. 15)
5 Kaikissa POP UP-työpajoissa on osallistujilla ollut mahdollisuus kommentoida seuraavia kysymyksiä: Miten näet hallinnon nykytilanteen vahvuudet ja haasteet? Mitä konkreettisia asioita yliopistossa voitaisiin tehdä hallintohenkilöstön osaamisen johtamisen, hallinnan ja kehittämisen edellytysten parantamiseksi? Millaista osaamista hallinnolta odotetaan tulevaisuudessa? Yksi tässä selvitystyössä pohdittava vaihtoehto on, että kampuksella toimiva hallintohenkilöstö kuuluu kaikki samaan esimiesrakenteeseen ja tuottaa yhteisesti kampuksen kaikkien yksiköiden tarvitsemat hallintopalvelut. Mitä mahdollisuuksia tällainen ratkaisu voisi kampuksellasi tarjota? Entä mitä haasteita? Entäpä jos koko yliopiston hallintohenkilöstö kuuluu samaan esimiesrakenteeseen ja tuottaa yhteisesti kaikkien yksiköiden tarvitsemat hallintopalvelut. Mitä mahdollisuuksia tällainen ratkaisu voisi tarjota? Entä mitä haasteita? Työpajojen antina on saatu mittava aineisto, jota olen hyödyntänyt tässä raportissa ja joka on hyvää materiaalia mahdollisessa jatkotyössä. 2. Nykytila Hallintohenkilöstön määrä Yliopistossa oli 1.6.2015 nimikkeiden perusteella laskettuna 1541 hallintohenkilöä. Heistä on keskushallinnossa 29 %, tiedekunnissa ja niiden laitoksissa 45 % ja erillisissä laitoksissa 26 %. Taulukko 1. Hallintohenkilöstön lukumäärä nimikkeittäin laskettuna sekä henkilötyövuosina. TIEDEKUNTA HLÖ LKM HTV 2014 1.6.2015 Keskushallinto 445 422,2 Teologinen tiedekunta 24 19,4 Oikeustieteellinen tiedekunta 32 27,0 Lääketieteellinen tiedekunta 97 90,8 Humanistinen tiedekunta 82 77,8 Matemaattis-luonnontieteellinen tiedekunta 72 73,8 Farmasian tiedekunta 16 12,1 Bio- ja ympäristötieteellinen tiedekunta 60 54,7 Käyttäytymistieteellinen tiedekunta 106 101,1 Valtiotieteellinen tiedekunta 70 56,4 Svenska social- och kommunalhögskolan 13 13,0 Maatalous-metsätieteellinen tiedekunta* 98 56,3 Eläinlääketieteellinen tiedekunta 29 27,3 Erillislaitokset* 397 475,3 Yhteensä 1541 1506,9 * Ruralia-instituutti on vuoden 2014 htv-luvussa osa erillisiä laitoksia ja vuoden 2015 henkilöstöluvussa osa maatalous-metsätieteellistä tiedekuntaa.
6 Nimikkeiden perusteella lasketun hallintohenkilöstön määrän esittäminen herättää aina kritiikkiä. Syynä on se, että hallintohenkilöstön kategoriaan sisältyy kohtuullisen paljon henkilöitä, joiden tehtävät eivät varsinaisesti ole yksikön toiminnan tukemiseen liittyviä hallinnollisia tehtäviä. Näitä virheellisyyksiä on pyritty karsimaan hallintotehtävien kartoituksella (taulukko 2), jolla saadaan selville paremmin varsinaisen hallintotyön määrä. Taulukko 2. Hallintotyön määrä (arvio) hallintokartoituksen pohjalta v. 2015 TIEDEKUNTA Talous Henkilöstö HALLINNONALA (arvio HTV) Opinto Tutkimus Viestintä / yvv Yleis/ muu Yht. Keskushallinto 138,1 74,8 83,0 38,9 34,9 52,4 422,1 Teologinen 0,5 1,7 9,7 3,1 1,3 1,7 18,0 Oikeustieteellinen 2,8 1,8 13,1 5,0 2,4 4,2 29,2 Lääketieteellinen 8,3 10,1 20,6 15,4 3,8 14,4 72,5 Humanistinen 6,5 4,5 34,3 8,8 6,8 9,7 70,6 Matemaattisluonnontieteellinen 10,2 9,4 16,3 2,4 5,8 7,1 51,1 Farmasian 1,9 1,4 5,5 1,2 0,4 1,8 12,1 Bio- ja 6,6 6,0 10,4 6,2 5,3 7,9 42,2 ympäristötieteellinen Käyttäytymistieteellinen 5,0 5,0 22,5 2,9 2,7 7,4 45,3 Valtiotieteellinen 3,0 4,7 30,0 4,6 1,4 6,0 49,6 Svenska social- och 1,9 1,3 5,0 1,1 2,3 1,4 13,0 kommunalhögskolan Maatalousmetsätieteellinen 11,1 6,9 21,0 2,5 5,6 12,9 59,9 Eläinlääketieteellinen 3,4 4,6 7,0 2,9 2,2 3,7 23,7 Erillislaitokset 31,1 23,7 14,9 5,4 25,8 32,7 133,4 Yhteensä 230,2 155,5 293,2 100,1 100,3 163,1 1042,5 Nykyinen rakenne Nykyinen hallinnon rakenne noudattaa pääsääntöisesti yliopiston organisaatiorakennetta: missä talousvastuullinen yksikkö, siellä oma hallinto. Yksiköitä (tiedekunnan kansliat, laitokset, erilliset laitokset ja keskushallinnon toimialat), joissa on oman johdon alla oleva hallinto, on yli 50. Näistä noin 60 %:ssa on 20 hallintohenkilöä tai alle. Keskushallinnossa hallintohenkilöstö on jakautunut seitsemään toimialaan. Laitoksettomissa tiedekunnissa hallintohenkilöstö muodostaa ohjauksellisen kokonaisuuden. Laitoksellisissa tiedekunnissa laitoksen hallintohenkilöstö on laitosjohtajan alaista, poikkeuksena valtiotieteellinen tiedekunta, jossa hallinto muodostaa ohjauksellisen kokonaisuuden tiedekuntatasolla.
7 Yliopiston hallinnon sisällä ei ole hallintotasoja ylittävää esimiesrakennetta mutta hallintojohtajalla ja toimialajohtajilla on johtosäännössä määrätty ohjausvastuu. Hallintohenkilöstön henkilöstösuunnittelu on osa toimintayksikön henkilöstösuunnitelmaa, yliopistotasoista hallintohenkilöstön henkilöstösuunnitelmaa ei ole. Hallinnon resurssit ovat osa toimintayksiköiden resursseja. Nykytilanteen vahvuuksia ja haasteita Oheiseen taulukkoon on koottu nykytilanteen vahvuuksia ja haasteita. Taulukko pohjautuu osana osaamisen kehittämisen projektia pidettyyn hallintojohdon työpajaan ja kampuksilla pidettyjen POP UP-työpajojen antiin. Vahvuuksissa korostuvat palvelujen läheisyys toimintaan, toiminnan tunteminen, joustavuus ja reagointikyky. Haasteissa korostuvat osaamisen kehittämisen haasteet sekä kokonaisuuden hallinnan ja yhdessä toimimisen puutteet. Taulukko 3. Vahvuuksia ja haasteita nykyisessä hallinnon toimintamallissa Vahvuuksia Hallinnon oleminen lähellä opettajia, opiskelijoita ja tutkijoita Yksikön toiminnan ja henkilöiden tunteminen Identifioituminen omaan tiedekuntaan tai yksikköön Laitoksilla pystytään räätälöimään palveluita yksilöllisiin tarpeisiin. Yksiköissä hallinnon eri alojen toimijoiden valmius ottaa vastuulleen myös asioita, jotka sijoittuvat rajapintoihin ( ei kuulu minulle asennetta ei ole) Yksiköt voivat kehittää omaa toimintaansa haluamallaan tavalla Lähiesimies lähellä, tuntee työt Yksiköissä on sitoutuneita moniosaajia Haasteita Ei yhtenäisiä ja järjestelmällisiä urapolkuja ja toimintamalleja Löytyy paljon osaamista mikä ei välttämättä ole tarkoituksenmukaisessa käytössä Työkiertomahdollisuudet heikot Selkeät mitattavat yhteiset tavoitteet, johon kaikki sitoutuvat, puuttuvat Hallinnon muutosprosessit vaikeita ja aikaa vieviä, usean neuvottelun tie Pienet hallintoyksiköt haavoittuvaisia, sijaisuuksia ei pystytä hoitamaan niin, että palvelun taso säilyisi hyvänä Ei voida varmistaa kaikille johtajille ammattimaista tukea Yksikköjen väliselle yhteistyölle ei ole yllykkeitä, yhteiset toimintatavat puuttuvat, siiloutuminen
8 Osaaminen ja osaamisen kehittäminen on ollut yksi selvitystyön lähtökohtia. Nämä asiat nousivat voimakkaasti esille kampuksilla POP UP-työpajoissa mikä näkyy ylläolevan taulukon haasteissa. Työpajoissa tuli lukuisia erinomaisia ehdotuksia mitä pitää tehdä tilanteen parantamiseksi. Näissä on paljon sellaista, mitä voidaan tehdä jo nyt, mutta myös asioita, joihin nykyinen toimintamalli asettaa haasteita. urapolut, kyvykkyyksien tunnistaminen, osaamisen kehittämissuunnitelmat tehtävä-/työkierto aidosti mahdolliseksi hyödynnettävä uusia työtapoja ja välineitä > digitaalisen osaamisen kehittäminen osaamisen tulee olla omalta alalta syvällistä, mutta ei pidä unohtaa yksikön perustehtävää ja sen ominaisuuksien hallintaa verkostojen tukeminen ja niiden toiminnan määrämuotoistaminen eri hallinnonalojen yhteistyön ja tiedonkulun parantaminen, tehtävänkuvausten kriittinen tarkastelu yhteiset perehdyttämisohjelmat tietyille tehtäville/tehtävänimikkeille. johtaminen tärkeää osaamisen hallinnassa hallinnon osaajia tarvitaan toisaalta entistä spesifimpiin tehtäviin, toisaalta yleisosaajia tarvitaan edelleen. oman tehtäväkenttänsä osaamisen kehittäminen, verkostoituminen ja tiedotus toiminnasta on se, minkä jokaisen hallintoammattilaisen tulee ylläpitää omaaloitteisesti kyky tunnistaa rajapintoihin sijoittuvia asioita ja ottaa vastuu niistä! kehittämistä tukeva työympäristö (työtilat) ja ilmapiiri tietojen ja taitojen jakaminen hallintohenkilöstön osaamiskartta 4. Hallinnon organisoituminen muissa yliopistoissa (koonnut Hannele Heinänen) Osana raportin laadintaa on kartoitettu muiden yliopistojen hallinnon organisoitumistapoja ja niistä saatuja käytännön kokemuksia. Kotimaisten yliopistojen osalta aineistoa on kerätty kyselyllä, johon vastauksia saatiin kahdeksalta yliopistolta sekä kirjallisesti että suullisesti puhelinhaastattelun muodossa. Aineistoa on täydennetty myös yliopistojen Internet -sivuilta löytyvästä aineistosta. Ulkomaisia yliopistoja kartoituksessa on mukana neljä. Lähempään tarkasteluun valitut poimittiin huomioiden yliopiston koko organisaation rakenne, sen koko (opiskelijat ja henkilökunta) sekä menestyminen yliopistojen välisissä vertailuissa. Tiedot on kerätty pääasiassa yliopistojen omilta sivustoilta sekä niiden sisältämistä erillisistä dokumenteista, joten tältä osin kokemusperäistä aineistoa ei ole käytettävissä.
9 Kotimaiset yliopistot Yliopisto Hallinto-organisaatio Hallinnon johtaminen Rekrytointi hallintotehtäviin Hanken Keskitetty linjaorganisaatio, laitoksilla vain amanuenssi Hallintojohtaja + Yksiköiden päälliköt (talous, henkilöstö jne.) Rehtori päättää ja allekirjoittaa työsopimukset Itä-Suomen yliopisto Tulosyksikkörakenne 1.Keskitetty yliopistotaso 2. Tiedekuntien hallintopalvelukeskukset 1.Hallintojohtaja 2.Hallintopäälliköt + prosessikohtaiset esimiehet (vaihtelee tiedekunnittain) Erillisillä laitoksilla oma johto Hallintojohtaja päättää kaikki vakinaiset + yli 3kk työsuhteet Lapin yliopisto Lappeenrannan teknillinen yliopisto Tulosyksikkörakenne 1. Tukipalvelut yliopisto- ja yksikkötasolla 2. Tiedekunnat omina tulosyksikköinä Keskitetty, lähinnä linjaorganisaatio. Tiedekuntarakenne purettu. Schoolin (ent. tdk) johtajalla vain 1-2 hlöä apuna mm. budjetoinnissa 1.Hallintojohtaja, yksiköissä esimiehenä yksiköiden johtajat 2. Hallinnollisena esimiehenä dekaani, kanslioiden toiminnasta vastaavat hallintopäälliköt Provost, jonka alaisuudessa tukipalveluyksikköjen johtajat (6) Tukipalveluissa yksikön johtaja, koko esimiesrakenne tukipalveluissa Rehtori päättää resursseista ja rekrytoinneista. 1.vararehtori allekirjoittaa työsopimukset. Rehtorin ja vararehtorin sijaisena toimii hallintojohtaja Esitykset henkilöstöjohtajalle, joka päättää keskusteltuaan rehtorin kanssa Tampereen Teknillinen yliopisto Tulosyksikkömalli, jonka sisällä toimii osittain myös linja- ja matriisiorganisaation tavoin toimivia yksiköitä. Lisänä on yksikön ylittäviä projekteja. Vararehtorit ja hallintojohtaja ->Itsenäiset tulosyksiköt (oppii, tutkii, yleispalvelut) Esimiestominnassa linjaorganisaatio- ja tiimirakenne Hallintojohtaja ja henkilöstöjohtaja, vararehtorit vastaavat omien toimintoalueidensa osalta Tampereen yliopisto Turun yliopisto Åbo Akademi Keskitetty, lähinnä matriisiorganisaatio. Esimiesrakenne keskitettynä ja toiminnallinen ohjaus yksiköistä. Projekti- tai prosessiorganisaatio käytössä joissakin kokonaisuuksissa. Tulosyksikkörakenne, jossa myös matriisiorganisaation piirteitä. 1.Keskitetty yliopistotaso 2. Tiedekuntien hallinto Keskitetty, kevyt matriisimalli. Kaikki hallinto- ja tukitehtävissä olevat toimivat yliopistopalveluissa. Palvelu toteutetaan lähellä asiakasta ja yhteistyössä asiakkaan kanssa Hallintojohtaja + prosessi- tai projektivastaavat. Toiminnallista ohjausta asiakohtaisesti myös yksiköistä 1. Hallinnon yhteisten palvelujen johtajat (4 osaaluetta) + yksiköiden päälliköt 2. Tiedekuntien hallintopäälliköt Hallintojohtaja johtoryhmän avustuksella, tiedekunnissa palvelutiimit, joissa lähiesimiehet Hallintojohtaja vastuualueen päällikön ehdotuksesta Resurssitarpeista sovitaan vuotuisissa neuvotteluissa rehtoraatin kanssa. Täyttöluvan saaneet tehtävät täytetään ja hyväksytään yksikössä. Hallintojohtaja yli yhden vuoden rekrytoinneissa, yksiköiden johtajat alle vuoden kestävissä. Johtaja tasolla rehtori hallintojohtajan esityksestä.
10 Ulkomaiset yliopistot Yliopisto Hallinto-organisaatio Hallinnon johtaminen Karolinska Institutet Hallinto toimii sekä keskitetysti että laitostasolla (lähinnä tulosyksikkömalli), perinteistä tiedekuntatasoa ei ole (toimijana Faculty boards). Instituutilla on 22 laitosta ja lisäksi muutama erillinen yksikkö. Keskitetty hallinto on jaettu toiminnoittain 11 eri yksikköön/toimintoalueeseen. Yliopiston hallinnollisesta ja taloudellisesta toiminnasta vastaavat rehtori ja yliopiston johtaja (University Director). Yliopiston johtajan nimittää rehtori. Keskitetyn hallinnon yksiköillä on oma toimintokohtainen johtajansa. Laitoksilla hallinnon tukipalveluista vastaa hallintopäällikkö (Head of Administration) tai vastaava. University of California, Berkeley Hallinto on organisoitu palvelukeskukseen (Campus Shared Services), joka tuottaa talous-, HR-, tutkimus- ja IT- palveluja lähes kaikille kampuksen yksiköille. Yksiköillä (Schools & colleges) on myös omaa hallintoa johdon tukena ja suurimmilla laitoksilla toimii pieniä hallintoyksiköitä tukipalvelutehtävissä. Hallintohenkilökunnan määrä ja tehtäväkenttä vaihtelee runsaasti yksikön koon mukaan. Hallinto-organisaatio toimii linjaorganisaation mukaisesti sisältäen kuitenkin myös matriisiorganisaation piirteitä. UC Berkeleytä johtaa kansleri. Yliopisto on jakaantunut seitsemään osastoon, joista yksi käsittää talouden ja hallinnon kokonaisuuden. Osastoa johtaa rehtori. Osaston yhteydessä on myös yhteinen palvelukeskus, jota johtaa toiminnanjohtaja (Chief Operating Officer). Palvelukeskuksen eri kokonaisuuksista vastaavat johtajat toiminnoittain. Akateemisten yksiköiden hallintoa johtavat dekaani, professori ja/tai hallinnollinen johtaja yksikön koosta riippuen. University of Copenhagen University of Utrecht Hallinto on kolmiportainen, eli se toimii keskitettynä, tiedekuntatasolla ja laitostasolla. Keskitetty hallinto vastaa yleisellä tasolla yliopiston talous-, HR, -IT- ja kampuspalveluista. Tiedekunnilla ja laitoksilla on oma hallinto, laitoksilla tosin vaihtelevasti (pääosin lähinnä assistenttituki). Yliopisto- ja tiedekuntatason hallinto. Yliopistotason hallinto koostuu kahdesta toimijasta: yliopiston yhteisistä toiminnoista (The University Corporate Offices) ja yliopiston kirjastosta. Molemmat tuottavat palveluja yliopistotasolla. The University Corporate Offices pitää sisällään kuusi toimintokohtaista osastoa + yleishallinnon (General Affairs). Tiedekunnilla (7) on oma hallinto, laitoksilla lähinnä assistenttitoimintaa. Tiedekuntahallintoa johtaa dekaani (Dean), kaksi varadekaania (Vice Deans) ja tiedekunnan johtaja (Faculty Director). Keskushallintoa johtaa yliopiston johtaja ( University Director) apunaan neljän keskitetyn osaston johtajat (debuty directors). Osalla laitoksista on hallinnollinen esimies/päällikkö. Yliopiston korkein hallinnollinen elin on The Executive Board (President, Rector, Vice- President). Yliopistotason hallinnollista toimintaa johtaa/koordinoi pääsihteeri (The Secretary General) yhteistyössä toimintokohtaisten johtajien kanssa. Tiedekuntia johtavat dekaanit tiedekunnan johtotiimin tuella (The Board Team). Yliopiston kirjastolla on oma, moniportainen, hallintonsa.
11 Kokemuksia erilaisista hallinnon organisoitumistavoista kotimaisissa yliopistoissa Linjaorganisaatio Hallinto-organisaation on todettu toimivan hyvin ja tehokkaasti. Esimies- ja ohjausrakenne on selkeä ja mahdollistaa henkilöstön liikkuvuuden ja siirtymisen uusiin tehtäviin hallinnon sisällä. Keskittämisellä tavoitellaan toiminnan tehokkuutta ja prosessien entistä vahvempaa kehittämisotetta. Yhteistyö yli yksikkörajojen lisääntyy liikkuvuuden myötä. Haasteena on todettu tilaaja-/ tuottajamalli, jossa asiakkaan tarpeet ja tuotetut palvelut eivät kohtaa ja epäluottamus palvelun tuottajaa kohtaan kasvaa vaikutusmahdollisuuksien vähentyessä. Matriisiorganisaatio Matriisia on toteutettu kevyellä mallilla, jossa esimiesrakenne on keskitetty ja toimintokohtainen ohjaus tulee osittain yksiköistä yhteistyön kautta, eli toiminnasta ja tavoitteista sovitaan asiakkaan kanssa. Näin on vältetty useamman henkilöesimiehen tilanne. Palvelutoiminta sijoittuu lähelle asiakasta ja toimii asiakaslähtöisyyden periaatteella. Matriisimalli on koettu tehokkaaksi prosessien kehittämisen ja kustannustehokkuuden näkökulmasta. Sillä on todettu olevan positiivinen vaikutus uudenlaisten työtehtävien ja työkokonaisuuksien muodostamiseen sekä työntekijöiden henkilökohtaiseen kehittymiseen. Malli edistää myös työkiertoa ja mahdollistaa urapolut hallinnon puolelle. Puhtaan matriisiorganisaation toimivuutta on kyseenalaistettu mm. erilaisten intressien yhteentörmäyksen näkökulmasta. Tulosyksikköorganisaatio Organisoituminen on perinteistä ja tuttua ja sitä kautta myös yliopistoyhteisön hyväksymää. Myös tukipalvelujen fyysinen ja organisatorinen läheisyys on koettu hyväksi. Heikkoutena todetaan siiloutuminen ja käytännössä useamman hallinnon olemassaolo yhden sijaan sekä resurssien käytön optimoinnin vaikeus kun päätösvalta niiden käyttämisestä hajaantuu usealle eri taholle. Vastakkainasettelua on nähtävissä rajapinnassa keskitetty hallinto/ tiedekuntahallinto. Pääsääntöisesti tällä hallintomallilla toimivat yliopistot ovat pyrkineet uudistamaan tulosyksikköorganisaatiomallia ja luopumaan vanhoista toimintatavoista kehittämällä sisäisiä palveluja kustannustehokkaammiksi ja organisoimalla tehtäviä ja prosesseja toimintalähtöisesti uudelleen.
12 Toimintalähtöinen organisoituminen Muutamissa yliopistoissa hyödynnetään useampaa tapaa organisoitua silloin, kun se on tarpeellista toiminnallisista lähtökohdista käsin. Yhdistetyissä malleissa perusorganisoituminen on linja-, matriisi-, tai tulosyksikkömallin mukainen, mutta sitä täydennetään toimintalähtöisesti prosessi- tai projektiorganisaatiolla. Käytännössä projektiorganisaatiot toimivat määräaikaisina ja prosessiorganisaatiot prosessin haltijan mukaisesti hallinnon perusorganisaation sisällä sitä täydentäen. Yliopistojen hallinnollinen toiminta ja sen kehittäminen Yliopistoissa on selkeästi pyritty kehittämään hallintoa toiminnan, kustannustehokkuuden sekä prosessien hallinnan näkökulmasta. Åbo Akademi ja Lappeenrannan teknillinen yliopisto ovat uudistaneet hallinto-organisaationsa v. 2015 alusta lähtien. Lappeenrannassa uudistus on koskenut samalla koko yliopisto-organisaatiota tiedekuntarakenteen purkamisen muodossa (tiedekuntien tilalla Schoolit). Samankaltainen uudistus on tehty jo aiemmin myös Tampereen yliopistossa, jossa tiedekuntien tilalle on perustettu tieteenalayksiköitä ja hallintopalveluista vastaa yliopistopalvelut. Tampereen teknillisessä yliopistossa hallinto on jaettu kolmeen itsenäiseen tulosyksikköön, jotka toimivat hallintojohtajan tai vararehtorin alaisuudessa. Hallinto on näin ollen jakaantunut toiminnallisin perustein (oppii, tutkii, yleispalvelut). Turun yliopistossa hallinnollista toimintaa on uudistettu keskittämällä hallintoa yhteisiin palveluihin ja tiedekuntatasolle. Samankaltainen malli näkyy myös Itä-Suomen yliopistossa. Hanken on järjestäytynyt linjaorganisaatioon, jossa hallinto toimii yhtenä kokonaisuutena. Pienen yliopiston kohdalla tämä on toimivin ratkaisu resurssien ollessa vähäisiä. Perinteisissä tulosyksikkömalleissa on myös toteutettu tai ainakin suunniteltu uudistuksia mm. prosessijohtamisen muodossa. Tästä esimerkkinä Lapin yliopisto, jossa vuoden 2016 aikana hallinto- ja tukipalveluja kehitetään siten, että toiminnot on organisoitu prosesseittain ja prosesseja johdetaan yliopistotasolla. Tulosyksikkörakenteen aiheuttama päällekkäisyys hallintotyössä halutaan karsia kustannustehokkuuden ja prosessien yhteneväisyyden vuoksi. Hallintopalveluja on myös keskitetty Berkeleyn ja Utrechtin yliopistojen tapaan erillisiin hallintopalveluja tuottaviin keskuksiin, jotka toimivat koko yliopistoa palvelevina suurina kokonaisuuksina. Tämän suuntainen hallinnon organisoituminen on mm. Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa, jossa entisen tiedekuntarakenteen muuttuessa kolmeksi Schooliksi (tieteenaloittaiset), on niihin jäänyt hallintohenkilöstöä pääasiassa dekaanin tueksi mm. budjetoinnin osalta. Muut hallinnolliset palvelut tuotetaan keskitetysti. Palvelut tuotetaan fyysisesti asiakkaan lähellä, vaikka esimies- ja toiminto-ohjaus onkin keskitettyä. Karolinska Institutet toimii kahdella hallintotasolla (keskitetty ja laitos/osasto). Tiedekuntatason toiminta keskittyy lähinnä päätöksentekoon ja sitä kautta yleiseen ohjaukseen. Kööpenhaminassa puolestaan laitostason hallinto on vähäisempää ja hallinnollinen toiminta painottuu keskitettyihin palveluihin ja tiedekuntahallintoon.
13 5. Vaihtoehtoja hallinnon organisoitumiselle Helsingin yliopistossa Tehtävänä oli kuvata kolme eri vaihtoehtoa hallinnon organisoitumiselle eli tiedekuntamalli, kampusmalli ja yliopistomalli. Tässä luvussa on kuvattuna kaikista kolmesta vaihtoehdosta peruselementit. Tiedekuntamalli poikkeaa kahdesta muusta mallista siinä, että se on ainoa yliopistossa jo käytössä oleva malli. Tästä syystä sitä on kuvattu kohtuullisen suppeasti. Vaihtoehdoissa on yhteisenä nimittäjänä siirtyminen nykyisestä sirpaleisesta tilanteesta suurempiin kokonaisuuksiin. Tässä tarkoitetaan kokonaisuutta ohjauksen näkökulmasta. Mallit eivät tarkoita, että henkilöt automaattisesti siirtyvät fyysisesti muualle. Henkilöiden fyysinen sijoittuminen ratkaistaan kaikissa malleissa osana toimeenpanoa toiminnan tarkoituksenmukaisuuden kannalta. Raportti keskittyy hallintohenkilöstön esimies- ja ohjausrakenteeseen. Tässä aikataulussa ei ole ollut mahdollista eikä tarkoituksenmukaista tehdä yksityiskohtaisempaa esitystä siitä, millaisia ovat eri malleissa yksittäiset palvelukokonaisuudet tai henkilöiden tehtäväkuvat. Näiden suunnittelu on seuraava vaihe sen jälkeen, kun yliopisto on mahdollisesti tehnyt linjauksia kehityksen suunnasta. Tiedekuntamalli Tiedekuntatason hallinto on olemassa kaikissa laitoksettomissa tiedekunnissa sekä lääketieteellisessä että valtiotieteellisessä tiedekunnassa. Useassa muussakin tiedekunnassa siirtyminen tähän on ollut keskusteluissa. Tiedekuntamalli tarkoittaa, että koko tiedekunnan hallinto organisoidaan tiedekuntatasolle yhteisen johdon alaisuuteen. Esimiesrakenteeseen on olemassa olevissa malleissa erilaisia vaihtoehtoja. Henkilöstö voi organisoitua esimerkiksi monialatiimeiksi tai substanssitiimeiksi. Nämä mallit eivät ole ainoita vaihtoehtoja vaan niitä voidaan myös yhdistellä. Tiedekuntamallissa on myös mahdollista, että esimerkiksi kahdella tiedekunnalla on yhteinen hallinto. Kuva 1. Tiedekuntamalli
14 Niiden erillisten laitosten osalta, jotka eivät ole siirtyneet tai siirtymässä osaksi tiedekuntia, on tiedekuntamallissa ainakin kaksi vaihtoehtoa. Ensimmäinen vaihtoehto on se, että erillisten laitosten hallinto kootaan kampuksittain yhteen. Toinen vaihtoehto on se, että erillisten laitosten hallinto hoidetaan osana tiedekuntahallintoa. Viikissä, Kumpulassa ja Meilahdessa olisi toinen vaihtoehto toimivin, keskustassa erillisten laitosten hallintovolyymit mahdollistaisivat ensimmäisen vaihtoehdon eli että yhdistettäisiin niiden hallinnot yhteen. Kampusmalli Perusajatus Kampuksilla oleva nykyinen hallintohenkilöstö organisoituu koko kampusta palvelevaksi kampuspalveluyksiköksi, jota johtaa yhden dekaanin alaisuudessa oleva kampuspäällikkö. Kampuspalveluyksiköiden lisäksi on olemassa keskitetyt palvelut, joka käsittää koko yliopistolle keskitettyinä hoidettavat palvelut ja yliopiston johdon strategisen tuen ja päätöksenteon valmistelun. Toimialat läpileikkaavat kampuspalvelut ja keskitetyt palvelut. Kampukset ovat toiminnan volyymiltaan hyvin erikokoisia ja siksi myös hallintohenkilöstön määrässä on suuria eroja. Kampuksen koko huomioidaan tässä mallissa alarakenteissa, hallinto olisi aina yksi kokonaisuus. Malli ei ole sidoksissa tiedekuntarakenteeseen: jos tiedekuntia on useampia, kampuspalveluyksikkö tuottaa palvelut kaikille. Silloin esimerkiksi johdon palvelut on isompi palvelukokonaisuus kuin yhden tiedekunnan kampuksella. Malli antaa mahdollisuuden tarkastella nykyisen toimialajaon (tässä organisaatioyksikkönä) toimivuutta suhteessa kampusorganisaatioon. Kuva 2. Kampusmalli
15 Johtaminen ja esimiesrakenne Keskitettyjä palveluita johtaa hallintojohtaja. Toimialajohtaja ohjaa ja kehittää vastuulleen kuuluvia toimintoja ja palveluita koko yliopiston tasolla ja vastaa asioiden käytännön ohjeistuksesta. Jokaisella kampuksella on kampuspäällikkö, jonka esimies on dekaani, monen tiedekunnan kampuksilla yksi dekaaneista. Kampuspäällikön vastuulla on kampuspalveluyksikön toiminnan johtaminen ja kampuksen palveluiden seuranta ja kehittäminen akateemisen johdon tukipalvelut ja strategisen suunnittelun tuki: o on dekaanien hallinnollinen tuki. Monen tiedekunnan kampuksilla tämä tehtävä voi olla useamman henkilön toimenkuvassa. o huolehtii, että kampuksen akateemisilla johtajilla (esim. erillisten laitosten johtajat, laitosten johtajat) on riittävät johdon tukipalvelut ja strategisen suunnittelun tuki. Kampuspäällikkö on osa kampuksen johtamisjärjestelmää ja osallistuu tarpeen mukaan tiedekuntien johtoryhmiin. Kampuksilla oleva hallintohenkilöstö kuuluu palvelukokonaisuuksiin, joiden määrä, kokoonpano ja sijoittuminen rakennetaan toiminnan tarpeista käsin. Palvelukokonaisuuksilla on kampuspäällikön alaisuudessa palvelupäällikkö, joka toimii palvelukokonaisuuden henkilöstön esimiehenä ja huolehtii palveluiden toiminnasta ja kehittämisestä. Kampuspäällikkö ja kampuksen palvelupäälliköt muodostavat kampuksen palveluiden johtoryhmän. Toimialajohtajat ja kampuspäälliköt muodostavat hallintojohtajan johdolla toimivan palveluiden johtoryhmän. Kampuksen hallintohenkilöstö toimii matriisissa. Esimiesohjaus on kampuspalveluyksikössä ja hallinnonalan substanssiohjaus (ohjeistus, menettelytavat ym.) on toimialan vastuulla. On mahdollista, että kampuksella on hallintohenkilöstöä, joiden esimiesohjaus tulee toimialalta. Palvelut ja sitä tuottava hallintohenkilöstö lokalisoidaan kampuksella dekaanin ja kampuspäällikön päätösten mukaisesti palveluiksi, jotka tarjotaan lähellä yksiköiden perustoimintaa sekä kampuksen yhteisiksi palveluiksi. Lähelle sijoittuvia palveluita ovat tyypillisesti sellaiset palvelut, jotka edellyttävät tiivistä kontaktointia. Kampustasolle voidaan tuoda erityistä asiantuntemusta vaativia tehtäviä ja tehtäviä, joissa ei jatkuva kontaktointi ole oleellista. Yliopistotasolla keskitetysti tarjottavia/hoidettavia tehtäviä ovat yliopistotason yhteiset tehtävät, erityisasiantuntijatehtävät ja rutiiniluonteiset suuren volyymin tehtävät.
16 Resursointi ja mitoitus Kampuspalveluyksiköt tekevät osana toiminnanohjausta suunnitteludokumentin, joka sisältää henkilösuunnitelman, budjetin ja keskeiset palveluiden kehittämistoimet. Saman dokumentin tekee keskitetyt palvelut. Näitä tarkastellaan yhtenä kokonaisuutena osana toiminnanohjausta. Kampuspalveluyksikön budjetti alistetaan kampuksella yhden dekaanin päätösvaltaan. Kampuksen palveluiden resursointi ja mitoitus on dekaanin vastuulla. Kampuspäällikkö vastaa käytännön toteutuksesta. Resursointi ja mitoitus pohjautuvat kampuspalveluyksikön henkilöstösuunnitelmaan, joka tehdään dekaanin ohjauksessa yhteistyössä toimialajohtajien kanssa. Mitoituksen ja resursoinnin lähtökohtana on palveltavan kampuksen nykyiset ja tulevat tarpeet, käyttäjiltä saatu palaute sekä yliopiston yhteiset linjaukset. Muutostarpeet käsitellään yhteisesti kampuksen palveluiden johtoryhmässä. Henkilösiirtoja kampusten välillä tai sijaistuksia yli kampusrajojen tehdään kampuspäälliköiden yhteistyöhön perustuen, koska poikki kampusrajojen ulottuvaa esimiesohjausmandaattia ei ole kenelläkään. Rekrytointi Hallintohenkilöstön rekrytointi on toistaiseksi voimassaolevalla päätöksellä siirretty hallintojohtajan päätösvaltaan, joten sen mukaisesti toimitaan tässä toimintamallissa. Kampuksille sijoittuvien tehtävien rekrytoinneissa on kampuspäällikön lisäksi mukana tarvittaessa hallintosubstanssin asiantuntemusta keskitetyistä palveluista. Mikäli kyseessä on kampuksella aivan uusi tehtäväkuva, siitä keskustellaan toimialan kanssa. Esimerkiksi johdon tukeen liittyvissä tehtävissä rekrytoinneissa voidaan käyttää myös akateemisten johtajien asiantuntemusta. Osaamisen johtaminen ja kehittäminen Dekaanilla on kokonaisvastuu kampuspalveluyksikön osaamisen johtamisesta. Osaamisen johtaminen perustuu kampuksen yksiköiden tarpeisiin ja pitää sisällään sekä henkilöstön osaamisen systemaattisen arvioinnin ja pitkän aikavälin kehittämisen, ml. rekrytoinnit. Osaamisen johtamisen vastuu kulkee esimiesrakenteen mukaisesti. Esimies ja työntekijä tunnistavat yhdessä tarpeet henkilön ja hänen osaamisen kehittämiseksi kehityskeskustelujen kautta. Keskitettyjen palveluiden osaamisen johtamisen kokonaisvastuu on hallintojohtajalla, toimialajohtajilla on vastuu oman toimialansa henkilöstön suhteen. Osaamisen johtaminen perustuu yliopiston tarpeisiin ja pitää sisällään henkilöstön osaamisen systemaattisen arvioinnin ja pitkän aikavälin kehittämisen, ml. rekrytoinnit. Osaamisen kehittämisessä voidaan hyödyntää joustavasti työkiertoa kampusten mittakaavassa ja keskitetyissä palveluissa. Yli kampusrajojen työkiertoa tehdään kampuspäälliköiden neuvotteluihin pohjautuen.
17 Asiakasymmärrys ja yhteisöllisyys Yhteisen asiakasymmärryksen ja siihen pohjautuvan käyttäjälähtöisen palvelutoiminnan perustana on yhteinen ja jaettu käsitys palvelun perustehtävästä: tuki yliopiston perustoiminnalle ja johtamiselle eri tasoilla. Asiakasymmärrys ja palveluosaaminen ovat keskeisiä palveluhenkilöstön osaamisalueita substanssiosaamisen ohella. Näiden osaalueiden arviointi ja kehittäminen on kiinteä osa osaamisen johtamista. Asiakasymmärrys on kampuksella vahva, koska palveluita tuottava organisaatio on osa palveluiden käyttäjän johtamisjärjestelmää. Kyky reagoida tarpeisiin on suuri. Kampusmallissa yhteinen ymmärrys syntyy luontaisesti kampuksittain ja keskitetyissä palveluissa. Yliopistotason yhteisen ajattelun levittämisen työkaluja ovat verkostot. Kampuksilla esimiesten vastuulla on huolehtia, että tukitehtäviä hoitava henkilöstö tuntee sen toimintayksikön/yksiköiden, joille palveluita tuottaa, henkilöt, toiminnan ja toiminnan tavoitteet. Kampuksilla työskentelevä henkilöstö on edelleen osa niitä työyhteisöjä, joissa työskentelevät tai joille tuottavat palveluita. Esimiehet huolehtivat yhteistyössä akateemisten johtajien kanssa, että palveluhenkilöt otetaan osaksi sen toimintayksikön arkea, jota heidän toimintansa tukee. Palveluiden ja prosessien kehittäminen Palveluista sovitaan tavoiteohjelmissa osana toiminnanohjausta (ks. kohta resursointi ja mitoitus). Keskitettyjä palveluita mitataan systemaattisesti mittareilla. Seurantatietoja hyödynnetään osana toiminnanohjausta. Kampukset vastaavat omien palveluidensa mittaamisesta ja seurantatiedon hyödyntämisestä. Palaute on oleellinen osa palveluiden arjen toimintaa ja palveluiden kehittämistä sekä keskitetyissä palveluissa että kampuspalveluissa. Palvelun laatu on yhtenäistä kampuksen sisällä mutta voi vaihdella kampuksittain. Palvelun laatu tarkoittaa tässä toteutuksen laadukkuutta, ei sitä, että palvelu on aina standardoitua sisällöllisesti (tarpeet ovat erilaisia jolloin palvelukin voi olla sisällöllisesti erilaista). Palveluiden kehittämisen vastuu on kampuksilla ja keskitetyissä palveluissa. Läpileikkaavassa palveluiden kehittämisessä hyödynnetään verkostoja. Prosessien yliopistotason omistajuus ja prosessien kehittämisvastuu on yliopistotasolla toimialajohtajilla. Prosessien kehittämisessä hyödynnetään verkostoja. Kampusten sisäisten prosessien (esimerkiksi tiedekunnan päätöksentekoprosessi) kehittämisen vastuu on kampuspäälliköllä yhdessä palvelupäälliköiden kanssa. Palvelukulttuuri Yhteinen palvelukulttuuri varmistaa, että palvelutoiminnan tavoite ja käsitys hyvästä palvelusta eivät ole yksilösidonnaisia. Johtajien ja esimiesten vastuulla on huolehtia yhteisestä palvelukulttuurista. Yhteinen palvelukulttuuri saavutetaan kampuksittain ja keskitetyissä palveluissa, koska kokonaisvastuuta yliopiston palvelukulttuurin
18 kehittämisestä ei ole kenelläkään. Yhteisen palvelukulttuurin rakentamisen työkaluina voidaan hyödyntää yhteisiä johtoryhmiä ja eri tasojen verkostoja. Yliopistomalli eli yksi yhteinen palveluorganisaatio Perusajatus Yliopiston hallintohenkilöstö organisoituu uudeksi palveluorganisaatioksi, jota johtaa hallintojohtaja. Palveluorganisaatio (jota jatkossa kutsun työnimellä yliopistopalvelut ) koostuu keskitettyinä tarjottavista palveluista (sisältäen myös yliopiston johdon strategisen tuen ja päätöksenteon valmistelun) ja kampuksilla tarjottavista palveluista. Toimialat läpileikkaavat palveluorganisaation. Yliopistopalvelut on uusi kokonaisuus, jonka muodostamisessa ei pidä jämähtää miltään osin nykyisiin rakenteisiin. Esimerkiksi nykyisen toimialajaon (tässä organisaatioyksikkönä) toimivuutta tulee tarkastella suhteessa uuteen kokonaisuuteen. Kuva 2. Yhteinen palveluorganisaatio Yliopistopalvelut Johtaminen ja esimiesrakenne Yliopistopalveluita johtaa hallintojohtaja. Toimialoilla on johtaja ja jokaisella kampuksella on kampuspäällikkö. He ovat kaikki hallintojohtajan alaisia. Toimialajohtaja johtaa ja kehittää vastuulleen kuuluvia toimintoja ja palveluita koko yliopiston tasolla.
19 Kampuspäällikön vastuulla on akateemisen johdon tukipalvelut ja strategisen suunnittelun tuki o dekaanin hallinnollinen tuki. Monen tiedekunnan kampuksilla tämä tehtävä voi olla useamman henkilön toimenkuvassa. o huolehtii, että kampuksen akateemisilla johtajilla (esim. erillisten laitosten johtajat, laitosten johtajat) on riittävät johdon tukipalvelut ja strategisen suunnittelun tuki) palvelutoiminnan arjen johtaminen kampuksen palveluiden seuranta ja kehittäminen yhteistyössä toimialajohtajien kanssa Kampuspäällikkö on osa kampuksen johtamisjärjestelmää ja osallistuu tarpeen mukaan tiedekuntien johtoryhmiin. Toimialajohtajat ja kampuspäälliköt muodostavat yliopistopalveluiden johtoryhmän. Kampuspäällikkö ja kampuksen palvelupäälliköt muodostavat kampuksen palveluiden johtoryhmän. Kampuksilla oleva hallintohenkilöstö kuuluu palvelukokonaisuuksiin, joiden määrä, kokoonpano ja sijoittuminen rakennetaan toiminnan tarpeista käsin. Palvelukokonaisuudet voivat olla myös kampuksille yhteisiä. Palvelukokonaisuuksilla on palvelupäällikkö, joka toimii palvelukokonaisuuden henkilöstön esimiehenä ja huolehtii palveluiden toiminnasta ja kehittämisestä. Kampusten hallintohenkilöstö toimii matriisissa. Kampuksilla toimivien talous-, henkilöstö-, opetus- ja opinto-, tutkimuspalvelu-, ja viestintä- ja yhteiskuntasuhteiden henkilöstön esimies on toimialalla, asiakasohjaus tulee kampuspäällikön kautta. Muiden toimialojen palvelujen, kuten yleishallinnollisten tehtävien, esimies on kampuspäällikkö ja substanssiohjaus tulee keskitetyistä palveluista. Arjen työnjohdosta (esim. väliin putoavien tehtävien hoitaminen, lyhyiden poissaolojen resursointi) huolehditaan kampuksella. Pidemmät sijaisuudet, tehtäväkuvien muutokset, kehityskeskustelut ja osaamisen johtaminen hoidetaan esimiesrakenteen mukaan. Palvelut ja niitä tuottava hallintohenkilöstö lokalisoidaan kampuksella palvelun luonteen mukaisesti palveluiksi, jotka tarjotaan lähellä yksiköiden perustoimintaa, kampuksen yhteisiksi palveluiksi tai yliopistotason keskitetyksi palveluksi. Lähelle sijoittuvia palveluita ovat tyypillisesti sellaiset palvelut, jotka edellyttävät tiivistä kontaktointia. Kampustasolle voidaan tuoda erityistä asiantuntemusta vaativia tehtäviä ja tehtäviä, joissa ei jatkuva kontaktointi ole oleellista. Yliopistotasolla keskitetysti tarjottavia/hoidettavia tehtäviä ovat yliopistotason yhteiset tehtävät, erityisasiantuntijatehtävät ja rutiiniluonteiset suuren volyymin tehtävät. Resursointi ja mitoitus Yliopistopalvelut tekee osana toiminnanohjausta suunnitteludokumentin, joka sisältää henkilösuunnitelman, resurssit ja keskeiset palveluiden kehittämistoimet. Sen osana ovat kampuskohtaiset osuudet, jotka käsitellään valmisteluvaiheessa yhdessä toimintayksiköiden kanssa.
20 Palveluiden resursointi ja mitoitus on hallintojohtajan vastuulla. Toimialojen johtajat ja kampuspäälliköt vastaavat käytännön toteutuksesta. Resursointi ja mitoitus pohjautuvat yliopistopalveluiden henkilöstösuunnitelmaan. Mitoituksen ja resursoinnin lähtökohtana ovat asiakasyksiköiden toiminnalliset tavoitteet, suunnitelmat ja tarpeet, käyttäjiltä saatu palaute sekä yliopiston yhteiset linjaukset. Muutostarpeet käsitellään yhteisesti yliopistopalveluiden johtoryhmässä. Siirtoja kampusten välillä ei tehdä ilman, että on arvioitu sen vaikutukset kampuksen palveluihin. Palvelua käyttävää yksikköä informoidaan riittävästi ennakkoon, mikäli muutoksia tehdään ja käydään myös tarvittaessa keskusteluja, jos muutos herättää huolta esim. palvelutason säilymisen puolesta. Sijaistukset yli kampusrajojen hoidetaan normaalina esimiestyönä. Rekrytointi Yliopistopalvelut vastaa henkilöiden rekrytoinnista. Rekrytoinneissa on mukana hallintosubstanssin asiantuntemus ja kampuspäällikkö (mikäli kyseessä kampuksella sijoittuva tehtävä). Esimerkiksi johdon tukeen liittyvissä tehtävissä rekrytoinneissa voidaan käyttää myös akateemisten johtajien asiantuntemusta. Osaamisen johtaminen ja kehittäminen Hallintojohtajalla on kokonaisvastuu yliopistopalveluiden osaamisen johtamisesta. Osaamisen johtaminen perustuu yliopiston tavoitteisiin ja tarpeisiin ja pitää sisällään sekä henkilöstön osaamisen systemaattisen arvioinnin ja pitkän aikavälin kehittämisen, ml. rekrytoinnit. Osaamisen johtamisen vastuu kulkee esimiesrakenteen mukaisesti. Esimies ja työntekijä tunnistavat yhdessä tarpeet henkilön ja hänen osaamisen kehittämiseksi kehityskeskustelujen kautta. Osaamisen kehittämisessä hyödynnetään koko yliopiston mittakaavassa työkiertoa. Myös urapolut on mahdollista rakentaa yliopistopalveluiden sisällä. Asiakasymmärrys ja yhteisöllisyys Yhteisen asiakasymmärryksen ja siihen pohjautuvan käyttäjälähtöisen palvelutoiminnan perustana on yhteinen ja jaettu käsitys palvelun perustehtävästä: tuki yliopiston perustoiminnalle ja johtamiselle eri tasoilla. Yliopistopalvelut on kokonaisuus, jossa on mahdollista olla yhteinen asiakasymmärrys. Toisaalta kyky reagoida tarpeisiin ei ole yhtä suuri kuin kampusmallissa, koska tässä mallissa asiakasymmärrys on osa palveluiden johtamisjärjestelmää, ei asiakkaan omaa johtamisjärjestelmää. Kampuksilla esimiesten vastuulla on huolehtia, että tukitehtäviä hoitava henkilöstö tuntee sen toimintayksikön/yksiköiden, joille palveluita tuottaa, henkilöt, toiminnan ja toiminnan tavoitteet.
21 Asiakasymmärrys ja palveluosaaminen ovat keskeisiä palveluhenkilöstön osaamisalueita substanssiosaamisen ohella. Näiden osa-alueiden arviointi ja kehittäminen on kiinteä osa osaamisen johtamista. Kampuksilla työskentelevä hallintohenkilöstö on edelleen osa myös niitä työyhteisöjä, joissa fyysisesti työskentelevät tai joille tuottavat palveluita. Esimiehet huolehtivat yhteistyössä akateemisten johtajien kanssa, että henkilöt otetaan osaksi sen toimintayksikön arkea, jota heidän toimintansa tukee. Palveluiden ja prosessien kehittäminen Palveluista sovitaan tavoiteohjelmissa osana toiminnanohjausta (ks. kohta resursointi ja mitoitus). Toimialajohtajat ovat vastuussa palveluidensa kehittämisestä yhteistyössä kampuspäälliköiden kanssa. Palveluita seurataan systemaattisesti mittareilla ja seurantatietoja hyödynnetään osana toiminnanohjausta. Palaute on oleellinen osa palveluiden arjen toimintaa ja palveluiden kehittämistä. Yliopistopalveluiden palvelun laatu on yhtenäistä. Palvelun laatu tarkoittaa tässä toteutuksen laadukkuutta, ei sitä, että palvelu on aina standardoitua sisällöllisesti (tarpeet ovat erilaisia, jolloin palvelukin voi olla sisällöllisesti erilaista). Palveluiden kehittämisen toimintamallit ja työkalut ovat yhtenäiset. Prosessien yliopistotason omistajuus on toimialajohtajilla. Prosessien kehittämisen vastuu on toimialajohtajilla ja kehittäminen tehdään yhteistyössä kampuspäälliköiden kanssa. Kampusten sisäisten prosessien (esimerkiksi tiedekunnan päätöksentekoprosessi) kehittämisen vastuu on kampuspäälliköllä yhdessä palvelupäälliköiden kanssa. Palvelukulttuuri Yliopistopalvelut on kokonaisuus, jolla on mahdollista olla yhteinen palvelukulttuuri. Yhteinen palvelukulttuuri varmistaa, että palvelutoiminnan tavoite ja käsitys hyvästä palvelusta eivät ole yksilösidonnaisia. Johtajien ja esimiesten vastuulla on huolehtia yhteisestä palvelukulttuurista. 6. Palautetta vaihtoehdoista kampuksilta Hallintohenkilöstölle järjestetyissä POP UP-työpajoissa on osallistujilla ollut mahdollisuus kommentoida sekä kampusratkaisua että yhteisen palveluorganisaation mallia. Ohessa on koostettuna kampuksittain SWOT-tyyppinen kooste kampusmallin saamasta palautteesta ja yhteinen kooste yliopistomallista. Meilahden kampuksen suppeasta aineistosta ei SWOT-analyysia pystytty koostamaan. Meilahdessa kampusmalli koettiin parhaana vaihtoehtona ja todettiin, että sitä jo aika
22 pitkälti toteutetaan. Kampusmallissa nähtiin, että alan tuntemus säilyy, ja henkilökohtainen kontakti asiakkaisiin säilyy paremmin tässä mallissa. Joustavuus ja paikallistuntemus koettiin myös kampusmallin etuina. Kuva 3. Viikin palautetta kampusmallista
Kuva 4. Keskustan palautetta kampusmallista 23
Kuva 5. Kumpulan palautetta kampusmallista 24
Kuva 6. Henkilöstön palautetta yliopistomallista 25