Strategisen analyysin menetelmät Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Strategisen analyysin menetelmät Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

2 Tänään Luento: Liiketoimintastrategian perusasiat - Mitä on strategia? - Strateginen positiointi - Yleiset ja erityiset liiketoimintastrategiat Tauko Business model canvas -harjoitus 2

3 Oppimistavoitteet Tällä luennolla käsitellään strategian ja strategisen johtamisen perusasioita. Luennon jälkeen opiskelijat a) ymmärtävät strategisen analyysin peruskäsitteet ja menetelmät, b) tietävät millaisissa tilanteissa niitä voi soveltaa, c) ymmärtävät menestyksekkään liiketoimintamallin peruselementit, ja d) osaavat soveltaa näitä malleja käytännössä. 3

4 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat/ tehtävät Ma Johdanto kurssille To Persoonallisuus ja motivaatio Mikko Inkinen, psykologi, Aalto-yliopisto Ma Ryhmät ja tiimityöskentely Simulaatio To 1.3. Päätöksenteko Simulaation purku Ma 6.3. Johtajuus Harjoituksia, video To 9.3. Henkilöstön kehittäminen Tehtävä: työn tulevaisuus Ma Organisaatiot 101 Puolivälin palaute, Kahoot quizz To Strategisen analyysin menetelmät Business model canvas harjoitus Ma Strategian jalkauttaminen organisaatioissa Matti Alahuhta, hallituksen puheenjohtaja, DevCo Partners To Innovaatiot ja toimialojen murros Video, minicase Ma Muutoksen johtaminen To Johtaminen globaalissa taloudessa Kurssin yhteenveto ja tenttivinkit Lauri Veijalainen, toimitusjohtaja, Stockmann

5 Mitä on strategia?

6 Mitä on strategia? Kaikilla teistä on jo jokin ymmärrys strategiasta. Keskustele 2-3 vieruskaverisi kanssa siitä, mitä strategia on. Muodostakaa lyhyt ja ytimekäs, mutta mielestänne kattava määritelmä strategialle. Kirjoittakaa määritelmä Presemoon: presemo.aalto.fi/strat 6

7 Strategian lyhyt ja ytimekäs määritelmä (1) Strategia on viestitetty tähtäyssuunta tulevaisuuteen, joka ohjaa tämän päivän toimintaa. Strategia on kehitysajatus siitä, miten päästään yrityksen haluttuihin päämääriin. 7

8 Strategian lyhyt ja ytimekäs työmääritelmä (2) Toimintaympäristön mukaan muuttuva keinojen rakennelma, jolla yritys pääsee haluttuun tavoitteeseen. Strategiassa valitaan keinot, joilla pysytään hengissä tulevaisuudessa. Strategia on suunnitelma yhdessä sovittujen tavoitteiden toteuttamiseksi, jotka viedään käytäntöön. 8

9 Henry Mintzberg Ulkoisten voimien pakottamat strategiset päätökset Harkittu strategia Kehkeytyvä strategia (sisältä) Toteutunut strategia Opportunistiset strategiset päätökset (ulkoa)

10 Strategian paradoksit Rutiininomainen vs. mukautuvainen Lyhyt vs. pitkä aikaväli Aikaansa edellä, mutta kiinni tässä päivässä Ylhäältä alas vs. kentältä ylös suunnittelu, kuka toteuttaa käytännössä? Kontrolli vs. joustavuus Oma organisaatio vs. toimintaympäristön paineet ja paljon muita 10

11 Strategisen johtamisen osa-alueet Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne 11 Johnson et al. (2006): Exploring corporate strategy, Prentice Hall

12 Suunnitellun strategian peruselementit - Missio, arvot ja visio (yrityskulttuuri) - Ydinosaaminen Strateginen positiointi - Yleinen suuntautuminen kilpailuedun tavoittelussa (yleinen kilpailustrategia) - Konkreettinen suuntautuminen kilpailuedun tavoittelussa (erikoistunut kilpailustrategia) 12

13 Missio, arvot ja visio Missio: pysyvä peruspäämäärä, toiminta-ajatus, ideologia Arvot: pysyvät, usein toimintatapoja koskevat 3-5 arvoa, yrityskulttuuri Visio: muuttuva tavoiteltu tulevaisuuden tila, strateginen tahtotila (strategic intent) Strategian kommunikoinnin peruspilarit! Ohje: realistinen, ymmärrettävä, toiminnallinen, mitattavissa, innostava 13

14 Visio, missio - Konecranes Mission We are not just lifting things, but entire businesses. Vision We know in real time how millions of lifting devices and machine tools perform. We use this knowledge around the clock to make our customers operations safer and more productive. 14

15 Kone: Turning strategy into reality 15

16 Strateginen positiointi

17 Avainkysymykset! 1) Missä liiketoiminnassa ollaan mukana? 2) Miten/ millä kilpaillaan? 17

18 Strategia-analyysin kohteet - Yrityksen ympäristön tarjoamat mahdollisuudet ja uhkat - Mikä näyttäisi olevan mahdollista? (outside-in, PESTEL, Porter, skenaarioanalyysit) - Yrityksen voimavarojen ydinosaamisalueet, vahvuudet ja heikkoudet - Mitä osataan tehdä? Resurssit? Fokus? (inside-out, BCG-matriisi, SWOT) 18

19 Ympäristö laajasti ymmärtäen: PESTEL Legal - Competition law - Employment law - Health and safety - Product safety Environmental - Laws - Waste disposal - Energy consumption Political - Government stability - Taxation policy - Foreign trade regulations - Social welfare policies Organization Technological - New discoveries/development - Speed of technology transfer - Rates of obsolecence - Government spending on research Economic factors - Business cycles - GNP trends - Interest rates - Money supply - Inflation - Unemployment - Disposable income Sociocultural factors - Population demographics - Income distribution - Social mobility - Lifestyle changes - Attitudes to work and leisure - Consumerism - Levels of education 19

20 Toimiala-analyysit: Porterin (1980) viiden voiman viitekehys Uusien tulokkaiden uhka Tavarantoimittajien neuvotteluvoima Nykyiset kilpailijat ja kilpailun luonne Asiakkaiden neuvotteluvoima Korvaavien tuotteiden uhka 20

21 Skenaarioanalyysit - Pohditaan ja valmistaudutaan erilaisiin mahdollisiin tulevaisuuden kehityssuuntiin - Tavoitteena välttää yksinkertaista, lineaarista ajattelua Prosessi: - Valitse aikajänne - Tunnista nykyiset oletukset ja ajattelumallit - Luo erilaisia, uskottavia skenaarioita - Analysoi kunkin skenaarion vaikutus omaan strategiaan - Kehitä toimintasuunnitelmia - Monitoroi ja ole valmis muuttamaan suuntaa 21

22 Skenaario-esimerkki 22

23 Ydinosaaminen strategian lähtökohtana Ydinosaaminen (Prahalad & Hamel 1994) läpäisee kolme testiä: 1. Source of customer benefit: sen täytyy näkyä jotenkin asiakkaan saamassa tuotteessa tai palvelussa 2. Source of competitive advantage: sen täytyy tarjota ainutlaatuinen kilpailuetu (mieluummin pysyvä ja vaikeasti matkittava tai korvattava) 3. A true gateway: laajennettavissa uusiin tuotteisiin ja palveluihin (extendibility) 23

24 Ydinosaamisen perustyypit - Market access competencies: asiakkaiden tuntemus, yhteistyö jne. - Integrity-related competencies: toiminnan joustavuus, nopeus, luotettavuus - Functionality-related competencies: jokin tuotteiden ja palveluiden erityislaatu (Prahalad & Hamel 1994) 24

25 Fokus ydinosaamiseen - Liiketoiminnan tasolla Riskianalyysit, kompleksisuuden hallinta, rahoitus - Johtajien tieto ja kokemus Asiakkaiden, kilpalijoiden ja markkinoiden tuntemus - Tuotekehitys Luovuus, keksinnöt, nopeus - Tuotanto Jatkuva parantaminen, vähän virheitä - Markkinointi, myynti, jakelu Brandinhallinta, myynnin jälkihoito (jälkipalvelut) Grant (2002) 25

26 Resurssit - Materiaaliset Fyysiset, esim. koneet ja rakennukset Taloudelliset, esim. kassavirta - Immateriaaliset Patentit ja muut immateriaalioikeudet Brändit, maine Tuotekehitys - Inhimilliset Tieto ja taidot Moraali, sitoutuminen, luovuus, joustavuus Kulttuuri 26

27 Ydinosaamisen tunnistaminen Benchmarking-vaihtoehtoja 1: - Historical benchmarking: onko edetty toiminnoissa? - Industry/sector benchmarking: ollaanko edellä kilpailijoita? - Best-in-class benchmarking: kuinka kaukana ollaan parhaista yrityksistä yleensä? Benchmarking-vaihtoehtoja 2: - Toiminnan sisältöjen vertaaminen: missä vahvuudet oikeasti ovat - Miksi nämä vahvuudet? Samalla parhaiden käytäntöjen (best practices) kerääminen kehitystyön pohjaksi 27

28 Fokus fokusoitumiseen - Tehdään sitä, missä ollaan parhaita - Fokusoituminen ollut yleinen trendi luvulta alkaen useimmissa kehittyneissä länsimaissa, koska kansainvälistyminen vaatii riittävää kokoa ja resursseja vahvimmilla aloilla koska synergiat erilaisten toimintojen välillä vaikeasti toteutettavia koska johto ei kykene ymmärtämään monia erilaisia liiketoimintoja eikä sillä ole aikaa niihin perehtyä koska sijoittajat haluavat päättää rahojen hajautuksesta 28

29 Missä liiketoiminnassa ollaan mukana? - Konsernien liiketoiminta-alueet muuttuvat jatkuvasti ja rajustikin yritysostojen ja myyntien kautta Esim. Sampo Oyj myi Sampo Pankin uusi fokus: vakuutus- ja finanssipalvelut Kemira: Kemiran visiona olla johtava vesikemian yhtiö (ei maaleja, ei lannoitteita jne.) Fortumin ja Neste Oilin erottaminen - Myytävät yritykset/ yksiköt jatkavat yleensä elämää jonkin muun yrityksen osina tai itsenäisinä yrityksinä (esim. corporate spin-offs) 29

30 Boston Consulting Groupin portfoliomatriisi Kasvuvauhti nopea Markkinaosuus suuri TÄHDET (kasvu) Markkinaosuus pieni KYSYMYSMERKIT (käynnistys) Kasvuvauhti hidas LYPSYLEHMÄT (kypsyys) KOIRAT (lasku) 30

31 SWOT -analyysi Sisäiset vahvuudet Sisäiset heikkoudet Ulkoiset mahdollisuudet Ulkoiset uhat 31

32 SWOT-esimerkki Ulkoiset mahdollisuudet Ulkoiset uhat Sisäiset mahdollisuudet Strategian suunnittelun lähtökohta Mahdollisia strategian toteutuksen rajoituksia (voidaanko tehdä jotakin?) Sisäiset heikkoudet Mahdollisia strategian käynnistämisen rajoituksia (voidaanko tehdä jotain?) Mahdollisia strategian kriisitekijöitä (voidaanko neutraloida?) 32

33 SWOTin haasteet - Kuka määrittää vahvuudet ja heikkoudet? Suhteessa mihin? - Näkemykset ja uskomukset vs. todellisuus - Mikä ympäristö on relevantti? Esim. millä toimialalla toimitaan? - Uhka vai mahdollisuus? Ja kenelle organisaatiossa? 33

34 Liiketoimintastrategiat

35 Yleisen kilpailustrategian kolme keskeistä ulottuvuutta - Kustannukset ja laatu: kustannus/laatu-suhde & mitkä laatutekijät - Asiakkaat: kaikille vai harvemmille, jos harvemmille niin kenelle? - Innovatiivisuus, edelläkävijyys vai pikemminkin hyvä kakkonen 35

36 KILPAILUKENTTÄ Tietty segmentti Koko markkina Yleiset kilpailustrategiat KILPAILUETU Alemmat kustannukset, HINTA Erilaistaminen, LAATU Kustannusjohtajuus Differointi eli erilaistaminen Keskittyminen ja kustannusjohtajuus Keskittyminen ja erilaistaminen Fokus-strategia 36 Porter 1985

37 The strategy clock IKEA TESLA CHANEL RAINBOW? (Johnson, Scholes & Whittington) (muunnelma) 37

38 Yleisestä erityiseen kilpailustrategiaan - Yleisstrategia: millä alueella strategiakellossa yritys pyrkii lähinnä toimimaan (keiden kanssa kilpaillaan?) - Pärjätäkseen valitsemallaan alueella yrityksen täytyy olla joko kilpailijoitaan tehokkaampi (kustannukset/hinta) ja/tai tuotteen täytyy asiakkaan silmissä erottua positiivisesti kilpailijoiden tuotteista (laatu/hyöty) - Erityiset laatu- ja tehokkuusstrategiat: millä laadun ja tehokkuuden dimensioilla yritys pyrkii olemaan kilpailijoitaan parempi - Strategiakanvaasi 38

39

40 Sinisen meren strategia Arvoinnovaatio syntyy alueella, jolla yrityksen toimenpiteet sekä alentavat kustannuksia että lisäävät asiakkaille annettavaa arvolupausta. Kustannussäästöjä saadaan poistamalla ja supistamalla tekijöitä, joilla muut kilpailevat. Ostajien saamaa arvoa lisätään korostamalla ja luomalla uusia elementtejä. Uuteen kysyntään pääseminen lisää skaalaetuja ja sitä kautta vähentää edelleen kustannuksia. 40

41 Hanken Svenska handelshögskolan / Hanken School of Economics

42 Arvoinnovaation luominen Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi? Mitkä toimialalla selviöinä pidettävät tekijät tulisi poistaa? Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu? Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu? 42

43 Strategian työkalut (Bain & Company) tools/baintoptentools/default.asp 43

44 Youtubessa Voit itse katsoa videon strategiasta: 44

45 Kysymyksiä tai kommentteja? 45

46 Tauko

47 Business model canvas

48 Mikä on business model canvas? 48

49 Business Model Canvas

50 Lähtökohta: Yhteys asiakassegmentin ja arvolupauksen välillä Mitä asiakkaat arvostavat erityisesti, ja mitkä ovat heidän relevantit tarpeensa tai ongelmansa? Mitä vaihtoehtoja heillä on noiden tarpeiden täyttämiseen? Mitä tuotetta he käyttävät nyt yrityksesi tuotteen (/ palvelun) sijasta? Miksi? Minkä tavoitteen tai tarpeen nämä vaihtoehdot täyttävät? Kuinka yrityksesi tuote voi täyttää tuon tarpeen? Mitä yrityksen tuote tekee paremmin kuin kilpaileva tuote, ja kuinka? Tai miten voitaisiin tarjota asiakkaalle parempi kokemus? Mitkä ovat arvolupaukset asiakkaalle? Luo uniikki arvolupaus tuotteellesi huomioiden markkinasegmentin tarpeet ja piirteet. 50

51 Mikä on arvolupaus? Arvolupaus on selkeä väite, joka selittää kuinka tuote ratkaisee asiakkaan ongelman tai parantaa heidän tilannettaan (relevanssi) tuottaa tiettyjä hyötyjä (laskettavissa oleva arvo) kertoo asiakkaalle miksi heidän tulisi ostaa sinulta eikä kilpailijalta (erilaistuminen/ differentiaatio) 51

52 Kuinka tehdään hyvä ja tehokas arvolupaus? Otsikko. Mikä on hyöty, jota tarjoat, yhdellä lyhyellä lauseella. Voi mainita tuotteen ja/tai asiakkaan. Nappaa huomion. Alaotsikko tai 2-3 lauseen teksti. Täsmällinen selitys, mitä tarjoat ja kenelle ja miksi se on hyödyksi. Kolme pääasiaa. Listaa tärkeimmät hyödyt tai ominaisuudet. Kuva. Kuvat kommunikoivat tehokkaammin kuin sanat. Näytä tuote tai jokin sen käyttötilanne, joka vahvistaa viestiäsi. 52

53 Arvolupaus-esimerkkejä 53

54 Toimituskanavat, asiakassuhteen hoito, tuotot Toimituskanavat Kuinka parhaiten toimitamme tuotteet näille asiakkaille? Mitkä ovat valitun tavan edut suhteessa muihin mahdollisuuksiin Asiakassuhteet Kuinka vastaamme asiakkaiden palvelun ja tuen tarpeisiin? Kuinka olemme varmoja, että he ovat tyytyväisiä, ja kuinka seuraamme tätä? Kuinka voimme ymmärtää asiakkaiden tunnistamattomat tarpeet? Tuottovirrat Kuinka tämä asiakassegmentti tuottaa tuottoja näiden toimituskanavien kautta? Onko mahdollista keksiä uusia lähestymistapoja? (businessmalli-innovaatiot) 54

55 Avaintoiminnot, resurssit ja kumppanuudet Avaintoiminnot Mitkä ovat keskeiset tehtävät, joihin pitää ryhtyä jossa voimme tuottaa arvolupauksen, hoitaa asiakassuhteita, jne Resurssit Osaaminen? Tieto? Verkostot? Access? Kumppanuudet: Millä organisaatioiden verkostolla voimme tarjota tätä arvoa, hoitaa avaintehtävät, saada resurssit, jne? Mitä meillä jo on? Millaisia kumppanuuksia haluaisimme kehittää? Kuinka pääsemme tähän? Kustannusrakenne Millaisia kustannuksia avaintoimintoihin liittyy? Mistä muodostuvat muut kustannukset? Millaisia kustannuksia tästä business-mallista tulee? Kiinteät/ muuttuvat? 55

56 BMC-harjoitus Tehkää business model canvas 3-5 hengen ryhmissä Fokus asiakassegmentteihin ja arvolupaukseen, sitten muuta jos jää aikaa Vaihtoehto 1: Valitkaa jokin yritys, joka on teille tuttu tai joka kiinnostaa teitä. Ryhmätyö, oma yritys, työpaikka, tms. Vaihtoehto 2: Jos olette jo tehneet kanvaasin jossakin tehtävässä, päivittäkää ja kehittäkää sitä edelleen 56

57 Vaihtoehto 3: Tehkää strategiakanvas nyhtökaura-lounaspaikalle, fokus asiakassegmentteihin ja arvolupaukseen

58 Business Model Canvas

59 BMC-template Googlaa business model canvas ppt template Esim. 59

60 Raportointi (vapaaehtoinen) - Kirjoittakaa keskeiset havainnot ja kokemukset luentopäiväkirjaan TAI - Kehittäkää edelleen tätä osiota yritysanalyysi-tehtävässä tai ryhmätyössä 60

61 Kysymyksiä tai kommentteja? 61

62 Maanantaina strategian jalkauttaminen ja Matti Alahuhta