MILLÄ KORTEILLA PELAAT?

Transkriptio

1 MILLÄ KORTEILLA PELAAT? OMAISJÄRJESTÖTYÖN ARVIOINTIMALLI

2

3 MILLÄ KORTEILLA PELAAT? OMAISJÄRJESTÖTYÖN ARVIOINTIMALLI Kannen ja pelilaudan kuva: Juha Luodemäki

4 Sisällysluettelo Aluksi... 3 Laatu ja arviointi omaisjärjestössä... 4 Omaisjärjestötyön laatukriteerit... 4 Laadun merkit... 4 Yhteinen arviointimalli CAF... 5 Omaisjärjestötyön arviointimalli... 5 Arviointisanasto... 7 Arvioinnin tekeminen... 8 Arviointiin sitoutuminen... 8 Tiedonkeruu... 8 Kuka arvioi?... 8 Arviointiraportti ja kehittämissuunnitelma... 9 Arvioinnin vaiheet tiivistettynä... 9 Kaksi tapaa arvioida: 1) Laaja arviointi ja 2) Pika-arviointi... 9 Arvioimista, ei arvostelemista... 9 LAAJA ARVIOINTI JOHTAJUUS STRATEGIAT JA TOIMINNAN SUUNNITTELU HENKILÖSTÖ KUMPPANUUDET JA RESURSSIT PROSESSIT ASIAKASTULOKSET HENKILÖSTÖTULOKSET YHTEISKUNNALLISET TULOKSET KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET Arviointilomake: Laaja arviointi PIKA-ARVIOINTI: OMAISTYÖN PELIKORTIT Arviointilomake: Pika-arviointi Liite 1: OMAISJÄRJESTÖTYÖN LAATUKRITEERIT muistiinpanoja

5 Aluksi Omaisjärjestötyön arviointimalli on Omaiset mielenterveystyön tukena -yhdistyksille suunniteltu itsearviointimalli. Arviointimalli on laadittu osana Omaistyön kehittämisprojektia vuonna Projekti on toiminut vuosina ja vielä vuonna Projektin viimeisen vuoden tavoitteena on ollut keskittyä omaisjärjestötyön laadun ja arvioinnin kehittämiseen. Laatukriteerit sekä niiden pohjalta rakennettu arviointimalli on ollut tämän työn keskeinen tavoiteltu tuotos. Projektin ensimmäisen jakson, vuosien aikana, havaittiin, että esimerkiksi koulutusten vaikutusten mittaamiseen ei ollut välineitä. Havaittiin tarve uusien arviointimenettelyjen kehittämiselle, jotta järjestötyön tuloksia ja mahdollisesti myös vaikuttavuutta voitaisiin arvioida. Tähän haasteeseen on pyritty vastaamaan projektin viimeisen vuoden aikana, jolloin on luotu omaisjärjestötyön laatukriteerit sekä niiden pohjalta ja julkisella sektorilla paljon käytettyä CAFmallia (Common Assessment Framework) raamina pitäen ja järjestön tarpeisiin soveltaen Millä korteilla pelaat? omaisjärjestötyön arviointimalli. Malli on itsearviointimalli kokonaisarvioinnin tekemiseen. Sen logiikkaa voi hyödyntää myös projektien tai osatoimintojen arvioinnissa. CAF-malliin perustuvan arvioinnin keskeisin anti on se, että voidaan nähdä yhteys saavutettujen tulosten ja käytettyjen toimintamallien välillä. Omaisjärjestötyön laatukriteerit laadittiin arvioinnin pohjaksi keskusliiton ja 10 alueyhdistyksen välisenä yhteistyönä. Koska haluttiin tuottaa malli, joka palvelee alueyhdistyksiä yhtä lailla kuin keskusliittoakin, oli selvää, että alueyhdistysten asiantuntijuus nousi merkittävään osaan kehittämistyössä. Kun malli on käyttökelpoinen kaikille, voidaan myös saavuttaa sellaista omaisjärjestökentän yhtenäisyyttä ja laatua, jota projektin aikana on tavoiteltu. Arviointimalli on nyt koko omaisjärjestökentän käytettävissä sekä painettuna versiona että sähköisessä muodossa keskusliiton internet-sivuilla. Kun yhteiskunta muuttuu ja omaisjärjestön työ sen myötä, myös laatua on tarkkailtava säännöllisesti ja laatukriteereitä päivitettävä tarpeen vaatiessa. Myös arviointimallia voidaan muokata projektin jälkeen ja kun se otetaan vakiintuneeksi osaksi järjestön arviointia ja kehittämistyötä. Helsingissä 15. marraskuuta 2011 Sanna Luodemäki, projektisuunnittelija 3

6 Laatu ja arviointi omaisjärjestössä Arviointi on keskeinen osa järjestöjen kehittämistyötä ja jatkossa yhä selvemmin myös niiden perustoimintaa. Arvioinnin kautta tarkastellaan sitä, onko käytetyillä toimintamalleilla saavutettu sellaisia tuloksia, joita on tavoiteltu. Tällä mallilla tehdään itsearviointi toiminnan kokonaisuudesta, siis kokonaisarviointi. Kokonaisarvioinnissa tarkastellaan yhdeksää osa-aluetta, joista järjestön keskeisen kokonaisuuden katsotaan muodostuvan. Kokonaisarviointi osoittaa järjestön kehittämistarpeet ja toisaalta sen, missä järjestö on vahvimmillaan. Arvioinnin kautta tarkastellaan sekä edellisen toimintakauden suoriutumista että tehdään seuraavan kauden suunnitelmia. Tämän tiedon perusteella toimintaa voidaan kehittää johdonmukaisesti ja pitkäjänteisesti. Kokonaisarviointi olisi hyvä toteuttaa kerran vuodessa. Omaisjärjestötyön laatukriteerit Arvioinnin pohjaksi on laadittu omaisjärjestötyön laatukriteerit (ks. liite). Laatukriteerit kuvaavat laatutasoa, jota järjestön toimintatapojen kohdalla olisi hyvä tavoitella; ne ovat ohje hyvään toimintaan, sellaiseen, missä omaisjärjestötyön kannalta tärkeät seikat tulevat otetuksi huomioon. Laatukriteerit on kehitetty keskusliiton ja kymmenen alueyhdistyksen yhteistyönä keväällä Laatukriteereitä on yhteensä 48 ja ne kuvaavat seuraavien aihealueiden keskeistä merkitystä omaisjärjestötyössä: hyvä strategia ja johtaminen, yhteistyökyky, omaislähtöisyys, ammatillisuus ja kehittyminen. Laadun merkit Hyvä strategia ja johtaminen Johtamisjärjestelmän toimivuuteen on panostettava. Hyvällä johtamisella mahdollistetaan hyvien tulosten syntyminen ja se, että henkilöstö voi hyvin. On tärkeää, että johto tuntee vastuunsa ja velvoitteensa ja pystyy toimimaan tehtävässään niiden mukaisesti. Toimintaa suunnitellaan strategian linjaust en mukaisesti. Hyvän strategian pohjalta voidaan luoda konkreettisia suunnitelmia ja jakaa tehtäviä, joiden kautta asetetut tavoitteet voidaan saavuttaa. Yhteistyökyky Yhteistyö on tärkeää toiminnan eri tasoilla. Strategisen johdon (hallitus) ja operatiivisen johdon (toiminnanjohtaja) on oltava hyvässä yhteistyösuhteessa, samoin työntekijöiden ja työnantajan sekä työntekijöiden keskenään. Myös omaisyhdistysten välisen kommunikaation, osaamisen vaihdon ja luottamuksen merkitys korostuu. Järjestön ulkopuolisissa verkostoissa toimiminen on hedelmällisintä silloin, kun kumppanuudet on valittu huolella. Omaislähtöisyys Omaisten asiantuntemusta, kokemustietoa ja vapaaehtoisten osallisuutta arvostetaan. Omaiset osallistuvat päätöksentekoon sekä toiminnan suunnitteluun, kehittämiseen ja arviointiin. Omaistutkimustieto on tärkeää toiminnan kehittämisen kannalta. 4

7 Ammatillisuus Johtajat sisäistävät roolinsa ja siihen liittyvän vallan ja vastuun asetelman. Hyvällä strategiatyöskentelyllä luodaan perusta hyville toiminnoille. Strategiaa tuetaan huolellisesti suunnitelluin ja toteutetuin prosessein. Prosessien kuljettamiseen, arviointiin ja uudelleen suunnitteluun panostetaan. Asiakastyytyväisyyttä seurataan säännöllisesti ja prosesseja kehitetään sen pohjalta. Järjestö toimii taloudellisesti vastuullisesti. Kehittyminen Henkilöstön osaamista hyödynnetään ja pyritään kehittämään parhaalla mahdollisella tavalla. Kehityskeskustelut järjestetään säännöllisesti. Uusille työntekijöille tarjotaan perehdytys. Yksilöosaaminen pyritään saamaan myös järjestön osaamiseksi. Henkilöstön motivaatiota, työtyytyväisyyttä, suorituskykyä ja työhyvinvointia seurataan ja pyritään tarpeen mukaan parantamaan. Yhteinen arviointimalli CAF Omaisjärjestötyön arviointimalli pohjautuu rakenteeltaan julkisella sektorilla paljon käytettyyn kokonaisarvioinnin malliin. Yhteinen arviointimalli CAF (Common Assessment Framework) on laadunarvioinnin ja toiminnan kehittämisen työkalu. Se on kehitetty Euroopan unionin jäsenmaiden välisessä, hallintoministereiden johtamassa, verkostossa (EUPAN European Public Administration Network). CAF-malli sisältää merkittävästi vaikutteita yksityisellä sektorilla käytetystä Euroopan laatupalkintomallista (EFQM). CAF-mallin perusajatuksena on organisaation kokonaisvaltainen laadunarviointi, jossa tarkastellaan tulosten lisäksi organisaation toimintatapoja, joilla mahdollistetaan hyvien tulosten syntyminen. Omaisjärjestötyön arviointimalli Omaisjärjestötyön arviointimalli rakentuu CAF-mallin ja omaisjärjestötyön laatukriteereiden pohjalle (ks. kuvio). Arviointimalli koostuu viidestä toiminta-arviointialueesta (johtajuus, strategiat ja toiminnan suunnittelu, henkilöstö, kumppanuudet ja resurssit, prosessit) ja neljästä tulosarviointialueesta (asiakastulokset, henkilöstötulokset, yhteiskunnalliset tulokset, keskeiset suorituskykytulokset). Toiminta-arviointialueiden pohjalla ovat omaisjärjestötyön laatukriteerit, jotka toimivat tavoitetasona ja toiminnan peilinä. Keskeiset suorituskykytulokset ovat keskeisin tulosalue: se kuvaa järjestön onnistumista perustehtävässä ja kykyä tuottaa tavoiteltuja vaikutuksia. Toiminta lähtee aina tavoitteen asettamisesta. Järjestö asettaa toiminnalleen jonkin tavoitteen tai tavoitteet, joita tietynlaisten toimintojen kautta pyritään saavuttamaan. Nämä tavoitteet voivat olla joko määrällisiä tai laadullisia. Toimintojen kautta saadaan aikaan jonkinlaisia tuloksia ja tuloksia arvioimalla voidaan tehdä päätelmiä siitä, pitäisikö toimintatapoja jollain tavalla muuttaa vai ovatko tulokset juuri sellaisia kuin on tavoiteltukin. Tulokset siis osoittavat miten hyviä toimintamallit ovat olleet ja miten asetetut tavoitteet on pystytty saavuttamaan. 5

8 Järjestön suoriutumiseen voidaan vaikuttaa tekemällä arviointia ja kehittämällä toimintaa sen pohjalta. Arviointitiedolla perustellaan seuraavan toimintajakson suunnitelmat ja asetetaan tavoitteet. Koko toiminnan pohjana on tieto toiminnan tarpeellisuudesta. Vain sellaisen toiminnan kehittämiseen kannattaa panostaa, jolla on osoitettu olevan jokin merkitys ja tilaus. Tässä tarpeen määrittelyssä tiedonkeruulla on keskeinen asema. On pystyttävä perustelemaan miksi valitsemamme toiminta on järkevää ja miksi meitä tarvitaan. TOIMINTA TULOKSET TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN L A A T U K R I T E E R I T 1. JOHTAJUUS STRATEGINEN - JA OPERATIIVINEN JOHTO PÄÄTÖKSENTEKO ARVOT, MISSIO, VISIO, STRATEGIA TYÖILMAPIIRI JOHTAJUUDEN ARVIOIMINEN JA KEHITTÄMINEN 2. STRATEGIAT JA TOIMINNAN SUUNNITTELU SIDOSRYHMÄLÄHTÖISYYS STRATEGIATYÖSKENTELY STRATEGIAN SEURANTA 3. HENKILÖSTÖ REKRYTOINTI, PEREHDYTYS OSAAMISEN KEHITTÄMINEN AVOIN KESKUSTELU, OMAAN TYÖHÖN VAIKUTTAMINEN TYÖHYVINVOINTI 4. KUMPPANUUDET JA RESURSSIT RESURSSEJA YHDISTÄVÄ YHTEISTYÖ TIEDON HYÖDYNTÄMINEN TALOUDELLINEN VASTUULLISUUS 5. PROSESSIT PROSESSIEN SUJUVUUS 6. ASIAKASTULOKSET ASIAKASTYYTYVÄISYYS 7. HENKILÖSTÖTULOKSET HENKILÖSTÖN SITOUTUNEISUUS, MOTIVAATIO JA TYÖTYYTYVÄISYYS 8. YHTEISKUNNALLISET TULOKSET SIDOSRYHMIEN NÄKEMYKSET YMPÄRÖIVÄN YHTEISÖN NÄKEMYKSET 9. KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET PERUSTEHTÄVÄN MUKAISTEN TAVOITTEIDEN SAAVUTTAMINEN TAVOITELTUJEN VAIKUTUSTEN TOTEUTUMINEN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN ARVIOINTI TOIMINNAN TARPEEN ARVIOINTI TOIMINNAN KEHITTÄMINEN Kuvio 1: Omaisjärjestötyön arviointimalli 6

9 Arviointisanasto sidosryhmä Järjestön sidosryhmiä ovat kaikki tahot, joiden kanssa järjestö on tekemisissä. Ilman sidosryhmiä järjestö ei voi toimia. Sisäisiä sidosryhmiä ovat esim. johtajat, työntekijät. Ulkoisia sidosryhmiä ovat esim. asiakkaat, kilpailijat, rahoittajat. kumppanuudet Kumppanuudet ovat tahoja, joihin järjestö on vastavuoroisessa suhteessa. Kumppanuudet toimivat periaatteella annan jotain, saan jotain eli hyödyttävät toinen toisiaan. strategia Strategia tarkoittaa suunnitelmaa, jolla pyritään saavuttamaan tavoiteltu päämäärä. Järjestön strategia laaditaan aina tietylle aikajaksolle. Strategia pohjautuu järjestön arvoihin, tavoitetilaan (visioon) ja toiminta-ajatukseen (missioon), jotka on usein määritelty järjestön säännöissä. Strategiaa varten tarvitaan arvio järjestön toimintaympäristöstä ja sisäisestä tilasta. arvot Arvot luovat toiminnan kulttuurin. Järjestön jokapäiväinen toiminta kuvastaa sen arvoja, eli sitä, mitä pidetään tärkeänä ja arvostettavana. Kolmannella sektorilla tapahtuva toiminta perustuu usein esimerkiksi seuraavanlaisiin arvoihin: luottamus, inhimillisyys, tasa-arvo, oikeudenmukaisuus. Arvot on avattava niin, että kaikki järjestössä toimivat ymmärtävät niiden sisällön ja voivat sitoutua niihin. visio Visio on tavoitetila, kuva tulevaisuudesta. Se on jotakin, jota järjestö haluaa saavuttaa tietyllä aikavälillä, missä se haluaa nähdä itsensä olevan tietyn ajan kuluessa. Visio innostaa toimimaan kohti tavoitetta. Visio luo toiminnalle suunnan ja ohjeen esimerkiksi siihen, miten tehtäviä priorisoidaan. missio Missio on toiminta-ajatus ja olemassaolon syy. Se kuvaa järjestön perustehtävää. Missio kertoo myös järjestön roolista ja tehtävästä yhteiskunnassa. kehityskeskustelu Kehityskeskustelut/tulos- ja kehityskeskustelut ovat esimiehen ja alaisen välisiä, alaisen työtä, työtilannetta, osaamista ja näiden kehittämistä koskevia säännöllisin väliajoin käytäviä keskus- 7

10 teluja. Osana kehityskeskusteluja pyritään selvittämään työntekijän motivaation ja sitoutumisen aste. prosessi Prosessi on sarja suoritettavia toimenpiteitä, jotka tuottavat määritellyn lopputuloksen. Esimerkkejä erilaisista prosesseista ovat kehittämis-, koulutus- tai jäsenlehden toimitusprosessi. omaislähtöisyys Johdettu käsitteestä asiakaslähtöisyys. Omaislähtöisyys on arvoperusta, jonka keskeinen ominaisuus on, että palveluita ei järjestetä vastaamaan järjestön vaan omaisten tarpeita. Omaislähtöisyys tarkoittaa myös, että omaiset paitsi hyötyvät järjestön järjestämästä toiminnasta, ovat myös mukana suunnittelemassa, kehittämässä ja arvioimassa sitä. Arvioinnin tekeminen Arviointiin sitoutuminen Sekä johdon että henkilöstön sitoutuminen itsearvioinnin tekemiseen on erityisen tärkeää sen onnistumisen kannalta. Sitoutumisessa keskeistä on, että johto ilmaisee selkeästi päätöksensä toteuttaa itsearviointi. Oleellista on muodostaa yhteinen käsitys siitä, mitä hyötyä itsearvioinnista on, miten sen tuloksia käsitellään ja millä tavalla niiden perusteella käynnistetään kehittämistoimenpiteitä. Johdon tehtävä on myös varmistaa, että itsearvioinnin valmisteluun ja toteuttamiseen on käytettävissä riittävästi työaikaa. Useimmiten arviointi vie kokonaisuudessaan kaksi henkilötyöpäivää. Sen voi toteuttaa myös osissa, esimerkiksi yksi arviointialue kerrallaan. Vaihtoehtoisesti arvioinnista (tai sen tietyistä osa-alueista) voi tehdä sisällön esimerkiksi kehittämispäivään. Tiedonkeruu On tärkeää, että arvioita tehtäessä hyödynnetään mahdollisimman paljon kerättyä tietoa: esim. kyselyiden (jäsenkysely, henkilöstökysely, sidosryhmäkysely) ja palautteiden tuloksia, tarkastellaan toimintoihin osallistujien ja jäsenten määrää, mediajulkisuuden määrää ja laatua, verkostoissa toimimisen määrää ja laatua jne. Arviointia suunniteltaessa on mietittävä sitä, milloin ja kuka tiedot kerää ja miten niitä arvioinnissa hyödynnetään. Kuka arvioi? Hyvä kokoonpano arvioinnin tekemiseen on hallituksen puheenjohtaja, toiminnanjohtaja sekä joku muu henkilöstön edustaja. On tärkeää, että määritellään arvioinnista vastaava henkilö, joka huolehtii tarvittavien tilastotietojen ja muun materiaalin kokoamisesta arviointia varten, toimii arvioinnin sihteerinä ja vastaa arviointiraportin kirjoittamisesta. Arviointi on yhdistyksen yhteinen asia ja siksi siihen voi osallistua yhdistyksen niin halutessa vaikka koko hallitus ja henkilöstö. 8

11 Arviointiraportti ja kehittämissuunnitelma Arvioinnista laaditaan arviointiraportti, jossa arvioinnin tulokset ja niiden pohjalta aloitettavat kehittämistoimenpiteet viestitään kaikille järjestön toimijoille. Arviointiraporttiin sisällytetään ainakin seuraavat asiat: vahvuudet ja parantamisalueet perusteluineen arviointialueittain kirjattuna sekä hahmotellut kehittämistoimenpiteet. Raportin perusteella suunnitellaan ja päätetään aloitettavista kehittämistoimenpiteistä ja laaditaan kehittämissuunnitelma, jossa kehittämistoimenpiteet konkreettisesti suunnitellaan, aikataulutetaan jne. Kehittämistoimenpiteet kannattaa asettaa tärkeysjärjestykseen, eli keskitytään järjestön vision ja strategian kannalta olennaisiin parantamiskohteisiin. Kehittämissuunnitelmaan ei tarvitse kirjata sellaisia kehittämiskohteita, jotka voidaan ratkaista hyvinkin nopeasti ja helposti ilman suurempia toimenpiteitä. Suunnitelma sisältää siis keskeisimmät ja merkittävimmät kehittämistoimenpiteet. Arvioinnin vaiheet tiivistettynä Päätös arvioinnin tekemisestä ja siitä tiedottaminen (yhteinen käsitys siitä,. miksi arviointi tehdään ja miten sen tuloksia hyödynnetään) Arvioinnin suunnittelu: valitaan laaja tai pika-arviointi, päätetään arviointiin osallistujat,. nimetään arvioinnista vastaava, päätetään arvioinnin ajankohta ja varataan aika tähän Kerätään arvioinnissa tarvittava materiaali (kyselyiden/palautteiden tulokset jne.). ja perehdytään arviointimalliin Toteutetaan arviointi Kirjoitetaan arviointiraportti ja laaditaan kehittämissuunnitelma ja viestitään nämä. kaikille järjestön toimijoille Toteutetaan suunnitellut kehittämistoimenpiteet Kaksi tapaa arvioida: 1) Laaja arviointi ja 2) Pika-arviointi Tässä mallissa valittavana on kaksi tapaa arvioinnin tekemiseen. Laajassa arvioinnissa tavoitteena on tarkastella järjestön toimintaa ja tuloksia monipuolisemmin. Laaja arviointi edellyttää aikaa sekä innostusta pohtia järjestön asioita perusteellisesti. Tällä tavalla arviointia voidaan kokoontua tekemään isommallakin joukolla. Mallia tai sen osia voi hyvin käyttää myös esimerkiksi kehittämispäivän sisältönä. Pika-arviointi tehdään omaistyön pelikorteilla. Tällöin kokonaisarvioinnin tekeminen on mahdollista pienemmilläkin resursseilla. Pelikorteille on koottu väittämiä, joihin oman järjestön toimintaa verrataan. Pisteytyslaudan avulla tulokset tulevat konkreettisesti pelaajan näkyville. Arvioinnin ei aina tarvitse olla vakavaa, vaan tärkeää kehittämistyötä voidaan tehdä myös kevyemmin menetelmin. Arvioimista, ei arvostelemista Arviointi-sanaan joskus yhdistetty luulo on, että siinä asetetaan jokin toiminto tai pahimmassa tapauksessa henkilö arvostelun kohteeksi. Arvioinnissa ei koskaan ole kyse arvostelemisesta eikä yksittäisen henkilön suoriutuminen ole koskaan arvioinnin kohteena. Sen sijaan arviointi on aina arvottamista. Arvottaminen erottaa arvioinnin tavallisesta keskustelusta tai pohdinnasta. Arvioinnissa tarkastellaan sitä, mitkä toimintamallit ovat toimineet hyvin, mitkä huonommin ja millaisia tuloksia niiden avulla on saavutettu. Merkityksellistä on se, miten vanhoja toimintamalleja kehitetään silloin, kun huomataan, että ne eivät toimi. 9

12 Aiemmasta toiminnasta on tarkoitus oppia, ja siksi on tärkeää, että toimintaa pystytään tarkastelemaan rehellisesti ja peittelemättä. Arviointiin on hyvä suhtautua avoimin mielin, ennakkoluulottomasti ja uteliaana. Arvioinnin tulosten perusteella toimintaa on myös uskallettava tarvittaessa muuttaa. Arviointi tuottaa paljon tietoa, jota järjestö voi hyödyntää tehdessään suunnitelmia tulevasta toiminnasta. Kun arviointi on tehty, voidaan perustellusti tehdä jatkosuunnitelmia, joiden kautta aito ja pitkäjänteinen kehittyminen voi toteutua. 10

13 LAAJA ARVIOINTI Arviointialueita on yhdeksän. Jokaisen arviointialueen alussa on johdanto ja keskeisimmät laatukriteerit listattuna. Alempana on lisäksi keskusteluun viritteleviä kysymyksiä. Arvioinnissa kannattaa edetä yksi arviointialue kerrallaan. Arviointi aloitetaan keskustelemalla yhdessä järjestön nykytilasta laatukriteereiden ja kysymysten pohjalta. Keskustelun perusteella päätetään, mitkä ovat järjestön keskeisimmät vahvuudet ja parantamisalueet kyseisellä arviointialueella ja nämä kirjataan arviointilomakkeelle (ks. Arviointilomake: Laaja arviointi). Tämän jälkeen siirrytään seuraavan arviointialueen pariin. Kun kaikki arviointialueet on käyty läpi, laaditaan arviointiraportti sekä kehittämissuunnitelma ja arvioinnin tulokset ja käynnistettävät jatkotoimenpiteet viestitään näin kaikille järjestön toimijoille. 11

14 1. JOHTAJUUS Johtajien toiminnalla luodaan toimintaan selkeyttä, yhtenäisyyttä ja edellytykset hyviin tuloksiin sekä ympäristö, jossa henkilöstö yltää parhaimpaansa ja voi hyvin. KESKEISET LAATUKRITEERIT: Järjestöllä on strateginen johto (hallitus) ja operatiivinen johto (toiminnanjohtaja),. jotka huolehtivat tehtävistään ja tekevät päätöksiä ammatillisesti, rooliinsa liittyvät. vastuut ja velvoitteet tiedostaen. Johtajat ovat vastuussa järjestön strategian laatimisesta. Järjestön arvot, missio. ja visio ovat strategiatyöskentelyn pohjana. Ne syntyvät yhteisen keskustelun kautta. Johtamisjärjestelmä on avoin, läpinäkyvä ja luotettava. Sen kautta on pystytty. luomaan kannustava ja hyväksyvä ilmapiiri. Johtajat arvioivat toimintaansa johtamisestaan sekä järjestön toiminnasta saamansa. palautteen perusteella. Miten meillä toimitaan? Pohdi miten johtajat teidän järjestössänne toimivat. Miten johtajat toimivat roolissaan ja huolehtivat sen sisältämästä vastuusta ja velvoitteista? Miten strategiatyöskentely tapahtuu? Miten järjestön arvot, missio ja visio ovat syntyneet ja miten ne näkyvät strategiassa? Millainen on johtamisjärjestelmänne ja millainen vaikutus sillä on työpaikan ilmapiiriin? Miten johto suhtautuu saamaansa palautteeseen ja miten johtajuutta kehitetään sen pohjalta? 12

15 2. STRATEGIAT JA TOIMINNAN SUUNNITTELU Järjestö toteuttaa missiotaan ja visiotaan selkeän sidosryhmäsuuntautuneen strategian kautta. Strategiaa suunnitellaan ja kehitetään kaikkien järjestön prosesseissa mukana olevien kesken. Strategiassa päätetään, mihin toiminnan painopiste asetetaan ja kirkastetaan yhdistyksen perustehtävä. Strategian toteutumista seurataan. KESKEISET LAATUKRITEERIT: Keskeisten sidosryhmien tarpeet on selvitetty ja otettu huomioon strategiaa laadittaessa. Kaikki ne, jotka ovat toiminnan prosesseissa mukana, osallistuvat strategian. suunnitteluun, arviointiin ja kehittämiseen. Strategian toteutumista seurataan järjestelmällisesti ja sen perusteella toimintaa. korjataan tarvittaessa. Miten meillä toimitaan? Pohdi miten järjestön strategia syntyy, ketkä ovat mukana laatimassa sitä ja miten sidosryhmien tarpeet on siinä otettu huomioon? Miten strategian toteutumista seurataan ja miten sitä tarvittaessa korjataan? 13

16 3. HENKILÖSTÖ Henkilöstö on yksi järjestön tärkeimmistä voimavaroista. Kunnioitus, keskustelu, valtaistaminen ja myös turvallisen ja terveellisen työympäristön tarjoaminen, ovat keskeisiä tapoja varmistaa ihmisten sitoutuminen ja osallistuminen järjestön menestymiseen. KESKEISET LAATUKRITEERIT: Rekrytointiprosessi suunnitellaan ja toteutetaan huolellisesti. Uudet työntekijät perehdytetään tehtäväänsä ja järjestössä toimimiseen. Työntekijöille tarjotaan mahdollisuuksien mukaan tilaisuus esim. koulutuksiin ja. työnohjaukseen osallistumiseen. Kannustamme (esim. tiimipalavereiden ja kehityskeskustelujen kautta) avoimeen. keskusteluun, omien toiveiden ja ideoiden esille tuomiseen ja aloitteiden tekemiseen. työn kehittämiseksi. Miten meillä toimitaan? Pohdi miten henkilöstöhallinto teillä toimii. Miten huolehditaan siitä, että rekrytoidaan oikeat ihmiset? Miten uusien työntekijöiden perehdytys tapahtuu? Miten henkilöstön osaamista hyödynnetään ja pidetään yllä? Miten kannustetaan avoimuuteen, keskusteluun ja toiveiden ja ideoiden esille tuomiseen? 14

17 MILLÄ KORTEILLA PELAAT? OMAISJÄRJESTÖTYÖN ARVIOINTIMALLI Pisteytyslauta

18 TO I M I N TA

19 l e i k k a a k a t k o v i i v o j a p i t k i n

20 JOHTAJUUS: Meillä on selkeät arvot sekä missio ja visio toiminnastamme. Ne ovat strategiatyöskentelyn pohjana. toimintojen arviointi STRATEGIAT JA TOIMINNAN SUUNNITTELU: Kaikki ne, jotka ovat toiminnan prosesseissa mukana, osallistuvat strategian suunnitteluun, arviointiin ja kehittämiseen. toimintojen arviointi JOHTAJUUS: Strategisen johdon (hallitus) ja operatiivisen johdon (toiminnanjohtaja) roolit ovat selkeät. Toiminnanjohtaja ja hallitus tuntevat tehtäväänsä liittyvän vastuun ja velvoitteet. toimintojen arviointi STRATEGIAT JA TOIMINNAN SUUNNITTELU: Olemme selvittäneet millaisia tarpeita ja odotuksia keskeisillä sidosryhmillämme on toiminnallemme. Keräämme tästä tietoa järjestelmällisesti ja suunnittelemme ja kehitämme toimintaa sen pohjalta. toimintojen arviointi JOHTAJUUS: JOHTAJUUS: STRATEGIAT JA TOIMINNAN SUUNNITTELU: Johtamisjärjestelmämme on sellainen, että se aikaansaa kannustavan ja hyväksyvän ilmapiirin ja motivoi työntekijöitä järjestössä toimimiseen. Johtajat arvioivat toimintaansa johtamisestaan sekä järjestön toiminnasta saamansa palautteen perusteella. Strategian toteutumista seurataan järjestelmällisesti ja sen perusteella toimintaa korjataan tarvittaessa. toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi HENKILÖSTÖ: HENKILÖSTÖ: HENKILÖSTÖ: Rekrytointiprosessi suunnitellaan ja toteutetaan huolellisesti. Meillä on perehdytyskäytäntö, jonka avulla uudet työntekijät perehdytetään tehtäviinsä ja järjestössä toimimiseen. Työyhteisössämme käydään säännöllisesti kehityskeskustelu esimiehen ja työntekijän välillä. Sovitut asiat kirjataan yhdessä. toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi

21 l e i k k a a k a t k o v i i v o j a p i t k i n

22 ASIAKASTULOKSET: Keräämme järjestömme toiminnasta tietoa, joka kuvaa asiakkaitamme, työmme tuloksia ja laatua. Tietoja hyödynnetään toiminnan suunnittelussa, kehittämisessä ja arvioinnissa. tulosten arviointi HENKILÖSTÖTULOKSET: Tiimityöskentely ja yksilötyöskentely tukevat meillä toisiaan. tulosten arviointi ASIAKASTULOKSET: Asiakkaiden on helppo ottaa yhteyttä, tulla käymään toimistolla ja osallistua järjestön järjestämään toimintaan. tulosten arviointi HENKILÖSTÖTULOKSET: Henkilöstö on osaavaa ja heidän ammattitaitonsa kehittymistä tuetaan. tulosten arviointi ASIAKASTULOKSET: Pystymme vastaamaan asiakkaidemme yksilöllisiin tarpeisiin. tulosten arviointi HENKILÖSTÖTULOKSET: Työilmapiiri on hyvä ja henkilöstö on motivoitunut työn tekemiseen. tulosten arviointi ASIAKASTULOKSET: Kaikilla asiakkaillamme on tasavertaiset mahdollisuudet osallistua toimintaamme tai muuten hyötyä toiminnastamme. tulosten arviointi HENKILÖSTÖTULOKSET: Työntekijät tiedostavat työroolinsa ja heidän on helppo toimia työtehtävissään. tulosten arviointi HENKILÖSTÖTULOKSET: Henkilöstö tuntee talon arvot ja pystyy sitoutumaan niihin. tulosten arviointi YHTEISKUNNALLISET TULOKSET: Toimintamme on tunnettu alueellamme. Mielenterveysomaisten asema on tiedostettu ja ympäröivä yhteisö ja sidosryhmät kokevat tekemämme työn merkittäväksi. tulosten arviointi

23 YHTEISKUNNALLISET TULOKSET: Toimintamme on saanut positiivista huomiota mediassa. tulosten arviointi KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET Olemme pystyneet vastaamaan sidosryhmien tarpeisiin. tulosten arviointi YHTEISKUNNALLISET TULOKSET: Yhdistyksellä on hyvä maine työnantajana. tulosten arviointi KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET Prosessit, rakenteet ja strategia ovat olleet toimivia. tulosten arviointi YHTEISKUNNALLISET TULOKSET: Yhdistyksellä on hyvä maine omaistyön kentällä. tulosten arviointi KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET Olemme luoneet tärkeitä kumppanuuksia ja hedelmällistä yhteistyötä. tulosten arviointi KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET Olemme saavuttaneet omat ja rahoittajan meille asettamat taloudelliset tavoitteet. tulosten arviointi JÄRJESTÖTYÖN JOKERI: Pyrimme edistämään henkilöstön hyvinvointia. Panostamme siihen, että työilmapiiri on hyvä ja turvallinen ja työpaikalle on mukava tulla. Työyhteisössämme vallitsee keskinäinen kunnioitus ja osaamista arvostetaan. Muistamme kiittää ja kannustaa. jokeri KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET Olemme saavuttaneet keskeiset toiminnalle asettamamme tavoitteet. tulosten arviointi

24 l e i k k a a k a t k o v i i v o j a p i t k i n

25 HENKILÖSTÖ: HENKILÖSTÖ: KUMPPANUUDET JA RESURSSIT: KUMPPANUUDET JA RESURSSIT: KUMPPANUUDET JA RESURSSIT: Henkilöstön osaamista kehitetään mahdollisuuksien mukaan esim. koulutuksilla. Myös vapaaehtoisten osaaminen ja kehittymistarpeet huomioidaan. Kannustamme avoimeen keskusteluun, ideoiden esille tuomiseen ja aloitteiden tekemiseen. Pyrimme konkreettiseen resursseja yhdistävään yhteistyöhön ja tunnistamme strategisesti tärkeimmät kumppanuutemme. Hyödynnämme kokemus- ja muunlaista tietoa strategisessa suunnittelussa. Olemme talouden seurannassa järjestelmällisiä ja taloushallinto on läpinäkyvää. toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi KUMPPANUUDET JA RESURSSIT: PROSESSIT: PROSESSIT: PROSESSIT: PROSESSIT: Taloudelliset resurssit käytetään rahoittajan määrittämään ja perustehtävän mukaiseen toimintaan. Olemme määritelleet toimintamme ydinprosessit, viestineet ne koko henkilöstölle ja huolehtineet, että käsitteet ovat yhteisesti ymmärrettyjä. Henkilöstö ja asiakkaat ovat mukana prosessien suunnittelussa, arvioinnissa ja kehittämisessä. Olemme nimenneet jokaiselle prosessille oman vastuuhenkilönsä ja laatineet prosessikuvaukset. Asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden kartoitus on prosessien suunnittelun, kehittämisen ja arvioinnin lähtökohta. toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi toimintojen arviointi

26 l e i k k a a k a t k o v i i v o j a p i t k i n

27 Pisteet 5 = olemme suoriutuneet erittäin hyvin 4 = olemme suoriutuneet hyvin 3 = suoriutumisessamme on yhtä paljon hyvää kuin huonoakin 2 = olemme suoriutuneet heikosti 1 = olemme suoriutuneet erittäin heikosti t u lo k s e t

28

29 4. KUMPPANUUDET JA RESURSSIT Kumppanuudet ovat tärkeitä resursseja ja hyvin suunnitellut kumppanuudet tukevat järjestön tavoitteiden saavuttamista. Kumppanuuksien ohella tarvitaan muita resursseja, kuten tietoa ja määrärahoja. Näitä käytetään ja kehitetään tukemaan järjestön strategiaa ja tärkeimpiä prosesseja. Avoimuudella järjestö pystyy osoittamaan asiakkaille, sidosryhmille ja rahoittajalle, että resurssit on käytetty vastuullisesti. KESKEISET LAATUKRITEERIT: Pyrimme konkreettiseen resursseja yhdistävään yhteistyöhön ja tunnistamme strategisesti tärkeimmät kumppanuutemme. Sekä kokemus- että muunlaista tietoa hyödynnetään strategisessa suunnittelussa. Taloushallinto on läpinäkyvää. Taloustilanteesta ja kustannusten koostumisesta. raportoidaan säännöllisesti ja tätä varten on selkeät käytäntönsä. Taloudelliset resurssit. käytetään rahoittajan määrittämään ja perustehtävän mukaiseen toimintaan. Miten meillä toimitaan? Pohdi miten järjestö luo ja ylläpitää hyviä kumppanuussuhteita. Miten tärkeimmät kumppanit on tunnistettu ja keitä ne ovat? Miten kokemustietoa ja muunlaista tietoa hyödynnetään strategisessa suunnittelussa? Miten varmistetaan taloudellinen vastuullisuus ja huolehditaan taloushallinnon läpinäkyvyydestä? 15

30 5. PROSESSIT Jokainen hyvin toimiva järjestö koostuu monista prosesseista. Jokainen prosessi on sarja peräkkäisiä toimintoja, jotka muuttavat resurssit tuloksiksi tai tuotoksiksi ja vaikutuksiksi, tuoden näin lisäarvoa. Prosessit tukevat strategiaa ja suunnitelmien toteutumista. Ydinprosessit ovat kriittisiä, olennaisimpia prosesseja, joiden kautta asetetut tavoitteet voidaan saavuttaa. KESKEISET LAATUKRITEERIT: Ydinprosessit on määritelty strategiassa ja ne on viestitty koko henkilöstölle niin,. että käsitteet ovat yhteisesti ymmärrettyjä. Henkilöstö ja asiakkaat ovat mukana prosessien suunnittelussa,. arvioinnissa ja kehittämisessä. Jokaiselle prosessille on nimetty vastuuhenkilönsä ja prosesseista on laadittu. prosessikuvaukset. Omaistutkimus/omaisten toiveiden ja tarpeiden kartoitus on toiminnan ja prosessien. suunnittelun ja arvioinnin lähtökohta. Miten meillä toimitaan? Pohdi miten varmistetaan, että prosessit edistävät strategian ja suunnitelmien toteutumista. Mitä eri prosesseja järjestössä on? Mitkä ovat järjestön ydinprosessit? Miten prosesseja suunnitellaan, arvioidaan ja kehitetään ja miten henkilöstö ja asiakkaat osallistetaan tähän? Miten kerätään ja hyödynnetään omaistutkimustietoa prosessien kehittämiseksi? 16

31 6. ASIAKASTULOKSET Järjestön toiminnan kannalta keskeistä on miten tyytyväisiä asiakkaat ovat saamaansa palveluun, miten heidän toiveisiinsa ja tarpeisiinsa on pystytty vastaamaan. Tätä varten on määriteltävä, keitä ovat ensisijaiset asiakkaat, keitä toissijaiset ja miten heidän kokemuksistaan saadaan kerättyä tietoa. Omaisjärjestön tehtävä on tavalla tai toisella tuottaa hyötyä omaisille, joko välillisesti esimerkiksi edunvalvonnan kautta, tai välittömästi erilaisten suoraan omaisille tarjottujen tukipalveluiden kautta. Asiakastyytyväisyyttä arvioidaan seuraavista näkökulmista: palvelualttius palvelujen saavutettavuus (esim. toimiston sijainti, kurssien järjestämispaikka) palvelun laatu (esim. tiedon oikeellisuus, tiedonkeruu asiakkaiden tarpeista ja toiveista. ja sen pohjalta toimintojen kehittäminen) asiakkaiden osallisuus toimintojen suunnittelussa, kehittämisessä ja arvioinnissa kyky vastata asiakkaiden yksilöllisiin tarpeisiin oikeudenmukainen kohtelu Millaisia tuloksia olemme saavuttaneet? Kuinka tyytyväisiä asiakkaamme ovat olleet saamaansa palveluun? Miten helppo asiakkaiden on osallistua järjestämäämme toimintaan ja muuten saavuttaa järjestön palveluita? Millaista laatua olemme pystyneet tarjoamaan asiakkaillemme? Miten olemme keränneet tietoa asiakkaidemme tarpeista ja toiveista toimintaamme liittyen? Miten olemme osallistaneet asiakkaita toimintojemme suunnitteluun, kehittämiseen ja arviointiin? Miten olemme pystyneet vastaamaan asiakkaidemme yksilöllisiin tarpeisiin tai kohtelemaan heitä oikeudenmukaisesti? Miettikää myös: Mitä asiakastuloksemme kertovat toimintatavoistamme? Millaisilla toimintatavoilla saavutamme hyviä tuloksia? 17

32 7. HENKILÖSTÖTULOKSET Jotta järjestö pystyy toimimaan, tarvitaan osaavia, motivoituneita ja sitoutuneita henkilöitä tekemään töitä sen perustehtävän eteen. Tyytyväisyyden mittaamiseen käytetään usein työtyytyväisyyskyselyjä, mutta hyödyntää voi myös muunlaisia mittareita. Myös henkilöstön suorituskykyä ja osaamisen kehittymistä on tärkeää seurata. Henkilöstön sitoutuneisuutta, motivaatiota ja työtyytyväisyyttä arvioidaan seuraavien tekijöiden kautta: järjestön arvoihin sitoutuminen järjestön perustehtävän ymmärtäminen oman työroolin ymmärtäminen ja mahdollisuudet toimia siinä oman työnkuvan selkeys työmotivaatio tiimityöskentelyn ja yksilötyöskentelyn yhdistyminen ammattitaidon kehittyminen työilmapiiri ja organisaatiokulttuuri työhyvinvointi Millaisia tuloksia olemme saavuttaneet? Kuinka sitoutunutta henkilöstö on talon arvoihin? Miten hyvin henkilöstö ymmärtää yhdistyksen perustehtävän ja oman työnkuvansa suhteessa siihen ja pystyy toimimaan työroolissaan? Miten motivoituneita työntekijät ovat järjestössä työskentelyyn? Miten tiimityöskentely ja yksilötyöskentely tukevat toisiaan? Miten työntekijöiden ammattitaidon kehittymistä tuetaan ja seurataan? Millainen työilmapiiri työyhteisössä vallitsee ja miten organisaatiokulttuuri vaikuttaa tähän? Miten arvioidaan ja edistetään työhyvinvointia? Miettikää myös: Mitä henkilöstötuloksemme kertovat toimintatavoistamme? Millaisilla toimintatavoilla saavutamme hyviä tuloksia? 18

33 8. YHTEISKUNNALLISET TULOKSET Järjestön toiminnalla voi olla ympäröivään yhteisöön vaikuttavia tuloksia, jotka eivät ole osa sen perustehtävää. Nämä tulokset ovat eräänlaista lisäarvoa, joka yhdistyksen toiminnalla on saavutettu joko paikallisesti, kansallisesti tai kansainvälisesti. Yhteiskunnallisia tuloksia arvioidaan seuraavista näkökulmista: ympäröivän yhteisön sekä sidosryhmien näkemys siitä, millä tavalla järjestön toiminta on. vaikuttanut asiakkaiden elämänlaatuun (omaistoiminnan tunnustaminen ja arvottaminen) järjestön maine (esim. työnantajana ja omaistyön kentällä) järjestöä tai sen toimintaa koskevan mediajulkisuuden määrä ja yleissävy Millaisia tuloksia olemme saavuttaneet? Millainen näkemys ympäröivällä yhteisöllä on järjestön toiminnasta? Miten tämä näkemys on mahdollisesti muuttunut? Millainen maine järjestöllä on työnantajana ja omaistyön kentällä? Millaista mediajulkisuutta järjestö on saavuttanut ja kuinka paljon? Miettikää myös: Mitä yhteiskunnalliset tulokset kertovat toimintatavoistamme? Millaisilla toimintatavoilla saavutamme hyviä tuloksia? 19

34 9. KESKEISET SUORITUSKYKYTULOKSET Keskeiset suorituskykytulokset ovat tuloksia, jotka järjestö on saavuttanut koskien perustehtäväänsä, asetettuja tavoitteita ja niihin liittyviä strategioita ja toimintasuunnitelmia. Nämä tulokset voivat olla joko toiminnan vaikuttavuuteen liittyviä ulkoisia tuloksia tai järjestön omaan toiminnan tehokkuuteen tai kehittämiseen liittyviä sisäisiä tuloksia. Keskeiset suorituskykytulokset liittyvät kaikkeen siihen, mitä järjestö on määritellyt pitkän ja lyhyen aikavälin menestyksensä kannalta välttämättömiksi sekä mitattaviksi ja arvioitaviksi tavoitteiksi. Tulokset kertovat kyvystä saavuttaa valittujen prosessien ja menettelytapojen avulla asetettuja päämääriä ja tavoitteita. Keskeisiä suorituskykytuloksia tarkastellaan seuraavista näkökulmista: Ulkoiset tulokset: asetettujen tavoitteiden saavuttaminen kustannusvaikuttavuus toiminnan laadun paraneminen Sisäiset tulokset: sidosryhmien osallistaminen toiminnan suunnittelussa ja kehittämisessä kyky vastata eri sidosryhmien tarpeisiin tärkeiden kumppanuuksien muodostaminen ja hedelmällinen yhteistyö prosessien suorituskyky ja tuloksellisuus järjestön strategian, rakenteen ja prosessien kehittäminen rahoittajan määrittelemät taloudelliset tavoitteet, järjestön omat taloudelliset tavoitteet osoitukset toimintamenojen kustannustehokkaasta käytöstä Millaisia tuloksia olemme saavuttaneet? Miten hyvin olemme saavuttaneet asettamamme tavoitteet? Missä suhteessa kustannukset ja saavutetut vaikutukset ovat meillä? Miten olemme kiinnittäneet huomiota laatuun? Miten hyvin olemme pystyneet osallistamaan sidosryhmät toiminnan suunnittelussa ja kehittämisessä ja ottamaan huomioon eri sidosryhmien tarpeet? Millaisia uusia kumppanuuksia olemme muodostaneet ja miten pystymme hyödyntämään niitä? Millaisia tuloksia käytetyillä prosesseilla on saavutettu? Miten strategiaa, rakenteita ja prosesseja on kehitetty? Miten kustannustehokkaita olemme olleet? Miettikää myös: Mitä keskeiset suorituskykytulokset kertovat toimintatavoistamme? Millaisilla toimintatavoilla saavutamme hyviä tuloksia? 20

35 Arviointilomake: Laaja arviointi (Kopioi lomake jokaista arviointialuetta varten.) ARVIOINTIALUE KESKEISET PARANTAMISALUEET KESKEISET VAHVUUDET 21

36 Pika-arviointi: OMAISTYÖN PELIKORTIT Millaiset kortit teillä on käsissänne? Pelikortit ja pisteytyslauta löytyvät keskiaukeamalta. Leikatkaa kortit erilleen. Ottakaa pisteytyslauta esiin ja asettakaa kortit riviin pöydälle (tekstipuoli ylöspäin riviin arviointialueittain). Asettakaa myös pisteytyslauta pöydälle. Tehtävänä on miettiä miten hyvin järjestön toiminta tai tulokset vastaavat kunkin kortin sisältöä. Omaistyön korttipakka koostuu 39 väitteestä. Väitteistä 38 perustuu omaisjärjestötyön laatukriteereihin ja 39. väite on järjestötyön jokeri. Väitteet jakautuvat toimintojen arviointiin (johtajuus, strategiat ja toiminnan suunnittelu, henkilöstö, kumppanuudet ja resurssit, prosessit) ja tulosten arviointiin (asiakastulokset, henkilöstötulokset, yhteiskunnalliset tulokset, keskeiset suorituskykytulokset). Järjestön suoriutumista arvioidaan kunkin pelikortin väitteen kohdalla ja kortti asetetaan pisteytyslaudalle sopivaan kohtaan (ks. pisteytyslauta). Jokerikorttia ei tarvitse pisteyttää, mutta siihen on syytä kiinnittää erityistä huomiota, sillä se vaikuttaa järjestön toimintaan kauttaaltaan. Kun jokainen kortti on asetettu omalle paikalleen pisteytyslaudalla, tarkastellaan vahvuuksia ja heikkouksia. Pohditaan onko löydettävissä linkki tulosarviointialueen ja toiminta-arviointialueen vahvuuksien ja heikkouksien välille: kertooko heikko suoriutuminen jollain tulosarviointialueella jotain järjestön käyttämistä toimintatavoista? Lopuksi kirjataan ylös järjestön keskeiset vahvuudet ja parantamisalueet arviointilomakkeelle (ks. Arviointilomake: Pika-arviointi). Laaditaan myös arviointiraportti sekä kehittämissuunnitelma (ks. Arviointiraportti ja kehittämissuunnitelma). 22

37 Arviointilomake: Pika-arviointi Listatkaa tähän järjestönne keskeisimmät parantamisalueet ja vahvuudet. Keskustelkaa jatkotoimenpiteistä näiden tulosten pohjalta. Suunnitelkaa tarvittavat kehittämistoimenpiteet. Laatikaa arviointiraportti ja kehittämissuunnitelma. KESKEISET PARANTAMISALUEET KESKEISET VAHVUUDET 23

38 Liite 1: OMAISJÄRJESTÖTYÖN LAATUKRITEERIT Laadittu keväällä JOHTAJUUS 1.1 Järjestöllä on strateginen johto (hallitus) ja operatiivinen johto (toiminnanjohtaja),... jotka toimivat tehtävässään ja tekevät päätöksiä ammatillisesti, rooliinsa liittyvät... vastuut ja velvoitteet tiedostaen. 1.2 Arvot luovat toiminnalle kulttuurin. Järjestöllä on selkeät arvot sekä missio ja visio. 1.3 Johtajat ovat vastuussa järjestön strategian laatimisesta. Järjestön arvot, missio ja visio... ovat strategiatyöskentelyn pohjana. Ne syntyvät yhteisen keskustelun kautta. 1.4 Hallituksen kokoonpano on sellainen, että kokemusasiantuntijuus ja ammatillinen... asiantuntijuus täydentävät toisiaan. 1.5 Johtamisjärjestelmä tukee prosessien kehittämistä ja työntekoa/työntekijöitä. 1.6 Johtamisjärjestelmän kehittämiseksi on mahdollisuuksien mukaan hankittu koulutusta. 1.7 Johtamisjärjestelmä on avoin, läpinäkyvä ja luotettava. Sen kautta on pystytty luomaan... kannustava ja hyväksyvä ilmapiiri. 1.8 Henkilöstöä motivoidaan ja tuetaan koulutuksen, palavereiden, kehityskeskustelujen... ja työnohjauksen kautta. Henkilöstöjohtaminen nojautuu järjestelmään, joka ottaa... huomioon erilaisuuden, erikoisosaamisen sekä mahdollistaa itsensä kehittämisen. 1.9 Johtajat arvioivat toimintaansa johtamisestaan ja yhdistyksen toiminnasta saamansa... palautteen perusteella Kun toiminnassa on mukana vapaaehtoisia työntekijöitä, johto ymmärtää heidän... johtamiseensa liittyvät erityispiirteet. 2. STRATEGIAT JA TOIMINNAN SUUNNITTELU 2.1 Keskeisten sidosryhmien tarpeet on selvitetty ja on otettu huomioon... strategiaa laadittaessa. 2.2 Sidosryhmiltä kerätään säännöllisesti palautetta ja sen pohjalta arvioidaan... ja kehitetään toimintaa. 2.3 Tehtävät ovat tasapainoisessa suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin nähden... ja linjassa yhdistyksen perustehtävän kanssa. 2.4 Henkilöstön työn sisältöä, työn jakautumista tasaisesti ja työmäärää... kokonaisuudessaan tarkastellaan ajoittain. 2.5 Vapaaehtoistoiminta on hyvin organisoitua. 24

39 2.6 Yhteistyö hallituksen ja työntekijöiden kesken on toimivaa. Strategian tiimoilta... tavataan säännöllisesti. 2.7 Kaikki ne, jotka ovat toiminnan prosesseissa mukana, osallistuvat strategian... suunnitteluun, arviointiin ja kehittämiseen. 2.8 Strategiasta on pystytty johtamaan konkreettisia suunnitelmia ja jakamaan tehtäviä. 2.9 Organisaatiorakenne edesauttaa strategian mukaisesti toimimista Strategian toteutumista seurataan järjestelmällisesti ja sen perusteella toimintaa... korjataan tarvittaessa Riskejä ja mahdollisuuksia analysoidaan säännöllisesti (esim. SWOT ja PEST) Havainnoimme ympäristön muutoksia ja olemme valmiita mukauttamaan... niiden pohjalta omaa toimintaamme. Kokeilemme myös harkiten mutta rohkeasti... uusia toimintakäytäntöjä Kehittämispäiviä järjestetään säännöllisesti: sekä työryhmien omia että hallituksen... ja työntekijöiden yhteisiä. Myös vapaaehtoistoimijoille järjestetään säännöllisesti... omia kehittämispäiviä. 3. HENKILÖSTÖ 3.1 Rekrytointiprosessi suunnitellaan ja toteutetaan huolellisesti. 3.2 Uudet työntekijät perehdytetään tehtäväänsä ja järjestössä toimimiseen. 3.3 On osoitettu selkeät työnkuvat. Henkilöstö tuntee myös toistensa työnkuvat. 3.4 Jokaisella työntekijällä on tehtävässään työnkuvaan sopiva määrä vastuuta.... Tätä arvioidaan esim. kehityskeskusteluiden kautta. 3.5 Työntekijöille tarjotaan mahdollisuuksien mukaan tilaisuus esim. koulutuksiin ja... työnohjaukseen osallistumiseen. Myös vapaaehtoisten osaaminen ja kehittymistarpeet... huomioidaan. 3.6 Kannustamme (esim. tiimipalavereiden ja kehityskeskustelujen kautta) avoimeen... keskusteluun, omien toiveiden ja ideoiden esille tuomiseen ja aloitteiden tekemiseen... työn kehittämiseksi. 3.7 Osaamista jaetaan työntekijöiden kesken. 4. KUMPPANUUDET JA RESURSSIT 4.1 Pyrimme konkreettiseen resursseja yhdistävään yhteistyöhön ja tunnistamme... strategisesti tärkeimmät kumppanuutemme. 4.2 Kumppanuudesta laaditaan tarvittaessa kirjalliset sopimukset. 4.3 Kumppanuuksien kanssa on luottamukselliset ja avoimet suhteet. 4.4 Taloudesta vastaavat henkilöt tuntevat vastuunsa ja taloushallintoon liittyvät... yksityiskohdat. 4.5 Taloushallinto on läpinäkyvää. Taloustilanteesta ja kustannusten koostumisesta... raportoidaan säännöllisesti ja tätä varten on selkeät käytäntönsä. Taloudelliset resurssit... käytetään rahoittajan määrittämään ja perustehtävän mukaiseen toimintaan. 4.6 Taloudelliset riskit tiedostetaan. 25

40 4.7 Ulkoa ostetut toiminnot kilpailutetaan. 4.8 Toiminta ei ole liian yksilöriippuvaista. On huolehdittu, että yksilöosaaminen pääsee... siirtymään talon osaamiseksi, jotta keskeinen tieto pysyy yhdistyksessä vaikka työntekijät... vaihtuvat. Yhdistyksen hallussa olevaa tietoa myös jaetaan kumppaneille. 4.9 Työ nojaa omaistyön yhtenäiselle teoriapohjalle Sekä kokemus- että muunlaista tietoa hyödynnetään strategisessa suunnittelussa Verkostoituminen yhteistyökumppaneiden kanssa tehdään näkyväksi tiedottamisen... (esim. järjestön nettisivuilla) ja toiminnan muutoksen/kehittymisen kautta. 5. PROSESSIT 5.1 Tiedämme mistä prosesseista kokonaistoiminta koostuu. 5.2 Ydinprosessit on määritelty strategiassa ja ne on viestitty koko henkilöstölle niin,... että käsitteet ovat yhteisesti ymmärrettyjä. 5.3 Henkilöstö ja asiakkaat ovat mukana prosessien suunnittelussa, arvioinnissa ja... kehittämisessä. 5.4 Eri prosessien tarkoitus perustehtävän kannalta on tiedostettu. Ymmärretään, miksi... tehdään tiettyjä asioista tietyllä tavalla ja miten prosessit suhteutuvat toisiinsa. 5.5 Jokaiselle prosessille on nimetty vastuuhenkilönsä ja prosesseista on laadittu... prosessikuvaukset. 5.6 Prosesseja arvioidaan säännöllisesti ja tarvittaessa niitä suunnitellaan uudestaan.... Prosesseja varten on laadittu toimeenpano- sekä arviointisuunnitelma.... Kaikki prosesseissa mukana olevat osallistuvat arviointiin. 5.7 Asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden karvoitus on toiminnan ja prosessien suunnittelun... ja arvioinnin lähtökohta. 26

41 muistiinpanoja: 27

42 muistiinpanoja: 28

43

44