UUDISTUVAT PALVELUHANKINNAT

Transkriptio

1 Teknillisen korkeakoulu Rakentamistalous TAI Tutkimuslaitos Helsinki University of Technology Construction Economics and Management TAI Research Centre UUDISTUVAT PALVELUHANKINNAT - Verkostoyhteistyön mahdollisuudet kiinteistö- ja liikeelämän palveluissa (Vaihe I) LOPPURAPORTTI TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D HELSINKI

2 ESIPUHE Tämä julkaisu on OPAS - Uudistuvat palveluhankinnat verkostoyhteistyön mahdollisuudet kiinteistö- ja liike-elämän palveluissa tutkimuksen ensimmäisen vaiheen loppuraportti. Tutkimus on osa Tekesin Rembrand palvelevan kiinteistöliiketoiminnan teknologiaohjelmaa. Tekes on tutkimuksen päärahoittaja. Lisäksi tutkimusta rahoittaa 15 muuta johtoryhmään kuuluvaa organisaatiota. Tutkimuksen johtoryhmään kuuluvat seuraavat henkilöt: Tiina Tanninen-Ahonen Jarmo Rasimäki Petri Myllyniemi Petri Salo Hannu Määttänen Mika Martola Pekka Metsi Niina Nurminen Veli-Matti Isokoski Kari Talvitie Harri Oesch Kim Jolkkonen Erkki Mansikkamäki Jorma Äikää Timo Laine Hannu Soikkeli Jouko Kankainen Eila Järvenpää TEKES Amica ravintolat Oy ARE Oy Buildercom Oy Helsingin kaupunki ISS Suomi Oy JP-Talotekniikka Oy Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen Libella Oy NCC Oy Ovenia Oy Sato Yhtymä Oyj Senaatti-kiinteistöt SOK Kiinteistötoiminnot Yleisradio Oy YIT Rapido Oy Teknillinen korkeakoulu Teknillinen korkeakoulu Tutkimus on tehty Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion ja TAI Tutkimuslaitoksen yhteishankkeena professori Jouko Kankaisen johdolla. Tutkimuksen päätutkijana on toiminut TKK Rakentamistalouden osalta DI Tomi Ventovuori, joka on vastannut ostopalvelujen hallinnan kehittämisestä kiinteistöpalveluissa. Toisena päätutkijana on toiminut TAI Tutkimuslaitoksen osalta DI Ilkka Miettinen vastuualueenaan palvelun tuottajien rooli kiinteistöpalveluhankinnoissa. Espoossa Tomi Ventovuori Ilkka Miettinen 2

3 SISÄLLYSLUETTELO: 1 JOHDANTO TUTKIMUSMENETELMÄ KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINNAN TOIMINTAMALLIT Maantieteellinen ulottuvuus Hankintakokonaisuudet Hankintatoimen organisointi KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINTATAVAN VALINTA Hankintatoimen organisointi Alueellinen ulottuvuus Hankintakokonaisuudet Toimittajakannan koko Liikesuhteen tyyppi KUMPPANUUS HANKINTATAPANA Kumppanuusyhteistyön määrittävät tekijät Tilaajien ja tuottajien näkemysten erot Hankintasuhteiden kehittyminen tulevaisuudessa PIENTEN PALVELUJEN TUOTTAJIEN ROOLI YRITYSVERKOSTOSSA TUTKIMUKSEN TOISEN VAIHEEN TOTEUTUS Kiinteistöpalvelujen hallinnan systematiikan kehittäminen Palvelun tuottajan tarjontamallien kehittäminen Näkökulmien integrointi LÄHDELUETTELO LIITTEET

4 1 JOHDANTO Yritykset ovat aina olleet riippuvaisia toistensa tuottamista palveluista ja hyödykkeistä. Ainoastaan sisäisen ja ulkoisen tuotannon määrän välinen suhde on vaihdellut. Tämän hetkisen trendin mukaan yritykset pyrkivät keskittymään ydintoimintoihinsa ja asiakkaisiinsa. Tästä johtuen yritysten ja yhteisöjen strategiat perustuvat entistä useammin toimintamalleihin, jossa vain avaintoimintojen kannalta välttämättömät resurssit pidetään yrityksen sisällä. Kiinteistöalalla yritykset keskittyvät entistä enemmän omiin ydinosaamisalueisiinsa ja se näkyy uudenlaisina verkostoituneina toimintatapoina ja hankintojen uudelleenorganisointina. Ulkoistamiskehitys on lisännyt yritysten riippuvuutta toimittajistaan, minkä seurauksena hankintatoimesta on tullut entistä enemmän yrityksen strategista toimintaa 1. Yritysten sisäiset kiinteistöyksiköt ovat kehittyneet yrityksen strategioita ja ydinliiketoimintaa tukeviksi osto-organisaatioiksi, jolloin myös hankintatoiminnan tehtävät kiinteistöalalla ovat muuttumassa operatiivisista tehtävistä strategisempien kehitystehtävien suuntaan. Meneillään olevat toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat asettaneet haasteita sekä yrityksen hankintatoimelle että palveluntarjoajille. Tämä raportti kokoaa TKK Rakentamistalouden ja TAI Tutkimuslaitoksen yhteishankkeen OPAS - Uudistuvat palveluhankinnat, verkostoyhteistyön mahdollisuudet kiinteistö- ja liike-elämän palveluissa projektin ensimmäisen vaiheen haastatteluiden päätulokset. Raportti on siis yhteenveto OPAS projektin ensimmäisen vaiheen haastatteluiden tuloksista, eikä se pyri luomaan aiempaan tutkimukseen perustuvaa viitekehystä nyt tutkittujen asioiden analysoimiseksi. OPAS projektin tavoitteena on kehittää verkostoliiketoiminnan viitekehys, jolla voidaan tarkastella yksittäisen yrityksen näkökulmasta verkostoyhteistyön ja erilaisten hankintatapojen mahdollisuuksia kiinteistö- ja liike-elämän palveluissa. Tutkimuksen tavoite voidaan edelleen jakaa kahteen osatavoitteeseen, jotka yhdessä muodostavat verkostoliiketoiminnan viitekehyksen. Osatavoitteina on kehittää: 1. tilaajalähtöinen malli yrityksen ostopalvelujen hallintaan. 2. malli verkostoyhteistyön hyödyntämiselle palvelutarjoajan näkökulmasta. 1 Teollisuudessa hankintatoimesta on jo tullut osa yrityksen strategista toimintaan (Ks. McIvor, et al. 1997). 4

5 Kaksivaiheisen tutkimuksen ensimmäisen vaiheen (OPAS I) näkökulma painottui tutkimuksen tavoitteiden mukaisesti ja johtoryhmän edustajilta workshoptilaisuudessa kerättyjen näkemysten perusteella (liite 1) erilaisten palvelujen hankinnan toimintamallien ja yhteistyösuhteiden tunnistamiseen kiinteistöliiketoiminnassa. Tutkimuksen keskeisinä tutkimusongelmina olivat: 1. Millaisia erilaisia palvelujen hankinnan toimintatapoja palvelun tilaajilla on? Nykyiset toimintatavat palvelujen hankinnassa hyvine ja huonoine puolineen 2. Mitkä tekijät johtavat erilaisiin hankinnan toimintamalleihin? Hankintatavan valinnan keskeiset elementit 3. Mitä ymmärretään erilaisilla yhteistyösuhteilla? Erilaisten yhteistyösuhteiden erot Erilaisiin yhteistyösuhteisiin johtavat tekijät 4. Mitkä ovat kumppanuuden toimintatavat kiinteistöliiketoiminnassa? Kumppanuuden olemus ja edellytykset 5. Miten palvelun tuottajan koko vaikuttaa palvelujen hankintoihin ja yhteistyösuhteisiin? Palvelun tuottajan koon rooli palvelujen hankinnoissa ja yhteistyössä Nykyisten hankinnan toimintamallien ja yhteistyösuhteiden kartoitus toteutettiin haastattelututkimuksen avulla. Tuloksena saatiin hankinnan nykyiset toimintatavat, ostopalvelujen hallinnan keskeiset elementit, erilaisten yhteistyösuhteiden ominaisuudet, kumppanuusmallisen hankinnan edellytykset sekä palvelun tuottajien koon merkitys palvelujen hankinnassa. Tulokset edesauttavat yrityksiä tarkastelemaan omaa hankintatoimeaan laajempana yhtenäisenä kokonaisuutena, eikä erillisinä yksittäisinä toimintoina kuten aiemmin on tehty. Tulokset toimivat samalla pohjana kiinteistöpalvelujen hankinnan systematiikan kehittämisessä sekä uusien kehittämistoimenpiteiden määrittämisessä. Tutkimuksen keskeisiä tuloksia on tuotu esille kotimaisissa ja kansanvälisissä foorumeissa. Kotimaisissa foorumeissa tulokset on otettu huomioon TKK Rakentamistalouden opetuksessa sekä ammatillisessa aikuiskoulutuksessa Kiinteistöalan koulutussäätiön KIJO koulutusohjelmassa. Lisäksi tutkimuksen keskeisistä tuloksista kirjoitetaan kansanväliselle tiedeyhteisölle erilaisista kiinteistöalalla käytettävien yhteis- 5

6 työsuhteiden ominaisuuksista (liite 2) ja kumppanuuden toimintatavoista (liite 3). Kumppanuutta käsittelevän artikkelin tiivistelmä on jo hyväksytty European Facilities Management 2004 konferenssin ensimmäiselle kierrokselle. 2 TUTKIMUSMENETELMÄ Tämä tutkimus on tyypiltään kuvaileva tutkimus, jonka tavoitteena on antaa mahdollisimman tarkka kuva hankintaan vaikuttavasta toimintaympäristöstä. Tutkimuksen metodinen lähestymistapa on kvalitatiivinen eli laadullinen. Tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa tietoa kerättiin asiantuntijahaastatteluin, joka toteutettiin teemahaastattelun avulla. Haastatteluteemat käsittelivät erilaisia palvelujen hankinnan toimintamalleja ja toisaalta erilaisia yhteistyösuhteita sekä niihin johtavia tekijöitä kiinteistöliiketoiminnassa. Haastatteluja tehtiin yhteensä kuudessatoista yrityksessä, joista kahdeksan edusti palvelujen tilaajia ja kahdeksan palvelun tuottajia. Haastattelun kohteena olleet tilaajat hankkivat palveluja omistamillensa tai hallinnoimillensa kiinteistöille ja niiden käyttäjille. Tutkimuksessa mukana olleet tilaajayritykset edustavat kiinteistön omistukseltaan huomattavaa osuutta Suomen kiinteistökannasta. Mukana olleista palveluyrityksistä löytyy kaikkia kiinteistöihin ja niiden käyttäjiin kohdistuvien palveluiden tuottajia. Tutkimusta varten haastateltiin 22 henkilöä. Haastateltavia olivat tilaajapuolelta ne henkilöt, jotka vastasivat edustamansa yrityksen palvelujen hankinnoista sekä yhteistyösuhteista palveluntuottajiin. Palveluntuottajan puolelta haastateltavat henkilöt vastasivat tilaajien kanssa tehdystä yhteistyöstä ja sen kehittämisestä. Jokainen haastattelu purettiin sanatarkasti tekstimuotoon, jonka jälkeen aineisto käsiteltiin manuaalisesti käyttäen apuna Atlas.ti -ohjelmaa. Ohjelman tarkoituksena on auttaa tutkijaa luokittelemaan aineistoa valittujen teemojen sisälle sekä löytämään eri teemoihin liittyviä yhdistäviä tekijöitä. Tutkimuksen tulokset perustuvat kahden tutkijan erikseen tekemiin analyyseihin samasta aineistosta. Molemmat osapuolet ovat tarkastelleet tutkimusaineistoa kahdesta eri näkökulmasta kuitenkin niin, että Rakentamistalouden laboratorio on vastannut tilaajan ja TAI Tutkimuslaitos palvelun tuottajan näkökulmasta. Osapuolten vastuiden jakaminen kahteen osa- 6

7 alueeseen on selkiyttänyt tulosten analysointia ja helpottanut tavoitteiden saavuttamista 2. 3 KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINNAN TOIMINTAMALLIT 3.1 Maantieteellinen ulottuvuus Kiinteistöpalvelujen hankintojen nykyiset toimintatavat vaihtelevat laajalti yrityskohtaisesti. Tilaajaorganisaatioiden koko on pienentynyt ja samanaikaisesti kiinteistökohtaisesta hankinnasta on siirrytty kohti alueellisten kokonaisuuksien hallintaa. Näin ollen tilaajien palvelun tuottajasuhteiden lukumääräkin on vähentynyt ja on keskitytty markkinoihin nähden kooltaan suuriin palvelun tuottajiin. Yksi tapa jakaa palvelujen hankinnan toimintamallit on jaotella hankinnat maantieteellisen ulottuvuuden perusteella kiinteistökohtaiseen, paikalliseen ja valtakunnalliseen hankintamalliin (kuva 1). Kiinteistökohtainen hankinta tarkoittaa hankinnan toteuttamista kiinteistökohteittain. Paikallinen hankinta tarkoittaa hankinnan yhtäaikaista toteuttamista useammalle kiinteistölle niin, että kiinteistöt jaetaan palvelujen tuotannon ja saatavuuden kannalta loogisiin maantieteellisiin alueisiin. Tätä mallia on viety myös valtakunnalliselle tasolle. Valtakunnallisessa hankinnassa palvelukokonaisuus hankitaan laajalti maantieteellisesti erillisille alueille tai yhteen maahan yhtäaikaisesti. kiinteistökohtainen jaottelu paikallinen jaottelu ALUE 2 valtakunnallinen jaottelu KIINTEISTÖN HOITO SIIVOUS KIINTEISTÖ 1 PT 1 PT 2 KIINTEISTÖN HOITO SIIVOUS K2 K1 K3 ALUE 1 K4 PT 1 PT 2 KIINTEISTÖN HOITO SIIVOUS K2 K1 K3 K10 K9 K4 K12 PT 1 PT 2 K7 K7 VARTIONTI PT 3 VARTIONTI K5 K6 PT 3 VARTIONTI K5 K8 K6 K11 PT 3 Kuva 1. Kiinteistökohtainen, paikallinen ja valtakunnallinen hankintamalli 3.2 Hankintakokonaisuudet Alueellisen ulottuvuuden lisäksi hankinnan toimintamalleja voidaan tarkastella hankintakokonaisuuksien mukaan. Hankintakokonaisuuksien perusteella jaetut toimintamallit voidaan luokitella kolmeen ryhmään (kuva 2): kokonaispalvelu-, eril- 2 Kirjallisuuden mukaan aineiston käsitteleminen useammasta lisää tutkimuksen sisäistä validiutta ja reliabiliteettia (Ks. Voss et al., 2002). 7

8 lispalvelu- ja yhteisvastuumalliin. Kokonaispalvelumallissa useampi palvelukokonaisuus hankintaan yhtäaikaisesti yhdeltä palvelun tuottajalta. Kun taas erillispalvelumallissa kukin palvelukokonaisuus hankintaan erikseen osaamisalueisiinsa erikoistuneilta yrityksiltä. Kokonaispalvelumalli Erillispalvelumalli Yhteisvastuumalli Tilaaja Tilaaja Tilaaja Palvelu A Palvelu B Palvelu C Palvelu A Palvelu B Palvelu C PT 1 PT 2 (Teknisten (Kiinteistön järjestelmien huolto) hoito) Kuva 2. Kokonaispalvelu-, erillispalvelu- ja yhteisvastuumalli Kolmantena toimintatapana voidaan pitää yhteistyövastuumallia, jossa tilaaja ostaa volyymiltaan laajan palvelukokonaisuuden yhtäaikaisesti oman osaamisalueensa johtavilta palvelun tuottajilta. Esimerkiksi kiinteistön hoidon palvelut on jaettu siten erillisiksi osakokonaisuuksiksi: teknisten järjestelmien hoitoon ja kiinteistön huoltoon. Tilaaja käsittelee kuitenkin palvelun tuottajia niin kuin ne olisivat yksi toimittaja, jolloin valittujen palvelun tuottajien on toimittava keskenään tiiviissä yhteistyössä synergiaetujen saamiseksi ja sitä kautta kyettävä luomaan kustannustehokkaampia ratkaisuja. Hankinnan volyymin suuruuden, tiiviin yhteistyön ja osapuolten selkeiden vastuurajojen kautta voidaan edistää yhteistyön kehittämistä ja edelleen kumppanuudesta syntyvien hyötyjen saavuttamista verkoston osapuolien kesken. 3.3 Hankintatoimen organisointi Hankinnan toimintamalleja voidaan myös tarkastella hankintatoimen organisoinnin näkökulmasta. Hankinnan organisointimallit voidaan jakaa kuuteen ryhmään 3 : sisäiseen malliin, sisäiseen johtamismalliin, johtamisvastuumalliin, kustannusvastuumalliin, kokonaisvastuumalliin ja konsortiomalliin (Kuva 3). Eri mallit on jaoteltu tilaaja- ja palveluntuottajan välille muodostuvan johtamisvastuun ja sopimussuhteen mukaan. 3 Hankintamalleja organisoinnin näkökulmasta on käyty tarkemmin läpi aikaisemmassa kirjallisuudessa (Ks. Heinimäki, et al., 2003 ; Atkin, B. & Brooks, A., 2000). 8

9 Sisäinen malli Sisäinen johtamismalli Johtamisvastuumalli Kustannusvastuumalli Kokonaisvastuumalli Konsortiomalli Tilaajaorganisaatiolla TOIMITILAJOHTAMISVASTUU Palveluorganisaatiolla Kuva 3. Toimitilajohtamismallit johtamisvastuun mukaan luokiteltuna (Vrt. Heinimäki, et al., 2003). Sisäisessä mallissa tilaaja hoitaa omalla organisaatiollaan palvelujen johtamisen ja tuottamisen, kun taas sisäisessä johtamismallissa tilaaja hoitaa omalla organisaatiolla palvelujen johtamisen ja ostaa palvelutuotannon ulkopuolisilta palveluntuottajilta. Sen sijaan johtamisvastuumallissa tilaaja hankkii toimitilajohtoyrityksen hoitamaan kilpailuttamiseen, johtamiseen ja palvelujen laadunhallintaan liittyvät tehtävät (kuva 4). Toimitilajohtoyritys toimii siten tilaajan edustajana ja edunvalvojana. TILAAJA TTJ = toimitilajohtoyritys PT = palveluntuottaja TTJ - yritys = sopimussuhde PT PT PT PT PT PT PT = johtamissuhde Kuva 4. Johtamisvastuumalli Johtamisvastuumallissa palveluntuottajat voivat olla tilaajan omia palveluyksiköitä tai ulkopuolisia palveluntuottajia. Kun käytetään ulkopuolista palvelun tuottajaa, sopimukset tehdään suoraan tilaajan ja palveluntuottajien välille, eikä toimitilajohtoyrityksen nimiin. Sen sijaan kustannusvastuumallissa toimitilajohtoyritys tekee erilliset palvelusopimukset ulkopuolisten palveluntuottajien kanssa omiin nimiinsä, tilaajan hyväksymien palveluntuottajien kanssa (Kuva 5). Kustannusvastuumallissa tilaaja hankkii toimitilajohtoyrityksen hoitamaan palvelujen kilpailuttamisen ja johtamisen. TILAAJA TTJ = toimitilajohtoyritys PT = palveluntuottaja TTJ - yritys = sopimussuhde PT PT PT PT PT PT PT = johtamissuhde Kuva 5. Kustannusvastuumalli 9

10 Kokonaisvastuumallissa tilaaja hankkii kokonaispalveluyrityksen hoitamaan palvelujen johtamisen ja palvelutuotannon sovittuun kiinteään kokonaishintaan. Kokonaisvastuumallissa toimitilajohtoyritys tuottaa suurimman osan palveluista omalla organisaatiollaan. Osan palveluista toimitilajohtoyritys voi hankkia ulkopuolilta palveluntuottajilta (Kuva 6). TILAAJA Vastuualue TTJ - yritys TTJ = toimitilajohtoyritys PT = palveluntuottaja PT PT PT PT PT PT PT = sopimussuhde = johtamissuhde Kuva 6. Kokonaisvastuumalli Hankintatoimen organisoinnin näkökulmasta yhtenä hankinnan toimintamalleja voidaan myös tunnistaa konsortiotyyppiset hankintamallit (kuva 7). Konsortiot ovat syntyneet omistusjärjestelyjen kautta, jolloin kiinteistön omistajat ovat siirtäneet omistamansa kiinteistöt perustetun toimitilajohtoyrityksen hallittaviksi. Näin ollen omistajat ovat vapauttaneet omia resursseja palveluntuottajaverkostonsa kilpailuttamisesta, kehittämisestä ja hallinnasta. Toimitilajohtoyrityksen vastuulla on siten palvelutuotannon koordinointi ja johtaminen. Etua saavutetaan, kun eri omistajatahojen kiinteistöjä voidaan koota suuriin alueellisiin kokonaisuuksiin ja sitä kautta saavuttaa hankintavolyymin tuomia hyötyjä. Tämä malli soveltuu volyymiltaan suurien kokonaisuuksien hankintaan, jolloin myös palvelun tuottajat ovat suuria. TILAAJA 1 TILAAJA 2 TILAAJA 3 Toimitilajohtoyritys Hankintayhteen liittymä PT 1 PT 2 PT 3 PT 4 = omistussuhde PT = palvelun tuottaja Kuva 7. Konsortiomalli 10

11 4 KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINTATAVAN VALINTA Nykyisessä toimintaympäristössä hankintatoiminnalla on keskeinen strateginen asema yritysten kehittäessä toimintaansa ja parantaessa kilpailuasemiaan. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset kuten keskittyminen omaan ydinosaamiseen, ulkoistaminen sekä verkosto- ja kumppanuustoiminta lisäävät ostotoiminnan hallinnan merkitystä. 4 Hankintatavan valinta on ratkaisevassa asemassa kiinteistöpalvelujen ostotoiminnan hallinnassa ja menestymisessä. Hankintatavan valintaa ohjaa tilaajan hankintastrategia 5. Hankintastrategia on tukitoiminnan strategia, jonka tehtävänä on tukea yrityksen ydinliiketoiminnan strategiaa. Hankintastrategian avulla ohjataan hankinnan yhteydessä tehtäviä valintoja. Lisäksi hankintastrategian avulla pyritään hallitsemaan yrityksen liiketoiminnassa tapahtuvia muutoksia ja ennakoimaan sekä ehkäisemään hankintoihin liittyviä riskejä. Tässä tutkimuksessa tunnistettiin hankintastrategian osalta niitä tekijöitä, jotka tulee ottaa huomioon hankintojen kokonaisvaltaisessa hallinnassa. Tunnistettujen tekijöiden avulla luodaan perusta kiinteistöpalvelujen hankintojen kokonaisvaltaiselle tarkastelulle sekä yrityksen toimintaan sopivan hankintatavan valinnalle. Ennen varsinaista hankintatavan valintaa yrityksen on määriteltävä omat osaamisalueensa ja niiden merkitys yrityksen liiketoiminnan kannalta, jotta voidaan tehdä päätös kannattaako yrityksen tuottaa palvelunsa omalla vai ulkopuolisella organisaatiolla. Jos on tehty päätös käyttää ulkopuolista organisaatiota palvelujen tuottamisessa, voidaan käynnistää palvelujen ulkoistaminen 6. Kiinteistöpalvelut tuotetaan kuitenkin nykyään pääsääntöisesti ostopalvelujen avulla, jolloin kiinteistöpalvelujen hankinnan näkökulmasta hankintatavan valinnan kannalta keskeisiksi osakokonaisuudet muodostuvat seuraavista osatekijöistä: hankintatoimen organisointi alueellinen ulottuvuus 4 Ostotoiminnan merkitystä ja nykytilaa on käsitelty myös kirjallisuudessa (Ks. Lehtonen, 2003; Aminoff et al., 2002). 5 Thompson & Strickland, (2003) mukaan hankintastrategia on yksi keino tai valikoima, jolla voidaan saavuttaa yrityksen asettamat päämäärät sekä ohjata tehokkaasti yrityksen rajallisten resurssien käyttöä. 6 Kirjallisuudesta löytyy useita ulkoistamisen määritelmiä. Esimerkiksi Fan et al. (2000) mukaan ulkoistamisella tarkoitetaan tilaajan ja yhden tai useamman toimittajan välistä sopimusvelvollisuutta tuottaa yrityksen palvelut tai prosessit, joita se tuottaa parhaillaan omalla organisaatiolla. 11

12 hankintakokonaisuudet toimittajakannan koko liikesuhteen tyyppi Jokainen yksittäinen tekijä sisältää vähintään kaksi erilaista hankintatavan määritettä, jotka yhdessä muodostavat viitekehyksen erilaisten hankintatapojen tarkastelulle (kuva 5). Tilaajan muodostaessa tarkoitukseensa sopivaa hankintastrategiaa on tämän valittava yksi hankintatapa jokaisesta kaavion vaakariviltä. Kaavion pystysarakkeet ovat toisiaan täydentäviä valintoja, jotka yhdessä muodostavat toteutettavan hankintastrategian. HANKINTA- ELEMENTTI HANKINTATAPA Hankintatoimen organisointi Hajautettu Keskitetty Ostetaan Alueellinen ulottuvuus Kiinteistökohtainen Paikallinen Valtakunnallinen Hankintakokonaisuus Erillispalvelut Kokonaispalvelu Toimittajakannan koko Yksi palvelun tuottaja Useita palvelun tuottajia Liikesuhteen tyyppi Markkinaehtoinen Yhteistyöhön perustuva Kuva 5. Kiinteistöpalvelujen hankintastrategian keskeiset elementit 4.1 Hankintatoimen organisointi Yksi hankintatavan valinnan päätöksistä liittyy hankintatoimen organisointiin eli siihen, hankintaanko palvelut omalla organisaatiolla keskitetysti vai hajautetusti tai ostetaanko hankintaan liittyvien tehtävien hoitaminen ulkopuolista toimitilajohtoyritykseltä. Kun ostetaan ostamista tilaajan on päätettävä johtamisvastuun ja tehtävien laajuuden mukaan millainen on tilaajan tarkoitukseen sopiva toimitilajohtamisen malli. Keskitetty hankintatapa merkitsee hankintojen suoritusta yhden osaston tai yksikön toimesta. Keskittämisellä haetaan tavallisesti volyymin tuomia etuja joko hankkimalla palvelut useammalle kiinteistölle yhtäaikaisesti tai niputtamalla useampi palvelu yhdeksi kokonaisuudeksi. Keskittäminen lisää tilaajan houkuttelevuutta ja neuvotteluvoimaa palvelun tuottajaan nähden. 12

13 Hajautettu hankintatapa merkitsee hankintoihin liittyvien tehtävien suoritusta yrityksen eri osastojen tai yksiköiden toimesta, joka tavallisesti johtaa kiinteistökohtaiseen tai alueelliseen hankintatapaan riippuen hajautetun yksikön toimialueesta. Hajautetulla hankintatavalla tavoitellaan tavallisesti enemmän paikallisen osaamisen hyödyntämistä kuin volyymin tuomia etuja. Hankintatoimen organisoinnilla on myös yhteys hankinnan alueelliseen ulottuvuuteen Alueellinen ulottuvuus Alueellinen ulottuvuus elementti määrittelee hankinnan maantieteellisen laajuuden, jolla palvelut hankintaan. Kiinteistöpalvelun hankinnat voidaan jakaa maantieteellisen ulottuvuuden perusteella kolmeen luokkaan: kiinteistökohtaiseen, paikalliseen, valtakunnalliseen. Kiinteistökohtaisella hankinnalla tarkoitetaan kiinteistöpalvelujen kilpailuttamista kiinteistökohteittain. Paikallinen hankinta tarkoittaa hankinnan yhtäaikaista toteuttamista useammalle kiinteistölle niin, että kiinteistöt jaetaan palvelujen tuotannon ja saatavuuden kannalta loogisiin maantieteellisiin alueisiin. Valtakunnallisessa hankinnassa palvelukokonaisuus hankitaan laajalti maantieteellisesti erillisille alueille tai yhteen maahan yhtäaikaisesti. Alueellisen ulottuvuuden edut ja haitat on esitetty taulukossa 1. 7 Haastattelujen ja kirjallisuuden mukaan hankintatoimen organisointitavalla näyttää olevan yhteys hankintaanko palvelut kiinteistökohtaisesti, alueellisesti vai valtakunnallisesti (Ks. Cotts & Lee, 1992). 13

14 Taulukko 1. Hankinnan alueellisten ulottuvuuksien edut ja haitat Alueellinen ulottuvuus Kiinteistökohtainen hankinta Paikallinen (alueellinen) hankinta Valtakunnallinen hankinta Edut - palvelun laadun vertailtavuuden mahdollisuus - erillispalveluratkaisussa markkinoilla olevan erikoisosaamisen hyödyntämisen mahdollisuus, jos käyttäjän tai omistajan tarpeet sitä edellyttävät - paikallisen osaamisen hyödyntämisen mahdollisuus - pienten palvelun tuottajien käyttämisen mahdollisuus sekä niiden tuomien etujen hyödynnettävyys - palvelun laadun vertailtavuuden mahdollisuus alueittain - paikallisen osaamisen hyödyntämisen mahdollisuus - paikallisen yrittävyyden tukemisen kautta saavutettavat eettiset edut - palvelut tasalaatuisempaa kaikissa kiinteistöissä - motivaatio parempi yhteiseen kehittämiseen ja investointeihin - palvelun tuottajan mahdollisuus hyödyntää volyymin tuomaa etua - toiminnan jatkuvuuteen näkökulmasta etuna resurssien joustavuus - pienemmät kilpailuttamiskustannukset - johtamisresurssien vapautuminen - vähemmän sopimushallintaa - vähemmän laskutusta - tilaajan houkuttelevuuden lisääntyminen - palvelut tasalaatuisempia kaikissa kiinteistöissä - motivaatio yhteiseen kehittämiseen ja investointeihin - palvelun tuottajan mahdollisuus hyödyntää volyymin tuomaa etua - toiminnan jatkuvuuden näkökulmasta etuna resurssien joustavuus - pienemmät kilpailuttamiskustannukset - johtamisresurssien vapautuminen - vähemmän sopimushallintaa - vähemmän laskutusta - yhteistyön väheneminen - tilaajan houkuttelevuuden lisääntyminen Haitat - suuret kilpailuttamiskustannukset - johtaminen työlästä - sopimushallinta - laskutus - yhteistyöpalaverit - erillispalveluratkaisussa resurssien hyödyntämisen tehottomuus - motivaatio yhteiseen kehittämiseen ja investointeihin heikko - palvelun tuottajan vähäinen mahdollisuus hyödyntää volyymin tuomaa etua - toiminnan jatkuvuuteen näkökulmasta riskinä resurssien joustamattomuus - palvelun laadun vaihtelevuus kiinteistöjen välillä - volyymiltaan pieni toimeksianto vähentää palvelun tuottajan intressiä ryhtyä yhteistyöhön - useamman paikallisen markkinan tuntemisen hankaluus - loogisten alueellisten kokonaisuuden määrittämisen työläys - synergiaetujen löytämisen hankaluus - palvelun laadun vertailtavuuden katoaminen - huonommat mahdollisuudet hyödyntää parasta paikallista osaamista - palvelun tuottajan vaihtamisen hankaluus - riski innovaatioiden syntymisen vähenemiseen - kustannusriski vertailtavuuden katomaisen kautta 14

15 4.3 Hankintakokonaisuudet Kiinteistöpalvelut voidaan hankkia joko erillispalveluina tai kokonaispalveluna. Erillispalveluhankinnassa kiinteistöpalvelut hankitaan yksittäisinä palveluina toisistaan erillisinä kokonaisuuksina. Kokonaispalveluhankinnalla taas tarkoitetaan kiinteistöpalvelujen hankintaa, jossa useita palvelukokonaisuuksia hankitaan yhtäaikaisesti samalta palvelun tuottajalta. Erillispalveluhankinta johtaa tavallisesti palvelun tuottajakannan kasvamiseen, kun taas kokonaispalveluhankinta vähentää toimittajien lukumäärää. Palvelun tuottajien lukumäärän vähenemisellä tilaaja tavoittelee tavallisesti transaktiokustannusten pienenentämistä. Hankintakokonaisuuksiin liittyvillä hankintapäätöksillä on siten yhteys toimittajakannan kokoon. 4.4 Toimittajakannan koko Toimittajakannan koko viittaa palvelun tuottajien lukumäärään: yksi tai useampi toimittaja tuottaa yhtä tai useampaa palvelukokonaisuutta valitulle alueelliselle ulottuvuudelle. Yhden toimittajan hankintatavassa (single sourcing) ainoastaan yksi palvelun tuottaja on vastuussa tietyn palvelukokonaisuuden tuottamisesta. Yhden toimittajan hankintatapa valitaan tavallisesti, kun hankinta koostuu useammasta tilaajalle räätälöidystä kokonaisuudesta tai hankinnassa edellytetään syvempää yhteistyötä 8. Kiinteistöpalvelujen hankinnassa yhden toimittajan hankintatavassa tilaajat tavoittelivat tavallisesti suurempien kokonaisuuksien yhtäaikaisella hankinnalla transaktioon liittyvien kustannusten pienentämistä laskutuksen ja sopimusten vähenemisen kautta. 9 Samalla tilaajan sopimusaikainen ohjaaminen ja hallinta vähentyi. Tilaajat kokivat myös oman neuvotteluvoimansa kasvaneen, koska heistä tuli volyymin kasvaessa tärkeämpi asiakas palvelun tuottajalle. Palvelun tuottajat olivat siten enemmän yhteistyöhaluisia, koska heillä oli riski menettää hankintavolyymiltaan suuri asiakas. Yhden toimittajan haittapuolena oli tiedon jääminen yhden kortin varaan, jolloin paikallisen osaamisen hyödyntäminen, hallittavuuden ja markkinatiedon katoami- 8 Tavallisesti teollisuudessa yhden toimittajan hankintamalli valitaan silloin, kun hankitaan monimutkaisempia kokonaisuuksia, jossa vaaditaan lähempää yhteistyötä tilaajan ja toimittajan välillä (Arnold, 1996). 9 Transaktioon liittyvät kustannukset on usein yhdistetty myös kirjallisuudessa toimittajakannan kokoon sekä erilaisiin hankinnan toimintamalleihin (Ks. Cox, 1996). 15

16 nen nähtiin riskinä. Lisäksi riskinä koettiin palvelun tuottajan resurssien riittämättömyys hoitaa tehtävät sopimuksenmukaisesti. Yhden toimittajan hankintatapaan voidaan myös joutua, kun markkinoilla ei synny aitoa kilpailua yhden palvelun tarjoajan toimiessa tietyllä alueella ainoa toimittajana 10. Tällöin tilaaja on tavallaan pakotettu hankkimaan tuote tai palvelu vain ja ainoastaan tietyltä toimittajalta. Kiinteistöpalvelujen hankinnassa tällainen tilanne voi syntyä esimerkiksi, kun tilaajan kiinteistö tai kiinteistöt sijaitsevat sellaisella maantieteellisellä alueella, jossa ei ole riittävästi tarvittavaan toimintoon erikoistuneita palvelun tuottajia aidon kilpailun aikaansaamiseksi. Kun tilaaja on päättänyt hankkia palvelut useammalta kuin yhdeltä palvelun tuottajalta hankintatapaa kutsutaan usean toimittajan hankintatavaksi (multiple sourcing). Haastattelujen mukaan useamman toimittajan kiinteistöpalvelujen hankinnassa tilaajat pitivät pienempien hankintakokonaisuuksien kilpailuttamista helpompana kuin volyymiltaan suurempien kokonaisuuksien. Lisäksi lukumäärältään suurempi toimittajakanta antoi parempaa vertailutietoa palvelun tuottajien toiminnasta kuten laadusta ja hinnasta. Toisaalta palvelun tuottajien valvonta ja seuranta sitoi enemmän tilaajan omia resursseja 11. Kiinteistöpalvelujen hankinnassa yhden ja useamman toimittajan hankintatapojen hyötyjä on pyritty tavoittelemaan etuoikeutetulla hankintatavalla (preferred sourcing). Etuoikeutetussa hankintatavassa rajoitettu määrä palvelun tuottajia valitaan tilaajan ennalta antamien kriteerien perusteella joukkoon, jossa nämä voivat kilpailla keskenään etuoikeutetusti toisessa kilpailuttamisvaiheessa 12. Etuoikeutettuun joukkoon pääseminen ei siten takaa kauppojen syntymistä. Etuoikeutettuun joukkoon valitseminen tehdään tavallisesti muilla kuin hinnan perusteella. Hinta toimii kuitenkin määräävänä valintatekijänä lopullisen yhteistyökumppanin valinnassa. Etuoikeutetussa hankinnassa tavoitellaan parhaan osaamisen saamista, aidon kilpailun säilymistä sekä pitkäaikaisen yhteistyön hyötyjen saavuttamista sillä sopimuksilla tavallisesti tavoitellaan kumppanuuden periaatteita ja edelleen sen tuomia potentiaalisia hyötyjä. 10 Kirjallisuuden mukaan yhden palvelun tuottajan hankintatavan ilmentymää kutsutaan ainoan toimittajan hankintatavaksi (sole sourcing). Tällainen tilanne syntyy markkinatilanteesta johtuen toimittajan alueellisesta monopoliasemasta. Monopoliasema voi syntyä esimerkiksi sijainnista tai asiakkaan erityistarpeista johtuvista tekijöistä. (Quayle, 1998.) 11 Kirjallisuuden mukaan useamman toimittajan hankintatavan keskeisenä tavoitteena on suojautuminen odottamattomilta hinnan nousuilta, toimittajakohtaisilta saatavuusriskeiltä sekä markkinatietoisuuden katoamiselta toimittajien välistä kilpailua lisäämällä (Ks. Ramsay & Wilson, 1990). 12 Ks. Cox (1996). 16

17 4.5 Liikesuhteen tyyppi Tutkimuksen aikana tarkasteltiin erilaisia hankinnan toteuttamisessa käytettyjä yhteistyösuhteita. Nykyinen ajattelutapa korostaa pitkäaikaisia ja yhteistyömuotoisia liikesuhteista tilaajan ja palvelun tuottajan välillä. Keskeinen painopiste yhteistyösuhteiden tarkastelussa oli kumppanuustyyppinen yhteistyö, jota käsitellään tarkemmin jäljempänä. Yhteistyöverkostot rakentuvat kuitenkin hyvinkin erilaisista ja tasoisista yhteistyösuhteista 13. Karkeasti erilaiset yhteistyösuhteet voidaan jakaa kahteen ääripäähän markkinaehtoiseen (adversarial relationship) ja yhteistyöhön (collaborative relationship) perustuvaan liikesuhteeseen 14. Seuraavassa taulukossa 2 on esitetty haastattelussa esille tulleita markkinaehtoisen ja yhteistyösuhteeseen perustuvan liikesuhteiden eroja kiinteistöpalvelujen hankinnan toimintaympäristössä. Taulukko 2. Markkinaehtoisen ja yhteistyöhön perustuvan liikesuhteen ominaisuudet Liikesuhteen ominaisuus Markkinaehtoinen Yhteistyöhön perustuva 1. Yhteistyösuhteen pituus Lyhytaikainen Pitkäaikainen 2. Toimittajien lukumäärä Useita palvelun tuottajia Rajoittunut määrä palvelun tuottajia 3. Hankintapäätös Hinta (aineelliset perusteet) Ei ainoastaan hinta, vaan laatu, toimitus ja uskottavuus (enemmän aineettomat perusteet) 4. Strateginen arvo Matala Korkea 5. Hankinnan koko Pienet volyymit Suuret volyymit 6. Räätälöintiaste Standardipalvelu Räätälöity palvelu 7. Edun tavoittelu Oman edun tavoittelu Molemmat osapuolet hyötyvät 8. Suhteen kehittäminen Ei yhteisiä tulevaisuuden tavoitteita Yhteiset tavoitteet kehittämiselle 9. Vuorovaikutus Heikot sosiaaliset sidokset, vähäinen keskinäinen vuorovaikutus sekä tiedon jakaminen 10. Ylimmän johdon tuki Tukea ainoastaan organisaation Lujat sosiaaliset sidokset, monitasoinen vuorovaikutus sekä avoin tiedon vaihtaminen Tukea organisaation strategiselta tasolta operatiiviselta tasolta 11. Luottamus Vähäinen luottamus Korkea luottamus 12. Raportointi Raportoinnin puuttuminen Avoin ja yhteinen raportointijärjestelmä 13. Riskien jakaminen Molemmat kantavat omat riskinsä Riskien jakaminen 13 Kirjallisuudessa esiintyy useita määritelmiä ja tarkastelunäkökulmia erilaisista yhteistyösuhteista (Ks. Cox, 1996; Mentzer et al., 2000) 14 Tämä luokittelu yhteistyösuhteen ominaisuuksista perustuu MacBeth (1994) lähestymistapaan tarkastella markkinaehtoista ja yhteistyöhön perustuvaa liikesuhdetta. 17

18 Haastattelujen mukaan yhdeksi keskeisimmistä markkinaehtoisen ja yhteistyöhön perustuvan liikesuhteen eroksi nousi esille sopimuksen pituus. Markkinaehtoinen liikesuhde oli luonteeltaan lyhytaikainen. Lyhytaikaisuus näkyi hankintojen jatkuvana kilpailuttamisena, tavallisesti vuoden pituisina sopimuksina. Markkinaehtoinen liikesuhde koettiin kokonaistaloudellisesti kalliina vaihtoehtona, sillä jatkuva kilpailuttaminen sitoi paljon organisaation omia resursseja. Yhteistyöhön perustuva liikesuhde oli taas luonteeltaan pitkäaikainen. Pitkäaikaisuus edesauttoi molempia osapuolia keskittymään yhteiseen kehittämiseen. Pitkäaikaisuuden lisäksi yhteistyöhön perustuvalle liikesuhteelle oli ominaista yhteinen tahtotila panostaa toiminnan kehittämiseen. Aidon yhteistyön rakentaminen ja sen ylläpitäminen tavoiteltujen hyötyjen saavuttamiseksi vaati molemmilta osapuolilta työtä, jatkuvaa kehityspanosta yhteistoiminnan eteenpäin viemiseksi sekä sitoutumista yhteisiin mitattaviin tavoitteisiin kuten kustannuksiin, laatuun, asiakastyytyväisyyteen jne.. Yhteistyöhön perustuvassa liikesuhteessa hyötyjen tuli näkyä kaikilla osapuolilla, kun taas markkinaehtoisessa liikesuhteessa oman edun tavoittelu meni yhteisten tavoitteiden edelle. Tilaajat ja palvelun tuottajat pitivät tärkeänä yhteistyöhön perustuvassa suhteessa saavutettavien hyötyjen näkymisen myös tyytyväisempänä loppuasiakkaana. Kun tilaajat hakivat markkinaehtoista yhteistyötä palvelun tuottaja valittiin tavallisesti halvimman hinnan perusteella. Markkinaehtoinen yhteistyö ei usein luonteeltaan vaatinut hintaa enempää informaatiota, kun taas yhteistyöhön perustuvaan suhteeseen ryhdyttiin hinnan lisäksi enemmän aineettomin perustein kuten laadun, toimituksen varmuuden tai palvelun tuottajan uskottavuuden perusteella. Kun markkinaehtoisessa yhteistyössä markkinoilla on tarjolla paljon homogeenisesti samankaltaisia tuotteita, hankinnan erottavana tekijänä toimii ainoastaan hinta 15. Tilaajan näkökulmasta yhteistyöhön perustuvan suhteen käynnistämisen keskeiseksi motiiviksi nähtiin paremman osaamisen saaminen yhteistyön avulla ja edelleen kustannusten pienentäminen vähemmän palvelun tuottajia sisältävän palvelun tuottajaverkoston kautta. Palvelun tuottajien keskeisenä motiiveina taas nähtiin pitkäaikaisen yhteistyön kautta saavutettava asiakkaan parempi tunteminen ja edelleen uusien toimintatapojen syntyminen. 15 Tähän johtopäätökseen on päätynyt muun muassa Macbeth (1994). Vastaavaa lähestymistapaa voidaan tuotteiden sijasta soveltaa myös palveluhankintoihin. 18

19 Hankinnan räätälöintiaste vaikutti siihen, millaiseen yhteistyöhön oli tarvetta ryhtyä. Kun hankittiin enemmän standardipalveluja, markkinaehtoinen yhteistyö koettiin yhteistyöhön perustuvaa liikesuhdetta parempana vaihtoehtona, sillä standardipalvelujen kilpailuttaminen koettiin tilaajien kesken helpompana tehtävänä eikä siten vaatinut tilaajalta erityistä osto-osaamista. Kun taas hankittiin kerralla suurempia räätälöityjä palvelukokonaisuuksia markkinahinnan määrittäminen koettiin hankalana. Yhteistyöhön perustuvaan liikesuhteeseen ryhdyttiin tavallisesti volyymiltaan suurissa palveluhankinnoissa. Volyymia voitiin kasvattaa joko niputtamalla useita palveluja yhdeksi hankintakokonaisuudeksi tai ostamalla palvelut useammalle kiinteistölle paikalliselle tai valtakunnalliselle alueelle yhtäaikaisesti. Palvelun tilaajan näkökulmasta volyymiltaan suuret hankinnat tekivät tilaajasta tärkeämmän asiakkaan, jolloin palvelun tuottaja oli valmiimpi panostamaan asiakassuhteeseen. Palvelun tuottajalla oli riski menettää iso asiakas. Sen sijaan volyymiltaan pienemmät hankinnat eivät houkutelleet palvelun tuottajaa ryhtymään yhteistyöhön perustuvaan liikesuhteeseen. Toisaalta volyymin kasvattaminen rajoitti potentiaalisten palvelun tarjoajien määrää. Tätä selittää Suomen markkinoiden pieni koko, sillä sellaisia palvelun tarjoajia, jotka pystyvät toimittamaan suuria palvelukokonaisuuksia, on kiinteistöpalveluissa vain vähän. Volyymin suuruuden lisäksi yhteistyön sisältöön vaikutti palvelujen hankinnan strateginen arvo eli hankinnan kriittisyys tilaajan liiketoiminnassa. Mitä kriittisempi palvelu oli yrityksen liiketoiminnassa, sitä enemmän oli tarvetta rakentaa luottamukseen perustuvaa syvempää yhteistyötä 16. Lisäksi mitä enemmän palvelun tuottajat tarvitsivat omassa liiketoiminnassaan tilaajan liiketoimintaan liittyviä tietoja tai oltiin vastuussa tilaajan asiakasrajapinnasta, sitä enemmän oli tarvetta rakentaa luottamukseen perustuvaa syvempää yhteistyötä. Yhteistyöhön perustuvan liikesuhteen edellytykseksi koettiin avoimuus niin palvelutoimituksessa syntyneissä ongelmatilanteissa kuin kustannuksiin liittyvissä asioissa. Ongelmista avoimesti tiedottaminen vahvisti suhdetta. Kustannusrakenteen avoimuudella tarkoitettiin ns. open book menettelyä, jossa avataan yhteistyöhön liittyvät kustannukset. Lisäksi yhteystyöhön perustuvan liikesuhteen ominaisuutena mainittiin raportoinnin säännöllisyys ja suunnitelmallisuus. 16 Havaintoa tukevat muun muassa Williamson (1985) ja Cox (1996) 19

20 Liikesuhteen tyyppien nimeämiseksi ei toistaiseksi ole alalla vakiintunut yhtenäistä käytäntöä. Vaikka liikesuhteen tyypin kahta ääripäätä on tässä raportissa kutsuttu markkinaehtoiseksi ja yhteistyöhön perustuvaksi liikesuhteeksi, niitä voitaisiin kutsua myös muilla nimillä, joissa kaikissa on kuitenkin omat ongelmansa. Esimerkkeinä mainittakoon seuraavat termit. Yhteistyöhön perustuva suhde on monesti pitkäkestoinen, mutta markkinaehtoinen suhde ei välttämättä ole lyhytkestoinen. Yhteistyösuhde on myös usein tiivis tai syvä, mutta kuinka hyvin niiden vastakohdat löyhä tai matala kuvaavat yhteistyösuhdetta. Markkinaehtoista suhdetta voitaisiin kutsua myös etäiseksi suhteeksi muun muassa suhteen kehityskomponentin puuttuessa, jolloin akselin toiseen päähän syntyisi läheinen yhteistyösuhde palvelun tuottajan ja tilaajan välille. Markkinaehtoinen suhde perustuu usein toisen osapuolen määräävään asemaan. Myös yhteistyöhön perustuvassa suhteessa on aina omat valta-asetelmansa, joten sitäkään ei voida välttämättä sanoa tasavertaiseksi suhteeksi. Markkinaehtoisessa suhteessa toimittajien kilpailuttaminen näyttelee merkittävää roolia. Kilpailuttamisella on oma roolinsa myös yhteistyöhön perustuvassa suhteessa, joten tämänkään suhteen eroa ei voida tehdä. Viimeisenä mainittakoon suhteen kehittyminen: yhteisiin tavoitteisiin perustuva yhteistyösuhde on dynaaminen, jonka vastakohta staattinen ei kuitenkaan kuvaa markkinaehtoista suhdetta. On siis ilmeisen vaikeaa löytää kahta sanaa kuvaamaan liikesuhteen kaikkia ulottuvuuksia. Moniin nimiin sisältyy myös sellaisia arvolatauksia, joita niissä ei pitäisi olla. Käytännössä on tärkeää ainoastaan se, että löydetään kuhunkin hankintatarpeeseen oikeantyyppinen hankintasuhde; niin markkinaehtoiset kuin yhteistyöhön perustuvat suhteetkin soveltuvat paremmin eri tilanteisiin. Keskeinen tekijä tässä raportissa esitetyssä mallissa on toimijoiden välisen yhteistyön taso, jota pitäisi voida kuvata arvovapaalla termistöllä. Työ määritelmien kehittämiseksi jatkuu muun muassa tämän projektin toisessa vaiheessa. 20

21 5 KUMPPANUUS HANKINTATAPANA Yritysten väliseen toimintaan liittyy useita erilaisia suhdetyyppejä, jotka pitävät sisällään erilaisia suhteen laatua määrittäviä tekijöitä. Yhtäältä yhden termin takaa löytyvä suhde voi eri henkilöille merkitä eri asioita ja toisaalta samaa termiä käyttävät ihmiset voivat tarkoittaa sillä eri asioita. Esimerkiksi kumppanuuskäsitteen käyttö on, muun muassa sen yleisyydestä johtuen, suhteellisen väljää, minkä johdosta termin sisältö on hyödyllistä määritellä aiempaa tarkemmin. Yritysten välistä kumppanuutta on lähdetty tavoittelemaan esimerkiksi siksi, että toimittajien jatkuva kilpailuttaminen on työlästä ja aikaa vievää. On myös nähty, että toimintojen kehittäminen pitkällä tähtäimellä vaatii enemmän yhteistyötä kuin palvelun tilaajan ja tuottajan vastakkainasettelua. Projektin ensimmäisen vaiheen aikana tehtyjen haastatteluiden perusteella kumppanuusmallisen yhteistyön keskeiseksi elementeiksi tunnistettiin seuraavassa kappaleessa esitettävät tekijät. Haastatteluja tehtiin niin palvelun tilaajien kuin tuottajienkin organisaatioissa, joten seuraavassa esitettävät asiat perustuvat molempien osapuolien esittämiin näkemyksiin. 5.1 Kumppanuusyhteistyön määrittävät tekijät Pitkäjänteisyys Yksi kumppanuusyhteistyötä niin palvelun tilaajien kuin tuottajienkin mielestä keskeisesti määrittävistä tekijöistä on toiminnan pitkäjänteisyys. Jotta yritysten välinen suhde ja tässä suhteessa hankittavat palvelut voisivat kehittyä, on käytettävissä oltava aikaa. Kun suhde on kestänyt pidempään, on luonnollista, että partneri tunnetaan paremmin. Tämä mahdollistaa muun muassa uusien palveluiden kehittämisen sekä esimerkiksi kuormittaa vähemmän resursseja palveluiden ostoon ja palvelutuotannon valvomiseen molemmissa organisaatioissa. Satunnaisista virheistä voidaan oppia, eivätkä ne katkaise yhteistyötä pidemmissä suhteissa. Optimitilanteessa palvelun tilaajan ja tuottajan pitkäjänteinen yhteistyösuhde näkyy myös loppukäyttäjän saamassa paremmassa palvelussa. Yhteiset kehitystavoitteet Yritysten välinen kumppanuus kehittyy optimaalisesti, kun molemmat osapuolet ovat yhteisesti päättäneet kumppanuuden tavoitteista ja ovat sitoutuneet niiden toteuttamiseen. Kun tavoitteet perustuvat avoimeen keskusteluun, kumpikin partneri 21

22 tietää, mitä toinen odottaa suhteelta saavuttavansa. Kumppanuussuhteen kumpikin osapuoli säilyttää luonnollisesti omat tavoitteensa, esimerkiksi tavoiteltavan voiton suhteen, yhteisten tavoitteiden rinnalla, mutta yhteiset tavoitteet ohjaavat kehitystoimintaa. Kehityspanostukset Toiminnan kehittäminen vaatii yhteisten tavoitteiden lisäksi investointeja niin ajan kuin muidenkin resurssien muodossa. Jos kehitystä halutaan saavuttaa, se vaatii työtä; kumppanuusmuotoinen hankintatapa ei siis ole yksinkertainen tai helppo suhdetyyppi. Kumppanuuden tasavertainen kehittäminen on haastateltavien mukaan mahdollista, kun toimijat ovat kutakuinkin samankokoisia. Luottamus Luottamus mahdollistaa useita muita kumppanuuden tärkeitä elementtejä. Kumppanien on luonnollisesti kyettävä toimimaan luottamuksellisessa ilmapiirissä, jotta toiminta olisi avointa ja esimerkiksi kustannustietoja haluttaisiin luovuttaa toiselle yritykselle. Avoimuus Kumppanien välisen kommunikaation on oltava avointa. Tämä tulee esille muun muassa yhteisten kehitystavoitteiden suhteen, mutta esimerkiksi myös esiin nousseiden ongelmien avoin käsittely kehittää yhteistoimintaa. Yhteinen ongelmien ratkaiseminen Yritysten välisessä toiminnassa syntyy väistämättä ongelmatilanteita, jotka täytyy kyetä selvittämään mahdollisimman nopeasti, jotta varsinaiselle tuotantotoiminalle aiheutuva häiriö olisi mahdollisimman pieni. Kumppanuus vaatii siis tehokasta menetelmää ongelmien käsittelyyn. Yhteiset hyödyt, riskin ja voiton jakaminen Myös hyötyjen ja riskien jakaminen on molempien haastateltavien osapuolten mielestä tärkeää kumppanuustoiminnan kehittymisen kannalta. Win-win-ajattelutavan lisäksi tällä tarkoitetaan liiketoimintaan kiinteästi liittyvän riskin jakamista palvelun tilaajan ja tuottajan välillä. Riskin jakaminen voi tulla tarpeelliseksi toiminnoissa, joiden volyymi vaihtelee vuosittain huomattavasti esimerkiksi sääolosuhteiden johdosta. Jos toimintojen epäonnistumisesta aiheutuva riski on suhteettoman suuri sopimuksen volyymin tai toimittajan kokoon nähden, voidaan riskien ja hyötyjen ja- 22

23 kamisessa käyttää sopimuksessa määriteltäviä kertoimia, joilla eri tekijöitä painotetaan osapuolien välillä. Avoimet hinnoitteluperusteet, open books Näkemykset avoimesta kustannustiedosta vaihtelivat yritysten välillä. Sen sanottiin muun muassa rakentavan luottamusta, jopa olevan sen edellytys, syvemmässä yhteistyösuhteessa jos yritysten välillä vallitsee luottamus, miksi kustannustietoa ei voitaisi avata. Toisaalta kysyttiin myös, miksi kustannustietoa pitäisi käsitellä, jos luottamus yritysten välillä on olemassa. Niin palveluiden tilaajista kuin tuottajistakin löytyi molempien näkökulmien kannattajia. Vaikka kustannusten läpinäkyvyys voikin tehostaa yritysten toimintaa, on lisäksi huomioitava, että open books periaatteella rakennettu kustannusseurantajärjestelmä aiheuttaa kuluja molemmille osapuolille aivan kuten muissakin seurantajärjestelmissä. Mitä tarkempaa tietoa halutaan, sitä enemmän sen kerääminen, analysoiminen ja käytäntöön vieminen kuluttaa palvelun tuottajan mutta myös tilaajan aikaa. Ammatillinen tasavertaisuus Jotkut haastateltavat ilmaisivat halunsa toimia tasavertaisina partnereina yhteistyöyritystensä kanssa. Tasavertainen ammatillinen taso luo uskoa kumppanin kyvykkyyteen, mihin on voitava luottaa ja mitä on voitava arvostaa menestyksellisen suhteen luomiseksi. Kunkin kumppanin on tuotava oma osaamisensa mukaan suhteen kehittämiseen. Vastavuoroisuus Vastavuoroisuus liittyy kumppanuudessa vallitsevaan pitkäjänteiseen yhteistoimintaan. Kumppanin liiketoimintaa, sen keskeisiä lainalaisuuksia ja tavoitteita on kyettävä ymmärtämään sekä tukemaan optimaalisella tavalla. Johdon sitoutuminen Kuten kaikessa kehitystoiminnassa, niin yrityksen sisäisessä kuin ulkoisessakin, yrityksen johdon on sitouduttava kumppanuuden kehittämiseen oman työpanoksensa ja toimintansa avulla. Asenteiden muuttaminen Yhteistyöhön ja pitkäjänteiseen toimintaan siirtyminen vaatii poisoppimista vanhoista asenteista ja työtavoista. Yrityksien on siis kyettävä siirtymään tilaan, jossa jokainen organisaatiotaso ymmärtää yhteisten hyötyjen merkityksen ja toimii niiden mukaisesti. Palvelun tuottajien on esimerkiksi ymmärrettävä asiakkaan kulloinenkin talou- 23

24 dellinen tilanne ja joskus jopa itse suositeltava potentiaalisia säästökohteita, jotta asiakassuhde voisi selvitä pitkällä tähtäimellä. Yksi haastateltava kuvasi asenteiden muuttamista sanomalla ei imetä kaivoa tyhjäksi. Toiminnon merkittävyys kaikille osapuolille Haastateltavat ymmärtävät, että kumppanuuden rakentaminen vaatii panostuksia työn ja ajan muodossa. Kehitettävän toiminnon on oltava riittävän merkittävässä asemassa kummankin partnerin kannalta, jotta he voisivat panostaa toimintaan riittävällä tasolla. Haastatellut ymmärtävät toisaalta myös kumppanuuden luonteen liiketoiminnassa: kumppanuus ei ole eikä voikaan olla ikuinen toimintatapa. Jos kumpikin osapuoli ei saa toiminnasta riittävää hyötyä, suhde päättyy. Strategisuus Strategista yhteistyötä pidetään kirjallisuudessa syvimpänä yhteistyösuhteen tai kumppanuuden muotona 17. Käsitteet strateginen tai strategisuus on kuitenkin yleensä määritelty epätäsmällisesti ja niitä käytetään monesti väärin tarkoittamaan vain jotain, mikä on tärkeää 18. Jotkut haastatellut näkivät, että strategisen kumppanuuden tavoitteena on kilpailuedun saavuttaminen tekemällä sellaista yhteistyötä, jossa molempien toiminnan edellytyksenä oli toisen olemassaolo. Osa haastatelluista kuitenkin piti tällaiseen yhteistyösuhteeseen pääsemistä vaikeana tai jopa mahdottomana kiinteistöpalveluissa. Kumppanuussopimukset Myös kumppanuussopimuksen tekemisestä ja sen luonteesta oltiin haastatteluissa useaa eri mieltä 19. Tarvitaanko kumppanuudesta kirjallinen sopimus, ja jos tarvitaan, mitä elementtejä sen tulisi pitää sisällään? Kumppanuuden keskeinen tekijä on suhteen kehittäminen, minkä johdosta kehityskomponentti onkin tärkeä osa kumppanuussopimusta. Ilman sitä sopimus on vain hankintasopimus. Vaikka haastateltavien mukaan onkin selvää, että vanhaa hankintasopimusta ei voida vain ryhtyä kutsumaan kumppanuussopimukseksi, kaikki nykyiset kumppanuussopimukset eivät tue kumppanuuden kehittymistä. Kumppanuudesta voidaan toisaalta sanoa, että se ei ole sopimuksen solmimista eikä sitä voida synnyttää sopimuksen allekirjoituksella, vaan että suhteen arvo määräytyy 17 Hankintojen strategisuutta käsittelevät muun muassa Mentzer et al. (2000), Ståhle & Laento (2000) ja Cousins (2002) 18 Tämä näkemys perustuu haastatteluiden lisäksi lähteeseen Cousins and Spekman (2003) 19 Esimerkiksi Thompson et al. (1998) painottavat sopimuksen luonteen muuttumista hankintasuhteen muuttuessa 24

25 käytännön työssä. Esimerkkinä käytettiin luottamusta, jota ei voida synnyttää sopimuksen avulla ja jonka on oltava olemassa jo ennen sopimuksen solmimista. Myös kumppanuuden kehityskomponentti tuo omat ongelmansa kumppanuussopimukseen: sopimuksella voidaan taata suhteen jatkuvuus, mutta ei sen kehittämistä. Kuten aiemmin on jo mainittu, kumppanuuden uskottiin päättyvän, jos kaikille osapuolille ei tuoteta hyötyä. Näin ollen sopimuksella ei käytännössä voida taata kovinkaan paljon. Kumppanuussopimuksen kannalta negatiivisena asiana pidettiin sitä, että sopimuksen avulla voidaan parhaiten kontrolloida sopimuksen rikkomisesta seuraavia asioita, esimerkiksi vahingonkorvauksia tai muita oikeudellisia seurauksia. Tällöin sopimuksella suojataan yrityksiä tilanteelta, jossa luottamusta ei enää ole. Tämä ei ole hyvä lähtökohta suhteen kehittämisen kannalta, ja jos sanktiot ovat sopimuksen pääroolissa, se ei muutenkaan tue suhteen kehittymistä. Kun sopimus on allekirjoitettu, sitä on myös vaikea muuttaa. Toinen osapuoli kyseenalaistaa helposti muutosten motiivit, mikä saattaa heikentää osapuolten välistä luottamusta. Kumppanuussopimuksiin liittyy siis runsaasti tekijöitä, joita täytyy analysoida tilannekohtaisesti. Kilpailutus Jatkuva kilpailutus ja sen tuomat rasitteet ovat osaltaan vaikuttaneet kumppanuusyhteistyön yleistymiseen. Usean toimittajan hankintatapa on yksi sellainen hankintamenettely, jossa palvelun tilaajaa ja tuottajaa kutsutaan monesti kumppaneiksi, vaikka yhteistyö ei aina välttämättä täytäkään niitä määritelmiä, joita kumppanuudesta on kirjallisuudessa esitetty. Palvelun tilaajien näkökulmasta yksi kumppanuuden ongelmista on liiallinen tottuminen hankintasuhteen olemassaoloon. Jatkuva kilpailutus tietyin väliajoin pitää suhteen vireänä ja kehittyvänä, minkä lisäksi kilpailutus estää kustannustasoa nousemasta liian suureksi. Tällainen markkinahinnan tarkistus vaatii toimittajia ansaitsemaan kumppanuuden uudestaan joka päivä. Kuten aikaisemminkin on mainittu, rajoitettu kilpailu heikentää pienempien palvelun tuottajien mahdollisuuksia toimia suurempien tilaajayritysten kanssa. Suuremmat palveluyritykset pitävät rajoitettua kilpailua pääosin hyvänä toimintatapana, koska se muun muassa tarjoaa heille mahdollisuuden tarkistaa hintoja, jos siihen on tarvetta. 25